【案例分析】
1. 贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗？
贾厂长的确是一个好人，但可以明确讲，他不是一位优秀的管理者，而是一位“假厂长”。因为他将本属于其部下完成的工作都“事必躬亲”地亲自做了，而本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重大问题却几乎都丢在了一边，原因是他再没有时间去做只有他应该做的工作，这就是贾厂长的无奈！
对照领导艺术具体分析如下：
（1）授权艺术，企业的高层管理者应抓组织的全局性、方向性及与目标有关的重大方针等问题，其他的凡下属可做的事，应授权下属去做，并且一经授权，就不要再去插手，即要坚持“例外原则”和“授权原则”。然而，贾厂长几乎大事小事都包揽无余，结果既累坏了自己，又使下级憋气，直接影响到良好的组织心理气氛和高昂士气的形成，企业还谈何活力？！
（2）沟通艺术，管理者要善于及时了解被管理者的反应、感受，即开展双向沟通交流。本案例中的贾厂长整天被繁杂的事务所“淹没”，哪还有时间和精力与下属沟通呢？
（3）用人艺术，管理者不能孤军奋战，而应取得下属的合作和支持，要善于调动下属，发挥他们的主动性、积极性和创造性，和自己一道实现组织的目标。从贾厂长推行的成本管理中可见，职工我行我素，没有形成企业的向心力。优秀的管理者在用人方面要坚持“用人不疑”，只有这样，被管理者才会以实际行动表示你对他的信任，使其尊重和自我实现的需求得到满足，从而激发其工作动力。然而，案例中的贾厂长却过于“用人多疑”。
《子贱放权》一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。
当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。
白云机械厂的转轨
1、该企业作出战略转变主要是出于以下哪一种考虑？（ B ）
A、出口木螺钉亏损
B、内外交困情况下的主动出击
C、木螺钉生产噪音大、污染重
D外部市场机会好
2、该企业所采取的市场经营战略是：（ A ）
A、特色经营与配套服务
B、扬长避短，主动出击
C、广告宣传，营业推广
D、利用市场机会求发展
3、该企业完全放弃原有经营业务的主要原因在于：（ A ）
A、所生产的产品只有微薄利润
B、所生产的产品市场已饱和
C、外部市场机会很好
D、产品外销受阻
4、该企业转轨过程所作的环境分析可能存在的主要问题为：（ C ）
A、对优势描述不够客观
B、没有考虑企业内部条件
C、没有提及周边地区同类市场竞争情况
D、忽略了外部环境分析
5、该企业在转轨过程中所具备的主要优势在于：（D ）
A、拥有广泛的经商人才储备
B、良好的沿街地段
C、已有多年发展的纺织一条街
D、经商之道、地段、市场配套设施等综合实力
6、案便中企业所采取的经营战略的主要不足在于：（ A ）
A、其经营特色极易被竞争对手仿效
B、其市场所处的地段不好
C、配套服务设施没有跟上
D、所建市场的知名度不够高
工人开始用脚投票
企业也要讲道德
专家指出，在经济学理论中，分用“手”投票和用“脚”投票两种。如今，农民工对于苛刻的工作待遇不满时，仍然无法通过用“手”投票来影响企业，他们或一走了之，或挑三拣四，开始用“脚”离开原企业来表达他们对“同工不同酬”的不满。这种方式，体现了农民工的维权意识的觉醒和进步，表达着他们对“企业社会责任”的考问。
在赚取利润的同时，主动履行对环境、社会和利益相关者的责任，是企业社会责任运动的主要内容。这意味着企业需要尽快成熟，更多地关注“以人为本”的现代企业伦理。
“老牌”企业的竞争
运用SWOT分析法,分析海清啤酒面临的环境.
(1)S：产品市场占有率高(市内：95%;全省：60%);有1定生产加工能力;
(2)w：销售队伍不太雄厚,市场没有进行细分,产品没有特色;
(3)O：拥有很高的客户群,产品在当地拥有1定影响力
(4)T：来自于金杯啤酒的竞争压力.
2.如何评价金杯啤酒的竞争战略
营销是金杯啤酒在竞争中的主要弱点,加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在
在竞争中急功近利,缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点,忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点.
3.海清啤酒应采用什么样的战略
(1)公司战略层次上,宜采用市场渗透战略
(2)竞争战略层次上,宜采用差异化战略
(3)职能战略层次上,宜采用整体营销战略,针对不同目标市场开发晶牌,同时针对金杯加强促销活动
瑞虎机床厂的目标管理
目标管理是一种有效的管理方法，只要遵循客观规律，科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价，并在实践中使之不断完善，就能取得良好的管理效果。
该机床厂的目标管理方法是有计划、分步骤、有组织地进行的，目标的制定由上到下逐级进行，即先有总目标，再层层分解，最后落实到每个人。有明确的责权利，职工的工作热情必然会被激发起来。科学严格的规章制度，是实现目标管理的制度保障，有这一前提才能实现员工的自我管理。
运用目标管理应该注意的问题：
1.目标难以制定；
2.目标管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指群众而且包括领导；
3.目标的商定很费时间；
4.可能导致只注重结果，忽视过程；
5.有时奖惩不一定都能和成果相配合，也不一定是公正的，从而削弱了目标管理的效果
销售部的责任
1.问题的关键是沟通问题。
2.财务、技术、销售、质管、生产、供应等部门应该一起来为解决以上问题出谋划策。
3.财务加强融资和出台相关的销售回款政策，加速资金周转。
4.销售部门加强同客户沟通，增强对客户的影响力，加快回款。
4.技术部门尽快进行技术更新和技术输出，帮助客户解决难题和提高产品质量。
5.质管部门要加强与技术部门的融合并改善质检的流程加快质检。
M公司的末位淘汰制
末位淘汰制的积极作用
末位淘汰制作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极作用：
1、企业在人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况，在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。
2、在任何部门的工作中，激励必不可少。缺乏激励的单位是效率低下的单位，而末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。
3、企业对员工的管理大致分为三个阶段：
第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。
第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。
第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当作资产，实现资产增值。这时员工的创新能力是最重要的。
M所在的企业正在从第一阶段走向第二阶段过渡的时期，所以，实施末位淘汰制适应了企业员工管理的现状，能够推动企业向前发展。
末位淘汰制的适用范围
在案例中，M所在的企业在实行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何单一技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。随着企业所处的发展阶段的不同，以前已经证明是合适的制度也会变得不合时宜。
首先，在原则上“末位淘汰制”对参与排序的员工规模是有要求的。在一个组织中实施末位淘汰法是假设企业员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对有些部门来说，员工的数量不会很多，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。
正如案例中的销售部门，该部门员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10%。就不应该人为地硬性找出10%的“最差的”，把他们淘汰。不同性质岗位的员工放在一起对比，或许没有可比性，会不会出现案例中出现的现象：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人都被淘汰了。
其次，“末位淘汰制”对岗位特点是有要求的，不同的岗位要求是不同的。在人员配备、岗位配置、机构设置已经非常合理的企业，当我们淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到
同等数量的员工。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如研发部门的岗位，都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像一些低技能要求的岗位，例如生产线上的操作工那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。因此，末位淘汰制更多的是指对一些低技能要求的岗位。
第三，360°评价不易作为末位淘汰的主要依据。国外的企业往往是将360°评价用于员工培训与技能开发，而一般不是直接与淘汰和薪酬挂钩。而我国的很多企业目前都将360°评级直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多企业的评价标准不准确，主观性随意性太强，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，搞得上级不敢管下级，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工作的有效性很低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。
最后，“末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状，也就是说，这种方法适应于某个特殊的员工群体。比如企业创业之初，管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质要求不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。
什么样的企业可实行末位淘汰制
鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以用之应该慎之又慎。有效推行末位淘汰制需要考虑四个维度。
一是本企业所处的地位和水平。如果本企业人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的；而一个实施现代企业管理制度的企业，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。
二是设定一套非常科学而合理的考核评价体系。否则，考评的结果就不会科学，淘汰的人员就不正确，将直接影响到企业的发展。
三是通过内部人才市场制度对末位淘汰制度进行有益的补充。这样做的好处有很多，如有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本；有利于减少末位淘汰的阻；有利于集中精力处理需要淘汰到公司外的员工的善后工作，减少按照劳动法的规定，给予的补偿和安抚安置工作等。
四是培养“坦率和公开”的企业文化。
湘智公司员工的忠诚
员工技术良好但素质不高，会做事但不会做人，这类问题在珠三角的企业当中并不少见。一个重要原因是，很多企业的培训理念和内容有缺陷，没有把做事和做人统一起来。当企业竞争拼到员工素质这个层面时，人的决定作用凸现，此时才如梦方醒还来得及吗？
解决方案：
教员工做人主要是品德培训和心理辅导，即提高员工的情商。关键是老板要有远大目标、宽大胸怀和博大爱心。
其次，企业应开展员工素质教育，有条件的应系统授课。坚持以情动人、以理服人、以正胜邪、以心换心，营造良好而稳固的企业人文环境。
第三，要把教育培训与待遇、管理、奖惩、升降和为员工排忧解难等糅合起来，形成系统工程。虽非易事，但须坚持。当你把“雇佣兵”训练成“子弟兵”，当效率和效益这两张“王牌”成为你的核心竞争力时，你会觉得：别无他途，再难也值！
从两份通知看企业文化
同样的活动，两份不一样的通知，反映出的是完全不同的文化及文化上的差异。两份通知异样的活动心情，两种文化也可能导致两种不同的结局，两公司文化软力的差异最终可能决定着企业的兴衰成败。企业文化就是表现的这么简单，它的意义在于统一企业员工的价值观，营造一种综合性的人性化管理氛围，增强企
业核心竞争力，优秀的企业文化造就优秀的企业团队，使企业在竞争中立于不败之地。
闷闷不乐的陈五
建议：1、放下包袱、心态转换、少操心；2、转变角色：原先是要一个人做好，现在是管好一队人；3、明确责任大小，职责所在，找到目标；4、学会做人；5、工作规范明确；6、接受培训。
羽翔公司员工激励难题
1. 成立项目总体组，抽调几员精兵强将专门对应客户，并根据客户需求制定解决方案，分解到各项目小组具体落实完成。各项目组不再直接面对客户，总体组由刘强负责；
2. 项目组定期交流沟通，对工作中的问题当场解决。把每个组的工作进展情况、遇到问题和个人的意见想法都在公司的内部网上公布，使每个人都能及时了解工程进度，开展竞争，增强协作；
3. 把该项目利润的30%拿出来作为对参加项目人员的奖励。并且将现在公司发给个人的月度奖和测算该项目的奖金总额的30%提出，捆绑在一起交给项目组长掌握，由项目组长决定奖金的发放。
4. 凡是参加这个项目的员工，从现在起可以不受公司现行上下班制度的限制，可以自行决定工作时间和工作地点。
辞职风波
李维：首先让他明白在公司已取得的成绩，虽然的有问题，但刘英是对事不对人，而且她主动找你谈，她也认识到她的问题，谈谈刘央的工作压力。有问题就提出来，这样大家才能进一步的改进。你在公司的地位是得到了认可的。到一个公司之后不仅要适应新的人事，新的工作环境、新的工作任务，而且得得到别人的认可。
王强：应以大局为重，而且李维出此问题是主管平时没有沟通好。希望挽留李维，并从此注意与下属沟通，建立一个高效、朝气的团队。
刘英：应以大局为重，注意与下属沟通好，对下属进行指导。
麦当劳公司的控制系统
1．麦当劳公司所创设的管理控制系统具有以下特点：
1．有明确的控制目标体系。在“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”所体现的文化价值观的基础上，有自上而下的系统的控制目标体系。
2．有健全的控制组织系统。公司不同层次不同部门的管理者都有其相应的控制工作。
3．将公司的整体经营活动纳入控制的对象。把公司的各种资源、公司各层次各部门、公司工作的各阶段各环节都纳入控制的对象。
4．有健全的控制方法和手段。各个不同管理层次的控制，各种不同性质的专业控制。以不断提高控制工作的效率和效果。
5．控制的信息反馈系统。控制过程是通过信息的传输和反馈得以实现的。就是说控制部分既有控制信息输入到受控部分，受控部分也有反馈信息返送到控制部分，形成闭合回路。
2．（1）生产标准化降低生产和运营成本，比如培训费用，各地相似的造作系统有利于内部人员的调动，因为即使某员工被调去另一个地方或是国家都可以很快的熟悉当地的生产操作和管理系统。
（2）管理人员选择当地人有利于当地的企业竞争，因为本地人会更加了解当地的风俗人情和政策规则。（3）通过特许权经营方式激励持有人的工作并且减少了自身的资金投入。
（4）独特并且统一的公司文化有利于他们在全球创立公司形象和品牌，和培养顾客的忠诚度。
（5）直接的监督，控制和定期考评。可以更好的管理各地分店的运营，并且及时对发生问题作出反应和调整。
SIN-TEC的控制系统
1答：不对，因为在他的邮件管理堆满了信件，并且很多需要他了解的事都在他桌上的那堆报告中。下属把所有的问题都向报告了，但他由于时间方面的原因，没有了解到这些内容，并不是一无所知。
2答：（1）预先控制系统。
（2）首先，从理论上讲，它是人们最乐于采用的类型，因为它能避免预期问题出现，有防患于未然的效果。其次，预先控制适用一切领域中的所有工作。
最后，预先控制是在工作之前，针对本项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不会造成心理冲突，易于被职工接受并付诸实施。
3答：应该具有人员的挑选和配备，物资，技术设备等在数量，质量，时间，空间上要与未来工作相适应。资金数量来源，经费开资的合理预算。
管理人员的指导，监督和测量，纠正，评价，财务报告分析，成本费用分析，质量分析，绩效等方面的考虑。还要有效控制
医院服务股份有限公司失控的原因
（1）财务控制不严，财务报表混乱，缺乏预算控制和对资金的使用控制。
（2）发展初期，经营业务太宽（建筑、医药、光学仪器、医疗服务）使其分散了精力。
（3）内部沟通不足，经营状况和财务状况未能及时反馈。
（4）外部沟通不足，未向政府相关部门提供有益的建议（疗养院的功能及建立它的好处）。
（5）未把握好各业之间的互动关系，如有些业务盈利可能弥补有些正在投资的业务。
管理学组织篇（第六~七章）综合练习 单选题 1．既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统，这是哪种组织结构形式？（ C ） A. 直线职能制 B. 事业部制 C. 矩阵制 D. 委员会 2．由一群人组成，成员权力平等，并依据少数服从多数的原则决定问题，这是哪种组织结构形式？（ D ） A. 直线职能制 B. 事业部制 C. 项目组 D. 委员会 3. 一家产品单一的跨国公司在世界许多国家和地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分？（ C ）。 A．职能 B．产品 C．地区 D．矩阵结构 4．为完成某个特定的任务而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起，这是哪种组织结构形式？（ C ） A. 直线职能制 B. 事业部制 C. 项目组 D. 委员会 5．某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令，以下那种说法指出了导致这种现象的本质原因？（ D ） A．该公司在组织设计上采取了职能结构 B．该公司在组织运作中出现了越权指挥的问题 C．该公司的组织层次设计过多 D．该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则 6. 前景公司是一家设计工程公司。目前,公司总经理安排他的助理去洽谈一个重要的工程项目。这个项目对于公司发展有很大影响。但是由于助理年轻、经验不足导致考虑欠周到,最终合同被别的公司中途截走。对于这件事,公司董事会开会讨论如何处理这个问题。在会议上大家看法不一。你认为哪个更为合理? （ D ） A．助理既然承担了这项任务,就应该对失败承担完全的责任 B．总经理已将此项任务委托给助理,因此对失败不应承担责任 C．总经理应该承担全部的责任 D．总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任 7．对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理，这是哪种组织结构形式？（ B ） A. 直线职能制 B. 事业部制 C. 项目组 D. 委员会 8．某一岗位或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的权力，属于哪种性质的权力类型？（ B ）
公管1第1组 案例1 不只是一个好故事 案例分析：“不只是一个好故事”的案例为我们讲述了美好生活公司的共同创建者、亲兄弟约翰和伯特是如何通过自己的努力从一个只能勉强填饱肚子的流动小贩变成成功的创业者的励志故事。从该案例，我们能通过他们创业的艰难过程看到如何作为一个最高管理者等一系列的管理学问题。 问题： 1：总的来说，作为该公司的最高管理者，他们需要处理决策类、计划类的问题，即他们负责为整个组织作出决策、制定目标和计划、确定整个公司的发展方向；具体来说，他们负责高层管理人员的调动、产品的定期更新换代、协调各部门的工作、构建公司未来发展方向以及保证公司的稳定发展等工作。于他们而言，计划职能可能最重要。计划职能包括定义目标、确定战略、制定计划，作为公司的最高管理者，他们需要为整间公司的正常运作提供一个完整的计划以及正确的发展方向。 4：聘用朋友可能带来的管理挑战有：①员工关系矛盾频现：若我的朋友是不通过正常招聘形式而是我直接招他进来的话，其他员工在不了解他能力时认为他是靠关系的空降人员，会对他带有偏见和不满。同时，碍于上司的权威，其他员工不敢冒犯得罪他，那么，即使他犯错了也没人敢提出来，这样不利于公司发展。 ②朋友可能会恃着和我的交情而滥用权力，我的权威会受到一定的威胁。那么，管理难度就会增加了很多。 如何解决：①聘请朋友时也应按照既定的招聘程序，同时，聘用前先跟朋友沟通好，提前说明你的立场。最高管理者需具备较高的情商，做到公私分明，对所有员工一视同仁，不能因情选择管理方式。②公司应制定一整套相关的公平公正的内部管理制度，要求公司内部每一个员工必须遵守。 5：愿意；该公司“简单、幽默、谦逊，认为生活是美好”的理念、积极乐观的态度、相对轻松自由的工作环境、“做你喜欢的，喜欢你所做的”的座右铭对求职者来说都具有一种吸引力，而且，该公司的另一个重要层面是对公益事业的投入，他们积极热情地参与欢乐工程这个非营利组织，还建立了美好生活儿童基金来帮助有问题儿童的健康成长。综合这几点来看，我们都愿意在这个乐观积极、有社会责任心有爱心的公司工作，为其的发展壮大贡献自己的一份小力量。 公管1第2组 案例：飞行计划 内容简介：由于布兰森地区一家私营公司准备把布兰森地区发展成为一个全国性的旅游地，因此在该地区建立了一个布兰森机场，虽然该机场有很大的机遇，但在建造前与运营后的时候，执行总裁杰夫。博克也遇到了计划，组织，领导和控制方面的问题。
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： 1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？（ A ）A经济人假设理论 2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服？（D ）D．彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍 3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（B ）B．开明和权威式 4、利克特的领导行为理论被称为（C ）C．管理系统理论 5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素？（B ）B．克服心理定式 1贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。2如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。3、贾厂长为何会作出案例中的决定？运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。 6、你认为出现这一分歧的最根本原因是（C ）C．工作说明书不够明确、具体和全面 7、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？（D ） D．对服务共要进行表扬 8、认为该公司在管理上不需任何改进之处的是（C ）C．要求员工必须无条件地服从领导 9、工作分析中常用的分析方法是（ C ）C．问题分析 10、作为一名职工，我们可以将自己描述为：主动性的词语是（ D ）D．总是 11、请你列出三种可能的方案；答：有三种可能方案（10分） 1)品牌重新定位 2收购散户小股东的股份，使洁丽公司控股超过50%，然后找一流的厂商技术合作或代理一流产品； 2)寻找机会脱售持股 12、请你分析比较这三种方案的利与弊；答：方案的分析（10分） 方案1:利：可利用原来已建立的销售渠道、服务人员及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值、较难衡量的较高附加值，重新定位锁住目标市场。弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。 方案2：利：可利用原有的销售渠道与服务人员，除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场；控股权扩大，经营方式较有弹性。弊：投资金额较大；日方态度不易掌握。 方案3：利：避免激烈竞争，可将资金转做他用。弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。 13、现在请你作为管理顾问，帮助洁丽公司的负责人作出合适的方案选择。答：建议（10分） 采用方案2，接受小股东的退股建议。本题的关键点是：第一，想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的陌生领域。 第二，只想创造新产品，放弃原有产品改善的可能，可能使企业受到更大的损伤。
管理学原理教材:《管理学》人大出版，（美）斯蒂芬P. 罗宾斯 参考书1：《中国企业管理教学案例》 教学目的：以变革为中心，两条主线：历史实践发展，职能线计划，组织导控制，学会一套行话，讲一套理论，成一套习惯。 参考书2：《管理学精要》（亚洲篇）（美）约瑟夫普蒂…… 《西方管理思想史》孙耀君，山西人民出版社。 《德鲁克文集》 《竞争优势》（美）迈克尔波特，清华大学出版社。 管理的目的：效率+效果 背景知识： 一、 顾客观存在customer主导权转移到顾客手中① 3c’sworld竞争competition② 变化change③ ①不能从顾客的角度出发考虑问题，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。 ②竞争的规模，范围和激烈程度前所未有，竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。 ③除了变化本身之外，没有什么东西是不变的，产品和服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短，除了质量高、价格低、服务好外，速度还必须快。
二、技术发展的影响 信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。 三、全球化的影响 竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。如果组织者要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。 在国际经营领域中，跨国公司扮演越来越重要的角色。 区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色 在全球化经营中，必须考虑各国环境，包括政治经济、法律文化等。 四、人类环境意识的普遍高涨 可持续发展，绿色经济 在这样的环境下，企业生存所必需的特征有：FFII 快速Fast 灵活Flexible 勇于创新Innovation 持续不断地改进Improvement 企业及企业管理的演变 ——股东（shareholder）受益各方（stakeholder）(顾客、职工、供应商、社会、股东) ——组织结构扁平化，部门间界限更加模糊甚消失，自我导向的团队成为组织活动的核心。 ——横向的过程联系取代纵向的部门分割而成为管理的核心 ——企业间新型的竞争与协作关系，导致了共生共荣的企业生态系统诞生
管理学案例分析 王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰琪淋。在过去的四年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到８月份，累计销量比去年同期下降１７％，生产量比所计划的少１５％，缺勤率比去年高２０％，迟到早退现象也有所增加。王中不知道产生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。 请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？ （一）科学管理思想 问题： 内部劳动效率下降造成销量、产量下降 制度不健全执行不力 机器设备、技术落后、原料的供应出现问题 劳动定额不合理 内部控制不严格，没有基础数据统计资料、工作反馈不力 解决方法： 改变其生产模式、更新生产设备、技术，拓宽原料来源的渠道 健全各方面的制度，增强员工的纪律观念 给员工制定合理的日工作量，使员工工作效率最大化 加强基础数据资料统计和工作反馈 行为管理思想 问题 产量、销量下降可能是企业内部、外部人们的内在心理需求变化引起的 企业外部（市场）来说，可能人们口味需求发生变化（奶油太多易腻），引起需求下降 企业内部而言，产量下降、纪律松弛等问题可能在于人们的积极性受到挫伤 企业长期性重视生产，忽略了员工心理社会需求，如娱乐、交往、归属等 收入未能随产量增加而增加 企业可能存在非正式组织，成员相互影响，导致迟到、早退严重 解决方法： 1. 从人们对冰淇淋口味或造型、包装、价格、品牌等需求的变化来改进产品 2. 重视员工的心理社会需求，经常举行一些娱乐活动，使员工在工厂找到归属感 3. 适当增加员工的收入 4. 通过协调上下级人员关系，鼓励员工积极参与企业管理工作，实行个人负责制，对员工进行培训，激励员工充分调动他们的积极性 （三）权变管理思想 问题： 1. 产量、销量下降在于计划目标制定不符合市场发展实际，未能准确预测市场变化 2. 该厂“专门生产一种奶油特别多的冰淇淋”其生产形式可能过于单一 解决方法： 1. 根据市场发展的实际制定生产计划，预测市场未来，使计划科学化
第三篇组织 一、单项选择题 1、以下属于组织产生的必要条件 (D) A 有一定数量额人 B 人们都有自己的目标 C 有一个领导 D 为共同目标 协调 2、所谓高耸型组织是指其 (C) A 管理幅度大管理层次多 B 管理幅度大管理层次少 C 管理幅度小管理层次多 D 管理幅度小管理层次少 3、所谓参谋职权下列哪种解释最为准确 (B) A 拥有参谋职能的人 B 参谋人员拥有的权力 C 参谋部门拥有的 D 都错 4、所谓集权是指 (D) A 将所有权利集中在基层 B 将决策权集中在基层 C 全部权利集中在高层 D 绝大多数的决策权集中在高层 5、所谓授权就是 (C) A 就是临时分权 B按照规定分权于下属 C将自己的部分权力委派下属 D 多错 6、职能职权是一种 (C)
A 只授予直线人员的职权 B 只授予参谋人员的职权 C 可以授予直线或参谋人员的职权 D 不能授予直线或参谋人员的职权 7、企业制定、颁布的各项规章制度属于下列哪种企业文化的范畴 (D) A 物质文化 B 精神文化 C 由精神文化转变为物质文化 D 制 度文化 8、所谓统一指挥原则是希望达到下列哪个目标 (B) A 所有成员由一人指挥 B 所有成员都有一个自己的领导 C 所有成员只对一人负责 D 上述答案都对 9、管理跨度与下列哪一因素的变化成反比 (C) A 组织员工人数 B 员工素质素质高低 C 工作难度大小 D 工作的标准化程度大小 10、在指挥链原则中，统一指挥与阶梯原理两者之间的关系是 (C) A 相反 B 互补 C 更加详尽、完整 D 没有任何 关系 11、所谓部门化原则是规定 (A) A 同一部门员工完成相似的工作 B 同一部门员工完成各自不同的 工作 C 同一部门员工完成相关的工作 D 同一部门员工共同完成一项工 作
罗宾斯的《管理学》读书笔记 光明新区组织人事局许茂煜 通过三周时间的认真学习，我感觉受益匪浅。在这里，首先感谢组织和深圳党校给我们一次加深理论学习的机会；感谢各位专家教授的悉心教授辅导。通过学习，起到了更新观念、开阔思路，转变理念的作用，达到了思想上清醒，政治上坚定的目的。同时在学习中进一步夯实政治理论基础，马克思主义世界观、人生观、价值观得到进一步改造。 按照学习安排，我抽空研读了两本管理学名著，一本是彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》和罗宾斯的《管理学》（第七版），现就罗宾斯的《管理学》（第七版）谈谈自己的阅读体会。 罗宾斯的《管理学》（第七版）是一本比较经典的管理学著作，从它的版数就能看得出来，一直经久不衰。这么好得一本书，如果读完之后不写点什么岂不是跟没读一样。虽说这篇文章的题目是读后感，但更确切的说是读书笔记，因为书里不仅有理论，而是还有很多案例，一边读总会想到些什么其他的东西，理解之后有的问题更是可以扩展的很远，一发而不可收拾，不仅仅限于管理学的范围了。但在这篇文章里不会有扯得很远的东西，首先要说一些书中的理论，然
后理论要联系实际，针对中国现在管理领域的一些问题，说自己一些浅薄的看法。 第一，书的结构。本书共有六个部分，第一篇，绪论，主要是讲管理和管理者及迄今为止的管理理论；第二篇，没有题目，因为主要讲现今环境下管理的一些影响要素，包括组织文化，全球化环境，社会责任和管理道德；后四篇，按照管理过程论的四大职能——计划，组织，领导，控制的顺序，分别讲解。每一篇后面都要插入一个创业单元，也按照职能顺序分析；每一章后面的习题部分都有一个电子商务环境下的管理这样一个思考单元。书里讲了很多理论，但让读者思考的东西更多，比如道德和责任的问题，就像小标签一样，时不时出现提醒你，电子商务也是，现在的新趋势嘛，拓宽了读者的视野，而创业单元，就像一步步手把手教你创业一样，循序渐进，这让我想起另一本书的名字，《从优秀到卓越》，很有成就感，觉得自己学到了点东西。书的结构安排合理，写的好不枯燥，让人有兴趣读下去。管理学是一门实践性很强的学科，如果没有案例，无论是对教的还是对学的，都是不完整的。说到这里，有一些很重要的问题，虽然扯的有些远，但我个人认为，其实是十分重大的问题，我为什么要在这里介绍书的结构？为什么我们的大学教材没有这么好的？为什么在很多领域，比如计算机还有这个管理学，经典的教材都是外国的？这些问题都指向一个最根本的
第一章案例分析升任总裁后的思考 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？ 答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 第三章 案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理 问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？ 答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客需求为目标。（3）向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。 案例3-1 准确决策与盲目投资 问题： 1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？ 案例分析要点： 1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 答：原因：二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。
对案例一（罗杰·彭斯克与底特律柴油机公司）的分析 问题1. 针对本案例，分析管理在组织发展中的作用。 管理的功能在于通过科学的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的。将不同的个体团结在一起，以有限的资源实现尽可能高的组织目标，以更好地满足每一个个体的需求。 组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。按照罗宾斯的理论，管理职能的充分发挥体现在管理者角色运用中，表现在人际关系、信息传递和决策制定三个方面。 在这个案例中，彭斯克用科学的方法对底特律柴油公司进行管理，这里我们可以对他的一系列举措逐一进行分析： 彭斯克的举措： 1.实行一系列的改革，这些改革使底特律柴油公司转变成小型的、专一化的和市场驱动的组织。这是给企业重新定位，寻求发展机会，面对环境和组织变革制定“改进方案”，属于决策制定和计划。确立目标、制订行动方案，这是着眼于有限资源的合理配置。定位是确立能够为群体所接受和认同的共同的价值观和发展目标，突现本组织与其他组织的区别，这是一个组织得以存在的基础。 2.定期与工会领导人会晤，发起一系列全体工人都参与的小组会议让雇员搞清企业经营到底是怎么回事。这属于传递信息方面，管理职能通过管理者的信息活动和内、外部沟通来实现，沟通有关部门与人员信息联系。有效的沟通凝聚了人心，使原来的一盘散沙变得团结一致，管理者与操作者也能相互理解，不再站在对立面上而是齐心协力，这就提高了工作积极性，间接提高了效率。 3.引入面向全体雇员的利润分享和经济刺激计划。激励：调动员工的能动性，使组织充满
创造力。组织的主体是人，它的运作依赖于人、其功能也是为了满足人的需要，致力于创造一种激发每一个员工主动力和创造力的良好气氛，是组织最大限度地发挥其功能的关键。 4.削减公司近1/4的白领工作人员和砍掉一些部门。去掉不必要的人员和部门，这与彭斯克一开始对底特律柴油公司的定位是一致的，目的是为了使底特律柴油公司转变成小型的、专一化的和市场驱动的组织。 5.向下层管理者和工人广泛授权使决策制定得更快。权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立。给下层管理者和工人授权，就提高了决策制定的效率，减少了信息传递浪费的时间，在一定程度地提高了工作的效率。 总结：管理在组织发展中的作用主要有如下几条： 1. 计划工作：对未来活动进行的一种预先的谋划内容: 研究活动条件决策编制计划，确立目标、制订行动方案。——着眼于有限资源的合理配置； 2. 组织工作：为实现组织目标，对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系。内容:设计组织结构人员配备。组织运行组织监督。组织设计、人员配备、权力配置。——着重于合理的分工与明确的协作关系的建立； 3. 领导工作：管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。内容: 指挥职能、协调职能、激励职能。指导、协调、激励。——致力于积极性的调动和方向的把握； 4.控制工作：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动. 内容: 拟订标准寻找偏差下达纠偏指令。检查和监督。——着力于纠偏 问题2.底特律柴油公司应如何加强员工管理？ 1.营造积极向上的工作氛围，提高员工的工作积极性与凝聚力。调动员工的能动性，使组织充满创造力。比如说可以在工作范围内贴一些标语鼓励员工；经常开座谈会了解员工的想法，
4.2 课后习题详解 一、思考题 1．无边界组织对管理造成的潜在影响是什么？ 答：无边界组织指消除产生人为的地理界限的结构划分，从而使管理结构更有效的实现全球化的组织。其对管理造成的潜在影响有： （1）企业的生产管理活动范围将拓展到全球。不能仅靠利用本国资源来谋求发展，而是必须广泛地利用世界各国的资金、技术、劳动力等生产要素发展自己，以求实现资源的最佳配置；同时，其生产协作关系也不再局限于国内，而是要在全球范围内寻求合作伙伴；而且，企业的发展也不仅仅受国内经济形势、资源环境等因素的影响，同时也要受到国际经济形势、资源、环境等因素的制约。 （2）在无边界组织产生的背景下，企业管理必须建立高效、便捷、可靠的全球化要素传输流动网络，采用各种先进的要素传输手段，特别是信息传输手段。否则，企业就无法在国际竞争中取胜，这对企业的组织结构设计提出了新的要求。企业管理组织将呈现追求网络化、扁平化、柔性化的发展趋势，21世纪企业内部组织结构，将一改占主流地位的“金字塔”式的层级组织结构形态，中间管理层将失去原有的价值，企业的管理组织将呈现扁平状态，弹性化。 （3）企业管理的重点已从内部控制性管理转向了外部适应性管理，要素效率不再成为企业追求的惟一目标。世界经济一体化趋势的加强，一方面拓宽了企业竞争和合作的边界，另一方面则增大了企业的外部不确定性。因此，如何充分利用现代信息技术的先进手段来重新设计企业内部组织和企业之间的界面关系，充分关注企业的顾客资本以及客户关系管理，这些课题都对企业管理提出了新的挑战。 （4）无边界组织对管理的影响还要求处理好各国文化的差异。各国的文化对雇员与工作相关的价值观和价值取向有着重大的影响。因此，企业在进行跨国经营之前，必须对东道国的投资环境做出具体的分析与评估，从而做出理性的决策。而在投资环境的因素中，文化是一个十分重要的因子，尤其是文化距离。否则，这会给企业跨国经营带来一定的投资风险与经营阻碍。 2．本章所述的霍夫斯泰德结构框架，能用于指导泰国一家医院或委内瑞拉一个政府机构的管理者吗？试讨论之。 答：霍夫斯泰德结构框架能用于指导泰国一家医院或委内瑞拉一个政府机构的管理者。任何组织的管理者都应该关注组织的社会文化环境，然而文化环境不像政治、法律和经济环境那么容易把握。要掌握好文化环境的特征，需要使用一定的工具和模型，霍夫斯泰德提出的文化维度模型就是一个很好的分析工具。 （1）霍夫斯泰德的国家文化模型是由荷兰科学家格尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出的，它是基于不同文化在工作目的上存在的价值观和信念差异建立的文化模型，从四个价值维度研究了文化差异：①权力距离。指社会对一个企业中最高权力与最低权力之间距离的接受程度。它表达了一个社会对企业中最高级别的权力和最低级别的权力之间的差异的接受能力；②不确定性的规避。低不确定性规避的社会使其成员沉着地接受环境的不确定性，在这种社会中，人们或多或少地对风险泰然处之，他们相对来说更能容忍不同于自己的行为和意见。高不确定性规避的社会特征是人们的高度焦虑，具体表现为神经紧张、高度压力和进取心；③个人主义与集体主义。个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益；相反，集体主义以一种紧密结合的社会结构为特征，在这种结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们；④生活的数量与质量。有的民族文化强调生活数量，其特征表现为过分自信以及追求金钱和物质财富；有的民
案例分析参考答案 第7章案例分析Underwater Chaos 1. What?s your reaction to this story? What does it illustrate about decision making? With the vast sums of money invested into large projects like the Eurotunnel (approximately ￡9.5bn), it amazes observers that important information (i.e. the affect of the cold weather) would not be considered beforehand. However, this situation is fairly common in projects that use groundbreaking technologies in extreme environments. These types of projects occur under conditions of uncertainty and great risk. It is common for these projects to experience unexpected …hiccups.? The best case scenario in these types of projects is to plan as to avoid life threatening catastrophes and to have contingencies plans in case of emergencies. 2. How could the decision-making process have helped in both the response to the crisis situation and in preventing it from happening? Better planning is always suggested after the fact. Consideration of the effects of extreme weather could have been made part of the testing of the train and track equipment before it was put into use. While the situation was developing, emergency plans should have been in place to deal with a possible breakdown and better communication equipment made available. Eurostar should have been clued into possible problems when other forms of transportation broke down during the extreme weather. It is important to note that Eurostar did take the necessary actions after the incident to correct communication problems and retrofit train equipment. 3. Could procedures, policies, and rules play any role in future crisis situations like this one? If so, how? If not, why not? Students may not be aware that most companies have plans for dealing with emergencies. Airlines are a good example of firms that practice risk management. These firms develop contingency plans for minor and worse case scenarios. Employees are trained in how to handle emergencies and backup/emergency equipment is distributed throughout the organization. However, unexpected emergencies are by their very nature difficult to plan for. It is almost impossible to plan for every emergency. For example, after the first space shuttle disaster, NASA grounded the entire program and put together a small army of engineers and scientists to mitigate risk to the crew. Unfortunately, the shuttle program by nature is risky and again suffered the loss of another ship and crew. 4. What could other organizations learn from this incident? As the adage goes, …accidents happen.?Learning from mistakes and the actions that a company takes during an event like this is what?s important.Ask students if they have experienced a similar situation. Students may be able to relate to being stuck in a plane on a runway or in a hotel when services were down. How did the company respond? 第9章案例分析Faded Signal 1. What strategic mistakes did Nokia make in the U.S. market?
关于《管理学原理》教材案例1-3红顶商人胡雪岩之败的案例分析 胡雪岩衰败的原因有很多，一直都是众说纷纭，莫衷一是。实际上，胡雪岩充当了左宗棠李鸿章政治斗争的牺牲品。胡雪岩一生纵横商场，与官场人物相交甚密。他先以王有龄为靠山，后以左宗棠为靠山，一步步走向事业的辉煌。然而，“福兮，祸之所伏”，其失败却也源于官场的倾轧。官场成就了胡雪岩的事业，官场也摧毁了胡雪岩的事业。由于国家危机，清政府起用李鸿章，李上台后，制定了“倒左必先倒胡”的战略方针。胡雪岩作为左宗棠的左臂右膀，使得左李矛盾冲突的矛头直指他，而他尚不自觉，未做任何防御措施，不免失之大意。从企业管理的角度来说，胡雪岩衰败的主要原因是胡雪岩风险意识不强，欠缺有效的风控措施。 企业在经营管理过程中，每时每刻都会面临一定的风险，这些风险无时无刻都在影响着企业经营的成果，企业运营管理的团队，不得不考虑自己企业在经营管理过程中都面临着哪些风险。从胡雪岩的败局，可以发现，胡在企业管理中，忽视了以下风险： 一、战略风险。在企业管理过程中存在的战略风险主要有：战略管理风险、宏观经济风险、投资风险组织机构风险（机构设置调整风险）、公共关系风险（媒体关系风险、危机沟通风险、社会舆情风险、政府关系风险）等等。 （1）投资风险。1882年，胡雪岩在上海开办蚕丝厂，耗银2000万两，投入过大，使得投资风险更大；消耗过多的现金，为胡的财务风险埋下隐患。 （2）政府关系风险。胡雪岩的事业之所以能快速发展，得益于其坚实的政府关系，先有王有龄为靠山，后有左宗棠为靠山，其一步步走向事业的辉煌全赖官场势力庇护，然而其失败却也源于官场的倾轧。李鸿章作为政坛新秀，与逐渐年迈的左宗棠政见相左，左李两派之前的斗争，作为左宗棠左臂右膀的胡雪岩自然是首当其冲。 二、市场风险。企业在市场方面面临的风险有：竞争风险、客户风险、市场开发风险、价格风险等等，市场风险的评估难度相对较大，同企业经营的整个宏观、微观环境有紧密的关系，在企业进行市场开拓的过程中，企业管理者，我们需要时刻关注企业的竞争对手的来源，时刻提高警戒。 胡雪岩在上海开办蚕丝厂期间，生丝价格日跌，主要是华商各有自为战，洋人控制了价格权。胡高调坐庄，高价尽收国内新丝数百万担，存货达14000包，占据上风。不料市场风云突变，发生了种种不利于胡的事件，放大了胡雪岩的投资风险。虽然胡的生丝能成功脱手，但是款项的回收尚需时日，这造成了较大的财务风险。 三、财务风险。在企业管理过程中，需要同财务证券机构、供货商、客户、银行等各方保持密切的沟通协作关系，财务风险的防控需要企业的领导班子高度重视，全力支持。财务风险包括：现金流风险（融资风险、资金短缺风险、债务风险、应收/预付账款风险）、资金管理风险（资金使用风险、资金安全风险）、预算管理风险等等。 在胡雪岩的败局中，现金流风险是其致命的风险。出售生丝的货款未能及时收回，“上
一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。 2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。
管理学知识要点 第一篇绪论 第一章管理与组织导论 1、管理者的定义和分类 2、管理的定义 3、管理的4大职能 4、明茨伯格的管理角色理论（3个方面） 5、卡茨的3种管理技能 6、权变理论（权变变量） 7、组织的定义 第二章管理的昨天和今天 1、管理的历史背景 2、泰罗的科学管理（4条原则） 3、亨利·法约尔的14条管理原则 4、马克思韦伯的官僚制组织 5、组织行为的4个早期倡导者（各自的理论简述） 6、霍桑实验（梅奥的结论） 7、当今管理面临的9个趋势（质量管理、学习型组织是重点） 第二篇定义管理者的领地 第三章组织文化与环境：约束力量
1、组织文化的定义 2、组织文化的7个评价维度 3、文化如何影响管理决策 4、具体环境和一般环境的构成 5、利益相关者的定义 6、利益相关者与管理者关系重要的原因 7、如何管理与利益相关者关系（4个步骤） 第四章全球环境中的管理 1、3种不同的全球观念 2、多国公司与跨国公司 3、组织走向全球化的3个阶段 4、民族文化的4个维度 第五章社会责任与管理道德 1、社会责任的定义 2、共享价值观的4个作用 3、组织走向绿色的4个方式 4、调节管理道德的4个因素 5、改善道德行为的方法 第三篇计划 第六章制定决策：管理者工作的本质
1、决策制定过程的8个基本步骤（识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果） 2、决策具有普遍性（分布在管理的4种职能中） 3、问题和决策的类型（结构良好问题和程序化决策，结构不良问题和非程序化决策） 4、4种决策风格（命令型，分析型，概念型，行为型） 第七章计划的基础 1、计划的定义(182) 2、良好目标的特征（189） 3、目标设立的步骤（190） 4、计划工作的权变因素（191） 第八章战略管理 1、战略管理的定义 2、战略管理过程的8个步骤 3、组织战略的3种类型 4、公司大战略 5、竞争优势和5种竞争力量 6、3种竞争战略 第九章：计划工作的工具和技术 1、评估环境的3种技术（环境扫描，预测和标杆） 2、分配资源的4种技术（预算，排程，盈亏平衡分析和线性规划）