案例三：项目经理的困扰
问题1：小李应该为此项目产生的问题负责？
答：小李应该对此项目产生的问题负责
问题2：试分析小李被撤换及失败的原因有哪些？
答：小李被撤换及失败的原因主要四方面：（1）事先准备不够充分。（2）缺少及时有效的沟通。（3）项目计划的变更盲目（4）对于产生的问题处理不当。
（1）事先段准备不够充分。
项目启动阶段准备不充分，资源、进度、任务计划做得不够详细准确。风险估计不足，在项目初期要认真详细做好任务切分、资源进度计划：更要分析项目每个环节存在风险及应对方案
（2）缺少及时有效的沟通：
任何一个项目的完成都离不开一个优秀的项目组，只有一个团队共同努力才能将项目做好，项目组都是有了项目之后才临时组建的，因此，项目经理的重要职责就是是团队尽快的磨合，这样，项目团队才会更加默契，工作效率才会提升。
本案中项目经理小李作为一个项目经理，在团队的组建过程中并没有起到很大的作用，并没有在最短的时间内让这个团队进入正规阶段。都半年的时间了，小李所带领的团队中成员，还没有吧精力全部投入到本项目中来，小李从任职那天起就应该多和这些部门经理及时的沟通，对团队中的所有成员说明本项目的目标，并设想出项目成功的美好前景及成功所产生的好处，公布项目的工作范围、质量标准、预算及锦缎计划的标准和限制。让这个团队具有一种凝聚力，尽早的投入到项目中来。
（3）项目计划的变更盲目。
当项目的基准发生变化时，几乎总是伴随着质量和进度的变化，因此必须对各种发生的变化采取应变措施，我们把这种行动称为项目的变更，在项目实施过程中，变更实施越迟，完成变更的难度越大，而在没有控制下的微小变化的堆积，会对质量性能、成本和进度造成一个主要的负面冲突
（4）对于产生的问题处理不当：
本案中项目经理小李，在问题解决过程中又犯了两处错误：第一，在项目出现困境的时候，客户对于项目产生质疑的时候，小李的做法是将大量的工作精力放在了向客户”解释“问题上，而不是把主要精力放在”解决“问题上。第二，小李在没有充分论证的情况下就听从助理的建议，开发计算机程序，想通过程序的开发加快项目进度，事实证明程序的开发并不能扭转目前局面的。
问题3：如果你是小李，面对这样的问题你应该怎么制定切实可行的项目计划？
答：（1）项目团队建设。项目团队是为了完成某向特定任务而组建的，项目团队的成员来自不同的部门，这些来自于不同部门的成员还可能承担着其他的工作，另外，这些成员由于来自不同的部门他们的思维方式和环境适应能力是不同的，要让这些人能够尽快团结起来，向着一个目标努力，这就需要项目经理和他们加强沟通，让他们尽快转变思维，把精力尽早的从其他工作上转移过来，投入到项目中去。所以，工作的第一步就是尽快的和这些人员进行沟通，讲清楚项目的目标、项目的前景等等，让他们对项目充满希望，有极大的热情投入到项目中来。
（2）他职能部门经理不配合工作时，尽自己最大努力去说服他们，让他们尽快的把精力投入到项目中来。如果他们不听应当及时向上级汇报，请求领导的支援，项目出现困境时，时间拖得越久后期就越难更正。
（3）当项目出现困境需要项目计划变更时，对于采取的措施，要做好先期的策划和评估，看看变更计划是否切实可行，如果可行继续进行，否则马上采取其他措施。
就像本案中提到的小李听从项目助理的建议，采用计算机程序来完成接下来的工作，并没有提前对此方法是否可行进行前期的策划和必要的咨询工作，而是，当程序开发到一半出现困难时才向软件供应商咨询，得到的结果是此方案不可行，而此时资金已经投入到项目中去了，无法收回了，时间浪费了已经无法挽回了。
（4）作为一个项目经理，当项目出现困境时，不应该把大量的精力投入到向客户解释如何才能把工作做好，而是应该把大量的时间精力投入到项目的变更上来，同事，把向客户解释项目进展情况和项目变更的事情委托给其他人员。我们的工作出现好转的兆头时客户自然会对我们有了信心，而一味的向客户解释，而项目根本没有向好的方向发展趋势，客户自然不会对我们的项目恢复信心。
项目经理工作岗位职责及工作流程 项目经理为公司面向业主进行工程服务的第一人，对接收的装饰工程项目施工全面负责，是龙发在该施工项目上的代表人和管理者，在现场管理中起到第一人的重要作用。职责之重，为他人所不能及。 岗位职责及工作流程： 1、总责：代表公司负责具体某个施工工程项目管理工作。贯彻执行国家法律法规、方针政策和强制性标准、管理体系和其它管理制度，维护公司的合法权益。组织协调各职能面，协调解决工程施工中的各类问题，负责贯彻业主、设计、监理方的现场指令。 2、举行开工仪式：会同设计师、业主、监理，共同参与开工仪式 （1）、开工仪式前，对电梯间、门、地面、窗户等地方进行区域贴膜保护和形象展示； （2）、开工仪式钱当天应带设计图纸，现场进行勘察，并针对业主需求和实际情况，提出疑问，做好记录，以便进行图纸审核会议时使用； （3）、组建微信服务群，并在群里及时公示和传递信息；监理进行房屋勘测，标注空鼓等应整改部分。 3、审核图纸预算：会同设计师、业主，参与设计图纸的认定及修改不合理部分，做好会议记录；审核图纸预算；及时处理图纸中遇到的疑难问题，如有方案更改或隐蔽变更，应立即知会设计师、业主及监理，并请设计师、业主签字确认； 后期施工中，遇到疑难问题、或业主变更等其他，也应做好记录，并请业主签字确认，留存档案，以备使用。 4、制定施工进度：负责按照合同明确的施工周期，制定详细的工程施工计划，编制工程
施工进度表，并严格按计划实施，并及时将进度表告知业主，以便业主随时掌控工程进度，明确施工步骤；根据各作业面特点，合理安排各类工种、工序交叉立体作业的施工衔接。 按照正常装修进场流程为：基装材料进场（水泥、沙等）、水电改造、防水处理、空调地暖、瓦木工程施工、油漆工程、门/地板安装、完工验收、办理售后服务。 5、装修材料进场：开工之前不要忘记去物业办理开工手续；各类基础装修材料进场时，及时通知业主到场进行签字验收。入场包括基建的水泥砖沙类、水电类、防水类、吊顶类、板材类、墙面类等，入场时应根据用量进行实时调控，尽量做到不堆积成山、也勿因用量调配不当缺失而影响工期。 6、施工阶段事项：（1）必须按照工艺规范负责对工人进行施工工艺、文明施工、安全施工等各方面的培训和协调工作； （2）必须对公司规定的工地VI形象规定要求负责，并严格执行； （3）随时注意清理组织定期的工地安全、质量大检查，发现和处理突发事件，及时消除隐患；定期对工人进行安全事项进行培训和强调； （4）每天清理工地建渣、垃圾，一日两次； 7、第一施工阶段：土建、铲墙-界面剂、地固-水电改造及开槽-室内防水-敷墙-水电验收- 与客户对接工程款项到位 本环节，应提醒客户对家具、家电的尺寸在购买时应根据现有户型和设计方案进行。 8、第二施工阶段：协调主材安装。加强服务意识，全面负责督促和协调业主对要使用材料的及时购买、定制、配送和安装；与业主核定主材安装顺序、明确主材进场时间，及时联系和通知设计师及主材商家，确保工程进度的无缝对接；明确主材设计风格、样板、色彩等，设计方案修改后，及时与工人及业主沟通，确保正确执行方案；不得以任何借口推诿主材安装的各项事宜，务必确保工程进度和保障整体装修品质，保障公司品牌和口碑在客户群体中
项目管理案例：项目经理应该为这些问题负责吗？（一）案例正文 陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。 半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。 公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。 这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。 三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。 公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？ （二）案例分析 ●从案例中可以分析得出，身为项目经理，陈需要为这些问题负责。造成这些问题的主要原因有以下两个： 1、沟通方面的问题 2、项目计划的制定、监控及修正的问题 以下对两个主要原因进行分析： 1、沟通方面的问题 1）没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源； 从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在。而陈作为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够，造成公司资源(人力和资金等)的严重浪费。 案例片段： “其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。” 分析： 项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的
项目经理的职业生涯规划 如果做出了职业选择，成为一名项目经理，在工作中应该怎样开始自己的职业生涯呢?成为项目经理之后，又可以走向什么样的岗位呢?总结合公司的职位体系，给出了一条可以参考的职业生涯路径，从助理项目经理开始，到项目经理、高级项目经理，直到总监、总经理。 1 涉足项目管理 涉足项目管理可以从一个助理项目经理——项目经理的“助手”开始。在一个项目中，除了本职工作，可以向项目经理要求分担一部分项目管理工作。对于上级的项目经理来说，有人愿意主动帮他分担工作自然十分乐意，自然也会愿意进行指导和帮助。项目管理论坛在这个阶段的重点是“掌握知识”和“学习技能”。 第一，系统地阅读书籍和参加培训，掌握项目管理的知识，技术最好不要放手。 第二，学习项目管理技能。可以在项目经理指导下学习使用各种管理工具，了解工作流程。比如，组织一个会议，会前需要什么准备?怎么确定日程?怎么协调多人的时间?会议上怎么形成决议?事后怎么进行跟踪?这些执行中的问题在理论体系中可能不会提及，也可能只是短短的几句话，但在实践中却是形成执行力的基础。项目经理博客 第三，学习软技能，体验项目经理的角色。观察项目经理每天都做什么、处理问题的方法、与人接触的技巧。如果有机会独立管理一个小组，就借机学习如何进行团队管理。如果有机会帮着项目经理处理一些外部关系，也可以学习如何与客户和合作伙伴打交道。转自项目管理者联盟 这个阶段工作起来可以放松一点，因为还有老项目经理帮着补台，所以不必过于担心。如果觉得自己不适合做项目管理，还可以果断地退出，对自己和项目都不会造成太大的损失。 2 成为项目经理 在掌握了基本知识、熟悉了基本技能之后，一旦开始独立负责一个项目，就正式踏入了项目经理的职业生涯了。哪怕是担任一个小型和中型项目的项目经理，都不能再想“撂挑子”了，否则对于项目、客户和团队都有重大的影响。 这个阶段的重点是掌握“实践技能”和“软技能”。 第一，实践技能。独立负责一个项目时就会发现，项目的情况千变万化，照搬书本上的知识一定不够，根据实际情况选择适当的方法，将理论知识和具体实践相结合，才能处理各种情况。在实践中要不断积累经验，举一反三，将项目管理知识变成项目管理技能。 第二，软技能。这时可能会体会到：一把手和二把手的区别是很大的，遇到事情没有退路，遇到冲突没人补台。因此，需要学会韧性和斡旋，通过沟通解决问题，需要努力锤炼沟通和协调能力，勇敢面对“谈判”。 项目经理虽然已经成为了全权“负责人”，但是需要通过他人完成工作，团队建设、激励鼓舞的能力就成? 在做项目的过程中，也是学习一些专业知识的好机会。项目一定属于某个行业，项目经理的周围往往就有行业内各方面的专家，朝夕相处的日子也是难得的学习机会。积极参加各种方案论证和评审，深入一些专业小组工作，不但可以增长行业知识，还能加深对项目细节的了解，增强对项目的把控。
项目经理之管理能力模型 大熊早上刚到公司，就被老板叫到了办公室，首先对大熊的工作成绩加以肯定，并要求此政务项目4个月内必须完成，又全新地进行了一次“头脑风暴”后，大熊感到精神备受鼓舞，头脑一热立下了军令状(承诺)。 当走出办公室大熊头脑一清醒才发现：老板分派项目的资源严重不足，集合队伍(三五杆枪)，望着几个充满稚气的眼神(刚毕业不久的新人)，大熊心里真是哇凉哇凉的，缺钱、缺粮、缺枪，这仗可怎么打?白天大熊忙于与客户沟通需求，回公司又得写文档和管理团队，解决技术问题，感觉非常累，团队的整体开发经验不足，公司杂事繁多，从而造成工作效率低下，并难以监控。眼看着第一阶段里程碑渐近，大熊嘴上渐渐鼓起了泡! 时间：5月2日 10点星期六地点：小区篮球场人物：高锐、小蔡、大熊、小丫 大熊：“锐哥，我找你们好苦啊!刚才打电话找你们，嫂子说你们都在楼下打篮球了，所以我才找到你们，你们的生活好惬意，让我好生羡慕!我所带的项目快被我搞砸了，你们可得帮帮我呀!唉~小丫也在呀!好久没见了。” 小蔡大乐：“大熊，你又怎么了?才几个星期没见面就变得如此憔悴!”说着，小蔡把篮球抛向大熊，大熊注意力没在篮球上，结果篮球正好砸在脑袋上。“啪!”“哎呦~嗬~”大熊应声坐在地上。
小蔡连忙跑过去把大熊扶起来，说：“大熊兄，咋反应这么迟钝?在想什么呢?” 大熊怒道：“小菜瓜，你怎么这么狠，砸得我头晕目眩的!”小丫在一旁捂着嘴笑。 高锐笑道：“大熊，没受伤吧?你先别着急项目的事情，我们先玩一会儿再说。你和小蔡一伙。” 小丫：“好哇，好哇，我来观战!”一局过后，结果小蔡和大熊输了。 大熊：“锐哥球技还真不错呀，我们两个都不是你的对手!” 高锐擦了一把汗，笑道：“非也，是你们自己输给了自己，而不是输给了我!你们看，篮球这种运动与其他运动相比有它的特殊性，篮球既讲究配合又讲究个性，这是很重要的。不像足球，在足球中个人与配合相比较，可能是五五开。其实这与我们管理团队很像，我们带领团队的时候，既需要寻找到团队当中‘明星’成员的强项，同时又要照顾到其他成员，让其他成员更好发挥。” 高锐看了小蔡和大熊一眼，继续说：“例如，上场的球员5个人，如果有4个人百分之百努力，另一个人只要能量发挥不足，整个球队就会有问题。我们管理团队的道理也是一样的，在团队里有一个短板原理，最短的那块板子决定水桶的盛水量。如果把篮球和管理结合起来，你就要思考在团队乃至企业里，用一种什么样的方式能够创造一种精神和氛围，能够让所有人都很努力地去工作或者打球呢?”
案例正文： 项目经理小刘的困惑1 摘 要：本案例关键通过讲述职能化管理体制下的企业在引入项目管理方法后遇到的较为典型的冲突矛盾，引导使用者讨论分析职能化管理体制下如何完善组织结构以适应项目管理方法；同时可以就项目经理的具体权责进行全面的讨论说明。在职能驱动和项目驱动并存的企业中，项目经理应如何开展项目管理工作。 关键词：滨海机车；项目经理；资源调用 0 引言 在隆重的音乐和热烈的掌声中，首批引进日本TOSHIDA 公司技术生产的大功率电力机车顺利下线，铁道部王副部长亲自登上列车为其剪彩并向项目的相关人员表示感谢。这标志着与日本TOSHIDA 公司合作的技术引进项目正式结束。可是，公司对于TOSHIDA 项目再没有做出任何形式的评价，整个项目戛然而止。规划发展部的吴部长今天突然通知TOSHIDA 项目的项目经理小刘公司领导决定让他马上接手与庞巴迪公司的合作项目。走出吴部长办公室，小刘心里有很多困惑。负责了3年的TOSHIDA 技术引进项目结束后没有任何人要求做出任何形式的总结汇报；自己在项目执行过程中因没有得到相应的权力，导致在资源调用和协调方面出现诸多问题，向上级反映也不能得到及时相适应的回复，工期一再被推迟，项目结束后也没有人要自己承担相关责任，自己在项目中到底扮演什么角色呢？小刘想到这些心里更加矛盾。现在领导又将庞巴迪项目交给自己，到底要如何进行，如果还是同样的执行方法，势必庞巴迪项目也将遇到同样的困境。庞巴迪项目的规模较TOSHIDA 项目扩大很多，回想起三年的艰辛，小刘的热情和干劲早已今非昔比，心底希望能够回到当年的动力车间…… 1.本案例由大连理工大学管理学院的朱方伟撰写，版权归大连理工大学管理学院所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。 2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。 E C N U M B A
工程进度计划体系及保证措施 施工工期 715日历天 1.组织保证措施：选择优秀的项目经理、施工员、技术员、质检员组成强有力的项目班子。强化管理力度。高速解决所需的接卸设备，周转工具，劳动力。对本工程施工进度需要资金、物资、设备进行调度和平衡，以确保进度计划的实施。 2.劳动力保证措施：根据项目的进度逐日编排各工种的劳动力流向计划，合理使用劳动力，及时平衡调度，减少劳动力的窝、停工等，降低总用工。 3.机械设备保证措施：合理配备各种施工机械设备，满足工程施工要求，加强机械的维修和保养、提高机械利用率。 4.技术保证措施：施工中采用新技术、新工艺，使施工方法不断优化改进，确保工程顺利完成计划。 5.周转工具保证措施：增加周转材料投入使用量，确保正常使用。 6. 进度计划动态控制措施：根据施工合同工期，对整个工程项目进行工程合理、细化各段进度计划控制目标。 7.节假日、农忙保证措施：工程管理人员及工人均无休假，全力以赴进行施工，保证工程竣工后统一调体，将与施工人员签订明确的责任制，在其中明确农忙季节不得离开岗位。 8.编制应急预案：针对夏季、冬季、白天、夜间青奥会控制扬尘污染等编制应急预案，确保工程如期完成。 质量保证措施 质量目标：质量合格，达到省优 1.建立健全质量管理保证体系。 2.建立岗位责任制度和质量监督制度，明确各职能部门的分工和职责，落实
施工质量控制职责。 3.认真学习和执行国家验收规范，规程及上级部门颁发的建筑法规、规定文 件，认真学习设计图纸，领会设计意图。 4.坚持样板引路制度，主要分项工程和关键部位、先做样板段，再全面推广 5.做好“三检”，自检、互检、工序交接检，“一评”就是质量等级评定。 6.根据技术交底，由质检员进行跟踪，对工序质量全过程进行检查，做到以 工作质量，保证工序质量，以工序质量保证工程质量。 7.坚持质量奖罚制度、对质量达到优良标准的给与奖励。 8.坚持质量大检查制度，组织和定期质量检查，并总结改进措施，提高工程 质量。 9.创优工作责任制，层层分解落实，建立创优工作小组，实行例会制度，对 质量进行检查，总结评定，提出整改的措施意见。 10.人员培训和资格管理制度，特殊工种必须持证上岗。 安全生产措施 安全管理目标：1.杜绝死亡事故 2.重伤事故率为零3.轻伤事故率控制在3%以内组织措施：项目经理为安全生产第一责任人 1.建立项目部各职能部门的安全职责。 2.建立安全施工管理体系。 3.负责组织职工进行劳动纪律教育和技能学习。 4.认真执行安全技术交底，拒绝违章指挥。 5.安全保证计划的编排，对高空作业，脚手架的搭设、制定专项安全技术方案和措施。 6.施工过程控制：①人员培训②安全检查③隐患整改④安全事故处理⑤事故急救
1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。 项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！ 项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿？ 张一峰怎么做？
2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？ A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。
项目经理、生产经理选拔测试题姓名：项目：得分： 一、单项选择题：(共20题，每题2分) 1、在我国，项目经理是一个( )的名称。 A．专业人士 B．技术职称 C．管理人士 D．工作岗位 2、施工企业项目经理是（ ）。 A．项目的全权负责人 B．项目法定代表人 C．施工合同当事人 D．项目管理班子的负责人 3、建筑施工企业的三级安全教育是指（ ）。 A．公司层教育、项目部教育、作业班组教育 B．进场教育、作业前教育、上岗教育 C．最高领导教育、项目经理教育、班组长教育 D．最高领导教育、生产负责人教育、项目经理教育 4、施工现场安全“五标志”中，“佩戴安全帽”属于（ ）标志。A．指令 B．禁止 C．警告 D．提示 5、安全带使用时应（ ），防止摆动碰撞。 A．低挂高用，垂直使用 B．高挂低用，垂直使用 C．高挂高用，水平使用 D．低挂低用，水平使用 6、符合安全警示标志安全色的是（ ）。 A．红、黑、蓝、绿 B．红、黄、蓝、绿 C．黄、白、蓝、绿 D．红、白、黄、绿 7、根据《建设工程施工现场管理规定》，市区路段的工程现场围挡设置高度不宜低于（ ）米。 A．3 B．2.5 C．2 D．1.8 8、若按项目组成编制施工成本计划，项目应按（ ）的顺序依次进行分解。 A．单项工程-单位工程-分部工程-分项工程 B．单项工程-分部工程-单位工程-分项工程 C．单位工程-单项工程-分部工程-分项工程 D．单位工程-单项工程-分项工程-分部工程 9、下列选项中，属于分部工程的是（ ）。
A．砖砌体工程 B．土方开挖工程 C．建筑屋面工程 D．防雷击接地工程 10、施工单位应严格实行“三检”制度，即（ ）。 A．施工自检、监理复检、政府监督 B．自检、互检、交接检 C．预检、过程检、完工检 D．书面检验、实验检验、试验检验 11、根据质量验收规范（GB50204）规定。检验批中的一般项目，其质量经抽样检验应合格；当采用计数检验时，除有专门要求外，合格点率应达到（ ）以及上，且不得有严重缺陷。 A．50% B．70% C．80% D．90% 12、测定混凝土立方体抗压强度采用的标准度件，其养护龄期是（ ）。 A．7天 B．14天 C．21天 D．28天 13、在工程项目施工质量管理中，起决定性作用的影响因素是（ ）。 A．人 B．材料 C．机械 D．方法 14、施工现场发生安全事故后，首先应该做的工作是（ ）。 A．进行事故调查 B．对事故责任者进行处理 C．抢救伤员，排除险情 D．编写事故调查报告并上报 15、项目管理的核心任务是项目的（ ）。 A．组织协调 B．目标控制 C．合同管理 D．风险管理16、编制施工组织设计时，下列各项内容中应首先确定的是（ ）。A．施工平面图 B．施工进度计划 C．施工方案 D．施工准备工作计划 17、运用动态控制原理控制施工成本的工作步聚包括：（1）收集施工成本的实际值；（2）将施工成本目标逐层分解；（3）将实际值与计划值比较；（4）找出偏差采取纠偏措施。正确的步骤顺序是（ ）。A．1-2-3-4 B．1-4-2-3 C．2-3-4-1 D．2-1-3-4 18、建设工程项目质量管理的PDCA循环工作原理中，"C"是指（ ）。A．计划 B．实施 C．检查 D．处理 19、根据国务院《生产安全事故报告和调查处理条例》，造成3人死亡的生产安全事故属于（ ）。 A．特别重大事故 B．重大事故 C．较大事故 D．一般事故 20、合同条文不全，( )。 A．视为合同作废 B．属于合同错误 C．应为合同变更 D．属
最优秀项目经理必须具备的那些能力（甲方项目经理的自白） 于个人工作经验谈一点，自认做的还行，但是也说不上优秀，房地产领域高人辈出、藏龙卧虎，所谓长江后浪推前浪，江湖代有新人出，这里只不过说说自己的看法，描述一下个人房地产项目经理的认识。 做过乙方的项目经理，也做过甲方的项目管理，所以结合“围城”内外以不同的角度对甲方项目经理这一角色进行了一些思考，个人认为，做为一名合格的甲方项目经理，应该有以下几个物质，这里说的，只是合格的，优秀的项目经理则是不同的标准，一直觉的优秀的销售、优秀的项目经理、优秀的咨询顾问基本是天成+勤奋，缺一不可。 1、良好的沟通能力 在项目实施的过程中，甲方项目经理沟通对象主要有三类：乙方、业务部门用户、不同级别领导。 那么在与这三类沟通对象进行沟通时，就会出现一些问题。 与乙方沟通时，乙方的水平参差不齐，遇到高水平的乙方就省心，遇到乙方水平一般的，就比较麻烦，因为对业务的不熟，他们会误解关键用户的需求，因为对技术的“执着”，他们会埋头于所谓“技术难题”的研究，而忘记项目的主要开发内容，所以，与乙方的沟通很重要，第一，在他们出现偏差时，要告诉他们应该校正，第二，在沟通时，还得让乙方认可你，所以沟通中，建立互信和权威，非常重要，而这完全取决于沟通技巧、丰富的项目经验和还说的过去的技术水平。 与业务部门用户沟通的时，会出现的情况不同，业务用户对业务很了解，但是在项目实施过程中，他们会出现两种状态，第一，认为信息化无关紧要，手头的事多的是，很忙，不在意信息化的工作，配合上有
问题，第二，在描述需求时，对需求没有明确的概念，只能描述个大概，技术人员听不懂，这时，就需要发挥沟通的能力，让业务部门用户理解信息化的重要性，同时能够将业务部门的业务语言让技术人员听懂，同时也需要引导业务部门人员理清思路，其实，这块工作，如果乙方的实施顾问水平够的话，是应该交给他们的。 与不同级别领导的沟通，这一块比较复杂，基本要看EQ了，第一，部门间难免有利益冲突，信息系统正好是个中介，第二、领导都很忙，怎么能让领导忙中有时间把需要决策的事帮忙做好，所以与领导的沟通至关重要，技巧的要求也很高。怎么能让各部门的领导支持项目，也不觉的烦是个技术活。那种让老总压各部门领导的做法，个人一直认为可以适当的用，但不能做为主要用途，如果作为主要手段，无异于“饮鸩止渴”，只能解决短期问题，却带来后患无穷。 2、资深的技术能力 甲方的项目经理在技术能力上通常都有缺陷，这样就容易被乙方牵着鼻子走。举个例子，设计院说这个建筑形体特殊，结构朝鲜，必须突破你们的限额指标，然后提出一大堆理由，还加一些风险分析—其实就是“威胁”，这时，如果对技术不了解，也许就答应乙方的方案了，因为不懂细节的技术，又怕担责任。而事实上，他们只要仔细研究受力模型，合理优化，成本限额还是不会突破的。还比如，有时很正常的需求，需要增加业务功能，不增加就满足不了企业需求，乙方说太难了，如果做要几十天上百个天，甚至说做不了，更有甚者，会说实现了这个需求会对企业管理有问题、会对其它已经完成的模块造成很大的影响，而事实
项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目 的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研 及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负 责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细 设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经 理负责。
汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围：项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理
成功的项目管理案例： 古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。 背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的， 还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救。
项目经理管理办法 2010-12-14 16:23 中国水利水电第十四工程局 项目经理管理办法 (2004年修订) 第一章总则 第一条为了加强项目管理，不断提高项目管理水平，同时，为工程局的长远发展，培养和造就一支德才兼国家、云南省有关文件规定，结合我局实际，制定本办法。 第二条项目经理管理的指导原则： （一）充分授权，完善监督； （二）严格考核，奖惩分明； （三）动态管理，资质能升能降，职务可上可下； （四）责、权、利相结合。 第三条项目经理管理的内容： （一）项目经理的资质管理； （二）项目经理的选拔任用； （三）项目经理的职责和权限； （四）项目经理经营责任制； （五）项目经理业绩考核及档案管理； （六）项目经理年薪制。 第四条工程局对项目经理实行统一管理、统一考核。二级单位协同做好其所属项目点项目经理的管理 第五条本办法适用于我局内部各工程施工项目经理和项目部领导班子成员的考核。局属单位小型项目(本本办法自行制定有关管理和考核办法。
第二章项目经理的资质管理 第六条项目经理实行持证上岗制度。承担工程项目建设的项目经理，必须经上级有关建设行政主管部门或国家有关部门颁发的项目经理资质证书，并且符合与所承担的工程规模相应的项目经理资质等级。 第七条工程局成立由工程局党政领导、有关部门负责人组成的“经营业绩考核暨资质评审领导小组”，负责资质复查的审定工作。项目经理考核和资质管理的日常工作由局人力资源部负责。 第八条“经营业绩考核暨资质评审领导小组”每两年对《项目经理资质证》持有者复查一次，根据项目经理 （一）合格：能认真履行与业主签订的工程承包合同和与工程局签订的项目经营责任合同，履约期未发生 （二）不合格： 1．未能履行工程承包合同或项目经营责任合同； 2．发生过工程建设重大质量安全事故； 3．发生过违法行为。 （三）不在岗：在工程项目施工管理中，未担任项目经理职务。 第九条将以上复查结论上报上级主管部门，作出晋升、保留、降级或吊销资质的决定。 第十条项目经理在同一时段，原则上只能承担一个工程项目施工的管理工作。特殊情况允许一级、二级项作。 第十一条加强对项目经理的教育培训工作。采用开办培训班、研讨班或送外培训等方式，让项目经理每两提高项目经理业务能力和管理水平。 第三章项目经理的选拔任用 第十二条工程项目经理作为工程局局长（法人代表）在项目上的全权委托代理人，承担着对业主履约目标因此，在项目经理的选拔任用上，除具备项目经理资质外，项目经理必须具备以下基本素质： （一）政治素质：认真执行党的各项方针、政策，遵守国家法律、法规；坚决执行工程局的各项规章制度于管理，具有思想觉悟高，政策观念强，拒腐蚀，不被钱色所诱惑的道德品质，并勇于抵制不正之风。 （二）领导素质：具有较强的计划、组织、指挥、协调能力和对外洽商业务等社交沟通能力；具有创新精
项目经理主要贡献范文一名好的项目经理应该具备方面的 能力和素质 1 项目经理需要的素质 现在市场上具有项目经理头衔的人越来越多, 取得PMP 证书的 人也越来越多, 可是项目管理的成效依然不高。究竟是为什么呢? 有很多原因, 但其中依然有相当部分是因为项目经理不合格。那么, 一个合格的项目经理应具备哪些素质呢? 笔者认为通常至少应具备下面九方面,即能适应变化、有实践能力、能进行创造性的思考、乐于学习、有带团队的能力、具有大局观与组织能力、具有大局观与组织能力、适应各类企业的文化与价值观、善于与人沟通、善于描绘愿景。 1.1 能适应变化 作为项目经理，这意味着你愿意改变，是乐于改变而不是勉强改变。在我们的生活中变化是永恒的。事实上，多数的现代管理思想都围绕着如何管理大组织中连续和深刻的变化展开。抗拒变化的人以怀疑的目光看待工作生活中的改变，是不可能当好项目经理的，原因很简单，因为任何项目几乎总是会发生某些变化。就个人来说，欢迎变化就是对你在工作生活中所碰到的新工作，新技术和新方法感到自然舒适。比如信息技术总是在改变，作为粗略的检测标
准。你会发现乐于迎接变化的人是较早热心接受信息技术的人，这些人总是挖掘计算机的潜力来帮助其工作。适应变化与不武断别人如何安排其工作有很大的关系，因为实现一种目标并非只有一种方法。你选择的方法对别人可能不是最有效的方法，认识到这一点是很重要的。所以一个好的项目经理总是乐于接受别人提出的新见解。 1.2 有实践能力 一个好的项目经理所需要的实践能力，不是指像换一个插头或维修一台电脑的日用技能，关键的是按照你所想的方法去做。当然，你要通盘考虑运筹帷幄。面对项目中要实现的很多目标，你不能只见树木不见森林，还要看到森林中树木之间的关系。只有通盘考虑的人才能在解决问题时过关斩将。他们善于收集信息，尤其是那些问题中不同环节间如何关联的信息，善于发现两种不同行动之间的逻辑关联。例如，他们能够看出在完成某项任务之前必须完成另一项任务。他们善于运用和平衡项目中可用的有限资源。他们也善于判断每项工作是否进展良好而保持整个项目的正常运转，不会因局部的原因使整个项目停下来通盘考虑是项目经理在项目过程中的思维主题，尤其是当你考虑挑选队伍，决定时间表和组织资源时更显得重要。
1 项目管理概论 1.1 项目经理的选择 阅读下面叙述，回答问题1至问题3 【说明】 某系统集成商获得了一个电子政务信息系统的建设项目，但是公司内人员紧张，对于项目经理的选择问题上，领导产生了分歧。目前有三个候选人： 甲――公司里一直从事管理工作，曾参与项目的前期招投标和商务工作，熟悉管理流程； 乙――从事编程工作的高手中，具有几个项目的工作经验，曾负责过大型项目中软件紫项目的经理，此人可选择为项目经理，同时兼任模块的设计工作，一身二职，节约人力成本。 丙――曾参与过以前电子政务项目的建设工作，撰写业务需求内容，熟悉电子政务的业务内容，担不熟悉技术。 [问题1] 请您在甲、乙、丙之间选择一人做项目经理？ [问题2] 请用200字，陈述你选择项目经理的理由？ [问题3] 请用300字，谈谈您对如何做好一个优秀的项目经理的理解，有那些几点建议？ 答题思路： 【问题1】 没有标准答案，以自己的理解选择！关键是分析清楚三个人各自的优缺点？ 【问题2】 针对自己的选择人，分析其的优缺点，然后针对缺点，提出拟补措施。 【问题3】 书上147－148页，项目经理应具备的技能和几点建议! 用自己的话，换个角度写出！ <><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】（2008 上） D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目的进一步展开，项
系统集成项目经理培训结业考试题 资质管理概论试题汇总 总题量：28 一、难数量：4 1、请选择正确答案： 为了在激烈的市场竞争中获胜，你所在的系统集成公司正在寻找新的市场机会。公司正在考虑竞标由某省交通部门发布的一个项目的招标书，该项目建造一个自动系统来警告、记录并统计越过中线的司机。这将是一个大合同。你们公司认识到，对于政府部门的合同，在技术符合的情况下，只有低报价才有可能中标，从而赢得合同。你担心与市场行情和别人可能的报价相比，你们的程序员、系统集成工程师和管理人员的工资过高。因为公司决定让你负责该项目，并让你想办法降低项目成本。你应该向管理层提出以下哪一条建议？ A．将现有员工的工资降到与竞争对手类似的水平。也可以选择从另一个项目的帐号中付款给员工以补偿公司降低的部分。 B．将现有员工的工资与该项目的利润率相结合以降低项目的整体成本。 C．将现有员工的简历放在投标书中，一旦中标，就招聘工资要求更低的员工。 D．应用参数模型，按总价合同提供各种类型的报价。 B 2、在与你的客户举行的一次非正式会议中，你被提供了一大笔金钱激励，目的是更改产品配置，以符合此客户的个人需要。这个改变可能导致成本增加和进度延迟。你应采取的恰当行动是： A．不接受此激励，并劝告客户向变更委员会提交一个请求。 B．接受此激励，并发出一个内部配置更改请求给项目组。 C．在接受此激励前，获得有关请求和客户的个人需要的补充信息。 D．推迟对此激励的接受，直到你能确保自己免于任何纪律处分和法律责任。 A 3、作为项目组的领导，项目经理可能要评估项目组成员的胜任能力。有时会发现一些弱点或需要改进的领域，此时项目经理应该： A．辞退任何在关键知识领域中表现出弱点的项目组成员。 B．就这些弱点进行沟通，并建立绩效改进计划。 C．利用其他资源来补偿弱的领域。 D．等待项目组成员在工作中遭到失败，并以次为理由辞退他。 B
一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人。虽然这看起来有点夸大，但项目经理的角色确实非常重要，项目经理工作流程有哪些关键点？项目经理需要具备哪些能力？ 一、项目经理工作流程23个关键点 1、接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作。 2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理。 3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算（填报成本核算表），并上报财务备案，以备公司的资金调配。 4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工。 5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通（交换联系电话）。 6、项目经理从进入工程现场（安全、技术质量交底）起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实，对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真记?，填写《现场材料检查记?单》对不符合规定的，须当场令其整改。对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换。按照相应内容填写《现场材料检查记?单》。 7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。 8、在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记?在《工程施工日志》上。进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、ú气表、电表等原有物品用保护。并填写《现场财物确认单》。 9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记?在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改。 10、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。 11、项目经理应提前3日约专项施工队（水·施工队、电气施工队等），待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象。 12、项目经理须及时将工程的进展情况进行汇报，回答有关工程质量方面的问题，将意见在《工程施工日志》上如实登记,并以书面的形式进行证实确认。 13、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一，及时修改设计方案的不统一项。 14、项目经理应在相关工序前7天提醒购买材料进场（并填写材料申报表），备施工人员施工，若客户通过公司购买的材料，项目经理应直接通知公司材料相关人员按时将材料运到施工现场，并做好材料检查工作，填写《材料验收单》。
系统集成项目经理案例分析 该案例分析选自《系统集成项目管理工程师考试试题分类精解与题型练习》张友生等编，仅 供参考，参考答案回复可见。 【试题说明】小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。请回答下列问题： 问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因 问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理 问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系 问题解答： 问题一、问题产生的原因： 1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款 2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理 3、缺乏变更/拒绝的准则
4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确 5、甲乙双方对项目的只认可和承诺 6、缺乏项目全生命周期的范围控制 7、缺乏客户/用户参与 问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该： 合同谈判阶段 1、缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款 2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题 3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的 计划阶段 1、编制项目范围说明书 2、创建工作的分解结构 3、制定项目的范围管理计划 执行阶段 1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录 2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道 3、建立整体变更控制的规程并执行 4、加强对项目阶段性成果的平审核确认 项目全生命全生命周期变更管理 1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序