案例正文：
项目经理小刘的困惑1
摘 要：本案例关键通过讲述职能化管理体制下的企业在引入项目管理方法后遇到的较为典型的冲突矛盾，引导使用者讨论分析职能化管理体制下如何完善组织结构以适应项目管理方法；同时可以就项目经理的具体权责进行全面的讨论说明。在职能驱动和项目驱动并存的企业中，项目经理应如何开展项目管理工作。
关键词：滨海机车；项目经理；资源调用
0 引言
在隆重的音乐和热烈的掌声中，首批引进日本TOSHIDA 公司技术生产的大功率电力机车顺利下线，铁道部王副部长亲自登上列车为其剪彩并向项目的相关人员表示感谢。这标志着与日本TOSHIDA 公司合作的技术引进项目正式结束。可是，公司对于TOSHIDA 项目再没有做出任何形式的评价，整个项目戛然而止。规划发展部的吴部长今天突然通知TOSHIDA 项目的项目经理小刘公司领导决定让他马上接手与庞巴迪公司的合作项目。走出吴部长办公室，小刘心里有很多困惑。负责了3年的TOSHIDA 技术引进项目结束后没有任何人要求做出任何形式的总结汇报；自己在项目执行过程中因没有得到相应的权力，导致在资源调用和协调方面出现诸多问题，向上级反映也不能得到及时相适应的回复，工期一再被推迟，项目结束后也没有人要自己承担相关责任，自己在项目中到底扮演什么角色呢？小刘想到这些心里更加矛盾。现在领导又将庞巴迪项目交给自己，到底要如何进行，如果还是同样的执行方法，势必庞巴迪项目也将遇到同样的困境。庞巴迪项目的规模较TOSHIDA 项目扩大很多，回想起三年的艰辛，小刘的热情和干劲早已今非昔比，心底希望能够回到当年的动力车间……
1.本案例由大连理工大学管理学院的朱方伟撰写，版权归大连理工大学管理学院所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
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4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
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1 公司概况
滨海机车车辆有限公司公司始建于1899年，是国家重点的机车制造企业。新中国成立后，公司先后经过六次大规模技术改造，由一家只能修理蒸汽机车的老厂，逐步发展成为能够独立设计制造并具有世界先进水平机车车辆的现代化企业。公司主要从事内燃机、电力机车、城市轨道车辆以及各种机车车辆配件产品的制造生产。多年来企业一直重视发展自身技术能力，同时引进了国际先进的生产制造设备，如瑞典的液压剪板机、德国的步冲机等，使得生产能力持续提升。在技术方面，公司与国际著名制造企业展开了广泛的技术合作，其中包括了英国里卡多公司、美国通用公司和德国西门子公司等具有机车开发领先技术水平的企业。公司逐步形成了完善的技术研发体系，综合技术实力不断提升。生产的红旗K3型7200kW 大功率交流传动电力机车、红旗F3型4400kW 大功率交流传动内燃机车，已作为铁路货运提速的主力机型，相继投入批量制造。
公司每年投入大量资金用于科技开发和引进关键技术以及试验装备，科技开发费用占销售收入的比重一直保持在3%以上。在公司近3000名专业技术人员中，从事新产品开发的工程技术人员占1/3，其中高级设计人才达300人，并有多人荣获中国铁道部茅以升奖、詹天佑奖、全国五一劳动奖、中国北车技术引进突出贡献奖等奖项，成为公司不断提升产品设计水平和技术创新能力的人
才保证。 近年来，伴随着铁路的6次大提速，国内机车制造行业也发生了巨变。2003年之前，中国机车装备工业一直坚持着“自主化”的道路，先后推出“中华之星”、“长白山号”、“天梭”等自主研发车型。但由于国产机车在系统集成、转向架、网络控制等关键技术上仍不成熟，从2004年起，铁道部迅速转变国内机车发展路线，放弃自主化，确定了推进铁路技术装备现代化的“引进先进技术、联合设计生产、打造中国品牌”总体方针。这意味着国内机车企业必须尽快与国际企业展开合作，通过联合生产和关键部件国产化的方式提升自身技术能力，满足铁
道部的采购招标要求，才能在未来的铁路机车市场争夺中占有一席之地。 滨海机车车辆有限公司公司2004年开始与日本TOSHIDA 公司首度进行技术合作，引进了TOSHIDA 公司7200千瓦大功率电力机车技术，公司首先通过采购合同进口4台机车，以获得整体技术架构，后又通过技术转让合同获得设计制造资料，外方的技术培训以及技术服务，同时日方对于项目首台首件产品做了相应的考核交付工作。随后公司陆续引进美国EMD 公司6000马力内燃机车项目的技术引进，国产化项目。同时公司与加拿大庞巴迪联合获得了铁道部9600千瓦大功率电动机车的生产制造项目。
滨海机车车辆有限公司公司有完整的机车生产制造产业链，是典型的职能E
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性组织结构模式。设有一名总经理，整体负责公司的运营生产工作；同时有8名副总经理，按其职能负责管理机车制造生产、销售、采购、技术等某项具体内容；另外，公司选拔了9名副总工程师分别协助副总经理管理公司的制造生产活动。在副总工程师的下设立各个职能部门具体管理制造机车生产资源调配，人力协调等工作；在各个职能部门下是公司的生产型子单位，内有多个生产车间分别进行整体机车不同环节的生产加工过程。
2 问题出现
2004年中旬，在公司开办的第一期“青年干部培训班”上，在动力车间工作的小刘与当时“合同保证室”主任吴晓明相识。2004年末，厂里第一个电力机车技术转让项目——TOSHIDA 项目正式签署协议，为了顺应企业未来的发展战略，推进技术引进类项目管理工作的开展，吴晓明于2004年10月1日授命成立了“合同保证部”（对外称“合同保证部”，对内称“合同保证室”）。负责规划、实施大型技术引进项目。小刘是在合同保证部成立之后第一个来到该部门帮助吴部长开展项目管理工作的老员工。2004年10月27日，TOSHIDA 项目正式启动，经过公司高层干部的讨论研究，决定成立公司第一个重大技术引进项目——TOSHIDA 项目的项目组，由主管销售的副总张总直接领导，由主管产品设计的副总工程师老马分管该项目，任命小刘为负责该项目具体管理与协调的项目经理，并在公司副总师以上级别干部参加的厂务会上宣布了任命结果。会后，任命结果也以文件的方式下发到了各个职能部门以及分厂的主管手中。 小刘接到任命后感到非常兴奋，因为小刘在此前所参加的一个项目管理培训中了解到，项目经理作为项目的核心领导者，负责项目团队的组织、人员配备、预算、指导、计划和控制工作，各职能部门分别抽调具有特定技能的专业人员组成项目团队并尽全力为项目提供服务，项目经理的职责就是根据项目执行需求协调各个职能部门的工作。而且，公司总经理张总也一再强调电力机车的技术引进项目是关乎国家产业发展、企业生死存亡的重大项目，全公司上上下下都要高度重视和配合。小刘觉得，是大展宏图，干一番事业的时候了。可是在项目开始执行后，小刘却犯难了。厂务会后下发到各部门的文件中包含了详细的各职能部门在该项目中所应该完成的工作及其要求，但是仅提及了项目负责人和项目经理的姓名，而没有在文件中明确指出项目经理的工作范畴，责任体系，授权范围，项目团队成员和项目支持小组。仅是模糊的提到，各职能部门要积极配合项目经理开展项目管理工作。
3 问题在实践中解决 小刘在项目实施过程中遇到的最大难题就是资源的调用。机车厂现有生产E
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部、技术开发部、工艺部、市场部、质保部等15个职能部门，这15个部门掌握着公司的主要资源。为了便于项目工作的开展，减少项目经理在资源协调过程中的信息接口数量，公司决定将联系紧密的几个职能部门划分为工作组，如生产技术组的成员包括生产部、工艺部、技术开发部，并由工艺部部长担任生产技术组组长。小刘自己主要协调各个工作组开展项目工作。但工作中小刘发现，每当需要调用某工作组中某职能部门的人员完成特定工作时，由于没有行政级别，自己不能直接从职能部门内调配所需资源，也不能直接向该职能部门所在工作组组长提出口头申请，而必须首先从公司副总或分管项目的副总师那里开具领导批示文件，将批示文件交到工作组组长后，再由组长出面与其下属职能部门主管协商。可是由于工作组组长也只是某职能部门的主管，不能控制其他职能部门的资源调配工作，所以经常出现反复协商却难于解决的情况，工作效率难以提高。在项目执行过程中，每一项工作的开展和资源的分配都要遵循严格的逐级行政审批程序，不能逾越任何一级。小刘自己主要的工作就只是根据合同制定进度管理的节点计划，依据经验来提醒、监督和协调项目进度，督促各职能部门达到进度要求，根本没有权力界定计划的每个部分具体由哪些部门人员来执行，更别说直接调用任何部门中的任何人员的权力。但同时小刘发现自己也无需对批示文件的执行结果负任何责任，只要保证信息传递的准确即可。小刘感到自己担当的这个项目经理是有名而无实。接二连三出现的问题，让小刘一次次陷入尴尬和无奈的境地中…… 小刘回想起在TOSHIDA 项目执行过程中遇到的一个“简单”但却“难解”的问题，那次是电力机车的一个关键部件曲轴出现了质量问题，小刘及时的把问题反馈给了质量保证组和生产技术组，但是当时恰逢临近月底绩效考核，各职能部门都忙于完成当月领导下发的批示文件所分配的任务，曲轴的质量问题一直没有着手分析原因，小刘自己又不能直接部署各部门的业务人员的工作，所以问题一拖再拖，迟迟没能得到解决。小刘觉得再这样下去不行，10天后将是项目的一个外方技术质量审查的重要节点，关键部件的拖期将影响整个项目的进度，所以只好去找直接领导TOSHIDA 项目的副总工程师老马反映情况，请他出面协调解决。老马了解情况后对小刘说，“你先别急，工艺问题不是我直接分管的部分，我需要和主管工艺的徐副总工程师协调一下，这个事情得由他负责解决，协商不了，我再向上级反应。”听到这里，小刘的内心非常困惑，自己名为项目经理，却只能起到信息上传下达的作用，遇到问题却除了求助什么也做不了；马副总工程师明明直接分管这个项目，却碍于职务级别而难于展开工作……“我们对于项目到底有怎样的管理权力？”这其中的困惑，小刘百思不得其解。 E
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经历了诸多类似的事情后，小刘认为，领导出面协商资源分配仅仅是一个缓兵之计，根本不能从源头上解决职能部门不配合项目执行的难题，只有项目经理全权负责制才能从根本解决项目驱动与职能驱动并存所引发的资源冲突。小刘自信的认为自己的建议对公司项目的未来发展非常有利，并且是科学项目管理发展的必然趋势，于是小刘在一次部门内部的项目汇报会议上公开提了出来，在会议上他说：“应该充分的给项目经理授权，提升项目经理到中层副职的地位，授予他们从职能部门抽调人力资源组建真正的项目团队的权力，这样才能从根本上解决资源调配冲突；并且应授予项目经理一定奖金分配额度，以便激发项目组成员积极配合，提高工作效率，以便一定程度上抵御不可抗因素导致的进度风险。”小刘原以为自己的发言会一语中的，道破长期以来公司项目管理低效率的天机，得到领导的高度赞同。不料，他的发言结束后，会场一片出奇的沉静，无人响应，平时侃侃而谈，颇有见地的几位副部长也是佯装思考而神思游离，小刘感到既困惑又尴尬，坐在座位上不知所措。散会后，吴部长把小刘叫到了办公室，语重心长的说：“小刘啊，在会上你提出的建议很对啊，你的想法我也很赞同，以我们的项目经理现在所处的地位开展工作真的是太困难了，这些情况我也曾向上级反映过。但是呢，公司高层的回应是进行这种变革将受到很多客观情况的制约，倘若将项目经理的行政级别提到中层副职，那么规划发展部现有的诸多中层领导都要相应提至中层正职甚至副总师级别，公司哪里能安放得下那么多的领导呢？”小刘听后豁然开朗。
在项目执行过程中，每月月底，项目经理和各职能部门还都要接受规划发展部综合计划室的进度考核，职能部门如未按时完成当月领导批示文件所下发的任务量，将整体将受到处罚，但若提前完成计划任务却没有任何奖励。而项目经理对于项目没有直接的考核权，在必要的时候可以向副总师反映项目执行过程中各职能部门的配合度，由副总师或副总决定是否通知考核室对其采取相应的处罚。小刘上任之初涉世未深，工作中心直口快，没少碰壁。为了积极推进项目进展，对于项目执行中存在的各种问题小刘都一一向上级进行汇报，也对改进各部门在项目中的工作提出了不少建设性的建议，可当副总师把问题反馈到相应部门，并着手改进或采取适当处罚时，部门内对于小刘很有意见，小刘的地位变得很尴尬，甚至遭到白眼、排挤和非议。后来，小刘再也不“轻易”反映问题了，然而项目执行的主体完全落在职能部门，项目进度、质量等信息也主要分布于各职能部门，而没有任何部门或组织负责定期就工作进度和完成情况向小刘汇报，所以小刘只能通过主动询问、现场观察等方式搜集项目的实时信息，并以此方法做到进度风险的识别和及时反馈。事实上，项目经理只需保证及时且准确的上传下达项目进度信息和领导批示文件即可，而无需对其具E
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体执行结果负责，更不责任项目知识的积累和项目工作的持续改进。
就这样辛苦的熬过了三年，项目管理的现状依然如三年前那样，工作推进难上加难，小刘干项目的积极性大不如授命之初了，一方面是因为开展项目管理工作几年来，奖金还只来自于合同保证室，而为了项目付出了那么多心血，却没有得到一分钱奖励；另一方面，自己在实际管理中是最没有地位的“经理”，既没有行政级别，也没有话语权，开展工作要谨小慎微，稍有不当，就会遭到领导批评，更看不到未来清晰的职业发展路径。在公司现有的以职能为绝对主导的权责体系下，自己的级别是很低的，在部门里，规划发展部的部长、合同保证部的部长都是自己的直接领导；在部门外，任何一个职能部门的管理者都可以要求自己协助其工作、向其反馈项目信息；再加上公司高层的诸多副总师，总师，副总等都可以对自己的工作提出指导和要求。实质上，小刘觉得自己这三年的工作就是作为一个主要的信息沟通接口，随时协助各个领导按照他们的指示搜集信息，甚至不清楚在各位上级的指示发生冲突和矛盾的时候，究竟该对谁负责——而这样的事情是最经常发生的。 最让小刘心寒的是，自己为了项目奔忙，做着该做的事情，有时候却不被理解和认同。一次，规划发展部吴部长组织中层干部召开TOSHIDA 项目的外方技术审查交流会，因为小刘级别不够，没有资格参加此次讨论会。会前，技术部褚部长急忙跑到小刘这里索要项目进行过程中出现的问题汇总材料，并在会议上就小刘的总结提出了一些改进的见解。这件事情让吴部长大发雷霆，批评小刘在未经他允许的情况之下把项目重要资料泄露给其他部门人员。小刘内心觉得非常委屈，吴部长是在部门内的直接领导，应该服从，但是自己为项目改进而传递信息究竟有什么错？而技术部部长也是项目相关的领导，也不能不服从指示！类似的事情发生过许多次，很多时候，小刘觉得自己工作没少做，为项目兢兢业业的奔波，但各个领导却都不满意。甚至一些领导把自己看做告密者，或者是可有可无者。小刘有时甚至深深的后悔自己当初为什么要来到规
划发展部做项目经理！ 小刘在这样的尴尬和无奈的境遇下为推动TOSHIDA 项目辛苦了三年，项目终于交付验收了，但小刘心里却没有半点激动和喜悦，更多的是一种解脱，每每想起这三年所经历的困难，小刘深感到孤立和无助。“铃铃——”一阵手机备忘提醒声把小刘从沉思中拉回到现实，现在应该就新开始的项目与客户进行磋商了。小刘看着手中庞巴迪项目的资料，该项目是公司乃至我国技术引进过程中第一个完全实现自主国产化原型车设计的电力机车产品，比TOSHIDA 项目的意义更重大，质量技术要求也更严格。也因此项目执行过程中绝不应该再E
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出现类似TOSHIDA项目的组织协调障碍和项目拖期状况，小刘要好好的想想，以一种怎样的方式与公司领导商量，系统总结TOSHIDA项目执行过程中的得失……小刘看了一下手表，已经来不及多想了，简单清点了一下手中的材料，带上笔记本电脑，小刘再次匆匆踏上了征程……
（案例正文字数：6154）
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项目管理部工作总结范文 xx年度，项目管理部按照公司的统一部署，认真贯彻落实公司三会精神，紧紧围绕以切实搞好二次经营为主要内容的管理推进年的奋斗目标，重点工作是:以队伍建设为重点，加强协作队伍管理;推进责任成本管理向纵深发展，搞好过程控制;强化法律风险防范意识，加强合同管理;加大奖罚力度，提高二次经营管理水平;坚持项目管理标准推行和认证工作，不断提升项目管理水平;为此，项目管理部今年重点做了以下几项工作： 一、以队伍建设为重点，加强了分包方的管理 年初公司制定了力保在今年的合法登记、注册且有能力的协作队伍数量要达到30支以上的目标，项目管理部在劳务队伍注册登记过程中，通过集团公司、公司项目管理工作平台，根据公司的工程特点采用约谈及考察等方式备选一批优秀劳务及专业分包队伍，优化队伍结构，选取队伍并严格审核队伍的合法资质和相关文件，截止目前，注册的劳务分包方11家，工程专业分包方22家，合计33家，与此同时，定期对注册协作队伍的年检和信用评价都进行了及时的更新，把对协作队伍的合法注册、登记、年检、考核评价等工作实行常态化管理，使其形成了制度化、规范化。 在分包方使用过程中，项管部严格推行协作队伍黑名单制度，定期进行合格分包方评定工作，根据集团公司的统一要求，对不诚信、管理能力差、作战能力不强等不合格的外协队伍坚决列入黑名单，严把分包方管理入口关、杜绝使用非法分包企业或包工头进入新开项目参加工程。定期对注册登记或正在使用的分包方的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、文明施工、综合管
理等七个方面扎实开展分包方考核评价工作，xx年，各项目部均良好的执行了公司要求的分包方考核评价工作，做到了通过定期进行的合格分包方评定工作，客观反映分包方的实际履约能力和施工管理水平。 二、推进责任成本管理向纵深发展，搞好过程控制; xx年公司按照全面启动，多创亮点，以点带面，逐步完善的工作思路，全面、强势推进责任成本管理工作。公司项管部及财务部等部门根据公司及集团公司的有关要求，加大对各项目的监督、检查和考核力度，各项目能够坚持做好月度成本分析例会活动，确保责任成本管理工作取得实效，各相关部门能够重点关注变更索赔、方案优化、物资采购、设备租赁、劳务分包价格及项目费用开支的管理与控制，针对项目管理中的薄弱环节提出具有针对性的建议，一定程度上确保责任成本管理工作有的放矢。 同时，完善责任成本报表制度，按要求收集、整理并上报责任成本报表资料。今年公司各项目部均能按公司要求及时上报相关报表及其他资料，从实际需要出发，对公司的责任成本报表内容和格式进一步完善，使报表内容更丰富，为领导决策提供更具价值的信息。 三、强化法律风险防范意识，加强合同管理 严格合同签订，确保合同签订的及时性和合同条款的合理性，公司根据集团公司的有关规定，在合同管理工作中总结经验，结合工作实际制订了公司的合同管理办法，对各项目部在选择使用劳务队伍时，要求必须严格执行合同签订的会签、评审和分级审批制度，参照集团公司合同范本对已不适应公司及项目管理实际的合同进行完善修订，确保了合同管理工作的有效执行。 通过增强项目合同管理人员的法律防范意识，xx年公司未新增因合同签订
项目经理工作总结 时光荏苒，2016年很快过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千。从纺西街的竣工验收及纺四路开工到年末、这一年的工作一幕幕的在眼前闪过。在总公司领导的关怀和指导下，在同事们的互相关爱与工作配合下，在工作实践和学习中、这一年就此告一段落了。下面我将2016年一年来的工作情况做以下汇报： (一)2016年全年工作内容 2016年我负责施工的内容是XX段市政工程及XX河右岸河堤治理工程，其中XX市政工程合同内包括电力管沟205m，雨水管道535m，污水管道441m，电信管沟182m，路基10%灰土5836m2，路基二灰石5648m2，路缘石安装862m，完成产值382.5万。合同外包括土方换填约3500m3，土方加16%白灰处理约7500m3，完成产值约45.6万。灞河右岸工程与2016年10月24日举行开工典礼，2016年12月14日机械进场施工。目前已经完成土方开挖约1.2万m3，土方回填约8000m3，清表外运约4500m3，截至目前累计完成产值86.4万。由于村上种种原因暂时停工。 (二)全年各项工作完成情况 (1)工程质量完成情况 A纺四路西段市政工程于2016年8月份开工至今，我作为项目经理，立即开始了项目部的组建工作。首先根据该工程的特点要求，建立了质量管理体系、项目管理目标和管理人员岗位责任制。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。管道工程是隐蔽工程，重点控制施工中各个环节，只有加强对施工中各个环节的质量控制，才能防止各种质量通病的发生，确保整体工程施工质量达到优良。电力管沟工程重点控制沟槽开挖、模板安装、钢筋绑扎、砖砌体、混凝土浇筑及管沟两侧回填土质量。道路工程重点控制路基测量放线，灰土、二灰石铺设施工。在施工过程中，我要求坚决落实预防措施内容，作到扬长避短，提高了项目部人员的质量争先意识。在整个工程施工期间，我们认真进行了落实。迄今为止，未发现质量通病。整个工程的施工，经过项目的认真控制，全部施工内容符合自检要求，主体质量较好，达到了预期的质量目标。 B灞河右岸河堤治理工程于2016年10月24日开工典礼之后，由于地处田王村、席王东、席王西三村范围内，协调一直不到位，致使工程至12月14日机械进场施工。工程内容主要有堤基、护坡、暗涵及路基工程。年后将全面展开大范围施工。 (2)工程生产及进度控制 纺四路西段工程自开工以后，我按照合同要求工期，组织制定了施工进度网络计划、机械及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个
2017年度工作总结 尊敬的各位领导、各位同仁：大家好！ 冬去春来又一年，在过去的2017年，我和项目部的全体员工在公司领导的大力支持下、指导下，帮助下，根据**、*山，*庆项目施工地点的不断转移，针对监理和***地产的思维习惯和处事作风，我们的工作、管理思路，也在不断地调整与适应；经过项目部全体同事，共同努力与公司各职能部门的大力协作和支持下，我们圆满完成了江门项目合同中所承包内容，中山项目在职期间，质量与进度同步完成合同中的承包相应工作，现阶段在*******项目部负责项目全面管理。在此我代表江门，肇庆全体员工向各级领导，各位同事表示最真诚的感谢和祝福，为了迎接2018年的工作，现将2017年全年工作总结汇报如下： 一、2017年项目完成形象工程绩效： 1:**项目，全年完成总产值3700万，全年已收总额4675万，预计在收700万，包括15年，16年已完成产值提高收款比例，全年已支付，截止2017年12月31日支付金额3100万包括主材费用，春节前计划还要支付1100万。 2:**项目，在职期间完成总产值1300万，未达到收支时间。
3:****项目，2017年10月至2018年元月31日已完成总产值约1197万元，按合同时间约定，应收总额675万，但是与领导第一次沟通，初次同意支付500万，人工费支出大概在350~400万元，万。以上支付数据包括部分机械费用。42上月已支人工费． 总体工程施工进基本满足甲方要求，但是在质量与甲方要求，和行业标准还是有很多不足之处。 二、2017年工作回顾与总结： 我作为*门和*要项目负责人,对一个团队管理来讲重要程度。所以，我们项目部的每项施工程序都严格执行海伦堡地产的管理制度和行 业规范，主要在劳务用工、机械租赁、材料采购等方面等，都在公司制度规定的框架内进行，工程质量标准，更要在规范内进行施工，从宏观上来说，全国统一质量标准应该是一个企业的目标，我们必须也应该百分之百达到，但在实际施工中，一些环节还是因为种种原因出现了问题，带来的教训，也足以使我更加重视质量和安全，对企业生存和发展。 项目整体控制的应变能力是项目负责人每天都要考虑的实际问题。现在****项目外部环境复杂，由于我们项目部入此地区，如建委、设计、质监、安监、劳动保障等各管理部门机构，都交由我公司项目进行负责；地产项目部、分包单位以及工程部、水电部、财务部等加上现场各个班组等方方面面的打交道，项目部发出与回复工作联系单就有20余份；每一个环节、每一个细节都可能决定项目的成败，(比如，$$$$项目部，每浇一次楼面都要上报质量监督站，上报后70%时间都
浅谈项目经理的三个层次 核心提示：第一层理解：项目经理是个很轻松的活，项目接下来只要跟客户签签合同，跟属下开开例会，客户说什么我叫他们做什么，等着他们把事 第一层理解：项目经理是个很轻松的活，项目接下来只要跟客户签签合同，跟属下开开例会，客户说什么我叫他们做什么，等着他们把事情做完就行，有点像皇帝老子高高在上，坐享渔翁之利。——这是我刚毕业时候的理解。所以当时我满鄙视项目经理的。 第二层理解：项目经理要控制好项目进度，要写好多相关文档，协调好资源，控制需求，控制项目风险。——原来项目经理需要很好的写文档水平，还要求爷爷告奶奶的恳求开发人员完成进度，项目的成败似乎跟项目经理关系不大，技术经理貌似是决定一切的那个人，所以跟技术经理搞好关系貌似是件很重要的事。这是我毕业1年时候的理解。 第三层理解：项目经理其实是关系项目成败的关键人物。很多时候，项目做完了，每个人心里想的可能都不一样：技术经理会想，是因为我强悍的技术能力和超高的开发效率才使项目成功。业务顾问会想，没有我频繁的跟客户沟通需求，你们开发团队估计还不知道在做什么呢。但实际情况是什么呢，实际情况其实是客户对业务顾问一点都不满意，程序其实还是有一些不能实现的功能，但是，由于项目经理跟对方副总关系不错，他们两人之间就开了个小会，把话摊开了谈。副总说要把业务顾问换掉，没实现的功能我要你们做出来，而项目经理却说，业务顾问换掉没问题，但是作为等价交换，有一部分难做的需求必须抹掉不做，如果实际要做的话，我们得花50天工作量，而且可能给你们系统许多地方造成一些风险。况且这项目搞砸了对双方都没好处，成本也就这么点，你看着办吧。于是对方副总一听就懂了，最终双方选择了让步，需求不再追究，业务顾问在下一期的时候换掉，项目顺利验收。就这样，项目做完了，而项目经理最重要的职责就是去搞定对方那个人，跟客户交朋友，帮对方解决难处，那么客户肯定也会替你着想，因为大家都是人嘛，都会有难处，都会有一些利益点。找出这些点，跟客户去做等价交换，双方做出让步，项目才能顺利结束。——这是我今天的理解。 在这两年工作中，这3类项目经理我都遇到过，第一类项目经理会把项目搞砸，严重点甚至会造成团队和客户流失，把公司搞砸。第二类项目经理一般跟客户的关系不会好到哪去，因为他经常正面抵触客户的新需求，这样会造成客户验收的标准也很苛刻，项目组会很难熬。第三类项目经理是可以让公司健康发展的项目经理，也是我努力的目标。
2017年度个人工作总结 部门：xxxx项目部 职务：项目经理 姓名：xxxx 2018年1月10日
目录 一、2017年工作总体回顾--------------------------3 二、2017年工作主要成绩-------------------------4 1、开工前的主要工作------------------------------------4 2、土方施工工作--------------------------------- ------8 3、地基处理和基坑支护工作：-------------------- -------9 4、扬尘治理工作--------------------------------- ------9 5、雨季施工工作--------------------------------- -----10 6、主体施工质量和安全工作----------------------- -----10 7、配合办理工作-------------- ----11 8、冬期施工工作---------------------------------- ----11 9、外围关系工作---------------------------------- ----12 10、项目团队管理工作------------------------------ ---12 11、日常培训工作----------------------------------- --13 12、亲自组织各种会议，保障工作落实---------------- ---14 13、学习咨询成果，顺畅工作----------------------------14 三、2017年主要问题和经验教训------------ -- 14 四、2018年工作计划和措施---------------- --- 18
工作汇报/工作计划/项目工作总结 姓名：____________________ 单位：____________________ 日期：____________________ 编号：YB-ZJ-015847 项目经理工作总结 Project manager work summary model
项目经理工作总结 项目经理工作总结1 我于XX年9月14日进入xx集团置业公司，并于9月23日进驻xxxx百货大楼项目工地担任项目经理，至今已三个月有余。在这3个月的工作中，项目部在集团置业公司的大力支持、指导下，克服了诸多困难，走到今天，极为不易。目前工地正处于打桩阶段，现已完成桩基施工任务的46%，下一步的施工任务虽然异常艰巨，但还是有信心有能力完成各阶段工期目标。下面我将XX年3个月以来的工作情况及下一年的工作计划做以下汇报： 一、前期施工准备阶段 xxxx百货大楼工程作为xx县的招商引资项目，只要有利于工程施工进度，基本上都能得到政府的支持与帮助，但开工之前还必须完成以下工作，才能顺利开工。 1、地下室控制边线放样。 2、建筑物放线。 3、规划部门进行验线工作。 4、将测绘部门提供的水准点、坐标控制点提交总包单位。 5、两次组织基坑支护施工图设计交底及图纸会审。
6、桩基施工图设计交底及图纸会审。 7、规划部门提供本项目周边市政管线图纸。 8、协助完成工地临时用电量不足扩容工作。 9、开工前去质安站办理质量监督手续事宜。 二、施工阶段 打桩施工前，场地内基坑土方已开挖约两米五深，由于当时没有施工图纸，大部分地方均未开挖到位。考虑到四周靠边一排桩施工有足够的工作面，需要土方开挖单位的配合将余土挖除。土方开挖单位很长一段时间都不配合我司的工作安排，与我方保持对立情绪，甚至发展到来工地闹事，工地工作一度无法开展。经过我方耐心细致、不厌其烦地努力去沟通，同时了解到当地其他工地的土方开挖单价，最终通过奖励的方式才与土方开挖单位达成协议。 基坑土方开挖两米五后，给现场打桩带来很大的影响。混凝土运输车根本无法开进工地，基坑表面为粉砂土，一旦下雨，粉砂土层承载力急骤下降，打桩施工难度很大。总包单位将会以此为借口，施工场地三通一平不具备条件，将会产生费用及工期的索赔。我方当机立断，积极组织当地施工单位进行场地内塘渣回填，确保了打桩施工对场地的需要。 万事开头难，进场三个星期，也未见总包安排桩机进场。总包未收到我方提供的桩基正式施工图，不便组织机械进场也是事实，但我方于十月十五日提供桩基施工蓝图后，总包还是迟迟进不了桩架。总包在找分包单位遇到了很大的困难，前前后后找了十几家单位，都不愿意承接此项业务，直到十月二十二日才陆续进了几台桩架。十月二十九日开始裙楼及塔楼的试桩施工，裙楼试桩成功，但塔楼试成孔六天后以塌孔而告终。塔楼桩必须入岩一点五米，而返循环钻机遇上砂卵
项目经理考核指标（附表三） 分公司：项目名称： 序基础加扣类别管理目标评分标准得分号分分分 1.项目经理持证上岗，施工现场带班时间不少项目经理无证扣 1 分，施工现场带班时间低于80% 2 制度于 80% ；扣 1 分。 未组建项目部扣0.5 分，管理人员岗位、责任落实 2.组建项目部，管理人员岗位、职责落实到位。 1 工程建设不到位扣0.1 分 /1 人。 技术 4 分 3.根据合同或业主要求，细化、分解、落实“项 一未对项目目标进行细化、分解的，扣0.5 分，每缺管理目管理目标”（工期、质量、安全、成本、利润 1 一项目标的扣0.1 分。 25 分和税费等）。 施工管理4 分1.正确应用集团公司视觉标识，并按照公司《施办公场地、施工现场未使用集团公司视觉标识，扣工 项目管理实施细则》—施工管理进行形象策1 分，使用不规范每项扣0.5 分；未能张挂公司“三划，张 挂公司“三标一体” 方针和“七牌二图”。标一体”方针和“七牌二图” ，扣 1 分，每缺一项 3
扣 0.1 分。 2.施工现场（围挡施工、设公司门头）规范管施工现场文明未达标的扣 1 分，获得市或自治区级 1 理。“文明工地”称号的，分别加 0.30 分或 0.5 分。 1.根据合同约定的工期或业主要求，编制工程 无施工总进度计划或未进行细划、分解月、周进度项目施工总进度计划，细划分解月、周进度计 计划，各扣 1 分；未进行定期检查扣 0.5 分，无调2 划，并进行定期检查、调整，有效控制工程项 整措施和未有效控制工程进度的各扣0.5 分。 目的施工进度。 进度 2.项目施工进度计划按时间、内容等要求，向未能按照时间、内容要求报送，扣0.5 分；遭到投 管理 1 有关监理、业主单位和分公司、公司传递。诉的扣 1 分。 6 分 3.因业主等非承包方影响施工，及时办理延期未能及时办理工程项目延期手续的扣0.5 分；接到 2 相关手续。相关方 (业主、监理单位 )进度投诉的扣 1 分， 4.每月向分公司和公司提交施工简报，真实反未能提交施工简报或真实反映项目工程进度情况 1 映项目的工程形象进度等情况。的分别扣 0.5 分。 项目经理考核指标（附表三）
项目经理年终工作总结 项目是人们通过努力，运用新的方法，将人力的、材料的和财务的资源组织起来，在给定的费用和时间约束规范内，完成一项独立的、一次性的工作任务，以期达到由数量和质量指标所限定的目标。下面是小编我为您准备的“项目经理年终工作总结”3篇，欢迎参考，希望能对您有所帮助。 项目经理年终工作总结一我于2020年x月xx日进入xx集团置业公司，并于x 月xx日进驻xx百货大楼项目工地担任项目经理，至今已三个月有余。在这3个月的工作中，项目部在集团置业公司的大力支持、指导下，克服了诸多困难，走到今天，极为不易。目前工地正处于打桩阶段，现已完成桩基施工任务的46%，下一步的施工任务虽然异常艰巨，但还是有信心有能力完成各阶段工期目标。下面我将2020年x个月以来的工作情况及下一年的工作计划做以下汇报： 一、前期施工准备阶段 xx百货大楼工程作为xx县的招商引资项目，只要有利于工程施工进度，基本上都能得到政府的支持与帮助，但开工之前还必须完成以下工作，才能顺利开工。 1、地下室控制边线放样。 2、建筑物放线。 3、规划部门进行验线工作。 4、将测绘部门提供的水准点、坐标控制点提交总包单位。 5、两次组织基坑支护施工图设计交底及图纸会审。 6、桩基施工图设计交底及图纸会审。 7、规划部门提供本项目周边市政管线图纸。 8、协助完成工地临时用电量不足扩容工作。 9、开工前去质安站办理质量监督手续事宜。 二、施工阶段 打桩施工前，场地内基坑土方已开挖约两米五深，由于当时没有施工图纸，大部分地方均未开挖到位。考虑到四周靠边一排桩施工有足够的工作面，需要土方开
挖单位的配合将余土挖除。土方开挖单位很长一段时间都不配合我司的工作安排，与我方保持对立情绪，甚至发展到来工地闹事，工地工作一度无法开展。经过我方耐心细致、不厌其烦地努力去沟通，同时了解到当地其他工地的土方开挖单价，最终通过奖励的方式才与土方开挖单位达成协议。 基坑土方开挖两米五后，给现场打桩带来很大的影响。混凝土运输车根本无法开进工地，基坑表面为粉砂土，一旦下雨，粉砂土层承载力急骤下降，打桩施工难度很大。总包单位将会以此为借口，施工场地三通一平不具备条件，将会产生费用及工期的索赔。我方当机立断，积极组织当地施工单位进行场地内塘渣回填，确保了打桩施工对场地的需要。 万事开头难，进场三个星期，也未见总包安排桩机进场。总包未收到我方提供的桩基正式施工图，不便组织机械进场也是事实，但我方于十月十五日提供桩基施工蓝图后，总包还是迟迟进不了桩架。总包在找分包单位遇到了很大的困难，前前后后找了十几家单位，都不愿意承接此项业务，直到十月二十二日才陆续进了几台桩架。十月二十九日开始裙楼及塔楼的试桩施工，裙楼试桩成功，但塔楼试成孔六天后以塌孔而告终。塔楼桩必须入岩一点五米，而返循环钻机遇上砂卵石层粒径较大卵石(工地收集到卵石粒径接近四十厘米)，极易堵管。后来，经设计单位同意后，将塔楼返循环成孔工艺改为冲击成孔工艺，总包单位于十一月七日组织进场六台冲击锤钻机。首先在塔楼的北侧试成孔，但北侧表面约三米土层为流砂土，冲锤在提升时，重锤、流砂土、护筒一起被拉上来，成孔非常困难。考虑到尽量不拖延塔楼桩基施工工期，在塔楼的南侧开始试桩施工，十一月十四日开始试桩，十一月十六日第一根桩混凝土浇筑完成。但塔楼南侧因工作面受限，只能摆放四台桩架施工。同时也没有放弃对塔楼北侧的努力，咨询各方专家后提出建议先降水再安排打桩施工。总包先后进行了井点降水、浅层管井降水、注浆加固地基施工工艺，均未达到需要的效果。北侧地质因素影响到约六十根桩基施工，并连带影响周边纯地下室约七十根抗拔桩施工，下一步将采取深井降水，然后安排打桩施工。 裙楼桩基施工任务已全部完成，塔楼完成五十七根，纯地下室桩完成一百一十五根，总共完成三百四十九根，完成46%.
项目经理岗位职责（一） 工程项目经理岗位职责 （一）工作职责 1、组织制定项目总体规划和施工设计，全面负责项目部生产、经营、质量、安全、礼貌、财务等一系列管理工作。 2、负责整个项目各种施工方案以及进度计划、月、周工作安排编制和落实。 4、合理的组织、调度生产要素，实施日常工作中的组织、计划、指挥、协调、控制、鼓励的职责，保证工程质量、安全礼貌、工期和效益的目标得以实现。 5、及时向建设单位催要工程进度款，加快资金周转，做好项目工程的成本核算，盘 活资金使用，审核各项费用支出。 6、协调解决处理好与业主、监理、分包商以及行业主管部门的关系，确保工程项目 正常进行； 7、负责施工现场管理，合理使用物料、机械设备和劳动力，控制各工程项目的施工成本； 8、按工程进度的急、慢、先、后制订材料申报表、成品及半成品计划应提前计划、提前订购，以不影响施工连续性为关键。 9、组织做好各阶段工程的竣工验收与结算工作; 10、解决处理施工中出现的各种技术问题，协调解决、裁决技术分歧; 11、按照图纸、合同要求组织施工，确保按期交付竣工，赢得业主的满意;
12、完成领导交办的其他工作任务； （二）考核指标 1、每周例会、每一天工作早会制度执行率100% 2、施工进度计划完成率90%以上; 3、工程质量合格率95%A上； 4、工程安全重大事故为零。 5、甲方工程管理罚款额在0。 5‰以内。 6、上报报表、工作计划及时准确率100% （三）工作职权 1、经授权组建工程项目部，对项目部管理人员的工作有安排、考核、评价和奖惩权; 2、主持项目部的运作管理，有权组织制订施工管理的各项规章制度和措施，对所管辖的工程合同、技术交底、设计方案有参与权、知情权； 3、参与各单项工程的劳务分包业务的联系、审核与审批，对分包单项工程业务有管 理、考核权与奖惩权； 4、在材料采购部门授权下，对急需配件、零星材料、用品有采购权; 5、对工程业务报表、施工计划、用工计划、技术方案、质量安全管理措施、经济处 罚额度有审核、审批权;
项目经理工作总结 一、XX年的主要工作内容根据公司任命，XX年本人作为项目经理，XX年1月至3月参建垃圾场进场道路施工，3月26日至6月20日在阜南路道路改造工程施工，5月23日至6月1日在三十里铺至朱寨沥青路面施工，6月2日至9月10日在三角州公园i标主园路道路施工，7月4日至今在亳州市老子路道路工程施工。 二、各工程项目的在本年度的完成情况 1、垃圾场进场道路年后打板及边沟砌筑全部完成，累计完成产值288.9万元，在责任成本内完成任务。 2、阜南路道路改造工程按合同工期要求完成全部施工，累计完成产值13873773元，在责任成本内完成任务，工程质量、进度等各方面得到业主的表扬。 3、朱三路沥青面层、胜利北路沥青面层在施工间隙顺利完成，而且还通过及时沟通变更了计价方式，对工程质量和公司利益都得到了保证，累计完成产值2810747元。 4、三角州公园i标主园道路在1个月内即完成主体施工，因为承包单位的附属工程进度不一致，造成沥青面层施工延迟两个月才进行，累计完成产值195.5万元。 5、在施工间隙对商厦交口、颍州公安分局道路进行了面层摊铺，累计完成产值109万元。 6、自7月份进驻亳州市老子路道路工程施工现场，积极配合业主征地拆迁，加班加点抢进度，在合同工期内基本完成全部施工任务，累计完成产值2060万元，工程质量、进度、安全等各方面都得到业主的表扬。项目部也克服了异地施工环境不熟悉、工程造价低等困难，不仅完成了任务，而且还赢得了市场的认可，更是为公司获取了小部分利润。 全年累计完成直管项目7个，累计完成产值4321万元，协助完成太利路修补沥青料生产，阜谢路水稳料、沥青料生产，沙河路桥水稳料、沥青料生产，产值74.5万元。为公司上缴管理费及税金累计950万元，毛利率为21.6%。 三、为做好项目经理工作，采取的相应管理措施
项目经理个人工作总结 【篇一：项目经理工作总结】 工作总结 我于07年5月份担任建工装饰公司项目经理以来，到现在为止已经有四年时间了，在这几年中，我经历了很多很多，也感受到了从来没有过的压力，自己为此已改变了不少，在竞争中摸索着一步步往前走，不断总结和汲取教训。以下是我对几年做工程以来的一些总结： 一、加强学习，提高了自身素质。作为装饰行业的一名新兵，我深知，自身的专业知识和业务素质都离公司的要求相差很远。因此，我在日常工作中注重了对与装饰行业有关的知识的学习，先后阅读研究了《装饰施工手册》、《工程验收标准》和《项目经理管理手册》等书籍。在向书本学习的同时，我还谦虚地向周围业务水平高的同事学习，做到不懂就问、点滴积累、循序渐进，逐步地提高了自己的理论和业务水平，现在已基本能适应工作的要求。 二、广泛宣传，树立了公司形象。我借助自己工作与外界接触广泛的优势，每到一处工地，我都向甲方领导及周围的工作人员介绍公司实力、人员素质、公司业绩和公司的发展趋势，尽量使他们能对公司有一个全面的了解，同时取得他们的信任，建立长期的联系，有力地促进了工作的顺利开展。担任项目经理期间，我从严格自律做起，要求下属和施工人员时刻注意自己的形象，提醒他们，每个人的一言一行都代表着公司，不能以牺牲公司利益为代价赢得个人利益，即使受到了委屈，也要忍耐，不能顶撞甲方。通过一系列工作，维护了公司的良好形象，为客户留下了深刻的印象。 三、完善制度，强化了施工管理。没有规矩，不成方圆，针对以往工地制度不完善，管理比较松散的实际，我经过细致的调查研究，
先后制定了《奖惩制度》和《材料管理制度》，规范了工地秩序。打铁还需自身硬，我始终坚持要求别人做到的，自己要首先做到，而且要做得更好，例如每天我都按上班时间提前来到工地，先全面检查一遍，发现问题就及时招集大家一起商议解决，为下一步工作提供了时间和空间，从而树立了自己的威信。对工作中表现好的人员，我都进行表扬和奖励，对不符合规范，且屡教不改的，坚决予以惩罚，拒绝任何人说情，从而促使工人养成了良好的工作习惯，自觉遵守各项规章，提高工作标准，全面完成自己的工作任务。 四、深入协调，推进了工作进程。每个工程在刚开工时，各项工作同时起动，在众多头序，我做到了抓大在放小，分清主次。因为一个工程的成功与否，关键就是对施工成本、进度和质量的把控，并要认真解读全同条款。合同本应该是项目管理中很重要的一部分，然而，合同管理不到位，对项目来说便成了一种负担，合同不合理及漏洞直接影响到合同的签订。除此之外，合同的效力没有真正的用到施工管理中，如果加强及完善合同管理，合同将是约束各方的主要工具 五、培养项目自己的管理团队和施工队伍。此项工作是项目部所面临的极具有挑战性的工作，在大型工程中项目部直接管理以个人为单位的施工作业人员，是项目部及我本人从未接触过的，毫无经验可言。由于不断衍生的新工艺和新接触到的一些全新工程领域，对于此类人才的缺乏成为制约我们发展的一个瓶颈。除了在市场物色一些相关的技术人员外，项目 部还要对原有人员进行一些相关专业的基础培训工作，占用了大量的管理资源和宝贵时间。但付出总是有回报的，经过项目部精心的筛选、培训与管理，几年时间已初步带出了一支人数不多但基本能满足当时施工要求的管理团队和施工队伍。在今后的工作中我们肯定还会遇到更多的问题，只有不强化自身队伍的建设才可能在问题到来的时候迎刃而解。
1.03.3.项目经理的影响力范围 3.3.1 概述 项目经理在其影响力范围内担任多种角色。这些角色反映了项目经理的能力，体现了项目经理这一职业的价值和作用。本章将重点讲述项目经理在图3-1 所示的各种影响力范围内的角色。 图3-1项目经理的影响力范围示例 3.3.2 项目 项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。项目经理利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素。 项目经理还充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景。项目经理使用软技能（例如人际关系技能和人员管理技能）来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。这种情况下的共识指即便不100% 赞同，相关方还会支持项目决定和行动。 研究表明，成功的项目经理可以持续和有效地使用某些基本技能。研究指出，在由上级和团队成员指定的项目经理中，
排名前2% 的项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现出了超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度[12]。 与团队和发起人等相关方沟通的能力适用于项目的各个方面，包括（但不限于）以下各个方面： 通过多种方法（例如口头、书面和非言语）培养完善的技能； 创建、维护和遵循沟通计划和进度计划； 不断地以可预见的方式进行沟通； 寻求了解项目相关方的沟通需求（沟通可能是某些相关方在最终产品或服务实现之前获取信息的唯一渠道）； 以简练、清晰、完整、简单、相关和经过裁剪的方式进行沟通；
包含重要的正面和负面消息； 合并反馈渠道； 人际关系技能，即通过项目经理的影响力范围拓展广泛的人际网络。这些人际网络包括正式的人际网络，例如组织架构图；但项目经理发展、维护和培养的非正式人际网络更加重要。非正式人际网络包括与主题专家和具有影响力的领导者建立的个人人际关系。通过这些正式和非正式的人际网络，项目经理可以让很多人参与解决问题并探询项目中遇到的 官僚主义障碍。3.3.3 组织 项目经理需要积极地与其他项目经理互动。其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目造成影响，原因包括（但不限于）： 对相同资源的需求；
项目经理工作总结 20xx年即将过去，一年来作为项目经理的工作完成情况以及在本岗位上的一些体会向公司汇报如下。 一、20xx年的主要工作内容 根据公司任命，20xx年本人作为项目经理，20xx年1月至3月参建垃圾场进场道路施工，3月26日至6月20日在阜南路道路改造工程施工，5月23日至6月1日在三十里铺至朱寨沥青路面施工，6月2日至9月10日在三角州公园I标主园路道路施工，7月4日至今在亳州市老子路道路工程施工。 二、各工程项目的在本年度的完成情况 1、垃圾场进场道路年后打板及边沟砌筑全部完成，累计完成产值万元，在责任成本内完成任务。 2、阜南路道路改造工程按合同工期要求完成全部施工，累计完成产值元，在责任成本内完成任务，工程质量、进度等各方面得到业主的表扬。 3、朱三路沥青面层、胜利北路沥青面层在施工间隙顺利完成，而且还通过及时沟通变更了计价方式，对工程质量和公司利益都得到了保证，累计完成产值2810747元。 4、三角州公园I标主园道路在1个月内即完成主体施工，因为承包单位的附属工程进度不一致，造成沥青面层施工延迟两个月才进行，累计完成产值万元。 5、在施工间隙对商厦交口、颍州公安分局道路进行了面层摊铺，累计完成产值109万元。 6、自7月份进驻亳州市老子路道路工程施工现场，积极配合业主征地拆迁，加班加点抢进度，在合同工期内基本完成全部施工任务，累计完成产值2060万元，工程质量、进度、安全等各方面都得到业主的表扬。项目部也克服了异地施工环境不熟悉、工程造价低等困难，不仅完成了任务，而且还赢得了市场的认可，更是为公司获取了小部分利润。 全年累计完成直管项目7个，累计完成产值4321万元，协助完成太利路修补沥青料生产，阜谢路水稳料、沥青料生产，沙河路桥水稳料、沥青料生产，产值万元。为公司上缴管理费及税金累计950万元，毛利率为%。 三、为做好项目经理工作，采取的相应管理措施 1、把握项目本质的措施 项目，是为创造独特的产品、服务或结果而进行的暂时性努力。为此，在每个工程项目开始阶段，我重点的工作内容是熟悉招标文件、图纸、现场条件、项目部人员配备情况及与业主商签合同。但是每个工程的特点是不相同的，最主要的就是把握好本项目的特点，在开展工作时才能有主线贯穿始终。比如阜南路项目的特点就是工期紧，那么在控制上就要交叉作业、流水施工；老子路项目的特点是设计标准高、工程造价低，那么在控制上就要重点把握，节省一些非关键费用开支。 2、项目计划控制 项目计划分为时间计划和成本计划。时间计划就要按照整体工程量找出节点项目，定出节点工期，按日
工作总结 我于07年5月份担任建工装饰公司项目经理以来，到现在为止已经 有四年时间了，在这几年中，我经历了很多很多，也感受到了从来没有 过的压力，自己为此已改变了不少，在竞争中摸索着一步步往前走，不 断总结和汲取教训。以下是我对几年做工程以来的一些总结： 一、加强学习，提高了自身素质。作为装饰行业的一名新兵，我深 知，自身的专业知识和业务素质都离公司的要求相差很远。因此，我在 日常工作中注重了对与装饰行业有关的知识的学习，先后阅读研究了 《装饰施工手册》、《工程验收标准》和《项目经理管理手册》等书 籍。在向书本学习的同时，我还谦虚地向周围业务水平高的同事学习， 做到不懂就问、点滴积累、循序渐进，逐步地提高了自己的理论和业务 水平，现在已基本能适应工作的要求。 二、广泛宣传，树立了公司形象。我借助自己工作与外界接触广泛 的优势，每到一处工地，我都向甲方领导及周围的工作人员介绍公司实 力、人员素质、公司业绩和公司的发展趋势，尽量使他们能对公司有一 个全面的了解，同时取得他们的信任，建立长期的联系，有力地促进了 工作的顺利开展。担任项目经理期间，我从严格自律做起，要求下属和 施工人员时刻注意自己的形象，提醒他们，每个人的一言一行都代表着 公司，不能以牺牲公司利益为代价赢得个人利益，即使受到了委屈，也 要忍耐，不能顶撞甲方。通过一系列工作，维护了公司的良好形象，为 客户留下了深刻的印象。 三、完善制度，强化了施工管理。没有规矩，不成方圆，针对以往 工地制度不完善，管理比较松散的实际，我经过细致的调查研究，先后 制定了《奖惩制度》和《材料管理制度》，规范了工地秩序。打铁还需 自身硬，我始终坚持要求别人做到的，自己要首先做到，而且要做得更 好，例如每天我都按上班时间提前来到工地，先全面检查一遍，发现问 题就及时招集大家一起商议解决，为下一步工作提供了时间和空间，从 而树立了自己的威信。对工作中表现好的人员，我都进行表扬和奖励， 对不符合规范，且屡教不改的，坚决予以惩罚，拒绝任何人说情，从而 促使工人养成了良好的工作习惯，自觉遵守各项规章，提高工作标准， 全面完成自己的工作任务。 四、深入协调，推进了工作进程。每个工程在刚开工时，各项工作 同时起动，在众多头序，我做到了抓大在放小，分清主次。因为一个工 程的成功与否，关键就是对施工成本、进度和质量的把控，并要认真解 读全同条款。合同本应该是项目管理中很重要的一部分，然而，合同管 理不到位，对项目来说便成了一种负担，合同不合理及漏洞直接影响到 合同的签订。除此之外，合同的效力没有真正的用到施工管理中，如果
项目经理年终工作总结三篇 一、强化形象，提升自身素质 为做好项目经理的工作，我坚持严格要求自己，注重以身作则，以诚待人，一是爱岗敬业讲奉献。工程部工作地特点就是“计划性”，所以，我准确理解自身的工作和价值，准确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业，并阶段性的对部门项目经理实行有针对性的管理目标，如周工作计划、项目施工日志检查、部门例会制度等，以对工作需要在各个工地现场及材料分包等处跑动的项目经理实行管理。 二、强化职能，做好服务工作 工作中，我注重把自己融入于部门员工中，作为一个基层干部除了要做好部门建设的工作及本职工作外，还是做好对员工的服务工作，在部门职员需要协助时要主动的协助其解决问题，以保证部门各项目的顺利实行。 一是认真办文。公文是传达公司政策、意图的载体，公文的质量和水平直接影响司令的畅通，撰写了工程部作业指导书;工厂发货流程图及说明，细化到各个细部节点的分解流程; 二是严格办会，工程部从无到有，从成立到部门制度初具雏形，到每周三固定的项目问题研讨会;每周六固定的部门例会制度，有效的落实了领导的安排部署，保证了工作的顺利实行。 一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但还存有很多不足，主要是思想解放水准还不够，对待问题时站的高度还不够，距离做一个合格的部门主管还有一定距离，管理上严肃性还不足，部门建设工作的严密性还欠缺，在今后工作中，我一定认真总结经验，克服不足，努力把工作做得更好。 一、入门阶段
年初接手了绿洲仕格维项目的收尾工作，施工现场要与十三家装饰单位配合，作为一个刚刚入行的新手，还是有很大的思想压力的。但是本着公司领导：“火线入党，在实践中快速成长”的培养新人及用人不疑的策略鼓励下，在公司领导手把手的耳提面命下、在公司同事的协助和配合下，顺利的完成了收尾工作，并顺利的通过验收。通过在现场的实践积累了很多的经验。期间参与了“xx河畔”“xxx”等项目的竞标工作。 二、试炼阶段 在领导的信任下，独立操作了xx-xx公寓的橱柜项目，期间虽然因为施工经验及现场管理经验不足，遇到了种种困难，但是在生产部门、安装班组等公司同事的协助下，顺利地完成了项目，并收回项目款。在施工过程中与甲方代表保持了良好的合作关系。 三、成长阶段 xx国际项目全程参与了招投标、方案确定、与甲方工程部材料确定、材料商筛选、与施工单位协调橱柜安装进度如何与装饰配合的时间节点及交接面收头处理方案，主持了项目准备会、材料准备会等施工前的准备工作。此项目中在领导的协调下通过总公司的资源平台顺利地解决了施工方无暇收头厨房进水管三角阀问题，保证了工程按期完成。与甲方项目部工作人员建立了良好的伙伴关系，在项目完成后与xx公司也保留了畅通的沟通渠道，随时掌握是否有新的合作机会。 现正在操作两个楼盘的样板房工作。xx项目配合开发人员与总包方及甲方设计师协商家具项目的图纸深化、材料样选定、材料商筛选、与总包方签订供货合同、工料分析、与总包方细化节点交界面施工方案及工期配合、外加工厂商加工工艺与我司施工要求配合的协调。xx天地家具配套项目的工料分析、材料样确定、材料商筛选、现场施工协调、并配合完成签约前准备工作。 回顾一年的工作有成绩也有缺点，在下一个年度里我会秉承公司“务精、务实”的企业精神，学习专业知识，工作要做得更加细致，
关于项目经理个人总结范文 关于项目经理个人总结范文项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。 作为一名项目经理，到了年终的时候也要进行个人总结的，下面第一小编给大家分享几篇关于项目经理个人总结范文，一起看一下吧关于项目经理个人总结范文篇1时光荏苒，20年很快过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千。从纺西街的竣工验收及纺四路开工到年末、这一年的工作一幕幕的在眼前闪过。在总公司领导的关怀和指导下，在同事们的互相关爱与工作配合下，在工作实践和学习中、这一年就此告一段落了。下面我将20年一年来的工作情况做以下汇报一20年全年工作内容20年我负责施工的内容是段市政工程及河右岸河堤治理工程，其中市政工程合同内包括电力管沟205，雨水管道535，污水管道441，电信管沟182，路基10灰土58362，路基二灰石56482，路缘石安装862，完成产值382.5万。合同外包括土方换填约35003，土方加16白灰处理约75003，完成产值约45.6万。灞河右岸工程与20年10月24日举行开工典礼，20年12月14日机械进场施工。目前已经完成土方开挖约1.2万3，土方回填约80003，清表外运约45003，截至目前累计完成产值86.4万。由于村上种种原因暂时停工。
二全年各项工作完成情况1工程质量完成情况纺四路西段市政工程于20年8月份开工至今，我作为项目经理，立即开始了项目部的组建工作。首先根据该工程的特点要求，建立了质量管理体系、项目管理目标和管理人员岗位责任制。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。管道工程是隐蔽工程，重点控制施工中各个环节，只有加强对施工中各个环节的质量控制，才能防止各种质量通病的发生，确保整体工程施工质量达到优良。电力管沟工程重点控制沟槽开挖、模板安装、钢筋绑扎、砖砌体、混凝土浇筑及管沟两侧回填土质量。道路工程重点控制路基测量放线，灰土、二灰石铺设施工。在施工过程中，我要求坚决落实预防措施内容，作到扬长避短，提高了项目部人员的质量争先意识。在整个工程施工期间，我们认真进行了落实。迄今为止，未发现质量通病。整个工程的施工，经过项目的认真控制，全部施工内容符合自检要求，主体质量较好，达到了预期的质量目标。 灞河右岸河堤治理工程于20年10月24日开工典礼之后，由于地处田王村、席王东、席王西三村范围内，协调一直不到位，致使工程至12月14日机械进场施工。工程内容主要有堤基、护坡、暗涵及路基工程。年后将全面展开大范围施工。 2工程生产及进度控制纺四路西段工程自开工以后，我按照合同要求工期，组织制定了施工进度网络计划、机械及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组以及管理人员召开
本年度在公司领导的带领和关心下，在同事的帮助和配合下，使我在项目经理的岗位上逐渐成长起来，并升职为工程部经理，过去的一年中通过在施工现场的实践及公司内部的培训课程，在专业技术上、现场管理方面、竞投标的策略方面以及与装饰单位在施工中的交接面配合上等方面的技能都有了显著提高；并在公司领导的提携指导下对管理部门方面也有了一定的认识，我从项目经理转到工程部经理后，在公司领导的指导下，不断改进工作方法，提高工作效率，较好地完成了各项工作任务。 一、强化形象，提高自身素质。为做好项目经理的工作，我坚持严格要求自己，注重以身作则，以诚待人，一是爱岗敬业讲奉献。工程部工作最大地特点就是“计划性”，因此，我正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐，得与失、个人利益和集体利益的关系，坚持甘于奉献、诚实敬业，并阶段性的对部门项目经理进行有针对性的管理目标，如周工作计划、项目施工日志检查、部门例会制度等，以对工作需要在各个工地现场及材料分包等处跑动的项目经理进行管理。 二、强化职能，做好服务工作。工作中，我注重把自己融入于部门员工中，作为一个基层干部除了要做好部门建设的工作及本职工作外，还是做好对员工的服务工作，在部门职员需要帮助时要主动的帮助其解决问题，以保证部门各项目的顺利进行。一是认真办文。公文是传达公司政策、意图的载体，公文的质量和水平直接影响司令的畅通，撰写了工程部作业指导书；工厂发货流程图及说明，细化到各个细部节点的分解流程；二是严格办会，工程部从无到有，从成立到部门制度初具雏形，到每周三固定的项目问题研讨会；每周六固定的部门例会制度，有效的落实了领导的安排部署，保证了工作的顺利进行。 一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但还存在许多不足，主要是思想解放程度还不够，对待问题时站的高度还不够，距离做一个合格的部门主管还有一定距离，管理上严肃性还不足，部门建设工作的严密性还欠缺，在今后工作中，我一定认真总结经验，克服不足，努力把工作做得更好。