职等职级管理制度
一、目的
为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定本管理制度。
二、适用范围
公司全体员工
三、定义与内容
3.1 岗位序列
3.1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有岗位序列分为两大类：
管理序列(M类)、专业序列(P类)。
3.1.2 管理序列（M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限，带领团队运作指定业务的岗位。主要
职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团队工作达成业绩目标。例如总监，经理，主管等。
3.1.3 专业序列（P类）：适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资源、采购、仓库、财务、
信息技术服务工作等岗位。专业序列人员主要是完成专业性的任务，通过个人努力达成业绩目标。例
如，工程师，专员，助理，文员等。
3.2 职等
3.2.1 定义：根据员工承担责任、知识经验和技能等能力差异进行划分。
3.2.2 划分：M序列和P序列职等共划分10等，由低到高分别为1至10。
3.2.3 职等职级图
3.3 职级
3.3.1 定义：根据同一职等内从事业务广度和深度等级而进行职级划分。
3.3.2 划分：除1和10外，每个职等下设3个职级（SAB），S级最高，A级中间，B级最低。职级对应的薪
酬如下：
3.3.3 定级：新入职人员的职级一般定B，个别优秀人员可达A，原则上不定S。
3.4 职级升降
3.4.1 “271”选评
3.4.2 选评方法另行制定（参照年度绩效方案）。
3.4.2 晋升
3.4.3.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按S、A、B逐级晋升；职级达到S方可进行下一职
等，且新职等A起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。
3.4.3.2 晋升准入资格：即员工必须是当期“271选评”中“2”类员工，且上一周期非“1”
类员工；周期内受到公司处罚人员（例指标未达成），公司有权取消晋升资格。
3.4.3.3 晋升评估标准：
3.4.3.1 晋升周期：每年10月份
3.4.4 降级
3.4.4.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为“271”的“1”类，触及公司底线及其他公司规
定的情况。
3.4.4.2 降级周期：无固定周期。
3.5 薪酬调整
3.5.1 定义：因职务级别、岗位调整、工作表现等因素变化而对薪资构成或标准进行调整的行为。正常调薪
包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。
3.5.1.2 转正调薪：转正调薪是指新入职员工自转正审批通过后，按照实际转正时间调整为转正薪资，
享有正式员工的同等福利。
3.5.1.3 异动调薪：异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整。
3.5.1.4 晋升调薪：晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。
3.5.2 调薪方案：采用年度调薪的方式。
四、附则
本制度自颁布之日起生效修改亦同，人力资源部保留对本制度的解释权。
一、目的 职位管理基于公司业务战略和公司政策，将组织、流程中的职责和要求归纳为职位，明确职位应付责任和衡量标准，以岗定级，建立规范完整的职位职级体系，奠定人力资源管理的基础，以适应公司业务不断发展的需要。 二、适用范围 本规定适用于本公司所有部门的职位职级管理。 三、职责分工 1、行政人事部负责制定并推行公司职位管理制度；建立职位名称规范、职位职级体 系，审核职位信息。 2、各部门业务主管及核心管理团队负责落实职位管理的规范性工作，并结合自身部 门情况制定职位管理规定及细则，并推行和落实。 四、基本原则 1、基于组织需要，确保结果输出：职位的设置应基于组织需要，要定岗定编，避免因人设岗。要确保职位有结果输出，对组织目标的达成做出贡献。 2、与内部要求相匹配：职位的内容、职位的设置、职类的划分以及职级的确定，要结合公司内部管理要求和导向及时进行调整优化，以适应业务的最新要求。 3、统一性：职位管理工作必须遵从公司统一的职位管理规范、标准、流程和模板。 五、职位规范 1、职位类别的划分，应依据职位的内容与性质进行，体现出业务领域特性及层次差别。职等分为七等，职级分为6级。 2、当业务和组织要求发生变化时，应及时刷新和维护新的职位类别，以适应业务和组织的需要。 六、职位分层 1、一、二职等为公司职能岗位，分为主管、内勤、专员、文员、司机、会计、库管、出纳、IT，层级为1-6级。
2、三、四职等为公司中层岗位，分为总监、部门经理、副经理，层级为1-6级。 3、五、六、七职等为公司高层岗位，分为董事长、总经理、副总经理，层级为1-6级。 七、岗位职等职级职责描述
七、定岗定级 1、员工入职时，应根据其承担的职位和应负责任、招聘考核时对任职能力的评价进 行定岗定级。 2、员工职位发生变动时，应根据和其承担的职位和应负责任、在工作中表现出的综 合绩效、职位胜任能力进行定级。 3、根据员工年度综合评定结果和在所承担职位上的胜任情况，公司例行开展员工定 岗定级评定和审视。 八、职位职级的应用 1、职位是任职资格管理的基础，任职资格的类别划分应以职位类别划分为基础，其 标准的设定应以职位任职要求为基础。 2、人员招聘调配所涉及的职位应为公司规范的职位类别和职位名称； 3、职位的应负责任和衡量标准是任职者绩效考核、目标设定的重要依据；绩效考核 参照职位类别与层级，实行分类分层考核。 4、职位和职级作为公司工资涉及的基础，遵循“以岗定级、以级定薪”，实现职位 职级与薪酬激励间的有机联系。
公司职等职级制度 职等职级制度的设计通常基于公司内部的组织结构和职能划分，以及 公司的战略目标和人力资源管理策略。制度的核心是建立一个有序的职位 层级，使得组织内的员工能够清晰地认识到自己在整个组织中的位置和角色，并为个人的职业发展制定明确的目标。 职等职级制度通常包括以下几个要素： 1.职等划分：根据员工的职责、能力和业绩等因素，将员工划分为不 同的职等。职等的划分可以根据员工的工作经验、学历、技能等进行评估 和衡量，以确定员工的等级。 2.职级划分：在同一职等内，根据员工在该职等内所承担的具体职责 和能力，将员工划分为不同的职级。职级的划分通常以数字或字母表示， 如职级1、2、3或A、B、C等。 3.职位描述和要求：为每个职位设计职位描述和要求，明确该职位的 职责、权力和责任。同时，职位要求可以包括员工在该职位上所需的技能、知识和经验等方面的要求。 4.职级晋升和晋级：根据员工的绩效和发展潜力，公司可以制定晋升 和晋级制度，以便员工在组织内逐步提升职级。晋升通常需要员工在当前 职级上达到一定的工作经验和业绩要求，而晋级则更注重员工的发展潜力 和能力。 5.薪酬、福利和奖励制度：职等职级制度通常与薪资、福利和奖励制 度相结合。高职等和职级的员工通常拥有更高的薪资水平和更好的福利待遇。此外，公司可以根据员工在其中一职等职级内的绩效表现，给予相应 的奖励和激励，如绩效奖金、晋级奖励等。
6.员工发展和培训：职等职级制度也为员工的发展和培训提供了框架。员工可以根据自己的职等和职级，制定个人发展计划，并参与相关的培训 和发展项目。 职等职级制度的实施可以带来多重效益。首先，该制度可以提高员工 的工作动力和满意度，使员工有明确的职业发展方向。其次，公司可以通 过该制度更好地识别和培养高潜力员工，提高组织人才的质量和竞争力。 最后，该制度可以提供公平公正的薪资和晋升机会，减少员工之间的不满 和纷争。 然而，职等职级制度也存在一些挑战和缺点。首先，该制度可能过于 复杂和僵化，对员工的业绩评估和晋升过程可能过于繁琐。其次，由于员 工在同一职等职级内具有不同的能力和职责，可能导致员工之间的不公平 感和不协调。最后，该制度可能会阻碍员工的创新和激情，使员工过于注 重职级和薪酬，而忽视个人的发展和成长。 综上所述，职等职级制度是一种在公司内部用于管理和评估员工的制度。该制度通过清晰的职等和职级划分，帮助员工认识自己在组织中的角 色和发展方向，并为公司提供了有效的人力资源管理工具。然而，该制度 也需要灵活性和公平性的平衡，以确保员工的发展和激励。
职等职级管理制度 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定本管理制度。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 3.1 岗位序列 3.1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有岗位序列分为两大类： 管理序列(M类)、专业序列(P类)。 3.1.2 管理序列（M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限，带领团队运作指定业务的岗位。主要 职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团队工作达成业绩目标。例如总监，经理，主管等。 3.1.3 专业序列（P类）：适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资源、采购、仓库、财务、 信息技术服务工作等岗位。专业序列人员主要是完成专业性的任务，通过个人努力达成业绩目标。例 如，工程师，专员，助理，文员等。 3.2 职等 3.2.1 定义：根据员工承担责任、知识经验和技能等能力差异进行划分。 3.2.2 划分：M序列和P序列职等共划分10等，由低到高分别为1至10。 3.2.3 职等职级图
3.3 职级 3.3.1 定义：根据同一职等内从事业务广度和深度等级而进行职级划分。 3.3.2 划分：除1和10外，每个职等下设3个职级（SAB），S级最高，A级中间，B级最低。职级对应的薪 酬如下：
3.3.3 定级：新入职人员的职级一般定B，个别优秀人员可达A，原则上不定S。 3.4 职级升降 3.4.1 “271”选评 3.4.2 选评方法另行制定（参照年度绩效方案）。 3.4.2 晋升 3.4.3.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按S、A、B逐级晋升；职级达到S方可进行下一职 等，且新职等A起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 3.4.3.2 晋升准入资格：即员工必须是当期“271选评”中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工；周期内受到公司处罚人员（例指标未达成），公司有权取消晋升资格。 3.4.3.3 晋升评估标准： 3.4.3.1 晋升周期：每年10月份 3.4.4 降级 3.4.4.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为“271”的“1”类，触及公司底线及其他公司规 定的情况。 3.4.4.2 降级周期：无固定周期。 3.5 薪酬调整 3.5.1 定义：因职务级别、岗位调整、工作表现等因素变化而对薪资构成或标准进行调整的行为。正常调薪 包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1
（三）职级 1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级 最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：
3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。（四）职级升降 1. 271评选 2.1评选规则
2. 晋升 2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
职等职级制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工（不包括生产一线作业人员及临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的子公司，可仅执行职等制度。 第五条集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的整体管理工作，各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制度，其中一等最低、十二等最高，一级最低、三十级最高。其中九等（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到八等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。 第八条职等表
第九条各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等，职级浮动跨度为7-11职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决，最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条每年年初，集团将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。 第三章职等职级确定与调整 第十二条对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员
1.范围 本制度适用于集团及二级开发公司的职位职级设定及管理指导规范，专业公司（商业公司、物业公司、园林公司等)参照本制度另行设定，报集团批准。 2.控制目标 规范职级、职等、职位名称，减少公司内部管理混乱，形成明确的员工职业成长通道和发展渠道，特制定本制度。 3.术语和定义 1、管理效率：确保管理效果的前提下，提倡组织扁平化，原则上，从业务执行人到最终决策人， 最复杂的情况不应超过4次汇报关系； 2.管现幅度：绝大多数的管现人员都应直接管理3个以上，10个以下的人员。 4. 职位等级体系设置 1.全集团共分为11个职级，并依据职级类型设了相应职级名称： 2.专业公司亦须在此职级基础上设各自的职位等级，如物业公司、园林公司的操作岗位（如保安、 保洁、园林工等），可以在1级以下增设S级。 3.职位名称体系设置，按管理族进行设置，业务族职位职级原则参照管理族对等原则进行挂靠， 上述管理族和业务族的职级最终以人事审批手续明确为准。
五、职位名称体系设置 1、5-8级职位级别设置2级的成长通道，尤其是职能负责人和职能模块负责人，以此解决员工职 业天花板问题和公司梯队建设瓶颈： 2、区域公司职能负责人（副总、总监)原则上只设其一，因为目前有部门存在双重岗位设置，需 阶段给予消化，故对绩效和潜能皆优秀的员工，由人力中心总监负责考察任用： 3.职位名称览表： 详见《职位名称一览表》 六、集团组织、职级、职位名称体系设置 1、根据集团组织架构设置情况，目前集团设立 9大职能屮心，并视企业经营实际情况，在职能中
心下设模块负责人，再设业务执行人； 1）集团负责人（经营负责人）：总裁； 2）集团业务分管领导：副总裁、XXO； 2.1副总裁分管原则不得低于2个职能中心； 2.2职能中心负责人提升为9级（XXO）的前提为集团的营业收入至少突破100亿。 3）职能中心负责人： 3.1营销管理中心负责人 3.2财务管理中心负责人 3.3人力行政中心负责人 3.4计划运营中心负责人 3.5设计研发中心负责人 3.6成本管理中心负责人 3.7招标采购中心负责人 3.8工程管理中心负责人 3.9审计监察中心负责人 4）集团组织、职级、职位按“兜底原则”执行，即上级为下级兜底，且不仅限于业务兜底、签字审批兜底、职务空缺兜底； 5）职能屮心负责人可能为7级、8级、9级，相应的职位名称为: 5.1当为7级时职位名称为：XX中心见习总监； 5.2当为8级时职位名称为：XX中心总监； 5.3当为9级时职位名称为：XX中心高级总监； 6）职能模块负责人： 6.1各职能中心按业务模块分类，设置模块小组（非常设机构），每个小组设置职能模块负责人， 向职能中心负责人汇报，当该小组没有负责人时，由其职能中心负责人代行权责。 6.2职能模块负责人为5级、6级、7级，相应职位名称为： 6.2.1当为5级吋，职位名称为XX高级主管； 6.2.2当为6级时，职位名称为XX经理； 6.2.3当为7级时，职位名称为XX高级经理。 6.2.4鉴于目前集团实际情况，原则上职能模块负责人为业务执行人，6级以下管理职级不设置直 接下属。
职等职级管理制度 一、职等职级管理制度的目的和意义 1.提供晋升路径：职等职级管理制度为员工提供明确的晋升路径，让员工能够清楚地知道自己目前的职位层级和未来的晋升方向，增加员工的工作动力和积极性。 2.公正薪资福利待遇：职等职级管理制度能够根据员工的职务层级和岗位职级，确定相应的薪资福利待遇，保证员工的收入公正合理，提升工作满意度。 3.优化组织结构：职等职级管理制度可以帮助企业明确员工的职责和权责，更好地实现组织结构的精简和流程优化，提高工作效率。 二、职等职级管理制度的内容和要点 1.职务层级：根据企业的具体情况，划分不同的职务层级，例如高级管理岗位、中层管理岗位、基层管理岗位等。不同职务层级的管理者应具备相应的能力和经验，并对下属负责。 2.岗位职级：每个职务层级下可以划分多个不同的岗位职级，岗位职级一般采用数字或字母表示。不同岗位职级标志着员工在同一职务层级内的职责和权责的不同，也对应不同的薪资等级。 3.晋升机制：明确员工的晋升条件和晋升途径，例如员工需要通过考核、培训、工作经验等途径来晋升到下一个职务层级或岗位职级。此外，还需要规定晋升的程序和时机，遵循公平、公正、透明的原则。
4.薪资福利待遇：根据员工的职务层级和岗位职级，确定相应的薪资 水平及其他福利待遇，例如绩效奖金、股权激励、培训补贴等。需要明确 薪资体系的构建原则和制定流程。 5.职等职级评定：设立专门的评定机构或委员会，负责对员工的职务 层级和岗位职级进行评定，根据员工的综合能力、工作表现、贡献度等因素，评定员工应属于的职等职级。 三、职等职级管理制度的实施方法 为了确保职等职级管理制度的有效实施，企业可以采取以下几种方法： 1.制定明确的制度和政策：企业需要制定明确的职等职级管理制度和 相关政策，包括职务层级划分标准、岗位职级定义、晋升机制、薪资福利 待遇等，以保证制度的公正性和透明度。 2.建立评定机制和流程：企业应建立科学、客观的职等职级评定机制 和评定流程，明确评定的标准和方法，并确保评定过程的公正性和客观性。评定结果要向员工公布，并提供申诉机制。 3.注重员工培训和发展：为了满足员工的职业发展需求，企业应注重 员工的培训和发展，提供晋升所需的技能和知识培训，并建立健全的人才 梯队计划，从内部选拔和培养管理人员。 4.定期评估和调整：企业应定期对职等职级管理制度进行评估和调整，根据企业发展和员工需求的变化，适时对制度进行修订和完善，以确保制 度的灵活性和适应性。 总结起来，职等职级管理制度是一项重要的人力资源管理制度，通过 明确员工的职务层级和岗位职级，为员工提供晋升路径和公正的薪资福利 待遇，有助于优化企业组织结构，提高员工的工作动力和积极性。为了确
职等职级划分制度 职等职级划分制度是一种企业内部的职务分类管理制度，用于对企业 员工的职务进行统一的划分和管理。该制度能够帮助企业清晰地了解各个 职位的职责和要求，设置明确的晋升渠道，提供公平公正的薪酬和福利待遇，促进员工的积极性和发展潜力的挖掘。本文将分析职等职级划分制度 的基本原理和运作机制，并探讨其在实际运用中的优缺点。 职等职级划分制度的基本原理是根据员工的工作内容、职责和业绩来 进行分类和划分。通常，职等是根据员工的岗位职责和要求来进行分类， 分为若干等级，如初级、中级、高级等。而职级则是根据员工的工作表现 和能力来进行评估和划分，分为若干级别，如一级、二级、三级等。职等 职级划分制度的运作机制主要包括以下几个方面： 1.职务分类：企业需对各个职位进行明确的职务分类，确定每个职位 的工作内容、职责和要求。职务分类的目的是为了让员工清楚地了解自己 的工作职责，以及晋升的路径和要求。 2.能力评估：企业可以通过工作表现评估、培训成果评估、绩效评估 等多种手段对员工的能力进行评估。这些评估结果将作为职级划分的依据，帮助企业了解员工的实际能力水平和发展潜力。 3.职位晋升：职等职级划分制度为员工提供了明确的晋升渠道。在评 估员工的能力和工作表现之后，企业可以根据晋升条件和要求，对员工进 行职位的晋升。这样不仅能够激励员工的积极性，还能及时发现和利用员 工的潜力。
4.薪酬和福利待遇：职等职级划分制度也为薪酬和福利待遇的管理提供了依据。晋升到不同职位的员工将享受不同的薪酬待遇和福利待遇。这样能够体现员工的工作价值，提高员工的工作满意度和认同感。 1.清晰明了：职等职级划分制度能够对员工职务进行明确的划分，让员工了解自己的工作职责和晋升渠道。同时，员工也能够更好地了解自己在企业中的地位和发展空间。 2.公平公正：该制度可以为员工提供公平公正的晋升机会。员工的能力和工作表现是评估晋升的唯一标准，而非其他不公平的因素。这样能够激励员工的积极性，提高企业的凝聚力和竞争力。 3.透明度高：职等职级划分制度的工作内容、评估标准和晋升条件等都是公开透明的，员工能够清楚地了解自己的发展方向和晋升要求。这样有利于员工的个人职业规划和发展计划的制定。 然而，职等职级划分制度也存在一些缺点和挑战： 1.划分标准：职等职级划分制度的划分标准可能存在主观性和不确定性。员工的能力和工作表现在不同的评估人员和评估时间下可能会有不同的结果，导致评估不准确。 2.刚性约束：职等职级划分制度可能会给员工的工作发展带来一定的刚性约束。一些员工可能因为背景、资历等原因无法晋升到更高的职位，从而影响其工作积极性和发展动力。 综上所述，职等职级划分制度是一种有助于企业内部职务分类和管理的制度。它能够帮助企业了解员工的工作能力和发展潜力，提供晋升渠道和公平公正的薪酬待遇。然而，制度的划分标准和刚性约束可能会对员工的个人发展造成一定的限制。因此，在应用过程中，企业需根据自身情况
职级职等、薪酬管理制度 1.0 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制此管理规定. 2。0 适用范围 公司全体员工 3。0 定义与内容 3.1 岗位序列 3.1。1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有岗位序列分为两大类： 管理序列（M类)、专业序列(P类）。 3.1。2 管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、 业务辅导关系）,带领团队运作指定业务的岗位.主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团队工 作达成业绩目标。例如总监，经理，副经理，主管，副主管等。 3.1。3 专业序列(Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资源、采 购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位.专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务，通过个 人努力达成业绩目标。例如,工程师，技术员，专员,助理，文员等。 3。2职等 3.2.1 定义:指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 3.2.2 划分：M序列和P序列职等以BAND划分,共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。 3
3。3职级 3.3。1 定义：根据同一职等下从事业务广度和深度等级而进行职级划分。 3.3.2 划分：除BAND1，BAND12外，每个职等下设3个职级(CBA)，A级最高，B级中间，C级最低.职级对
3.3.3 定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。 3.4职级升降 3.4。1 “271”评选 评选方 法参照 年度评 估方 案。（需另制定） 3。4。2晋升 3.4.3。1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升;职级达到A方可进行下一职等，且新职 等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 3.4。3。2 晋升准入资格：即员工必须是当期“271评选”中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；周期内受 到公司处罚人员（如指标未达成,价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 3。 3。4。3。1 晋升周期:每年10月份 3。4。4 降级 3.4。 4.1 降级规则:员工未达成考核指标，被评选为“271”的“1”类,触及公司红线及其他公司规定的情况. 3.4.4。2 降级周期：无固定周期. 3。5薪酬调整 3.5.1 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应 调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 3.5。1.2 转正调薪:转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后,按照实际转正时间调整为转正 薪资，享有正式员工的同等福利。 3。5。1。3 异动调薪：异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整. 3.5。1.4 晋升调薪:晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 3。5.2调薪方案：采用年度调薪的方式。
国企职级职等管理制度范文 国企职级职等管理制度 一、背景和目的 随着国企改革的不断深入，为了更好地适应市场经济的需要，提高企业绩效和效益，国企职级职等管理制度应运而生。该制度旨在通过明确职级职等的设定与晋升标准，使企业人员的晋升具有科学性、公平性和可激励性，促进员工的个人发展和企业的持续发展。 二、基本原则 1. 公平性：职级职等的设定和晋升要公平、透明，不得搞任性，更不得搞人身攻击。不得凭空创立职级职等或将职级职等凭空取消。 2. 激励性：职级职等晋升应建立在员工个人业绩和贡献的基础之上，鼓励员工不断学习和提升自己，促进员工积极进取，提高企业的竞争力。 3. 连续性：职级职等应具有连续性，员工在一个职级职等的基础上，通过提高工作能力和业绩，逐步晋升到下一个职级职等。 4. 稳定性：职级职等不得随意调整，除非有正当原因和程序，如员工的工作能力和业绩明显下降，或者企业的经营状况发生重大变化等。 三、职级职等的设定 1. 职级的设定：职级是对员工在企业中的相对等级划分，主要根据员工的工作经验和能力来确定，共设九个职级，从低到高分别为初级、中级、高级、副处级、正处级、副厅级、正厅级、
副局级、正局级。每个职级都有相应的职级工资和职级津贴。2. 职等的设定：职等是对员工在职级中的细分，主要根据员工的工作岗位和职责来确定，共设五个职等，从低到高分别为一等、二等、三等、四等、五等。每个职等都有相应的职等工资。 四、职级与职等的晋升 职级和职等的晋升是根据员工的工作能力和业绩来确定的，晋升的程序和标准如下： 1. 职级晋升的程序： (1) 员工申请晋升：员工在达到晋升条件后，可以向上级主管 提出申请。申请应包括个人简历、工作经验、能力证书、业绩评价等材料。 (2) 主管评估：上级主管对员工的申请进行评估，主要考察员 工的工作能力、岗位表现、个人发展等方面。 (3) 职级评审：由企业职级评审委员会对员工的申请进行评审，根据主管评估和员工的申请材料来决定是否晋升。评审结果应及时反馈给员工。 2. 职级晋升的标准： (1) 工作能力：员工在当前职级的工作能力应达到该职级的要求，并具备一定的跨职级岗位能力。 (2) 绩效评价：员工的业绩和贡献应达到或超过职级晋升的要求。评价主要按照岗位目标的完成情况、工作态度和团队合作等指标来进行。 (3) 职业发展：员工应参加企业组织的培训和发展项目，提升
公司职等职级划分制度 公司职等职级划分制度是一种管理人力资源的重要制度，它是公司组织结构的重要组成部分，对于员工的晋升、薪资的评定以及职业发展路径的规划都起着至关重要的作用。下面将从制度的目的、职等职级的划分标准、制度的实施流程以及存在的问题与改进措施进行探讨。 一、制度目的 1.职等职级制度的主要目的是为了制定一套合理的职级评估和晋升体系，使员工能够清楚地了解自己目前所处的职位级别，明确晋升的标准和路径。 2.通过职等职级的划分，可以确保公司的人力资源合理配置，使各个岗位的权责与职责相对匹配，提高公司的绩效。 3.通过职等职级制度的建立，可以为员工的职业规划和个人发展提供方向，增加员工的归属感和满意度，提高员工的工作积极性与忠诚度。二、职等职级的划分标准 职等职级的划分标准应该包括以下几个方面： 1.工作内容和职责：根据不同的岗位，对员工的工作内容和职责进行全面、详细的描述和要求，明确每个职位的工作目标和职责范围。 2.技能和能力要求：不同的岗位对员工的技能和能力要求是不同的，划分职等职级时应考虑员工在相关领域的技能和能力水平。 3.绩效表现：通过对员工的绩效考核结果进行评估，将员工分为不同的职等职级，以激励员工提高工作绩效。
4.工作经验和学历：对岗位特别要求相关工作经验和学历背景的，可 以作为职等职级划分的参考依据。 三、制度实施流程 1.制定职等职级划分方案：由公司人力资源部门与各部门负责人共同 制定职等职级划分方案，参考不同职位的工作内容、技能要求和工作经验 等因素。 2.职等职级评估：通过面试、测试、考核等方式，对员工的工作表现 和能力进行评估，将员工划分到适当的职等职级。 3.职等职级晋升：根据员工的工作表现和能力，定期进行职等职级晋 升评定，提供晋升机会给表现出色的员工。 4.岗位调整和调薪:根据公司业务变化和人力资源需求，对职位进行 评估和调整，对职等职级划分方案进行修订，并根据职级调整确定相应的 薪资水平。 四、存在的问题与改进措施 1.划分标准的不清晰：在制定职等职级划分标准时，应明确每个职位 的工作内容和职责，避免标准不明确导致职等职级的划分不准确。 2.晋升机会不公平：在职等职级晋升评定方面，应该建立公平、公正、透明的评估机制，以避免存在人为因素的干扰，确保晋升机会的公平性。 3.缺乏详细的职业发展路径：通过职等职级的划分，公司可以为员工 提供明确的职业发展路径，这需要公司建立健全的职业发展规划制度，帮 助员工在工作中实现个人发展目标。
职位、职级管理制度 编制：人力资源中心审核： 审批： 实施日期：
职位、职级管理制度 1目的 为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。 2适用范围及换版说明 本制度适用 x 公司集团所有员工。 3管理权责 3.1人力资源中心权责 人力资源中心的职责和权限如下： ——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施； ——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位； ——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。 3.2各部门权责 ——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。 ——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。
4术语定义 4.1职位类别定义 职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类， 即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为： （1）管理类职位：指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或 对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副 总监、经理; （2）技术类职位：根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具 备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案，公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位; （3）营销类职位：指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品 采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类 职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。 （4）职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。 4.2职业发展通道定义 为加强对员工能力的管理，结合公司实际情况，分别为员工
为规范员工管理， 加强人力资源基础性工作建设， 特制 定本制度。 公司实行浮动的职等职级制度。 每一个岗位都有一个浮动的职等职级范围， 并职务与职等职级相对 挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样， 同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或者 直 接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工 作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 本制度合用于集团及其下属子公司的所有员工(不包括 生产一线作业人员及暂时工)。 对于月工资不按职等职级发放的子公司，可仅执行职等制度。 集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度 的整体管理工作， 各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日 常管理工作。 集团实行十二个职等， 每一等有三十职级的职等职级制 度， 其中一等最低、十二等最高，一级最低、三十级最高。其中九等
(含) 以上为高层或者享受高层待遇，五等到八等为中层或者享受中层待遇，四等(含)以下为基层。 岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2 个职等。 职等表 级别职等浮动范围包含的岗位 管理岗位(副职的职等应至少低于最高职等1-2 职等) 集团级 事业部级 部长级 科长级 基层主管级 特级专员 高级专员普通专员助理专员后勤服务人员9-12 等 8-11 等 6-9 等 4-7 等 2-4 等 7-9 等 5-7 等 3-5 等 1-3 等 1-2 等 正副总裁、正副总监、总裁助理 各子公司正副总经理、集团总部一级部门 正副负责人 各子公司部门正副部长、集团二级部门正 副部长、集团办事处正副主任 集团正副科长、各子公司正副科长、各子 公司办事处正副主任、各车间正副主任 正副班长、正副组长、正副保安队长、食 堂主管 普通岗位 特殊业务专员、特级行政专员、特级财务 专员 高级行政专员、高级业务员、高级级财务 专员 行政专员、业务员、跟单员、单证员、财 务专员 行政助理、财务助理、销售助理 清洁员、食堂人员、厨师、保安、驾驶员、 花工 技术岗位
薪酬绩效管理办法 第一章晋升管理 一职位职级体系 1.职位序列 公司全部职位划分为管理序列（M线）、专业序列（P线）两大类。管理序列全公司统一，所有部门、职位都一样；专业序列根据不同的工作职能又划分为多个子序列，如市场类专业序列、客服类专业序列等。 职位序列纵向划分为若干层级。管理序列从M1到M11划分为11个层级；专业序列从P1至P6划分为6个层级，层级具体如下图：
2.职位职级 职位职级是职位之间相对价值的体现。职级的高低主要取决于职位所承担的职责大小、解决问题的负责难易程度、职位对组织的贡献大小以及对任职员工知识技能要求高低等因素。 职级从Band1至Band7，分为7级。公司全部基准职位和实际职位均被赋予相应职级。各序列职位职级对应表如下： 二员工晋升 1.晋升时间周期 每年2月份、8月份各进行一次年度常规性人员晋升审评。管理岗位如果因为人员异动或结构调整产生空缺，需要及时补缺而内部有合适人选的，可以按需要随时启动晋升。 2.晋升人员基础要求： 2.1.由一个职级晋升到更高职级的，须在公司本岗位工作满试用期，职位职级晋 升应逐级依次进行，一次晋升一级，一年最多晋升一次。在全公司范围内业绩突出或对公司有特殊贡献的，每年最多可晋升两级。 2.2.每次晋升须逐级（职等）晋升，不越职等晋升。如有表现特别优异与突出的 或专业能力特别强的，需要列举突出成绩、专业能力及潜力，由直接上级、部门负责人、评审委评估后，由总裁审批才可越级晋升，且最多越一级晋升。
➢新入职员工，属于入职时成熟度较高，入职后综合表现评估优秀的，在同一岗位工作时间达到3个月即可； ➢人员培养及发展项目中有轮岗需求的（如应届生等），员工轮岗期间的工作时限可以累计； ➢管理岗位如出现空缺，须要从内部提拔补充的，工作年限不受限制。 2.3.绩效要求 ➢晋升到M2/P4及以上职级的，上年度绩效等级达到优秀（绩效等级第二档）及以上； ➢晋升到M1/P3及以下职级的，上年度度绩效等级达到良好（绩效等级第三档）及以上； 2.4.一年内未出现重大违纪情况 2.5.符合申请岗位的任职资格要求 3.管理岗位的晋升规定 管理岗位(M1~M5)的晋升主要评估的因素是价值观、管理能力、本职能的专业能力。 管理岗位的晋升，由晋升候选人的直接上级提名。 管理岗位的晋升须要先审核是否有管理岗位编制，在有管理岗位空缺且管理岗位的设置合理的前提下，依据“组织架构扁平化管理准则”的规定，才可提名晋升人选。(附件一：《管理岗位晋升编制审批表》) 其他职级的管理岗位，在编制内或符合“组织架构扁平化管理准则”规定的，可直接提名晋升人员，由人力资源部负责人审批，通过后才可提名。 3.1.提名与评审 获提名晋升的，由其直接上级（指部门经理及以上人员，下同），对其进行工作绩效的评估（附件二：《晋升提名与审批表》），之后给部门HRBP进行情况复核及信息收集（本岗位工作年限、年度绩效、违纪及奖励情况、工作相关情况等。下
公司职等职级制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工（不包括生产一线作业人员及临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的子公司，可仅执行职等制度。 第五条集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的整体管理工作，各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制度，其中一等最低、十二等最高，一级最低、三十级最高。其中九等（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到八等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该
级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。 第八条职等表 第九条各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的职等表的
职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等，职级浮动跨度为7-11职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决，最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条每年年初，集团将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。 第三章职等职级确定与调整 第十二条对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动1-3级，但不能超出核定的浮动范围。然后上报集团批准，最后以集团批准的职等职级为准。特殊引进人员除外。 第十三条员工在同一岗位每担任一年（超过6个月，不到一年的可按一年算）可在每年年初向所在的单位申请调整职级，每担任两年（超过18个月，不到两年的可按一年算）的员工可申请调整职等，其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等职级不能超出该岗位的核定的范围，特批除外。各单位应根据各申请者的工作绩效等情况给出审核意见，上报集团核决，最后以集团的核决的为准。
员工职级晋升管理制度 第一章总则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理规定。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1)德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、晋升需具备的条件 （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、晋升核定权限 (1)高层由总经理提议，经股东会核定； (2)中层副经理以上由总经理核定； (3)各部门主管或助理，由各部门经理提议，呈总经理核定；
(4)各部门主管以下各级人员，由各级主管提议，部门经理核定。 六、管理职责划分 行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章员工职业发展通道 一、纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—高层—股东 二、横向发展 第三章员工晋升管理 一、晋升时机 （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，行政部每一年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升流程 1、员工晋升申报 （1）由员工所在部门管理者对准备晋升员工的工作表现、业绩、各方面的能力进行日常观察，并根据部门年度经营计划、部门年度人力资源发展规划以及阶段性业务发展对管理人员的`需求，向公司人力资源部提交“员工晋升申请表”。 （2）员工晋升申报到正式任命期间，各部门可根据工作需要在部门内部宣布该员工代理相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。在人力资源部未正式发布任命之前，员工晋升后对应的工资及福利待遇等维持晋升前水平不变。 （3）人力资源部依据各部门报审材料对准备晋升员工进行考核和审核，审核在xx 个工作日内完成，并于xx个工作日内出具相关评估报告，反馈给相关部门。 2、晋升考核评估工作 （1）晋升考核评估工作原则 ①充分尊重原则：人力资源部将充分尊重各部门用人需求，支持和配合完成晋升员工全面素质考核工作。
职级职等薪酬管理制度 职级职等制度和薪酬管理制度是组织内部为了合理激励员工、提高工 作积极性和薪酬公平性而建立的制度。本文将分别从职级职等制度和薪酬 管理制度两个方面进行解析。 职级职等制度是指根据员工的工作内容、技能要求、经验水平等因素，将员工划分到不同的职级和职等。职级通常是指员工在组织中的层级位置，如高级经理、中级经理、基层管理人员等；而职等则是指员工在层级内的 具体等级，如一级、二级、三级等。职级职等制度的设置可以帮助组织对 员工进行分类管理和岗位组织，有利于员工的晋升和发展，并为员工提供 明确的晋升路径。 职级职等制度的建立需要考虑以下几个因素： 1.工作内容和要求：不同职级职等对应着不同的工作内容和技能要求，需要根据员工的工作内容和能力进行评估划分。 2.工作层级：根据组织架构和层级关系，合理划分职级和职等，有利 于工作的协调与配合。 3.绩效考核：绩效考核是评估员工工作表现的重要依据，评估结果可 以作为划分职级和职等的重要参考。 薪酬管理制度是指组织为员工提供的薪资和福利体系，通过设定薪酬 等级和福利政策，使员工的薪酬与其工作表现和贡献相匹配，激励员工提 高工作积极性。 薪酬管理制度的设置需要考虑以下几个因素：
1.岗位价值：岗位的价值和重要性直接影响员工的薪酬水平，通常情 况下，价值越高的岗位对应着更高的薪酬水平。 2.绩效考核：绩效考核结果是确定员工薪酬水平的重要依据，优秀表 现的员工通常可以获得更高的薪资。 3.福利政策：福利政策是薪酬管理制度中的一部分，包括员工的保险、健康福利、培训发展等方面，可以提高员工的工作满意度和忠诚度。 在实施职级职等制度和薪酬管理制度时，组织需要注意以下几个问题： 1.公平性：制度设计应该公平、公正，避免出现薪酬差距过大、岗位 评估不公等问题，以确保员工的正当权益。 2.激励性：制度激励员工积极工作的初衷，应该确保员工通过努力工 作和提高自身能力可以获得相应的晋升和薪酬提升。 3.灵活性：制度需要具有一定的灵活性，以适应组织的发展和员工的 个人差异，可以根据实际情况进行调整和优化。 总结而言，职级职等制度和薪酬管理制度是组织内部为了合理激励员工、提高工作积极性和薪酬公平性而建立的制度。其设计需要考虑工作内 容与要求、工作层级、绩效考核等因素，并需要注意公平性、激励性和灵 活性等要素。通过建立有效的职级职等制度和薪酬管理制度，可以提高员 工的工作积极性、促进员工的发展，并构建一个公平公正的薪酬体系。