啤酒市场竞争策略分析 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
啤酒市场竞争策略分析
2003年3月，中国国家统计局公布，中国啤酒产量在持续9年居世界第二后，2002年以万吨的产量超过美国2200万吨，位居世界榜首。另据中国酿酒工业协会预测，2003年，中国啤酒消费量将达到2400万吨，中国已取代美国成为全球最大的啤酒消费市场。尽管如此，中国啤酒业所潜藏的巨大潜力仍为世界所瞩目。据调查，目前我国啤酒人均年饮用量只有16升左右，与欧美啤酒发达国家100多升的人均年消费量相差6-7倍。在我国城乡和农村消费市场，仍有大量的市场份额留待企业去开拓。但令人不解的是，啤酒作为一种舶来品，东渡中国20余载，在消费空间理论上潜量巨大的条件下，理应是一个高速成长的新兴行业，而实际上啤酒业在历经了上世纪八、九十年代15-20%的黄金成长期后，到2002年需求增长已降为了6%，并非如业界传言所说的需求“井喷”。如此看来，中国啤酒业在走过了分散型和初现型的行业发展阶段后，已正式跨入了行业转化期的发展阶段。伴随着需求由高速成长走向日趋稳定，行业既有的竞争策略也将适势转型。
现行竞争界面分析
（一）竞争结构分析
有业内人士分析认为，按目前6家啤酒上市公司发展态势判断，未来中国啤酒行业将会存在三个梯队：青啤和燕啤等位列第一；重啤等位列第二；兰州黄河、西藏发展和红河光明等为第三梯队。而青啤和燕啤的高端对决对整个行业的发展又将有决定性的影响。行业梯级的形成已暗示了市场内部潜藏着因实力不对等而可能导致的行业整合。事实上，这种整合在行业内一直没有间断过。与过去5年相比，5年前浩浩荡荡的800多家啤酒生产企业，到今天早已半数出局。值得注意的是，中国啤酒企业的出局与其他行业如白酒、果饮不同，他们不是消亡于潜在的“空降”势力，也并非终结于可能的替代竞争，行业内在线竞争者的血腥拼杀，是他们黯然出局的最大主因。
因为潜在的“空降”势力的进入，面临着势力庞大的进入壁垒。啤酒业的专项投资和固定资产的成本较大，为了尽可能的分担这部分固定成本，行业内均倾向于筑高产能以求规模化的成本效应，这无疑给新入资本设定了较高的成本结构；啤酒成熟消费市场如北京、上海等早已为几大巨头尽数瓜分，各种主力消费渠道也已被一一开拓，新入资本强行进入已不太可能；另外，其他一些半成熟或不成熟的二级市场，也早已为一些地域性品牌“得月”在先，市场容量的提升空间缓慢而且有限，新角进入必然会承受巨大的投资风险。其实纵使新贵资本胆敢冒然一试，进入之后也会进退两难。因为啤酒业的终端竞争早已白热化，有些过激地区甚至出现了专场专卖的不正当竞争，价格战非常激烈，新秀上台必然会招致既有竞争者的百般刁难，要在区域市场上真正站稳脚跟，其辛苦是可想而知。而这时候新秀欲抽身退出，又岂是容易。毕竟前期已支付了不菲的进入成本，这时候退出，不仅前功尽弃，而且由于后续接盘的人并不多，只能眼睁睁的看着资产贱价置换。由此来看，啤酒业的高进入门槛，客观上阻止了新的竞争者进入，围城内的在线竞争者在不断扩容的行业内可以坐享市场成长所带来的稳定收益，但退出壁垒的相对较高和行业内日益恶化的竞争态势，也使得在线游戏者人人自危，极力避免可能的淘汰风险。
（二）竞争特征分析
据新生代调查数据显示，中国目前有21个全国性啤酒品牌，但真正有实力、拥有较高市场占有率的啤酒品牌不过几个，即使是占市场份额最大的青啤也不过是%，行业的品牌分散特征显着。据不完全统计，仅中国啤酒业青啤、燕啤、华润三大巨头2002年的
产销量就占当年全国产销量的30%以上份额，而业界前十大企业的产销量至少占60%以上，但品牌与之相比，数目之多令人瞠目。比如仅华润啤酒旗下，各种品牌加起来就不下20个。
这种发展态势与美国、日本、德国等啤酒发达国家的发展模式颇有不同。美国79%的市场由3家大公司控制，日本市场则由5家主打，而中国目前有400多家啤酒厂年产20万吨以上的只有20多家，品牌集中度低，林林总总的地方品牌还大量存在，这一点与德国模式颇为相似。随着市场并购整合的进一步深入，产能会进一步走向集中，尽管2002年市场产能的集中度已高达60%，但目前的迹象是这个数字仍然会进一步放大，这与美国模式又有契合。因而业界的主流预测认为，中国啤酒市场的竞争特征极有可能是美、德两种模式的糅合。这种判断是有其深刻的市场原因的。中国啤酒的区域化特征一直颇为显着，这从外资啤酒的第一次全线溃退即可看出。在中国，税收、就业是地方政府交给啤酒厂的两个必保，企业不能轻易关门或裁员，因为要安置工人；在生产环节征收每吨高达四五百元的啤酒税，其是地方政府的一大财源，如此之下，为保护既得利益，抵制外地啤酒品牌的流入也就势成必然了；再则，在啤酒口味、价格、品牌上，各地域均有不同的偏好，因此，中国啤酒的区域化特征由来已久，并且在相当长一段时期内还不会消亡，这些均成为了啤酒巨头品牌全国化发展的障碍。
惯性竞争思维制肘
（一）市场份额 = 利润
营销学家罗勃特·巴泽尔经过长期的实证研究后发现，市场份额在不同的产业和在同一产业的不同发展阶段对利润的贡献是不同的。比如，市场份额对非经常性购买品比经常性购买品更重要；在市场分散而非集中时，市场份额对企业利润贡献更大。以此来反观中国啤酒业现状，由于市场的区域化特征明显以及各区域市场的发展状况呈梯形分布，啤酒业的竞争也表现出鲜明的区域化集中趋势，比如山东、北京、福建、广州等，近来由于东盟自由贸易区概念炒作的升温，云南地境也开始趋热。之所以会出现这种集中化的“热岛效应”，是因为啤酒业惯性竞争思维认为，市场份额应是与利润成正比的。这在市场处于导入和成长期时，并无可非议，但当市场真正走入成熟，市场内顾客已形成了稳定的品牌偏好或顾客资源已被深度开发时，再投以巨资扩大成熟市场占有率已不明智，巨资在成熟市场的投入只会进一步降低成熟市场的利润回报率，典型的如青燕角逐的山东市场。
（二）“新”品开发 = 市场
大小啤酒厂商竞相推出啤酒新品，这是2002年啤酒市场的一大特色，如今2003年转眼已至10月，啤酒市场的这一特色仍然是延续不衰。新品开发的确是成熟市场中的一项实用操盘策略，一是迎合了消费者追新求异的口味特征；二是对现有市场进行了进一步的差异化细分，可以获得局部稳定的特色市场，因而这一直为众多啤酒企业屡试不爽，市场上也不乏成功的操作案例。如金星和燕京三孔的苦瓜啤酒在北方市场就表现不错；哈啤2002年推出的几款新品如哈啤纯净2000、来一扎瓶装扎啤、一品纯生等也口碑不俗，其中的一品纯生在哈尔滨上市首天就创造了日销量5000的不凡业绩。但是新品开发特别是在成熟市场开发新品有两个误区，一是如果成熟市场细分度相当高，口味、品牌上也表现出明显的固定偏好，新品的特色定位未必能得到市场成熟顾客的认可和接受；二是即使新品特色定位有很强的市场优势，但市场推广的支撑资源如特色分销渠道、广告、公关宣传等不到位，也会导致新品上市的前功尽弃，现在市场上推出的诸如银杏啤酒、葡萄啤酒、姜汁啤酒等另类新品，尽管在产品功能上占据优势，但由于渠道碍于新品推广风险拒售以及企业的渠道定位推广的不力，成功者屈指可数。
（三）关键资源 = 竞争力
企业的发展一般会历经三个发展阶段，第一阶段是要素驱动，第二阶段是投资驱动，第三阶段是创新驱动。一般要素驱动是分散型和初现型行业特征下企业发展的常态，即行业内的企业常常会借助原料、技术等关键资源的稀缺来作为竞争活动中的“杀手锏”，这种状况在果饮市场表现的尤为显着。但在啤酒行业，由于产业已趋于成熟，上游供应链系统在行业的发展过程中也开始壮大，另外，由于产业内的关键技术在行业内的扩散，原料和技术已不再是业内竞争的利器，这从近几个月来业内炒的沸沸扬扬的啤酒企业“断粮危机”和“甲醛风波”即可一见端倪。
2003年8月，燕啤在新疆高价秘购啤麦，将啤酒业“断粮危机”掀起了高潮，燕京是否涉嫌囤积原料，垄断上游产业链，这个问题让业内外人士浮想联翩。事实上，原料之于啤酒企业已远远不如前期高速成长时原料青黄不接期那么重要。以青啤为例，现在全球性啤麦危机，虽对企业的成本结构有所影响，但并不触及要害。由于啤酒企业不可能实现大规模的包装利用，青啤的成本结构中，56%是包装成本，而原料大麦的成本仅占总成本的11%。青啤内部人士估计，2003年原料价格上浮只会抬升成本至多两个百分点，青啤的整体成本控制能力将之消化是绰绰有余。另外，深圳金威的甲醛炒作风波实是借行业技术缺陷发难，而这项技术如青啤、燕啤早在20年前就已具备，如今在行业内早已得到了极大的扩散，金威炒作实在是自讨没趣。
新型竞争思维转型
（一）市场开拓方式的转变
企业发展的要素驱动阶段，资金一向是一个重要的资源变量，当竞争中其他倚重资源弱化，资金优势突显的时候，企业便正式走入了投资驱动的轨道。长期以来，啤酒市场“打市场”“买市场”和“借市场”一直相生相随，比较看来，企业在市场开拓上更加侧重于“打市场”，即将投资的重心偏重于占点设厂，硬性抢市，这在市场未发育成熟、竞争力量虚弱、市场尚有大片空白的时候，确实作用非常，但在现今啤酒市场的转化期阶段，继续沿用原有策略无疑会耗费企业大额的异地开拓营销成本，在现有的竞争格局下显然是地处不利。
因而近几年来，啤酒企业市场开拓更多的是依赖于“买市场”和“借市场”，由原来的独资转为现在的绝对控股和参股式的战略联盟。而战略联盟的形式多见于一些跨国资本。如美国AB公司参股青啤、南非啤酒集团SAB参股华润、比利时英特布鲁参股珠江等，其实，无论是控股还是参股，背后意图均只有一个，即以合资形式由原来的硬性强攻改为软化安抚甚或招降，在合资发展过程中，如果标的品牌发展不利，则顺势将之雪藏，取而代之以自己的主推品牌，如果其发展势头强劲，则可分享其壮大之利，同时借助其成熟的销售网络，也可让自己的主推品牌搭乘东风。一个典型的案例是青啤，其在收购了厦门银城啤酒之后，银城品牌在市场上露面日渐稀少，目前在福建省内，青啤主推品牌是大白鲨啤酒，与银城啤酒早已毫无瓜葛。另一个案例即是华润，在四川市场，华润和蓝剑曾是一对夙敌，经过近四年的贴身肉搏，华润才勉强“降服”蓝剑，华润雪花才得以在四川市场与蓝剑和平共处，共谋发展，这种“合争”关系较之传统的你死我活的“竞争”，显然更具有优势。
（二）市场开拓重心的转移
啤酒市场在历经了几次翻天覆地的行业大并购之后，市场竞争结构的催熟进程已大大跃升了。行业并购的重点已由第一阶段的收购重组走入了第二阶段的并购整合，通过资源的合理对接来缓解并购所带来的食“骨”不化。同时，近20年的啤酒文化的熏陶，中国啤酒市场主力消费群已走向成熟，在啤酒品类、口味、品牌、消费场合和频次上等方面已有了自己稳定的偏好，啤酒边缘随机消费者和域外非啤酒消费者所能产生的利润吸引力已大大减弱，市场主力开始把市场开拓的重心由前期市场版图的开拓转型于市场既定版图内消费者的消费潜量挖掘上。
这主要表现在以下两个方面：
（1）渠道创新
啤酒消费的渠道一直都比较固定，比如大众消费品牌大都借助超市、社区便利店、餐馆等大众型消费渠道走量，而一些定位中高端特别是高端品牌则较多依存酒店、酒吧等高档娱乐消费场所进行分销。近些年，啤酒消费通路特别是超市等新型零售业态虽然发展迅速，但相较啤酒品牌的分散度而言，啤酒消费通路仍是一种相对稀缺资源，这导致了近年来通路竞争日益恶化，通路费用激增，终端“专场费”“店庆费”等名目层出不穷。
鉴于这种状况，不少企业在避开传统通路竞争，拓展新兴啤酒分销渠道上进行了创新。如重啤，从2002年8月开始，重啤在重庆市石桥铺、大坪、沙坪坝、开发区等社区，先后建立了多家品牌连锁超市，到2003年底，重庆主城区将覆盖130家，预计提升重啤在当地产销量的1/3。此外，重啤还自办了多家酒吧，并计划在2—5年内建成两条酒吧经济带，以借助其稳步晋身高端。这些自营渠道的开拓，虽然前期投入成本较高，但仍不失为啤酒通路创新的一种美妙尝试，当然，如果其能在自营渠道的筹建上注重吸收外界资本，以合同契约的形式来实现对终端渠道的操纵，对分散前期的投入风险也是不无裨益。
（2）增值创新
顾客增值是针对顾客让渡价值而言的，其主要表现在产品价值、产品价值、形象价值和人员价值四个方面。注重从顾客让渡价值的整体层次上以实现顾客增值，而不是仅仅局限于从促销让利和直接降价的手法来吸引顾客，这是市场转入成熟期市场操作手法的一大阶跃。
如2002年4月，青啤与招商局物流公司签订了协议，青啤销售将逐步移交物流公司承运，这样可以加快啤酒运输速度，保持啤酒新鲜度，直接提升了产品价值。另外，青啤太原面向市场各个环节推出的“零风险”服务，将免费服务电话印在每瓶啤酒上，青啤业务员负责保证辖区内终端商品陈列整齐，并帮助终端加速走货，也是变相将提升后的服务和人员价值融入到顾客的总体价值中的典例。
值得一提的是，终端是产品销售的临门一脚，也是企业产品价值表现的一个集中平台，很大程度上，顾客对产品价值的整体评价，是集中在终端卖场塑造上的，因而现在啤酒企业的竞争，很多已经把注意力放在了终端卖场的建设上，一般而言，加强终端卖场要注意三个方面：一是品牌终端展示力，主要通过抢占货架最佳视觉点或设计产品堆放造型来实现；二是品牌终端吸引力，包括在超市、餐馆入口悬挂品牌POP、广告招贴、宣传条幅等；三是终端亲和力，即通过营造卖场气氛来实现产品的口碑传播，其可以利用促销小姐，有奖销售等形式来展现
高端白酒，欲往何处
有业内人士认为，目前，中国高端白酒市场的竞争主体可以粗略的分为四大阵营：五粮液、茅台两大主品牌处在第一阵营；以水井坊、酒鬼、国窖1573、金剑南等为代表的强势品牌处于第二阵营；以西凤·天长地久、大成明窖精品系列等为代表的次强势品牌处于第三阵营；第四阵营则属于杂牌军的弱势品牌的势力范围。
高端白酒，正在一场传统和新锐的角逐中涅磐。而在这种涅磐中，疯狂和理性，迷茫和觉醒相生相随。高端白酒的竞争格局，正日益呈现出一种显着的正态分布：两极反常，中端稳定。
“水至清则无鱼”，长久以来，高端白酒的市场竞争一直很透明，少有中低端白酒市场的喧嚣。但随着近几年市场面和政策面的逆转，高端白酒板块开始大幅盘整。行业竞争的规律是，大凡高端市场如阳春白雪，一直鲜有人问津，而如今白酒行业却一反常态，棋走偏门，逆市而上，这多少给人一点隐忧。
高端白酒呼唤竞争，但目前是竞争格局太过反常：该进的进来了，不该进的也进来了。近几年随着人均GDP的节节攀升以及中产阶级的扩容，高端白酒消费的主力市场已蔚然成势。据中国酿酒工业协会白酒分会的一份《中国白酒行业发展报告》显示，在白酒产品中，高中低档次的产量和利润分别是“金字塔”和“倒金字塔”型，高档酒的比例较小，为20%，但所创造的利润却是最大，为50%，而中档酒的产量和利润均为35%。由此看来，高档白酒市场可谓是寸土寸金，趁现在高端竞争市场尚欠成熟之时，迅速切入，已成为了众多白酒厂家的共识。
其实，出于白酒业界众所周知的原因，很多厂家押注高端实是出于无奈。毕竟，税制已成现实，前些时业内一度风传的调税风波，现在已基本尘埃落定。据国家税务总局有关人士表示，白酒消费税“进行修改”一说纯属空穴来风，他们从没打算过对白酒消费税进行修改，白酒企业不能将业绩下滑完全归结为税收政策，应该从企业自身的经营能力，以及人们消费习惯的改变等综合因素来看待这个问题。既然事已至此，多说无益。白酒企业面临的抉择是死守低端，还是强攻中端，亦或赌身高端，或者干脆调出白酒业界，寻求多元化的发展暗自斟酌，低端非规模不可为图；中端主体市场大，利润也可观，但全国多达37000多家白酒企业早已觊觎良久，战况空前激烈，要从中分一杯羹谈何容易；多元化也并非不可为，这几年，茅台、五粮液、古井贡、剑南春等不就纷纷踏身异域吗只可惜状况并不乐观；当下，惟一一块未染战火风尘的土地，就只有高端了，不敢说成功在握，但水井坊等新秀上市的成功，已搅得不少白酒企业抨然心动，证明机会还是有，我何不……。
于是，高端白酒的战幕便正式拉开了。
但任何行业高端市场的竞争，向来是非强者不可为。“陈立就列，不能则已”，白酒行业要跻身高端，靠的不仅仅是市场运作的出神入化，还需要企业雄厚坚实的资金、技术、酒文化的支撑。长期以来，高端白酒市场不乏“白酒英雄”，但真正相对长寿型发展的又有几何据中国商业联合会和中华全国商业信息中心对全国重点大型零售企业商品销售调查统计显示，2002年，白酒十大领先品牌继续主导着白酒市场，其市场综合占有率、市场销售份额和市场覆盖率分别为白酒类商品的52. 50 % 、63. 72 %和45.
04 %，这种品牌集中化趋势说明白酒业的整体发展还是比较理性的。行业竞争的规律是，“曲高和寡”是高端市场的显兆，白酒业的理性发展必将淡化高端市场暂时的不理性。毕竟，强者的游戏，并不是每个人都能玩得起。因此，每一个局中人都应扪心自问，我是强者吗我又应怎样成为强者
第一阵营：品牌提升
白酒高端第一阵营由茅台、五粮液领衔当无争议。如果说茅台、五粮液市场运作的手法是差强人意，那么其得天独厚的资金、技术、酒文化则令众多白酒企业望尘莫及。也许是“高处不胜寒”，这几年，茅台、五粮液纷纷策马扬鞭，在业内掀起了一场轰轰烈烈的品牌大热身。
五粮液的品牌战略是进行多品牌延伸，占领各档细分市场。这种战略本身并无可非议。因为五粮液的品牌资产存量非常可观，不进行品牌延伸，实是对品牌优势资源的闲置和浪费。为了避免品牌延伸对主品牌的稀释和连带风险，其启用多品牌战略，的确是明智之举，但多品牌战略的最大弊端便是要耗费企业大量的资金和管理资源，为了尽可能将资源耗费减少到最小，五粮液创新性的开创了地区品牌联营策略，即五粮液将自己开发收购的品牌运营权采用“买断品牌”的方式，交给代理商或地区流通企业运营，五粮液则退身为OEM的角色。其实，这种深为业内人士所诟病的品牌延伸策略也并非一无是处，只不过五粮液操之过急，在各档细分市场的定位上过分重叠，造成了同一品牌家族的“左手打右手”的竞争，最近轰动业内的五粮液品牌大瘦身，即是五粮液出于整肃品牌格局的需要。
品牌的发展总是遵循一个先发散延伸后收敛提升的过程。与五粮液品牌发展模式迥异的是，茅台的品牌战略是“一品多牌，多品开发；一业为主，多种经营”，茅台主攻高端，立足在高端市场进行细分，占领高端市场这一利润大，竞争相对较弱的市场，以获取更大收益，而不追求产量和销售额上的地位。但近年来，茅台似乎有些浮躁，最显着的是“茅台王子酒”和“茅台迎宾酒”的上市，这两个品牌与茅台的高端品牌定位有差异，但却采用主副品牌叠加的联合策略，如果两者也定位高端，此法并不为过，反而能推动新品上市，但一高一低的定位差异，极易造成“品牌跷跷板”效应，这对其“国酒”的高档形象影响颇深。
五粮液和茅台，作为高档白酒的领军品牌，尽管拥有丰富的品牌资源，但在品牌资源的开发利用上，也不免过失频频，可以预见，五粮液品牌瘦身后，风姿将更显卓越，而茅台却似乎仍在迷雾中徘徊，如何坚持和强化自己的定位，如何巩固和提升自己“国酒”的招牌，茅台还需一段时间的思考。
不过总体来看，五粮液和茅台战略发展的不稳定，是否意味着两者对未来高端白酒战略发展趋势的迷茫呢其实，晋身于高端市场，尽管市场容量有限，但作为企业策略性产品的发展空间，已是绰绰有余。像“五”“茅”这样第一阵营的强势主角，如果认为自己在国内高端白酒市场已没有多大调升空间，即在国内几个主要的高档白酒市场已拥有绝对的市场占有率和绝对的品牌忠诚度，其可以挥师国外，寻求异域市场。据世界着名的市场调查公司AC尼尔森的一项调查显示，全球食品饮料在2001年有9类产品的增长幅度超过了10 % ，其中精制酒精饮料的增势最猛，达到了30 % 以上，这说明白酒特别是高档白酒已不在仅仅是中国人的最爱，它同时也正成为世界人的新宠，而“五”“茅”的国酒之名早已声扬四海，挺军国际市也只是顺水推舟。然而事实上，“五”“茅”在国内高端白酒市场上还远没有达到绝对权威的程度，毕竟，即使是同一目标市场，其主体的需求差异也是多元化的。如设宴、送礼、自用……，不一而足。而对于“茅”“五”这样的特级选手来说，最现实的取向便是开发极品酒，尽管这些他们已有尝试，但相对于“路易十三”“轩尼诗”等顶级名品，还相去甚远。如何进行顶级品牌的市场运作，如何构建极品酒的渠道模式，这都有待于“五”“茅”等一线品牌的积极探索。
二三阵营：品牌发展
像水井坊、国窖1573、西凤、大成明窖等品牌之所以身居第二、三阵营，一个重要的原因是其资源实力特别是酒文化方面不如五粮液、茅台的积淀深厚，尽管他们市场运作手法非常高超，但无奈白酒是一个资源倚重型行业，相比于人造名牌，市场更看好那些自然发展起来的“绿色品牌”，因而，处于二、三阵营的白酒企业当务之急就是摸索如何做品牌，如何通过市场运作的手法巧妙的增加品牌的含金量，以缩短品牌成长周期。
在前不久一次研讨会上，有一个专家曾引用过这样一个结论，在对日本前100强的企业调查中，一权威调查机构惊人的发现，将经营重点放在提高劳动生产率减少成本上的公绩效最差；将经营重点放在开拓新市场上的公司绩效一般；将经营重点放在增加产品质量和其附加值的公司绩效较好；而将产品增值与市场开拓完美结合的公司绩效卓越。这对处身二、三阵营的白酒企业发展多少有点启示。毕竟，第一阵营的“五”“茅”之所以能长期稳定的获取可观收益，说明他们高端的发展模式上已经拥有了一套自己的体悟，而二三阵营就目前来看，虽然发展态势比较稳定，但难说将来就不会出现重大的战略失误。
从水井坊、国窖1573、酒鬼、大成明窖的发迹史可以看出，这些企业大多拥有雄厚的资金、技术和市场运作得能力，同时也不乏令人称道的酒文化，惟一的缺憾便是品牌份量上与“五”“茅”始终略逊一筹。长期以来，他们把经营重点一直放在产品增值上，特别是酒文化营造上，如西凤的“天长地久”、剑南春的“大唐华章”、水井坊的“酒之
尊者”、国窖1573的“诚信立市”等，而在异域市场开拓上却始终棋差一招，他们大都打着浓厚的地域烙印，扮演的只是区域强者的角色，远不如“五”“茅”品牌全国性、甚至国际性般的名泽四方。因而二三阵营的企业发展，应强化市场开拓的功能，与产品增值相结合，联合推进品牌发展。
第四阵营：品牌创建
应该说，高端白酒市场发展的不理性，最集中的表现在第四阵营里。这一阵营的队伍参差不齐，有原来一直在中低端拼杀的二三线品牌强攻高端；有名不见经传的业界新秀空降高端；也有业外资本收购兼并借壳高端的。他们较高端领域强势品牌相比，不论在资源积淀还是在市场运作方面都存在较大差距，这集中地反映在其品牌的弱势上。难以想象，一个弱势资源支撑的弱势品牌在高端市场能有多大的品牌号召力。但既来之，则安之，第四阵营的当务之急就是创建一个有影响力的品牌。
正如前面所谈到的，高端市场充其量只能作为一个企业的策略性产品的腾挪之地，它难以支撑一个正常企业利润的脊梁。如果企业只是想借高端产品来提升企业的整体形象，也不失为一计良策。若企业果真意欲如此，在高端品牌运作上，其可以启动一些非常规的手法，通过战略合作等形式嫁接企业发展高端产品所亟需的战略资产，如资金、技术、市场运作等，甚至还可以将文化引水入渠，即依附强势企业推动品牌上市，但这要求企业必须具备良好的资源结构，否则也是一场空梦。如茅台对其合作伙伴提出的条件是，第一：产品工艺相近，便于采用统一的质量标准；第二：品牌有基础，有上升空间；第三：企业有营销实力，有创新性的市场战略。这种要求也许有点苛刻，但对那些真正有实力的新秀，这又算得了什么呢
当然，如果企业并不满足于在高端市场作秀来装点门面，其也可以加重高端产品这一策略性分支的筹码。但若全方位攻击，未免自不量力，企业要创建一个属于自己的个性品牌，就必须努力寻找高端白酒的细分市场，先站稳脚跟后图谋长远。如湘酒鬼，一开始其市场定位不是跟随者，而是补缺者，它采用市场差异化策略，通过文化和情感路线并首先取道首都文化界切入市场，它的品牌战略从文化立业、文化竞市、文化情感营销上无一不浸透着“文化”理念，这与五粮液和茅台的“王者”气质是截然不同的。从目前市场最新走势来看，随着高端白酒礼品诉求地位的日见旁落，新的产品诉求如“绿色”“健康”“喜气”开始风生水起，第四阵营的白酒企业若能抓住此发展契机，也未必不可能在小市场中占有大份额
摘要 2019年青岛啤酒以458.73亿的品牌价值居国内啤酒业首位，这份成绩离不开其产品、品牌、定价和营销渠道策略。另一方面，品牌策略实施顾此失彼、高端品牌形象不足和宣传策略过度依赖传统媒体诸营销弊端阻碍青岛啤酒更上一层楼。鉴此，本文提出完善产品品牌策略、提升高端品牌形象、加强电商推广和积极利用新媒体进行推广传播等方面具体措施。 关键词：青岛啤酒；营销；策略
Abstract Tsingtao Brewery ranks first in the domestic beer industry with a brand value of 45.873 billion in 2019. This achievement is inseparable from its product, brand, pricing and marketing channel strategy. On the other hand, the implementation of brand strategy, the lack of high-end brand image and the excessive reliance on marketing strategies of traditional media have hampered Tsingtao Beer to a higher level. In view of this, this article proposes specific measures to improve product brand strategy, enhance high-end brand image, strengthen e-commerce promotion and actively use new media for promotion and communication. Key words：Tsingtao Beer; Marketing ;Strategy
（备注：文中如“P72C（0704）”P72是指教材的72页，C是本题答案，（0704）是07年4月份试题。） 第四章市场营销环境分析 一、单项选择题（本大题共30小题，每小题1分，共30分） P72C（0704）7．对企业营销管理富有吸引力的而且具有竞争优势的领域或动向，指的是（） A．市场挑战 B．市场机遇 C．市场营销机会 D．环境威胁 P73A（1404）9.岚山公司是一家奶粉生产企业，在婴幼儿、青少年和老年专业奶粉市场享有很高的知名度和美誉度，远远领先竞争对手。岚山公司通过市场调研发现针对糖尿病患者的奶粉为市场空白，市场状况是高机会、低威胁，故决定向市场投放专门针对糖尿病患者的奶粉，岚山公司的这一业务属于 A.理想业务 B.冒险业务 C.成熟业务 D.困难业务 P73A(1307)24．企业在市场营销管理过程中，既会获得市场机会，也要面临环境威胁，在机会和威胁的共同约束下，可以分解出理想业务、风险业务、成熟业务和困难业务，那么，理想业务是( ) A．高机会和低威胁的业务B．高机会和高威胁的业务 C．低机会和低威胁的业务D．低机会和高威胁的业务 P73B（1204）8.如果企业的新业务面临高机会和高威胁，则该业务属于( ) A.理想业务B.冒险业务C.成熟业务D.困难业务 P73B（2005）10．某企业运用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来分析和评价其所经营的业务，其中高机会和高威胁的业务属于（） A．理想业务 B．冒险业务 C．成熟业务 D．困难业务 P73C（1207）26．低机会和低威胁的业务属于 A．理想业务 B．冒险业务 C．成熟业务 D．困难业务 P73C（0907）12.低机会和低威胁的业务属于（） A.理想业务 B.冒险业务 C.成熟业务 D.困难业务 P73D（2004）9．成熟业务具有的特征是（） A．机会水平高，威胁水平低 B．机会水平低，威胁水平高 C．机会水平高，威胁水平高D．机会水平低，威胁小平低 P73B（1204）9.面临威胁企业有多种可能的对策，试图限制或扭转不利发展因素的对策是( ) A.避免 B.反抗 C.减轻 D.转移 P74B（0804）9．世界性的“禁烟运动”对烟草公司构成了极大的威胁。烟草公司大力宣传在公共场所设立单独的吸烟区进行应对，此种对威胁反应的对策是（） A．反抗 B．减轻 C．转移 D．保持 P74A（1104）8.构成市场营销微观环境的因素除企业本身、市场、竞争者、各种公众之外还有一种重要因素，它是( ) A.市场营销中介 B.人口 C.社会文化 D.国外宏观环境 P75D（0907）13.下列不属于市场营销微观环境因素的是（） A.供应者 B.竞争者 C.企业 D.亚文化群 P75A（1204）7.向企业供应原材料、部件、能源、劳动力和资金等资源的企业或组织被称为( ) A.供应商 B.商人中间商 C.代理中间商 D.辅助商 P75A（0907）15.向企业供应原材料、部件、能源、劳动力和资金等资源的企业或组织称为（）
企业市场竞争策略Last revision on 21 December 2020
企业市场竞争策划 在国内市场激烈竞争的条件下，一个企业若要确保现有的地位，又要图谋将来的发展，则必须设法拿出比竞争对手更优秀的产品。您的企业也不愿生产出，消费者并不关注的产品吧如果是，那么就听听我的建议。关于整体的策划细则，就从一个小故事开始谈及吧！ 有一个农夫，他每天辛苦耕种自己的几亩地，却仍得不到三顿温饱。一天，他的一个富亲戚送给他三只会下蛋的母鸡‘鸡老大、鸡老二和鸡老三’，他的生活便由此改变了。一只鸡一天可以下6个蛋，一个鸡蛋可以卖元，那么他一天的收入就是元，这笔收入不仅可以解决他的温饱，还有点盈余。他每天的工作变得轻松了，就是照料好他的鸡和顺带种植少许的蔬菜瓜果。农夫过了一段舒适的生活，但一件奇怪的事情发生了，鸡老大不停在篱墙边走来走去，显得很焦躁不安，农夫想：反正你在我笼子里，跑不掉，因此也没去管它。第二天大早，鸡笼里一阵骚动，随后在一新的墙洞边留下了几滴血和一撮鸡毛,鸡老大不见了，“也许是给什么东西叼走了吧，”农夫看到这个情况后安慰到：“每天的盈余是没了，但还可以解决温饱”。几天后，鸡老二开始不停的啄食盆，显得很难受的样子，三天后，鸡老二也死了，就死在堆得满满的饭盆边。农夫的情绪一下降到了低点，最后他下了个决定，一把刀子摆在了鸡老三的脖子上，说是迟那是快，鸡老三的脖子立刻血如雨下。鸡老三闪动着它那半开半闭的眼睛说到：“主人，你真的错了，鸡老大哪天在篱墙边不停走动，是因为有只黄鼠狼（竞争者）在外面打洞，只要你赶走黄鼠狼，补一补篱墙，悲剧也就不可能发生；鸡老二不停的啄食盆是因为你那几天心情不好，又忙着照料你的蔬菜瓜果（非主营业务），在给的谷子里有太多沙石（产品质量太差），难以下咽，所
市场营销职业环境分析 企业营销活动成败的关键，就在于企业能否适应不断变化着的市场营销环境。现代企业是社会经济组成的成份之一，是个开放的系统，它在营销活动过程必然与社会的其它系统、与它所处的市场环境的各个方面，发生了千丝万缕的联系。环境因素必然对营销活动中有重大影响。这些营销环境对企业的营销管理来说是不可控制的变数，营销管理者的任务就在于适当安排营销组合，使之与不断变化着的营销环境相适应。许多企业的发展壮大，就是因为善于变化而适应市场；而在市场经济发展中，也有部分企业，往往对市场环境变化的预测不及时，或者预测到而没有对策，结果造成企业极大的被动，重者破产倒闭，轻者经济受损。例如，一九九二年和一九九三年这两年中，本人在深圳一间化工公司做营销主管，由于每天都面对着市场，对原料的价格信息认真搜集，估计材料会大幅上涨，于是向公司负责人提出，现在公司流动资金充裕，生产销售正常，进入材料是否考虑进多三个月至半年。公司负责人当时不以为然。提建议不到两月，进口原料猛然涨价，我们公司生产的主要原料从一万六千伍佰元提到三万元左右幅度，而且材料很难买到。市场的突然变化，公司负责人当时没采取措施，导致生产成本控制出现问题，生产受到影响，成本价格的突然提高20%～30%，市场价格又提不上，或提升价和成本价不成比例，公司利益明显受损。市场销售量由于提价，有部分客户难以接受，转移其它品牌，销量明显减缩，品牌在市场严重受到冲击和影响。 因此，营销者必须及时和注意市场营销环境的调查，预测和分析，
然后根据各数据确定营销组合和策略，相应地调整企业的组织结构和管理体制，使之与变化环境相适应。市场营销的实践证明：适者生存。 营销管理者应密切注意市场环境的变化，各地区或各国营销环境的差别主要表现在下列几个方面： 〈1〉各地政府政策管制上的差别。其主要表现在各地政府对商业活动所制定的法令条规互不相同，相应地对商品推销的限制也不同。 〈2〉各地经济发展程度不同。经济发展程度不同常常造成各地市场消费习惯的差异，这些差异将使营销人员在不同的市场导致不同的推销方式。 〈3〉各地的地理因素及人口分布不同。 〈4〉各地文化传统的差异。这种文化传统的差别会导致各地市场具有不同市场形态。 〈5〉各地语言或文字上的差异。这种差异在推销实务中成为跨国促销活动的主要障碍之一。 这就要求营销人员要有精确的语言表达能力。商品的特性要求同当地的惯用语来表达，才能较快地被当地所接受。 企业营销策略与某一特定市场环境相配合的时间往往是短暂的，因为市场环境复杂多变，策略要随环境的变化而相应改变，不能固步
企业策划学实训作业（二） 作品名称：丹东华奥鸭绿江啤酒有限责任公司负责人： 团队成员： 2011年9月27 日
丹东华澳鸭绿江啤酒有限责任公司 一、简介： 地址：辽宁省丹东市元宝区九道街82号 生产产品：超爽金霸、纯净100、新品特供、金麦王、淡爽啤酒、鸭绿江干啤、老特供、冰生。 丹东华澳鸭绿江啤酒有限公司是中外合资经营的中型啤酒生产企业。其啤酒生产可以追溯到1969年。公司占地面积58000平方米，固定资产2.3亿元，啤酒年生产能力10万吨，员工700人，企业主要生产鸭绿江牌系列产品，主要品种有：超爽型金霸啤酒、金麦王啤酒、特制啤酒，普通啤酒、纯鲜啤酒、桶装鲜啤酒等。 该公司坐落在风景秀丽的鸭绿江畔，与朝鲜新义洲市隔江相望，源于长白山天池的无污染的鸭绿江是鸭绿江啤酒的优质水源。无论春夏秋冬，清纯洁净、汹涌澎湃的鸭绿江都为鸭绿江啤酒提供着优良的天然酿造水。多年来，该公司高层管理者重视科技进步，注重消化吸收现代科技成果，根据国际啤酒行业发展趋势国内消费市场的变化，用持续的技术投入，不断地稳定提高产品质量；公司广纳人才，拥有各类专业技术人员158名，有着传承38年的不断纳新、发展、完善
的啤酒酿造经验和技术。1996年底，该公司依据lSO9002标准建立起来的质量保证体系通过认证，2000年初通过复评审核。鸭绿江牌系列啤酒已成为出口朝鲜和韩国市场的主导产品。 鸭绿江牌系列啤酒是以优质麦芽、大米、酒花与清纯的鸭绿江水精心酿制而成。公司拥有两个年产8万吨啤酒的生产车间，酿造过程已全部实现了微机自动化控制生产，公司同时拥有先进的啤酒和原辅材料检验、试验、检测设备和技术过硬的质量控制人员，其清洁生产系统项目已经被国家机关审核验收，是辽宁省著名企业和环保模范生产企业、是国家食品检验检疫局通过评审的出口企业。 走进丹东华澳鸭绿江啤酒有限公司，其花园似的工厂令人心旷神怡，生产环境窗明几净、物流有序；微机自动化联网办公，使产、供、销各个环节有机的快速协调，让广大合作者领受时间就是效益的节奏感。 2007年通过资产重组，实现强强联合，优势互补，华润雪花啤酒(丹东)有限公司总投资6.5亿元，一期投资1.3亿元与丹东华澳鸭绿江啤酒有限公司联手。 二、外部环境分析： 1、总体，行业环境： 1）人口因素：鸭绿江啤酒最为丹东的老品牌啤酒在丹东占有很大的市场，大部分的本地人会选择鸭绿江啤酒。并且根据调查显示18至29岁得年轻消费者占14%，成为最大的消费群体。 2）政策法律因素：为了减小经济危机对我国的影响，政府于2009年
摘要 雪花啤酒由90年代的地方名牌已发展成为全国品牌，在很多市场已 成为主导品牌，资本加品牌运做应该是雪花品牌走向全国甚至世界的砝 码。今天我们已经看到，啤酒业正在整合，青岛、雪花、燕京三足鼎立格 局正在初具轮廓，但哈啤、珠江、三德利等也正在扩大规模；因此，从啤 酒业来看竞争越来越来激烈，但雪花除了具备较有优势的资本外，品牌的 影响力却是非常的薄弱，所以这就关系到雪花啤酒的整个市场营销战略的制定与执行。因此制定一个切实可行的市场营销策略，对于雪花啤酒来说， 就成为首要的和至关重要的大问题。 本文首先对市场营销理论进行了简要回顾，并应用这些理论对雪花啤 酒的市场营销内、外部环境进行了深入细致的分析，以SWOT矩阵的形式， 归纳出了雪花啤酒面临的机会和威胁、优势和劣势。发现雪花啤酒面临着 如下四个方面的机会：①中国稳定发展的政治环境与日益健全的法律机制 有利于啤酒业的蓬勃发展；②中国开放的经济环境有利于啤酒业的蓬勃发 展；③社会文化的发展使人民生活水平大幅度提高，这样有利于啤酒业的 市场容量增大：④国外啤酒巨头的加入有利于啤酒行业的整合，为雪花啤 酒的整合发展提供了契机。 根据雪花啤酒面临的机会，应用市场营销策略理论，通过市场细分， 为雪花啤酒未来的进一步发展确定了目标市场和市场定位。 在确定了目标市场和市场定位的基础上，为雪花啤酒制定了相应的市 场营销策略。包括产品组合策略、品牌策略、价格策略、分销策略、市场 促销策略。 最后对雪花啤酒市场营销策略的实施与控制中的一些问题进行了探 讨。 关键词：雪花啤酒营销策略制定实旋和控制 第一章绪论 1．1选题的背景 雪花啤酒由90年代的地方名牌已发展成为全国品牌，在很多市场已 成为主导品牌，资本加品牌运做应该是雪花品牌走向全国甚至世界的砝 码。今天我们已经看到，啤酒业正在整合，青岛、雪花、燕京三足鼎立格 局正在初具轮廓，但哈啤、珠江、三德利等也正在扩大规模；因此，从啤 酒业来看竞争越来越来激烈，但雪花除了具各较有优势的资本外，品牌的 影响力却是非常的薄弱，所以这就关系到雪花啤酒的整个市场营销战略的 构成与执行，由于我在华润雪花啤酒辽宁公司市场部工作三年有余，先后 参加了多次关于雪花品牌如何发展与推广的集团高层研讨，并在实际工作 中肩负推广雪花品牌的重要使命，所以借此机会一剖雪花啤酒的市场营销 策略，以便与大家共同探讨。 1．2选题的意义 由于在东北大学工商管理学院学习较为全面且系统的营销理论，加上 近几年的市场营销工作实践，想借此论文来系统思考雪花啤酒的市场营销 策略，从而解决雪花啤酒的品牌树立不够与如何系统制定市场营销策略， 以便使自己所学的理论知识与实践有机结合，学以致用，同时为企业与社
市场营销教案 第二章市场环境分析 【教学日期】第三周 2018年3月26日-2018年3月30日，共一次课，2 课时。【教学内容】：第2章市场环境分析 【教学目标】 1.了解企业市场营销环境分析的必要性和方法； 2.熟悉微观环境和宏观环境的主要内容及变化趋势； 3.掌握企业应对营销环境变化的对策。 4.能够根据环境因素的变化分析对企业经营的影响； 5.能够针对环境变化思考相应对策。 【教学重点、难点】 市场营销营销环境的基本内涵、营销环境分析 【有无课件】：有 【授课类型】：新授课，理论课 【教材分析】： 第2章市场环境分析与营销调研 2.1 市场环境分析 第一节微观环境 一、供应商 供应商指向企业及其竞争者提供原材料、设备零部件、能源、劳动力、资金等资源 的公司或个人。供应商对企业营销业务有实质性的影响，表现在以下几方面：1. 供应原材料的数量和质量将会直接影响产品的数量和质量；2. 供应原材料的价格直接影响产品的成本、利润和价格；3. 供货是否及时稳定是企业营销活动能否顺利进行的前提。 企业在寻找和选择供应商时，应特别注意两点：第一，企业必须充分考虑供应商的资信状况；第二，企业必须选择适当数量的供应商。 二、营销中介 营销中介是协助企业促销和分销其产品给最终购买者的公司或个人，包括中间商、实体分配公司（仓储、运输）、营销服务机构（广告、咨询、调研）和财务中间机构（银行、信托、保险）等。 三、顾客 企业的一切营销活动都是以满足顾客的需要为中心的。顾客可以从不同角度以不同的标准进行划分。 四、竞争者 每个公司都处在形形色色竞争者的包围之中，由于竞争者往往是和组织竞争同样的顾客，因此竞争者的一举一动无不影响组织的命运。企业必须识别各种不同的
一．市场营销环境概述 市场营销环境是指影响企业市场营销活动及其目标实现的各种因素和动向，可分为宏观市场营销环境和微观市场营销环境。 企业的环境总是处在不断变化之中，一定时期内，经营最成功的企业都能适应相关环境。适应能力强的企业总是随时关注环境的变化，通过事先制定的计划来控制变化，以保证现行战略对环境变化的分析。 二．可口可乐的微观市场营销环境 1.商场营销渠道企业 (1)供应商：供应商对可口可乐企业的市场营销业务有重要的影响。供 应商所提供的原材料的数量和质量将直接影响产品的数量和质量；所提供的资源价格会直接影响产品的成本、价格和利润。因此，供应商对于可口可乐企业的市场营销活动的影响很大，企业应保持与供应商的良好关系。 (2)中间商：指协助企业促销、销售和经销其产品给最终购买者的机构， 包括中间商、物流公司、营销服务机构和财务中介机构。中间商是可口可乐企业市场营销活动的重要合作伙伴，一方面中间商依靠销售或促销企业的可口可乐产品，取得佣金收入，与企业共同发展；另一方面，中间商又存在有别于可口可乐企业的自身利益，这些利益中的一部分与可口可乐企业的利益相冲，在利益的驱动下，中间商有可能违背可口可乐的营销政策行为，影响企业营销战略的推广和实施，因而可口可乐企业应对中间商既扶持又管理的策略。 2.顾客 1)是企业的目标市场 2)是企业服务的对象 3)企业的一切营销活动都必须满足顾客 影响顾客购买的可口可乐主要因素有三种：消费喜好、对价格的预期心理和相关产品的购买量。 3.竞争者
（1）识别和战胜竞争对手 （2）在顾客心目中树立良好形象 （3）可口可乐公司有自己独特的配方 （4）有较高的生产技术 三．可口可乐的宏观市场营销环境 1.人口环境 2.经济环境： 中国的经济一直处于一种比较稳定的状态，消费者收入与支出的相对提 高及其观念的转变。随着消费者收入的变化支出模式者收入的变化支出 模式与消费结构也发生相应变化。收入增加时，食物支出所占的比率趋 向减少，教育、卫生与休闲支出比率迅速上升为可口可乐的合理定价提 供帮助。 3.社会文化环境 社会文化主要指个国家或地区的民族特征、价值观念、生活方式、风俗习惯、宗教信仰、伦理道德、教育水平、语言文字等的总和。文化 对可口可乐企业市场营销的影响是多层次、全方位、渗透性的，对所有 营销的参与者有着重大的影响，这些影响多半是通过间接的，潜移默化 的方式来进行。 (1)教育水平：费者受教育的程度不同，影响着消费者对商品的鉴别 力和消费心理。一般，在受教育程度高的国家或地区的消费者对商品的 鉴别能力强，容易接受广告宣传和新产品，购买的理性程度高；在受教 育水平低以及文盲率高的国家和地区，易采用电视、广播或现场表演才 容易被接受，感性认识对购买影响大。使可口可乐的品牌深入人心。 (2)价值观念：指人们对社会生活中各种事物的态度和看法，不同文 化背景的人，其价值观念的差异很大，可口可乐企业应对不同的价值观 念采取不同的营销策略。 (3)宗教信仰:
青岛啤酒并购案例分析 青岛啤酒并购案例分析 一.并购背景经过20 世纪90 年代产量的扩张后，2000 年中国啤酒的年产量突破2000 万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年5%的速度增长。然而，由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备，啤酒市场因此是惊人的零散。全国大约有500 家左右的啤酒厂，并且当地品牌基本上都得到了当地人的拥护。青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商，2002 年的产量达到了250 万吨，销售额5.7 亿美元，但仍只占这个市场11%的份额。而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的70%到80%，如美国第一大啤酒企业Anheuser-Busch 年产量就占全国总量的48%，第二大企业年产量占总量的22%。青啤的对手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占有15%的市场份额。青啤现在看起来并不怎么起眼的这11%的市场份额，还是在短短5 年时间里共斥资1.2 亿美元，收购了40 余家较小的啤酒厂后的结果。1996 年青啤的市场份额只有2%。 二.并购历程青岛啤酒股份有限公司始建于1903 年，由当时的德国商人酿造，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。1993 年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了7.87 亿人民币，成为国内首家在两
地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。上市之后，青啤集团凭借政策.品牌.技术.资金.管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。至此，青啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近3 个小厂，作为提高产量的基地，并依靠上市的资金实力，分别进行了内部的技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建等工作。而1995 至1997 年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。1999 年，青啤进入购并高峰期。在连续拿下北京的五星.三环，陕西的汉斯.渭南.汉中等6 个企业后，2000 年7 月收购廊坊啤酒厂，8 月初收购上海嘉士伯，8 月18 日，青岛啤酒股份有限公司又拿出2250 万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前，青啤集团通过承债.破产或控股等多种形式，收购了17 个省市的47 家啤酒生产企业，形成了东有上海，西有西安，南有深圳.珠海，北有黑龙江兴凯湖，中有安徽的马鞍山.湖北的黄石等众多子公司的企业集团。 三.加强内部整合随着青岛啤酒的大规模并购，问题也接踵而至。根据一份报告显示，2001年，青岛啤酒收购的45 家啤酒厂中有一多半在亏损。这些公司在被收购的时候大多也是小型.亏损或者是处于破产边缘的国有企业，他们生产的一瓶啤酒的价钱和一瓶水的价钱差不多。修复这些公司给青岛啤酒的管理带来了很大压力。虽然产销量在增加，但公司的净利润却没有保持同步增长。2001 年公司的营业额比利润增长更快(2001 年全年净利润
我国啤酒行业发展前景 ——宏观环境分析法 班级： 姓名： 学号：
随着中国加入WTO，在境外技术和资本的影响下，我国各个行业的市场集中度在明显上升，中小企业不断沦为行业内巨型企业掌控的生产体系附庸。作为企业高管，必须未雨绸缪、审时度势，在充分研究本行业宏观形势后，因地制宜，制定适宜的发展规划和发展战略,不断提升企业竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 在经济全球化的态势下，省市、国家以及大到全球的企业所处行业的宏观环境（PEST分析）对企业战略的影响至关重要。宏观环境又称一般外部环境，是指影响行业和企业的各种宏观力量，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的因素和具体内容可能会有差异，但一般都采用PEST模型从政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。 1、政治法律环境 中国酿酒工业的产业政策有四个转变：粮食酒向果类酒转变、蒸馏酒向发酵酒转变、高度酒向低度酒转变、普通酒向优质酒转变。 作为中国酿造产业的主力军，啤酒产业的技术密集、资金密集度较高，对于整个国民经济结构的高度化具有一定的拉动作用，因此中国的总体啤酒产业政策就是积极鼓励、适当发展。 税收影响：国家对啤酒业采取了高税赋政策，除征收17％的增值税，3％的营业税外，还从量定额地对每吨啤酒征收220元的消费税以及33％的所得税。这种高税赋会给啤酒企业增加了运营成本，但这恰恰造成了中国啤酒产业市场集中度低，因为高税赋能给当地政
府财政收入带来的可观收入，使其有了盲目建厂的冲动。 另一方面，国家从2001年5月起对粮食白酒和薯类白酒在维持现行的出厂价的25%和15%消费税税率的从价征收办法的前提下，再对每斤白酒按0。5元从量征收一道消费税，同时取消现行的以外购酒勾兑生产酒的企业可以扣除其购进已纳消费税的抵扣政策。税收调整使白酒产量大幅度下滑，但从另一个角度分析，作为白酒的替代产品，此举却有利于啤酒、葡萄酒的行业发展。 地方保护主义影响：中央政府已经多次运用宏观政策的力量，力图整顿规范市场竞争秩序，但是地方保护主义具有一定的“惯性”。一些既得利益者唯恐市场化后他们的利益丧失，因此尽量维护这种“惯性”，所谓“上有政策，下有对策”，这就在某种程度上形成了啤酒市场竞争中的地方特色。 根据中国酿酒工业协会2015年规划,我国对啤酒的产业政策和规划内容包括： 依靠科技进步,提高产品档次,创立世界名牌； 重点发展口味纯正、醇厚的高档啤酒；逐步提高国产啤酒在高档消费市场中的比例，继续开发不同类型、不同风味特点和使用不同后修饰技术的啤酒,使品种更加多样化,以满足不同消费者的需要；大力发展纯生啤酒,2015年纯生啤酒占啤酒总产量要达到20%以上；发展中国的大麦基地,扩大国产大麦的使用量。 国家的宏观政策：国家降息的目的主要是刺激消费，这对啤酒销售来说更是一个契机。由此看来，金融危机、降息以及看似与啤酒业
企业市场竞争策划 在国内市场激烈竞争的条件下，一个企业若要确保现有的地位，又要图谋将来的发展，则必须设法拿出比竞争对手更优秀的产品。您的企业也不愿生产出，消费者并不关注的产品吧？如果是，那么就听听我的建议。关于整体的策划细则，就从一个小故事开始谈及吧！ 有一个农夫，他每天辛苦耕种自己的几亩地，却仍得不到三顿温饱。一天，他的一个富亲戚送给他三只会下蛋的母鸡‘鸡老大、鸡老二和鸡老三’，他的生活便由此改变了。一只鸡一天可以下6个蛋，一个鸡蛋可以卖元，那么他一天的收入就是元，这笔收入不仅可以解决他的温饱，还有点盈余。他每天的工作变得轻松了，就是照料好他的鸡和顺带种植少许的蔬菜瓜果。农夫过了一段舒适的生活，但一件奇怪的事情发生了，鸡老大不停在篱墙边走来走去，显得很焦躁不安，农夫想：反正你在我笼子里，跑不掉，因此也没去管它。第二天大早，鸡笼里一阵骚动，随后在一新的墙洞边留下了几滴血和一撮鸡毛,鸡老大不见了，“也许是给什么东西叼走了吧，”农夫看到这个情况后安慰到：“每天的盈余是没了，但还可以解决温饱”。几天后，鸡老二开始不停的啄食盆，显得很难受的样子，三天后，鸡老二也死了，就死在堆得满满的饭盆边。农夫的情绪一下降到了低点，最后他下了个决定，一把刀子摆在了鸡老三的脖子上，说是迟那是快，鸡老三的脖子立刻血如雨下。鸡老三闪动着它那半开半闭的眼睛说到：“主人，你真的错了，鸡老大哪天在篱墙边不停走动，是因为有只黄鼠狼（竞争者）在外面打洞，只要你赶走黄鼠狼，补一补篱墙，悲剧也就不可能发生；鸡老二不停的啄食盆是因为你那几天心情不好，又忙着照料你的蔬菜瓜果（非主营业务），在给的谷子里有太多沙石（产品质量太差），难以下咽，所以也它永远的离开了你；今天你杀了我，也许可以过几天好日子，不过，如果你发现了前面的问题，即时改正，要知道我每天不只可以下6个蛋”。农夫惊讶的问到：“你会说话吗？为什么不早说呢？”“因为你..从来就...没问过我（缺乏沟通）”，鸡老三说完最后一句话就死掉了。 这个故事说出了企业在市场竞争中的三个大问题和一个隐含问题：竞争者和替代者的蚕食；员工服务或产品质量不符合客户需求；客户需求和企业生产导向缺乏渠道沟通；企业主营业务和非主营业务比例不明确。此外，本人认为还有一大问题是企业发展应该关注的，请看下图： ①产品的成熟期 ②老产品的稳 ③老产品的衰 ④老产品的消 ①②③④（竞争型企业产品生命周期循环图一） 利润和市场需求A B 产品生命周期 （没落型企业产品生命周期循环图二）在这两个图里，A线利润和市场需求是成正比的，他们随着B线产品生命周期的变化而变化，而成本线是企业运营成本的综合，包括：采购成本，生产成本，财务成本，营销成本，人力成本·····，一旦A线低于成本线，企业的就会出现亏损，这也就是许多中小型企业总是说资金不足，没地方贷款，营销人员素质不高，市场占有率总上不去。从图一看①阶段，是企业全盈利时期，此时期企业没有老产品衰落的影响，也没有新产品研发费用的成本提高。第②阶段
可口可乐公司在中国市场营销环境分析
可口可乐公司在中国市场营销环境分析 国际金融1401班第四组： 何美霞（组长）、莫楚、杨炜成、李俊萱、莫泉周 可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一。根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示81%中国消费者认识可口可乐牌号并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。可口可乐目前是中国市场最畅销的饮料公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。可口可乐公司目前的国产化率高达98%浓缩液在上海生产并且以人民币销售。可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。成就可口可乐在中国的品牌神话的原因是多方面的。 一、政治与法律： 可口可乐在改革开放的初期重返中国。几十年来我国政治环境稳定，民族团结统一，经济环境相对稳定，人民生活水平逐步高。借着我国改革开放，吸引外资支持外资企业来中国投资的春风，可口可乐公司在中国有了巨大的发展。经过二十多年的发展虽然我们还处在社会主义初级阶段，社会制度还不够完善，但我国政府支持外资，尤其为支持国际知名片牌在中国发展，国家制定了一系列保护外企的法律和出台很多优惠外企的政策。政府的产业政策和税收政策也相对稳定，并且在不断完善法律制度，为以后外企的投资带来更多的保护和便利，中国加入WTO，国家政策鼓励开放性市场，政府有关部门尊重市场发展规律，对饮料市场给予正确引导、合理监督，在竞争中求发展成为市场经济锐不可挡的趋势。健全的法律制度向全世界提供了一个自由、开放、稳定、竞争的中国市场，确保所有企业的正当利益得以实现。公益事业，中国毕竟还是发展中国家，很多地区的公共建设，教育建设都需要企业的支持，可口可乐公司可以通过公益事业扩大自己的影响力。这给可口可乐在中国的发展壮大提供了良好的政治和法律环境。但是，由于中国的反垄断政策，可口可乐之前在收购汇源果汁时失败，更能说明中国的政策是保护民族企业的，所以，可口可乐在开展营销活动前，要详细了解该活动会不会与中国的法律相悖，不要再次出现“汇源果汁”事件了。 二、经济：
市场营销案例分析报告 班级：经131-2 小组成员：梁慧芬201353501216 李敏201353501213 焦恩凤201353501209 刘梦圆201353501219 倪伟津201354504117
目录 一、相关研究背景 二、公司简介 三、市场细分 四、目标市场以及市场定位 五、战略环境分析 六、4Ps理论的具体做法 1.产品策略 2.价格策略 3.渠道策略 4.促销策略 七、消费者的态度 八、展望未来
一、相关研究背景 啤酒是世界上生产和消费量最大的酒种，全球约有150多个国家和地区生产啤酒。在中国，这种常盛不衰的饮品更被冠之以“液体面包”的美誉。目前我国啤酒生产量已经超过美国，成为全球最大啤酒产销国。加WTO之后，进一步开放的中国市场使得各个企业有了更多的机遇，更多的挑战。啤酒行业的竞争也亦是如此。2009年，在全球金融危机的影响下，许多中小企业停产、歇业，一些大企业出现亏损。然而，今天我们所讨论的企业青岛啤酒却在这场经济浩劫中愈战愈勇，销量同比增长了10%左右。 二、公司简介 青岛啤酒是中国历史最悠久的啤酒品牌，始创于公元1903年，迄今已经有近一个世纪的历史。青啤公司的主要产品为青岛牌系列啤酒,是中国最负盛名的名牌啤酒,它集世界一流的设备、百年积累的丰富酿造经验及独特的生产工艺、科学严格的质量保证体系之大成,素以酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫细腻、持久挂杯而驰名中外,曾多次荣获国家质量金奖和国际啤酒评比金奖,是国内啤酒行业唯一的驰名商标,也是国际市场上最具知名度的中国产品品牌。 目前青岛啤酒已形成了黄啤酒、黑啤酒、棕色啤酒、干啤酒等多个系列听装、瓶装、桶装等多种规格的产品,新开发的金质青岛啤酒其口感和包装装潢更佳,深受费者喜爱。
市场营销环境的分析方法及市场机会分析 一、市场营销环境的分析方法 市场营销环境分析常用的方法为SWOT法，它是英文Strength(优势)、Weak(劣势)、Opportunity(机会)、Threaten(威胁)的意思。下面予以介绍。 (一)外部环境分析（机会与威胁） 环境机会的实质是指市场上存在着“未满足的需求”。它即可能来源于宏观环境也可能来源于微观环境。随着消费者需求不断变化和产品寿命周期的缩短，引起旧产品的不断被淘汰、要求开发新产品来满足消费者的需求，从而市场上出现了许多新的机会。 环境机会对不同企业是不相等的，同一个环境机会对这一些企业可能成为有利的机会，而对另一些企业可能就造成威胁。环境机会能否成为企业的机会，要看此环境机会是否与企业目标、资源及任务相一致，企业利用此环境机会能否比其竞争者带来更大的利益。 环境威胁是指对企业营销活动不利或限制企业营销活动发展的因素。这种环境威胁，主要来自两方面：一方面，是环境因素直接威胁着企业的营销活动，如政府颁布某种法律，诸如《环境保护法》，它对造成环境污染的企业来说，就构成了巨大的威胁；另一方面，企业的目标、任务及资源同环境机会相矛盾，如人们对自行车的需求转为对摩托车的需求，给自行车厂的目标与资源同这一环境机会造成矛盾。自行车厂要将“环境机会”变成“企业机会”，需淘汰原来产品，更换全部设备，必须培训、学习新的生产技术，这对自行车厂无疑是一种威胁。摩托车的需求量增加，自行车的销售量必然减少，给自行车厂又增加一份威胁。 （二）内部环境分析（优势/劣势分析） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“营销备忘录优势／劣势绩效分析检查表”的方式进行。管理当局或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 很清楚，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。 有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。 波土顿咨询公司的负责人乔治·斯托克提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同丁作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些调子中的优势能力开发仍是一个挑战。斯托克把它称为能力基础的竞争。
科目：市场营销 参考教材：中国财政经济出版社----市场营销知识 试讲内容：第二章市场营销环境分析 第四节市场营销环境分析与对策 授课教师： 第二章市场营销环境分析 第四节市场营销环境分析与对策 一、教学目标 通过本次教学，让学生理解和掌握市场营销环境分析的重要性和市场营销环境分析的三种方法与对策。 二、教学要求 教学过程中着重阐述市场营销环境分析的方法与对策，特别强调三种矩阵图；教授过程中结合有关案例，激发学生的学习兴趣。 三、教学重点 1、市场机会分析矩阵方法 2、环境威胁分析矩阵方法 3、机会/威胁分析矩阵 4、企业市场营销对策 四、教学难点 1、市场营销环境分析的三种方法 2、企业市场营销对策 五、教学方法 以典型案例引题，配合相关知识点的讲解、案例分析、提问、学生讨论、多媒体教学等方法 六、教学过程 （一）案例导入：肯德基在中国的成功和美国牛肉在日本的失败 （二）市场营销环境分析的方法 ①市场机会分析矩阵（强调机会）②环境威胁分析矩阵（强调威胁）
机会/威胁分析矩阵（机会与威胁相结合） A 、市场机会分析矩阵 市场机会是指环境中出现的对企业极富吸引力的变化趋势；同样的环境对不同的企业，其市场机会和潜在利润往往不一样，因此，成功的可能性也不一样。 在市场机会矩阵图中，横轴表示成功的可能性，纵轴表示潜在的吸引力，数值越大，表示成功的可能性越大，反之越小。 成功的可能性 潜 大 小 在 大 吸 引 力 小 矩阵分析： 区域Ⅰ成功的可能性大，潜在吸引力大，属于最好的营销环境机会。 区域Ⅱ成功的可能性小，潜在吸引力大，盈利的可能性低。 区域Ⅲ成功的可能性小，潜在吸引力小，不利于投资。 区域Ⅳ成功的可能性大，潜在吸引力小，可以积极利用。 B 、环境威胁分析矩阵 环境威胁是指环境中不利于企业发展的趋势，如果不采取果断的市场营销行为，这种不利趋势将会伤害到企业的市场地位。 在环境威胁矩阵图中，横轴表示出现威胁的可能性，纵轴表示潜在严重性，数值越大，表示出现威胁的可能性越大，反之越小。 出现威胁的可能性 大 小 潜 大 在 严 重 小
第六讲市场竞争分析与市场竞争战略 第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述 客户营销者竞争者 竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。 市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。 可参考教材第八章，菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》 一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力 没有竞争就没有市场经济的发展 承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别 自然界的现象 人类社会的现象 利润也来源于差别 3、差别的多样性 市场差别效率差别效益差别收入差别 经营差别能力差别价值差别知识差别 信息差别时间差别空间差别资源差别 地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别，并必然会制造各种差别，差别就是市场发展动力，因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别，从而获取高额垄断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制，维护正当市场竞争是完善市场经济体制的必然要 求。 二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局 关键变量： *竞争者的数量、规模 *
2、市场垄断的类型与性质 市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源（特权、物产、特长、特技、个性化…），故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别，以获取较大市场差别的市场垄断利润。从这个意义上讲，一定程度的垄断是市场经济发展的动力。 第二节 几种市场垄断形态： 自然资源型垄断——特权 技术型垄断——技术障碍 资本型垄断——资本障碍 行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营 文化型垄断——品牌、理念、服务 第六讲第二节第2张15：30 3、维护正当市场竞争，反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。 要树立正确地市场竞争观念。 三、现代商战的基本形态 1、价格战 2、技术战 3、广告战 4、促销战 5、公关战 6、品牌战 7、服务战 8、质量战 9、人才战 10、包装战 四、市场竞争的基本模式 1、效率主导型 ——资本规模、生产效率 效率与成本优先 ——营销效率 2、水平主导型 ——经营与创新 水平优先 ——管理水平、技术水平、制造水平、营销水平 3、速度主导型
《市场营销实战教程》 市场竞争与企业营销的经典教程 第4－6章 第4章市场营销中的企业环境适应能力 对于环境的分析、判断与把握的能力，是现代企业能否在市场经济中取得竞争优势的重要因素，或者说，环境适应能力是企业竞争力的核心内容。 说到重视从分析市场营销环境入手来寻找市场机会，我们不能不提及在现代商战中营销竞争实力首屈一指的日本。其实在日本，充分认识到环境对于企业生存与发展重要性的，并不只是日本各大公司，最有特点的是，日本政府已经把环境分析作为整个日本经济在全球提高竞争力的基本手段。 二战之后，日本迅速调整了它的社会组织机构，以便更有效率地处理社会环境中不同机构之间的矛盾，最大限度地削弱不安全社会经济环境对于经济发展的阻碍作用。年代初，日本加强了它的行业管理以充分利用各种市场营销机会，成立了一个具有顾问性质的机构——产业结构联席会（其主要任务是讨论并审查通产省的政策方向，为企业的营销活动提供决策调整方面的竞争力导向。从该组织所发表的几份行业发展报告来看，对于日本企业了解市场环境状况提供了企业政策依据。尤其是年发表的“通产省年代政策蓝图”，揭示了当时许多日本企业和行业创造营销机会、管理营销活动的焦点，自此开始，日本全面确定了“技术立国”的基本国策，企业则明确了把技术创新作为打入国际市场、增强企业环境竞争力的主要武器。 第一节环境分析与企业竞争力 市场营销环境分析的重点，是要找出与企业营销活动相关联的、可能会造成新的市场机会或市场威胁的东西。毕竟，环境是经常变化的，如果缺乏对环境变化的反应能力和调整能力，那么，企业必然难以在充满竞争的世界中生存，更毋庸说提高企业自身的竞争力了。 一、环境分析与寻找市场机会 在年代初期，国际航运业曾面临飞机噪音控制的环境变化，这无疑给全球航空公司造成了环境威胁，因为凡是噪音过大的客机都将面临着被淘汰的命运。受连带效应的影响，飞机制造公司当然不可避免地也受到环境威胁，相当一部分老机型飞机将不再会有销路。但是，美国波音飞机制造公司（g）在经过对自身的市场营销环境进行了全面的分析之后，却发现了新的市场机会：既然高噪音的飞机面临大批淘汰的命运，那么，大部分的航空公司将势必要更换噪音小的机型，
从青岛啤酒看国际化营销 摘要 青岛啤酒作为中国啤酒行业龙头企业，在整合与扩张并举的发展战略指导下，实施了国际营销战略规划，实现了优势互补，强强联合;科学制定出产品策略、价格策略、渠道策略、促梢等营梢策略，进一步开拓了青岛啤酒的高端市场，提高了青岛啤酒营销活动中的整体功挑，增强了企业国际竞争力。国际市场高领的利润空间使青啤在进入国际市场后，有更大的操作空间。 关键词：市场分析营销战略国际战略产品策略 一、青岛啤酒所处环境分析 (一)政治环境 目前，我国整体局势是:政治稳定，人民团结，社会关系和谐，经济繁荣发展，改革继续深化，生产力不断提高。中国加入WTO以后，与世界大多数国家的贸易双边关系得到进一步加强，合作领域继续拓宽。国家政治的稳定为啤酒的出口创造了良好的氛围。 (二)经济环境 中外合资流行，国内中低档啤酒出口将扩大，国外高档洋啤的进口亦会有所增加。自我国加人WTO以来，已经开始与WTO全面、全方位进行接轨，世界贸易合作的加强为各行业的发展提供了新的舞
台。 (三)文化环境 青岛啤酒厂最早就是由英、德商人创办，从产生到发展一直都夹杂着国外的文化环境因素，在适应和吸收东道国文化的过程中使母国文化逐渐融于外国文化，两者是双向的文化沟通，是不同文化的兼容并蓄。如本来对中国人使用筷子的技巧、习惯怀有浓厚兴趣的美国人，当然同时也爱上了青岛啤酒。正是洋为中用、中为洋用的跨文化战略使青岛啤酒大获全胜。 (四)行业分析和竞争者分析 1.行业分析:啤酒企业集中度逐步加强，竞争趋于白热化。外资携资本优势正在进人中国，未来外部环境处于比较稳定阶段。啤酒销量及发展趋势进一步提高。据统计，2007年世界啤酒人均年量为36升，而西方发达国家人均年量在100升以上。 2.竞争者分析:在国内，除青岛啤酒外，还有燕京啤酒、哈尔滨啤酒等几家以啤酒为主营业务的上市公司，青岛啤酒在国内一直都是处于领先地位，所以青岛啤酒还是可以保持其竞争力。在国外，虽然西欧与美洲每个国家的啤酒品牌程度更加激烈、形式更加多样复杂，但青岛啤酒凭着自身的很多特性与优势，可以有很多忠诚的消费者。(五)消费者分析 由于历史和文化渊源，东南亚历来和中国有着密切的联系。早在1947年，青岛啤酒即开始远销新加坡、马来西亚等东南亚国家，被誉为中国的“国货精品”。在东南亚形成了青岛啤酒传统的海外市场，