流程分级框架
美国生产力质量中心
●流程分级框架浏览：
●关于流程分级框架
这个流程分级框架已经在过去三年由美国生产力质量中心（APQC）国际标竿票据交易所在其他几个主要国际公司特别是在Arthur Andersen & Co.的协助下开发出来。
●目的
开发的目的是创造一个高端的通用的企业模型以鼓励商业和其他机构从跨专业流程而非狭窄的职能视角来认识机构的行为。现在很多机构已经将流程分级框架运用到实践中去更好的理解他们的商业流程，打破专业限制来沟通和共享信息，并将信息分类成不同形式。
由于在“苹果比桔子”的标竿对比中恐惧犯错，所以机构经常陷于泥沼中。假设这些机构都有独特的性状和局限，那么将他们自己的流程同其他不同机构的流程有意义的比较就存在困难。
然而,经验表明用于突破性改进的标竿方法的潜力常常表现在:跳出圈子进行比较和探索本行业没有发现的优秀解决方案。
机构怎样能有效的跨专业有效沟通，怎样克服商业流程底层员工对于词汇的不理解的困难？
流程分级架构业流程提供了一种通用的观点，并且这个观点通常在多行业、多部门（例如制造、服务、健康中心、政府、教育和其他）中得以运用。
此外，很多机构现在探索从水平的流程视角而不是从垂直的功能视角理解他们内部的工作。举例来说，他们怎样能将销售流程同现存的销售部门区分开来？
流程分级架构从架构和词汇等方面试图代表主要的流程和子流程而不是功能。这个框架没有针对任何具体的机构列举所有过程。同样的，不是每个架构上所列举的过程都出现在每个机构。
运营流程
1. UNDERSTAND MARKETS AND CUSTOMERS
1.1 确定顾客需要的和想要的
1.1.1 实施定性评估
1.1.1.1 实施顾客访谈
1.1.1.2 实施聚焦小组访谈
1.1.2 实施度量评估
1.1.
2.1 开发和执行调查
1.1.3 预计顾客采购行为
1.2 测量顾客满意度
1.2.1 监控产品和服务的满意度
1.2.2 监控投诉解决措施的满意度
1.2.3 监控沟通的满意度
1.3 监控市场和顾客的满意度
1.3.1 决定产品/服务提供的弱点
1.3.2 辨别满足顾客需求的新发明
1.3.3 决定顾客对竞争者提供物的反映
2. DEVELOP VISION AND STRATEGY 2.1 监控外部环境
2.1.1 分析和了解竞争
2.1.2 辨别经济趋势
2.1.3 识别政治和法律问题
2.1.4 评估新的技术创新
2.1.5 懂得人口统计学2.1.6 辨别社会和文化变化
2.1.7 理解生态利害关系
2.2 定义商业概念和组织战略
2.2.1 选择相关市场
2.2.2 发展长期远见
2.2.3 规划商业单元战略
2.2.4 阐述总体使命
2.3 在组织单元之间设计组织结构和关系
2.4 发展和设定组织目标
3. DESIGN PRODUCTS AND SERVICES 3.1 开发新产品/服务概念和计划
3.1.1 将顾客需要和想要的转化为产品/服务要求
3.1.2 计划和展开质量目标
3.1.3 计划和展开成本目标
3.1.4 开发产品生命周期和发展时间目标3.1.5 把一流的技术开发和整合进产品/服务概念
3.2 设计、构造和评估原形产品/服务
3.2.1 开发产品/服务规格书
3.2.2 实施并行工程
3.2.3 实施价值工程
3.2.4 将设计规格文件化
3.2.5 开发原型
3.2.6 申请专利
3.3 精炼现有的产品/服务
3.3.1 改进产品/服务
3.3.2 排除产品/质量可靠性问题
3.3.3 排除过期的产品/服务
3.4 测试新产品/服务的有效性
3.5 准备生产
3.5.1 开发和测试原型生产流程
3.5.2 设计并活得必要的材料和设备
3.5.3 按照并校验流程或方法
3.6 管理产品/服务开发流程
4. MARKET AND SELL
4.1 将产品/服务销售到相关顾客细分市场去4.1.1 开发价格策略
4.1.2 开发广告策略
4.1.3 开发行销信息以获取利润
4.1.4 评估广告资源和资金需求
4.1.5 辨别明确的目标顾客和他们的需求
4.1.6 开发销售预测
4.1.7 销售产品和服务
4.1.8 谈判商务条款
4.2 推动顾客定单流程
4.2.1 从顾客手中接收定单
4.2.2 将定单输入生产和交货流程
5. PRODUCE AND DELIVER FOR MANUFACTURINGORIENTED ORGANIZATIONS
5.1 计划并获取必要的资源
5.1.1 选择并认证供应商
5.1.2 采购资本商品（capital goods）
5.1.3 采购原料和供应品
5.1.4 获得适当的技术
5.2 将资源或输入转化成产品
5.2.1 开发和调整生产交付流程（对现存的流程）
5.2.2 确定生产进度表
5.2.3 准备原料和资源
5.2.4 制造产品
5.2.5 包装产品
5.2.6 将产品存入仓库或者储存
5.2.7 筹备发货的产品5.3 交付产品
5.3.1 安排产品运输
5.3.2 发送产品给顾客
5.3.3 安装产品
5.3.4 确定个别顾客的特殊服务要求
5.3.5 确定并安排时间资源以满足服务要求5.3.6 提供服务给特殊的顾客
5.4 管理生产和交付流程
5.4.1 文件化监控定单状态
5.4.2 管理存货
5.4.3 确保产品质量
5.4.4 确定维护时间并执行维护
5.4.5 监控环境约束
6. PRODUCE AND DELIVER FOR SERVICE-ORIENTED ORGANIZATIONS 6.1 计划并获取必要的资源
6.1.1 选择并认证供应商
6.1.2 采购原料和供应品
6.1.3 获得适当的技术
6.2 开发人力资源技巧
6.2.1 定义技巧要求
6.2.2 辨别并实施培训
6.2.3 监控和管理技巧发展
6.3 把服务提供给顾客
6.3.1 确定个别顾客的特殊服务要求
6.3.2 确定并安排时间资源以满足服务要求6.3.3 提供服务给特殊的顾客
6.4 保证服务质量
7. INVOICE AND SERVICE CUSTOMERS 7.1 给顾客开帐单
7.1.1 开发、交付和维护顾客帐单
7.1.2 给顾客开发票
7.1.3 对帐单置疑的回应
7.2 提供售后服务
7.2.1 提供售后服务
7.2.2 处理担保和索赔
7.3 回应顾客置疑
7.3.1 回应顾客信息要求
7.3.2 管理顾客投诉
管理和支持流程
8. DEVELOP AND MANAGE HUMAN RESOURCES
8.1 创造和管理人力资源策略
8.1.1 识别组织战略要求
8.1.2 确定人类资源成本
8.1.3 确定人类资源要求
8.1.4 定义人类资源的组织角色
8.2 分解战略
8.2.1 分析、设计或者重新设计工作
8.2.2 定义并联合工作输出和量化表
8.2.3 定义工作能力
8.3 管理员工职业发展
8.3.1 计划和预测劳动力要求
8.3.2 开发阶梯职业计划
8.3.3 招聘、选择和雇用员工
8.3.4 创建团队
8.3.5 重新部署职员
8.3.6 调整组织机构并配置适当总劳动力人数8.3.7 管理职员退休
8.3.8 提供被辞退员工寻找下一个工作的支持8.4 开发和训练员工
8.4.1 整合、协调员工和公司的发展需求
8.4.2 开发和管理培训项目
8.4.3 开发和管理职业发展方向的项目
8.4.4 开发职能/流程资格能力
8.4.5 开发管理/领导资格能力
8.4.6 开发团队资格能力
8.5 管理职员绩效和奖酬计划
8.5.1 定义绩效度量方法
8.5.2 开发绩效管理方法/反馈
8.5.3 管理团队绩效
8.5.4 职员市场价值和内部公平的评估工作8.5.5 开发和管理基础以及变动补偿
8.5.6 管理奖酬项目
8.6 确保员工福利和工作满意
8.6.1 管理员工工作满意度
8.6.2 开发工作和家庭支持系统
8.6.3 管理职员利益
8.6.4 管理工作场所健康和安全
8.6.5 管理内部沟通
8.6.6 管理和支持劳动力差异性
8.7 确保员工招聘计划
8.8 管理劳工管理关系8.8.1 管理劳资谈判流程
8.8.2 管理劳工双方关系
8.9 开发人力资源信息系统(HRIS)
9. MANAGE INFORMATION RESOURCES 9.1 信息资源管理计划
9.1.1 来自商业战略的要求
9.1.2 定义企业体系结构
9.1.3 计划和预测信息技术/方法
9.1.4 建立企业数据库标准
9.1.5 建立质量标准和控制
9.2 开发和配置企业支持系统
9.2.1 管理具体需求评估
9.2.2 选择信息技术
9.2.3 定义数据有效时间
9.2.4 开发企业支持系统
9.2.5 测试、评估和配置企业支持系统
9.3 实施系统的安全和控制
9.3.1 建立系统安全战略和水平
9.3.2 测试、评估和配置系统的安全和控制9.4 管理信息储存和回收
9.4.1 建立以数据为基础的信息知识库
9.4.2 获取和收集信息
9.4.3 储存信息
9.4.4 修改和更新信息
9.4.5 开发信息恢复功能
9.4.6 删除信息
9.5 管理网络设施的运营
9.5.1 管理集中的设施
9.5.2 管理分散的设施
9.5.3 管理网络运营
9.6 管理信息服务
9.6.1 管理图书库和信息中心
9.6.2 管理商业记录和文件
9.7 推动信息共享和通信
9.7.1 管理外部通信系统
9.7.2 管理内部通信系统
9.7.3 准备和分发出版物
9.8 评估和审计信息质量
10. MANAGE FINANCIAL AND PHYSICAL RESOURCES
10.1 管理财务资源
10.1.1 计划预算
10.1.2 管理资源分配
10.1.3 设计资金结构
10.1.4 管理现今流
10.1.5 管理财务风险
10.2 处理金融和会计交易
10.2.1 处理可支付的帐目
10.2.2 处理薪水册
10.2.3 处理可接受的帐号，存折和捐款10.2.4 结清帐目
10.2.5 处理退休金信息
10.2.6 管理旅游和娱乐开支
10.3 报告信息
10.3.1 提供外部金融信息
10.3.2 提供内部金融信息
10.4 实施内部审计
10.5 管理税收功能
10.5.1 确保税金符合性
10.5.2 计划税收策略
10.5.3 利用有效技术
10.5.4 处理税金诉讼
10.5.5 同管理层沟通税收问题
10.5.6 管理税收部门
10.6 管理物资资源
10.6.1 管理资金计划
10.6.2 获取并重新部署固定资产
10.6.3 管理设施
10.6.4 管理物资风险
11. EXECUTE ENVIRONMENTAL MANAGEMENT PROGRAM
11.1 阐明环境管理策略
11.2 确保符合法规要求
11.3 训练和教育员工
11.4 实施污染保护项目
11.5 环境补救措施
11.6 实施紧急响应计划
11.7 应对政府代理机构和公共关系11.8 管理acquisition/divestiture环境问题11.9 开发和管理环境信息系统
11.10 监控环境管理项目
12. MANAGE EXTERNAL RELATIONSHIPS
12.1 同股东进行沟通
12.2 管理政府关系
12.3 建立领导关系12.4 开发公共关系项目
12.5 同董事会协调
12.6 开发社区关系
12.7 管理法律和伦理问题
13. MANAGE IMPROVEMENT AND CHANGE
13.1 测量组织绩效
13.1.1 创建测量系统
13.1.2 测量产品和服务质量
13.1.3 质量成本测量
13.1.4 测量成本
13.1.5 测量周期
13.1.6 测量生产力
13.2 处理质量评估
13.2.1 处理基于外部标准的质量评估13.2.2 处理基于内部标准的质量评估13.3 绩效标竿管理
13.3.1 创建标竿能力
13.3.2 实施过程标竿
13.3.3 实施竞争标竿
13.4 改进流程和系统
13.4.1 创建改进承诺
13.4.2 实施连续流程改进
13.4.3 重新构建业务流程和系统13.4.4 管理变革中的过度
13.5 实施TQM
13.5.1 创建实施TQM的承诺
13.5.2 设计和实施TQM系统
13.5.3 管理TQM周期
探讨流程分类框架的缘起和功用 业务流程是一系列通过可测量的方式针对达到一个或更多业务目标的相关业务行为，它是企业的动态管理的表现形态。各行各业的专业人员，管理者、学者从战略、绩效、人力资源等角度对企业管理的进行描述、分析。塑造“理想企业管理模型”无疑是我们共同的美好愿景。 什么是“理想的企业管理模型”？从业务流程角度，就不能回避企业流程“完备性”的问题：企业应具备哪些流程？流程的应该覆盖哪些范畴？流程的步骤应该怎样梳理？运用最新的流程分类 框架（PCF）工具就能较好解决企业应有流程“完备性”问题。美国生产力与质量中心APQC在这一方面有开拓性的研究，提出了一套完整的业务流程框架模型。 从流程角度看企业所有业务，把需要作为管理对象纳入管理的流程造了一个花名册，即“流程清单”。企业要开展流程管理，就一定需要有“流程清单”并不断动态维护，如同企业开展人力资源管理的“员工花名册”一样，是一件很必要的基础工作。 美国生产力与质量中心通过整理全美各行业的业务，梳理了适用于各行业的流程清单模板，即流程分类框架（Process Classification Framework），从中进一步归类、整合，形成了一份可用以各种类别企业业务流程清单的通用参考版本，为企业的流程梳理、管理和优化工作提供了极大的便利，该框架也因此而得名：APQC（American Productivity and Quality Center），即该组织的全称首字母简称。 流程分级框架（PCF）作为高级别的、一般的企业模型或者分类法，给众多的企业进行流程管理提供了指导，重点在企业流程“完备性”提供一整套完整的框架模型，鼓励企业从跨越产业流程的视角而不是狭隘的功能的视角来审视他们的行为。其优势体现在以下几个方面： （1）帮助企业高层管理人员从流程角度通览企业，从水平流程视角来理解各项业务和管理，而不是垂直职能视角。 （2）从通用参考版本出发，和企业实际比照，删删加加、有所取舍，快速形成一份企业自己的“流程花名册”。 （3）不同行业、不同企业有了沟通流程的“通用语言”。流程清单可以把各行业、各企业的管理模式从繁杂的专业术语冲破突围出来，清晰简洁地呈现不同企业的流程异同，为跨行业、跨企业的管理经验交流提供了很大的方便。
E A P Q C I N T E R N A T I O N A L B E N C H M A R K I N G C L E A R I N G H O U S Process Classi?cation Framework Developed By APQC’s International Benchmarking Clearinghouse In Partnership With Arthur Andersen & Co., SC
Process Classi?cation Framework: Overview The Process Classi?cation Framework has been developed over the past three years by the APQC International Benchmarking Clearinghouse, with the assistance of several major international corporations, and in close partnership with Arthur Andersen &Co. The intent has been to create a high-level, generic enterprise model that will encourage businesses and other organizations to see their activities from a cross-industry process viewpoint instead of a narrow functional viewpoint. Many organizations now have used the Process Classification Framework in practical ways to better understand their processes, to reach out across industry boundaries to communicate and share information, and to classify information in various forms. About the Framework
APQC的流程分类框架介绍 “企业到底要建立哪些流程”，我想这是每一个由职能管理转向 流程管理的企业首先必须思考的一个问题。 美国生产力与质量中心（American Productivity and Qua lity Center，简称APQC）给我们作出了回答。他们于1991年开 始研究开发流程分类框架（APQC称为Process Classification Fr amework，简称PCF），于1992年发布了该框架的第1.0版，目 前最新的版本是5.0版本。该流程分类框架在一开始是被想象设 计成为一种企业的流程分类法则，参与设计的80个组织机构希 望能创造出前瞻性的标杆并运用于全球各地的企业。 APQC起初提出的流程分类框架是一个跨行业的流程 分类框架，2008年APQC陆续提出了十个行业的流程分类框架，包 括跨行业、电力行业、消费品行业、航空航天和国防行业、汽车行业、传媒 行业、医药行业、电信行业、石油行业、石化行业的流程分类框架。 F面以跨行业为例，来介绍流程分类框架。（以下内容为 本人翻译，仅供参考。由于本人英语水平有限，请以英文原版为准。）
从这张图上可以看出，APQC各一个企业的流程分成两大类十二个流程组。 一大类是运营流程：分为五个流程组， 1.0愿景与战略制定
2.0产品和服务开发与管理
3.0产品和服务市场营销与销售 4.0产品和服务交付 5.0客户服务管理 另一大块是管理和支持流程：分为七个流程组， 6.0人力资源开发与管理 7.0信息技术管理 8.0财务管理 9.0资产的获取、建设与管 10.0环境、健康和安全管理 11.0外部关系管理 12.0知识、改进与变革管理 以下详细列出跨行业的流程分类框架：（由于本人英语水平有限，翻译仅供参考，以英文原版为准。） 1.0愿景与战略制定（10002） 1.1确定经营理念和长期愿景（10014） 1.1.1评估外部环境（10017）
流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发 展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二 级流程。 3.3 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域 从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发 作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个 流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。
3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化 指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。 4、流程管理原则 4.1 业务流程 流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。 公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在其他系统试点或进行借鉴。对于统一的流程中，因业务性质不同而更详细的 操作说明可以“操作手册”形式来作为流程的补充和细化。 4.2 流程管理 流程管理应以业务部门为主体，各级流程管理部门在流程建设过程中应起到 组织、统筹、方法指导和推动的作用，帮助业务部门发挥创新能力。 落实业务部门的主体作用，要求各级流程均明确相应的业务部门或岗位作为 流程的owner，对流程的制定和执行负责。按流程级别来分owner包括域的owner、域过程owner、流程owner和各级子流程的owner。域owner由PMO 与公司管理层确定，域下属的各级流程owner以域owner为主确定。 5、流程管理模式 根据流程管理原则，为确保流程建设的有效推行，对流程管理模式和组织明确如下： 5.1 流程管理模式
企业流程的分类分级 分类本身是一种重要的思维方式，广泛存在于管理实践中，如对管理领域的划分(采购、生产、财务)、对人群的分类(高、矮：胖、瘦)等。不同的人对于流程的类别和层级的划分有不同的见解，常见的做法是把企业的流程分为三类：战略流程、经营流程、保障流程。 战略流程：指组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等。 经营流程：指组织实现其日常功能的流程，包括客户获取、满足客户和取得客户支持与认可的流程。 保障流程：是支持战略流程和经营流程顺利实施的流程，如人力资源管理、信息系统管理等。如果把这几大类流程识别出来，画在一张图上，我们得到企业的流程总图(见图5—1)。 有的读者可能会说，这不是和波特的价值链很相似吗?那么不同企业的流程总图是不是都差不多，都类似于波特的价值链呢?我们同时强调两个方面：一方面，不同企业抽掉具体业务后，的确在最根本的流程上有很强的同质性，另一方面，企业可以发掘个体的个性情况，把企业独特的业务模式反映进去，绘出一张有特色的流程总图；这个总图中可以提供一些更细化的流程的名称，体现企业所在B2B行业和企业自身的特点(见图5—2)。
对于流程的细化分级，即把流程从粗到细，从宏观到微观、从端到端的流程到具体指导操作的明细流程进行分解，我们常分为三四个级别(见图5—3)，它们分别是： 一级流程：价值链图的构成部门，是高阶流程，也称为“域”(6eld)，也往往是端到端的流程。 二级流程：在每个域内，是中阶流程，也称为“域过程”(6eldprocess)。 三级流程：对域过程进行细分，由子流程(也就是四级流程)和业务活动构成，是低阶流程，称为“流程”(即比较具体的流程)。 如果把流程做了这样的分类分级，形成一个清单(还可以对流程进行编号)，也就是流程清单，我们就得到了一张流程的花名册。 当然，未必所有企业都引用了“域”、“域过程”、“流程”的术语，在下面的案例中，把流程的总图称为“企业模型”，表述了企业整体业务，然后是“业务模型”，表述了某一个业务领域的流程，对应于我们的“域”：再不断分级，形成各级更具体的流程，直至指导每个岗位、
概述 APQC的流程分类架构（PCF）是交叉功能业务流程的分类系统，目的是在组织内部和组织之间进行组织绩效的客观比较。PCF由APQC和会员群体开发，作为通过流程管理和标杆管理促进改进 的开放标准，不存在行业、规模或地理位置的限制。PCF将运营和管理流程整理成12个企业层面的类别，包括种类、流程组以及1000多项流程和相关活动。PCF及其相关指标和定义可在网站 流程改进架构 经验表明，标杆管理模式在推动大幅度改进方面的潜力完全取决于在类比时跳出思维定势，并寻找行业内范例中非典型的观点。为了实现这类有益的标杆管理，美国生产力与质量中心（APQC）开发的流程分类架构（Process Classification FrameworkSM, PCF）提供了高层次、行业通用的企业模式，让各组织能够从跨行业的流程视角来观察自身的活动。15多年来，全球已有成千上万家机构创造性地运用了该架构。本架构以APQC 的开放性标准对标（Open Standards Benchmarking）研究为依托。随着APQC的开放性标准对标团队进一步对定义、流程和方法的开发，该架构也在不断地完善和提高。请定期登录APQC的官方网站查看更新内容业，无论行业与规模，都可免费获取PCF。 历史 起初，流程分类架构的构思是作为业务流程的一种分类系统。APQC会员组织可通过这个系统对流程进行标杆管理。最早的设计方案涉及来自美国和全球各地的80多家组织和机构。自1992年创立以来，PCF经过多次更新以反映组织运营模式的不断变化。这些更新使这个架构与全球各地组织的商业模式保持同步。2008年，APQC和IBM的合作加强了跨行业的PCF，并开发了一系列针对具体行业的流程分类架构。 展望未来 跨行业和行业流程分类架构是不断演化的模型，APQC也将对其进行定期强化和改进。因此，APQC鼓励评论和建议，更重要的是分享在组织 内部应用PCF的心得。请发送电子邮件至，与PCF分享您的建议和经验。 关于APQC APQC是深受国际认可的流程与绩效改进资源，协助组织适应瞬息万变的环境，建立更加完善的新运作模式，在竞争激烈的市场中取得成功。通过聚焦于生产力、知识管理、标杆管理和质量改进项目，APQC与会员组织合作，确定最佳时间，发现有效的改进方法，广泛传播研究结果，并将个人与个人及其成功所需的知识、培训和工具联系起来。APQC创立于1977年，是一家会员制非营利性机构，为全球各地各类企业、教育和政府领域的组织服务。APQC还曾荣获2003年度和2004年度北美最受推崇知识型企业（MAKE）奖。这一奖项由欧洲Teleos研究公司和KNOW网络评选颁发
序号0级1级2级3级4级101愿景和战略 2 1 定义业务概念和长期愿景 3 1 评估外部环境 4 1 分析和理解竞争格局 5 2 识别经济趋势 6 3 识别政治和监管问题 7 4 评估技术创新 8 5 理解人口因素 9 6 识别社会和文化变更 107 理解生态相关因素 11 2 调查市场并识别客户需求 12 1 开展定性/定量分析 13 2 采集和评估客户需求 14 3 选择要进入的市场 15 4 开展内部分析 16 1 分析组织特性 17 2 描述现有流程基线 18 3 对系统和技术进行分析
19 4 分析财务定位 20 5 识别企业核心竞争力 21 5 建立企业愿景 22 1 使利益相关人对战略愿景达成一致 23 2 制定业务战略 24 1 制定整体使命描述 25 2 评估战略备选方案 26 3 对购并/收购/剥离战略进行设计和管理 27 4 制定全公司的品牌战略 28 5 制定知识管理战略 29 1 识别所有关键职能领域的知识管理需求 30 2 设计一个在核心职能领域进行知识管理的业务实例 31 3 识别出公司和业务单元在知识管理方面的不同职责 32 6 组织架构设计、安排组织单元之间的关系 337 设计并设定组织目标 348 阐明业务单元战略 35 3 管理起步战略 36 1 设计起步战略 37 2 评估起步战略
38 3 选择起步战略 39 4 确定高阶战略 4002产品/服务研发 41 1 产品/服务 42 1 新产品/服务的战略和概念制定 43 1 调研客户和市场需求 44 2 设计开发成本和质量目标 45 3 勾画产品生命周期并界定其中各期时间长度目标 46 4 调研领先的技术、构件和研发需求 47 2 设计新产品/服务,评估和改进已有产品/服务 48 1 将客户需求转变为产品和/或服务需求 49 2 产生新产品/服务创意 50 3 根据新品研发战略评估已有产品 51 4 识别已有产品/服务的改进点和扩展点 52 5 定义产品/服务功能 53 6 淘汰过时的产品/服务 547 对产品/服务的效能测量指标进行识别和改进 55 3 设计、构建和评估产品/服务 56 1 将资源配置到产品/服务项目
IS09000质量管理体系四大过程六大程序文件八大质量管理原则 一、质量管理体系四大过程（PDCA）： 1、资源管理过程（包括人，财、物、信息等） 2、管理职责过程（确定方针目标，组织结构，内部沟通，职责权限、内部评审） 3、产品实现过程（策划、销售、市场、设计和开发、采购、生产、检验与监测职能的实现） 4、测量、分析和改进。（针对企业关注的管理要点，对所获得的数据进行监视和分析，得出一个合理的分析报告，指明改进方向，实现改进。） 二、质量管理体系要求的六大程序文件如下： 1、文件控制程序（标准4.2.3条款的要求）； 2、记录控制程序（标准4.2.4条款的要求）； 3、内部审核控制程序（标准8.2.2条款的要求）； 4、不合格品控制程序（标准8.3条款的要求）； 5、纠正措施控制程序（标准8.5.2条款的要求）； 6、预防措施控制程序（标准8.5.3条款的要求）。 注意，一个文件可以包括多个程序要求，同时，一个程序也可能形成多个文件。 三、八大质量管理原则： 1、以顾客为关注焦点： 组织依存于其顾客。因此组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客并争取超越顾客期望。 2、领导作用： 领导者确立本组织统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 3、全员参与： 各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织获益。 4、过程方法：
将相关的活动和资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。 5、管理的系统方法： 识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。 6、持续改进： 组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。 7、基于事实的决策方法： 有效决策是建立在数据和信息分析基础上。 8、互利的供方关系： 组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。 .
流程分类框架 运营流程 1.0 制定愿景与战略 1.1 确立商务概念和长期愿景 1.1.1 评估外部环境 1.1.1.1 分析和了解竞争 1.1.1.2 识别经济趋势 1.1.1.3 识别政治和监管问题 1.1.1.4 评估技术创新 1.1.1.5 了解人口统计情况 1.1.1.6 识别社会和文化变迁 1.1.1.7 了解生态关系 1.1.2 考察市场和确定客户需要与要求 1.1. 2.1 实施定性/定量评估 1.1. 2.2 采集与评估客户需求 1.1.3 选择要进入的市场 1.1.4 开展内部分析 1.1.4.1 分析组织特征 1.1.4.2 描述现有流程的基准 1.1.4.3 分析系统和技术 1.1.4.4 分析财务定位 1.1.4.5 识别企业核心竞争力 1.1.5 制定战略愿景 1.1.5.1 使利益相关人对战略愿景达成一致 1.2 制定业务战略 1.2.1 制定总体使命描述 1.2.2 评估战略备选方案 1.2.3 设计和管理兼并/收购/剥离战略 1.2.4 制定全公司的品牌战略 1.2.5 制定知识管理战略 1.2.5.1 识别所有关键职能领域的知识管理需求 1.2.5.2 设计一个在核心职能领域进行知识管理的业务实例
1.2.5.3 识别出公司和业务单元在知识管理方面的不同职责 1.2.6 设计组织结构、安排组织单元之间的关系 1.2.7 设计并设定组织目标 1.2.8 阐明业务单元战略 1.3 管理战略创新才能 1.3.1 发展战略创新才能 1.3.2 评价战略创新才能 1.3.3 选择战略创新才能 1.3.4 制定高水平的测量标准 2.0 设计与开发产品和服务 2.1 设计产品和服务 2.1.1 制定新产品和服务的战略与概念 2.1.1.1 研究客户和市场需求 2.1.1.2 计划和制定成本和质量目标 2.1.1.3 制定产品生命周期和时机目标 2.1.1.4 研究领先技术、构件及研发要求 2.1.1.5 把领先技术融合到产品/服务概念和构件中去 2.1.2 设计新产品和服务，评价和改进已有产品和服务 2.1.2.1 把客户要求和需要转化成产品/服务创意 2.1.2.2 产生新的产品/服务创意 2.1.2.3 基于新产品开发战略评估已有产品 2.1.2.4 识别已有产品和服务的改进点和扩展点 2.1.2.5 定义产品/服务功能 2.1.2.6 淘汰过时的产品/服务 2.1.2.7 识别和改进产品/服务的效能测量指标 2.1.3 设计、制定和评估产品和服务 2.1. 3.1 为产品/服务项目分配资源 2.1. 3.2 布置高阶的功能和技术评估 2.1. 3.3 产品和服务的详细设计 2.1. 3.4 将详细设计文档化 2.1. 3.5 构建原型 2.1. 3.6 消除质量和可靠性问题 2.1. 3.7 进行内部产品/服务测试以评估可行性
流程管理制度
流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。 3.3 低阶流程
低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域 从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。能够通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也能够是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，能够分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。 3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表示流程主要责任者和其它参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其它的属于参与者。
流程分类框架简介 流程分类框架（Process Classification Frammework SM, PCF）在一开始是被想象设计成为一种企业的流程分类法 则，参与设计的80个组织单位希望能创造出前瞻性的标竿并 运用于全球各地。 在2003年，APQC为了反应新的企业型态，修订了PCF的内 容，在数个关键会员的引导下，更新版的PCF在2004年五月 发表。 而2005年六月所发表的版本，则明显地更新了流程7.0与 12.0的部分，这个版本也包括了流程2.0的少部分修正，以 及流程4.0中数条新增的作业活动。 APQC计划每年更新一次PCF版本，对于以下积极参与并协 助近期更新的组织，APQC在此表示致谢之意：the Boeing Co., Boehringer Ingelheim GmbH, BT Group plc, Ensco International Inc., Ford Motor Co., IBM Corp., Schlumberger Ltd., Solvay S.A, and the U.S. Navy。同 时，APQC也向所有协助过PCF发展的会员们表示谢意。 协助流程改善的框架 根据经验显示，要透过标竿比较来驱动戏剧性的改善成效， 取决于企业是否透彻地做出非传统性的比较，并且寻找非以 内部产业为基础的企业视野及洞察力。 为了启动这样的标竿比较效益，APQC流程分类框架提供了一个高层次的、中立的企业模型，使各组织能够从跨产业流程的观点中看见作业活动的细节。 流程分类框架(Process Classification Framework SM, PCF)最初由APQC的一群会员在1992年所创立，到目前为止已经 历十年以上，由全球数百家企业所认同使用。此分类框架 是以「开放性标准标竿合作(Open Standards Benchmarking CollaborativeSM, OSBC)」数据库的内容为基础，并以全球产业领导者的协同建议整合而成的公开标准。 随着OSBC对于流程定义、以及流程改善衡量方式的变更，PCF 也将会不停地强化与改进，因此请定期访问APQC网站以检视是否有更新的PCF版本。各种产业、各种规模的组织单位， 都可以免费取得我们的流程分类框架。网址如下：http:// https://www.doczj.com/doc/6213020566.html, PCF令组织能够从水平的流程观点而非从垂直的功能观点来了 解内部的作业状况，PCF所列出的流程，并非针对特定组织而 设计；同样的，PCF中所列出的每一条流程，也并非每一个组 织都会全部囊括。 简体中文版译者：(TrANSLATEd By) 于泳泓 (Chris yu) TrANSLATEd By 版本: 4.0.0 ． 2007年8月出版1