第9章战略管理
9.1 本章要点详解
本章要点
■战略管理
■战略管理过程
■企业战略
■竞争战略
■当代的一些战略管理问题
重点难点精讲
一、战略管理★★
1．含义
（1）战略（strategy）是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。
（2）战略管理（strategic management）是管理者为制定本组织的战略而做的工作。这项重要任务涉及所有的基础管理职能——计划、组织、领导和控制。
扩展：
相关案例：
■据报道，达美乐比萨2013年收入增长了7.4%（大约1.238亿美元）。而令人惊讶的是，其中大部分销售收入并非来自比萨，而是比萨的料理成分。
■联合利华和宝洁公司是在个人护理品领域非常强劲的两个竞争对手，它们正发起一场洗发水价格战。
■星佳公司发布了一款移动游戏开心农场，这是对于苦苦挣扎的视频游戏制造商而言迫切需要的新模式。
■塔可钟推出了快速休闲型新概念的高档餐厅连锁店，称为U.S.T aco，将为顾客提供10种高价的塔可饼、辛辣厚切薯条以及奶昔。
■索尼公司通过削减5000个职位，精简了公司深陷困境的两个电子部门。
可以从以下几个方面来理解战略管理：
①战略是一种选择，而不是创造，是基于某种目标的不同路径。
②战略制定的根基在于比较，可以是横向比较，也可以是纵向比较。
③战略管理的前提是假设资源是有限的。
（3）商业模式（business model）可以简单地理解为公司如何赚钱的逻辑。其关注以下两点：
①顾客是否认为公司提供的产品或服务有价值；
②公司是否可以从中获利。
扩展：
对于价值，可以从经济学角度理解，但是更直观的是从市场营销角度理解。价值是可以满足需求的产品或服务。需求可以是物质需求、精神需求。在此基础上可以总结出商业模式
的本质：
①创造新的价值或新的价值分配方式，以满足更多的需求。例如100万由A和B平分收益，100万由100个人平分满足的需求一样吗？
②商业模式发展的方向是共享。
思考：商业模式创新必然带来竞争优势，为什么？
2．重要性
（1）它在组织如何取得卓越的绩效表现上发挥了重要作用。研究发现，战略计划和绩效之间大体上存在一种正相关关系。即运用战略管理的组织取得了更高的绩效水平。
（2）企业通过运用战略管理过程来考察相关的因素并决定所采取的措施，从而应对环境的不确定性。
（3）组织具有复杂性和多元性。组织的各个部分都应该齐心协力以达成组织目标，而战略管理有助于实现这一局面。
二、战略管理过程（见图9-1）★★★★★
图9-1 战略管理过程
1．确定组织当前的使命、目标和战略
使命（mission）是对组织目的的一种陈述，每一个组织都需要有一个使命。使命的定义迫使管理者对企业的业务进行界定，但使命宣言应避免过于局限。使命宣言的组成要素包括：①客户；②市场；③对生存、成长和盈利能力的关注；④理念；⑤对公众形象的关注；
⑥产品或服务；⑦技术；⑧自我定位；⑨对员工的关注。
2．进行外部分析
进行外部环境分析，准确识别并评估组织可能利用的机遇以及必须抵制或阻止的威胁。
机遇（opportunities）是外部环境中的积极趋势，威胁（threats）是消极趋势。
本质上就是外部环境发生了变化，也可以是外部环境相对于内部环境发生了变化。环境的变化使组织达到目标的路径产生了更多的可能，也就是战略。
3．进行内部分析
（1）内部环境分析可以提供关于组织所具备的资源与能力的重要信息。
①组织资源（resources），指组织用来开发、制造以及向顾客提供产品的各种资产（金融资产、有形资产、人力资本和无形资产），即组织拥有“什么”。
②组织的能力（capabilities），指用来从事一切必要活动的技能和才智，即组织是“如何”开展工作的。组织最主要的价值创造能力被称为核心竞争力（core competencies）。
资源和能力都是一种话语体系，核心资源、核心能力二者可以相互转化，可以从动态静态、是否可转移等方面区分和应用。
（2）完成内部分析之后，管理者能够确定组织的优势和劣势。优势（strengths）是
组织擅长的行动或者拥有的独特资源，劣势（weaknesses）是组织不擅长的行动或者需要但缺乏的资源。
（3）外部和内部环境的结合分析称为SWOT分析（SWOT analysis），即对组织的优势、劣势、机遇和威胁进行分析。在完成SWOT分析之后，管理者应该准备制定合适的战略，即制定利用组织的优势和外部机遇、阻止或避免组织的外部威胁、弥补关键劣势的战略。
扩展：
机遇——优势/劣势——战略选择。
危机——优势/劣势——战略选择。
前提是资源有限、时间有限，不能同时选择多种有利方式。
需要考虑机遇和危机的持续时间、剧烈程度等。
SWOT分析提供了一种视角和思路，但在实际应用过程中没有固定的流程、路径或结论。
4．制定战略
管理者制定战略时应考虑外部环境的实际情况以及可获得的资源和能力，以设计出有助于组织实现目标的战略。管理者制定的战略包括三种主要类型：企业战略、竞争战略和职能战略。一般来说，高层管理者负责企业战略，中层管理者负责竞争战略，而基层管理者负责职能战略。
5．实施战略
战略的结果取决于战略的实施情况。
6．评估结果
评估战略在帮助组织实现目标的过程中发挥的作用，并进行战略调整。
三、企业战略★★★★
1．企业战略的含义
企业战略（corporate strategy）是决定公司从事或想从事什么业务以及如何从事这些业务的战略。它基于组织的使命和目标，以及组织中每一个业务部门所充当的角色。而关于企业战略的另一方面是高层管理者决定如何开展这些业务：促进成长，保持稳定，或是实施更新。
2．企业战略的类型
（1）成长战略
①内涵
成长战略（growth strategy）是组织通过现有业务或新业务来增加市场数量或提供的产品数量。随着成长战略的实施，组织可能会实现收入、员工数量或者市场份额的增长。
②方式
a．集中化。一个通过集中化来实现成长的组织聚焦于自身的主营业务，增加所提供的产品数量或者主营业务所服务的市场数量。
b．纵向一体化。纵向一体化包括后向一体化、前向一体化，或者两者兼具。在后向一体化中，组织将成为自己的供应商，从而控制自己的投入。在前向一体化中，组织成为自己的分销商，从而控制自身的输出。
c．横向一体化。在横向一体化中，公司通过与竞争者结合来实现成长。近年来，横向
●什么是动机？ 动机：一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性 ●早期的动机理论 马斯洛的需求层次理论 ·需求层次理论：马斯洛的这个理论认为人的需求——生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求——构成了一种层级结构 1·生理需求：一个人对食物、水、住所、性以及其他生理需求的需求 2·安全需求:生理需求得到保证的前提下，保护自身免受生理和情感伤害的需求3·社会需求：一个人在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求 4·尊重需求：一个人对内部尊重因素（例如自尊、自主和成就感）和外部尊重因素（例如地位、认可和关注）的需求 5·自我实现需求：一个人对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求 麦格雷戈的X理论和Y理论 ·X理论：该假设认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果需对他们严格监管；个体受到马斯洛需求层次中的低层次需求的主导·Y理论：该假设认为员工是有创造力的，喜欢工作，主动承担责任，能够自我激励和自我指导 赫茨伯格的双因素理论 ·双因素理论（激励-保健理论）：该理论认为内在因素与工作满意度相关，而外在因素与工作满意度不相关 ·保健因素：能够消除工作不满意但无法产生激励的因素 ·激励因素：能够增强工作满意和工作动机的因素 高级需要
麦克莱兰的三种需求理论 ·三种需求理论：该动机理论认为主要有3种后天的（而非先天的）需求推动人们从事工作，而这3种需求是成就需求、权力需求和归属需求。 ·成就需求：个体想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望 他们喜欢具有适度挑战性的工作；尽量避免他们认为过于容易或者困难的工作任务·权力需求：个体想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的期望 ·归属需求：个体对友好、亲密的人际关系的渴望 ●当代的动机理论 目标设置理论：该理论认为具体的工作目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作绩效 自我效能：个体认为自己能够完成某项任务的信念 强化理论：该理论认为行为是其结果的函数；大都通过奖励然后强化某种行为 强化物：紧跟在某种行为之后立即出现、并且能够使该行为未来被重复的可能性提高的某种结果 ●设计具有激励作用的工作 工作设计：用来将各种工作任务组合成完整的工作的方法 工作范围：一份工作所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率 工作扩大化：横向扩展工作范围 工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向扩展 工作深度：员工对自己工作的控制程度 工作特征模型：管理者在设计具有激励作用的工作时所采用的一种有效框架，它确定了5种核心工作维度、它们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响●5种核心工作维度 技能多样性：一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度 任务完整性：一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度 任务重要性：一项工作对他人生活和工作的实际影响程度 工作自主性：一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工多大的自由度、独立权和决定权 工作反馈：员工在完成任务的过程中可以获得关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度
罗宾斯管理学第十三版本章小节，为考试做准备！ 解释为什么管理者对组织很重要。 管理者对组织很重要的原因有三个。 第一，在不确定、复杂和混乱的时期，组织需要他们的管理技能。 第二，管理者是组织完成任务的关键。 第三，管理者对员工生产率和忠诚度有贡献；员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效，事实表明管理能力对于创造组织价值很重要。 阐释谁是管理者，他们在何处工作。 管理者协调和监管别人的工作，这样组织目标才能实现。非管理雇员直接处理工作或任务，没有人向他们汇报。在传统结构的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类。在其他架构较为松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任该角色。 管理者在组织中工作，这是人为的刻意安排，以实现某个特定的目标。 组织有三个特点：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。
描述管理者的职能、角色和技能。 从宽泛的意义上说，管理是管理者做的事，涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。效率意味着“正确地做事”；成效意味着“做正确的事”。 管理者的四种职能包括：计划（设定目标、制定战略和开发计划）组织（安排和建构工作） 领导（与人工作以及通过人工作）和控制（监管、比较和纠正工作绩效） 名茨伯格的管理者角色包括：人际关系角色，涉及人与人的关系和其他礼仪性/象征性职责（名义领袖、领导者和联络员）；信息传递角色，涉及收集、接收和传播信息（监管人、宣传人和发言人）；决策制定角色，涉及作出决策（企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者） 卡茨的管理技能包括技术技能（工作特定领域的知识和技术）、人际关系技能（与他人及团队良好合作的能力）、概念技能（对抽象复杂情况的思考和表达想法的能力）。、
管理学原理教材:《管理学》人大出版，（美）斯蒂芬P. 罗宾斯 参考书1：《中国企业管理教学案例》 教学目的：以变革为中心，两条主线：历史实践发展，职能线计划，组织导控制，学会一套行话，讲一套理论，成一套习惯。 参考书2：《管理学精要》（亚洲篇）（美）约瑟夫普蒂…… 《西方管理思想史》孙耀君，山西人民出版社。 《德鲁克文集》 《竞争优势》（美）迈克尔波特，清华大学出版社。 管理的目的：效率+效果 背景知识： 一、 顾客观存在customer主导权转移到顾客手中① 3c’sworld竞争competition② 变化change③ ①不能从顾客的角度出发考虑问题，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。 ②竞争的规模，范围和激烈程度前所未有，竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。 ③除了变化本身之外，没有什么东西是不变的，产品和服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短，除了质量高、价格低、服务好外，速度还必须快。
二、技术发展的影响 信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。 三、全球化的影响 竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。如果组织者要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。 在国际经营领域中，跨国公司扮演越来越重要的角色。 区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色 在全球化经营中，必须考虑各国环境，包括政治经济、法律文化等。 四、人类环境意识的普遍高涨 可持续发展，绿色经济 在这样的环境下，企业生存所必需的特征有：FFII 快速Fast 灵活Flexible 勇于创新Innovation 持续不断地改进Improvement 企业及企业管理的演变 ——股东（shareholder）受益各方（stakeholder）(顾客、职工、供应商、社会、股东) ——组织结构扁平化，部门间界限更加模糊甚消失，自我导向的团队成为组织活动的核心。 ——横向的过程联系取代纵向的部门分割而成为管理的核心 ——企业间新型的竞争与协作关系，导致了共生共荣的企业生态系统诞生
管理学考研复习核心笔记 重点内容： 第一章管理的含义、管理的系统观念 第二章第六节一、管理程序学派；二、行为科学学派 第四节组织目标 第四章第六节一、滚动计划法；二、网络分析技术（优缺点） 第七节目标管理（含义、方法、优缺点） 第五章第二节组织设计的任务 第七章全部 第八章第二节人性假设理论 第三节在中国领导应该具备的素质 第九章第三节沟通P257 图9—3重点看 第十一章、第十二章简单了解即可 第一章基本概念 管理所要解决的基本矛盾是有限的资源与互相竞争的多种目标之间的矛盾。 管理的含义：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。 1、管理学是一门综合性学科； 2、管理学既是科学又是艺术▲ 管理学具有科学的特点即客观性、实践性、理论系统性、真理性、发展性。说它是一门艺术是因为管理学和艺术一样，能够熟练地运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果。 3、管理学是一门不精确的学科▲ 管理学在已知的条件完全一致的情况下，有可能产生截然相反的结果。（投入的资源完全相同的情况下，其产出可能完全不同。）举例说明即可。 4、管理学的系统概念（烂熟于心，非常重要）▲ ①系统的概念是：系统是由两个或两个以上相互关联的要素所构成的集合。 ②系统观念有以下几方面：(9个) a. 相互作用、相互依存性； b. 重视系统的行为过程； c. 根据研究目的来考查系统； d. 系统的功能或行为可通过输入与输出关系表现出来； e. 系统趋向目标的行为是通过信息反馈，在一定的有规律的过程中进行的； f. 系统具有多级递阶结构； g. 等价原则； h. 开放系统与封闭系统； i. 系统通过要素的变化而得到发展，最后达到进一步整合，即系统达到更高层次的整体优化； 5、管理学是一门软科学； 6、管理的二重性即与生产力相联系的管理的自然属性和与生产关系相联系的管 理的社会属性； 7、企业具有的5个基本属性：商品性、独立性、集团性、盈利性、社会性 8、企业的分类： a.根据企业所属的经济部门可划分为：农业企业、工业企业、建筑安装企业、运
第一章管理与组织导论一、谁是管理者 管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。 管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 二、什么是管理 管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。 效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 1、管理职能（亨利.法尔约）。 2、管理角色（亨利.明茨伯格）。
3、管理技能（罗伯特.卡茨）。 技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。 人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。四、什么是组织 组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。 组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。 现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。
第二章管理的昨天和今天 一、管理的历史背景 两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。 工业革命，机械力代替了人力。 二、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》） 三、一般行政管理理论（亨利.法尔约）
罗宾斯管理学读书笔记 罗宾斯管理学读书笔记 管理学重点名言： 犹豫不决是决策的大忌——布里丹 当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。它对于现代企业的启示有两个：一个是学会快，另一个就是学会吃。——快鱼准则 在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。——钱伯斯 《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。 从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书歇尔商学院管理与组织系主任、教授)所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。 所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。 就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方;这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。而籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。
我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯(美国南加州大学马实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。 本书还在其他许多方面对“管人的真理”做了论述，限于篇幅所限，本读后感无法一一叙述。但是，我想再次申明的是，本书对我在实践工作的直接指导作用非常大。今后，我将不断联系实践、配合人力资源管理理论和本书的论述，更有效率的开展相关工作。 罗宾斯管理学读书笔记篇 一、基本概念：法国的法约尔最早提出管理的五项职能，现在演变为四项：计划、组织、领导(指挥、协调)、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分为人际关系、信息传递、决策制定三类角色。罗伯特-卡茨提出了管理者需要的三种技能：技术技能、人际技能、概念技能，管理的层级越高相应技能越重要。 二、管理理论发展的历史：科学管理-泰勒，一般行政管理理论-法约尔和马克斯-韦伯，组织行为-霍桑实验(试图检验各种照明水平对生产效率的影响)，质量管理-爱德华-戴明、约瑟夫-朱兰(摩托罗拉公司提出了六西格玛管理质量标准) 管理学复习分享 三、组织文化与环境：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化有七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。组织文化分为强文化和弱文化。外部环境即对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，分为具体环境和一般环境。具体环境指顾客、供应商、竞争者、压力集团。一般环境指经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件。
公共管理学陈振明考研笔记
《公共管理学》陈振明考研笔记
公共管理学 公共行政:是政府特别是执行机关为公共提供服务的活动,行政官员或行政 人员在这种活动中主要是执行由别人(政治家)所制订的政策和法律,关注的焦点 是过程、程序以及办公室的管理。 公共管理:是公共组织提供公共物品和服务的活动,它主要关注的不是过程, 程序和遵照别人的指示办事以及内部取向,而更多的是关注结果和对结果的获得 负个人责任。 公共部门:是公共事务的管理者和公共物品的提供者。 广义的公共部门包括政府机构,公用事业,公共事业,非政府公共机构等部门 以及各种不同组织的公共层面; 狭义的公共部门仅包括政府机构以及依据政府决策产生的机构和部门,是最 纯粹的公共部门。 公共物品:指具有消费的非竞争性和非排他性、自然垄断性、收费困难等特 征的物品,具有规模效益大、初始投资量大的特点,政府是提供此类物品的最佳方 式。 公共物品:指那种能够同时供许多人享用的物品,并且供给它的成本与享用 它的效果并不随享受它的人数规模的变化而变化。 治理:泛指任何一种活动的协调方式,有最小国家的治理,公司治理,新公共 管理,善治,社会——控制系统及自组织网络六种用法。 途径:来自于公共政策学院,以政策研究为方向,重视定量分析方法,尤其是 经济学分析手段。把政策执行研究的焦点集中在政府项目上。 途径:强调将工商管理和经济学的概念、理论和方法应用于公共部门管理的 研究中,并仍关注组织结构与过程。 行政国家:指 19 世纪末 20 世纪初,与垄断的进程相一致,尤其是第二次世界 大战以后,在资本主义国家立法、行政、司法三权分立的国家权力主体关系中, 行政权力和活动扩张,具有制定同议会立法效力相当的行政命令和制定同法院判 决效力相当的行政裁决权,大量直接管理和介入国家社会事务,从而起到最活跃 和最强有力国家作用的一种国家现象。 公共管理学:是一个研究公共管理活动或公共管理实践的学科,可以将它界 定为一门综合地运用各种学科知识和方法来研究公共管理组织和公共管理过程 及其规律的学科。它的目标是促使公共组织尤其是政府组织更有效地提供公共物 品。或者说公共管理学一门研究公共组织(主要是政府)如何有效地提供公共物品 的学问。
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罗宾斯《管理学》第11版知识点总结 第一章管理与组织导论 管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工 作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。 管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 基层-中层-高层管理者 组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。 管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事） 效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（做正确的事） 三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。 管理职能： 亨利.法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制 当今本教材——计划、组织、领导、控制 明茨伯格的管理角色： 人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者） 卡茨关于管理技能的理论： 技术技能、人际技能、概念技能 管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的 安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。 为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。 附加模块——管理史 亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。 管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）——定量方法——行为方法（早 期倡导者，霍桑研究，组织行为）——当代方法（系统方法，权变方法） 科学管理——弗雷德里克.泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯 科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。 泰勒——生铁块搬运实验，砌砖实验 吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明 一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。 法约尔——管理职能，14条管理原则 马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。 组织行为学——对工作中的人的行为进行研究的研究领域。 早期倡导者（人是企业最重要的资产）：罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、 切斯特.巴纳德。 霍桑实验——社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。提出了人在组织中的 作用。 定量管理——采用定量技术来改进决策。（管理科学） 定量方法——统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。 全面质量管理——专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。 系统——封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需 要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。系统方法意味着组织的某 个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。系统方法认识到组织并不是自给自足的。
第一篇总论 第一章管理活动与管理理论 3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?（书后题） 根据亨利·名茨茨伯格研究发现管理者常扮演十种角色，总体可归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。 （1）人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。 1）管理者扮演代表人角色。作为所在单位的领导，参加一些重压的社会活动时，所在单位的领导必须行使一些具有礼仪性质的职责。 2）管理者扮演领导人角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者的角色。员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。 3）管理者扮演联络者角色。与外界进行信息交流沟通。 （2）信息角色 在信息角色中，管理者负责确保和其一期工作的人能够得到足够的信息。管理的职责性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别单位信息传递的渠道。 1）管理者扮演监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。 2）管理者扮演传播者。管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。 3）管理者扮演发言人角色。管理者必须把信息传递给外界。 （3）决策角色 决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。 1）管理者扮演企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资。 2）管理者扮演冲突管理者。一个组织运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题。 3）管理者扮演资源分配者。管理者决定组织资源用于哪些项目。组织资源包括财力资源或设备、时间、信息和其他类型的重要资源。 4）管理者扮演谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。 4.根据卡茨的研究。管理者应具备哪些基本技能?（书后题） 根据罗伯特·卡茨提的研究具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。 1）技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、技术、惯例和工具的能力。对基层管理者最重要
罗宾斯的《管理学》读书笔记 光明新区组织人事局许茂煜 通过三周时间的认真学习，我感觉受益匪浅。在这里，首先感谢组织和深圳党校给我们一次加深理论学习的机会；感谢各位专家教授的悉心教授辅导。通过学习，起到了更新观念、开阔思路，转变理念的作用，达到了思想上清醒，政治上坚定的目的。同时在学习中进一步夯实政治理论基础，马克思主义世界观、人生观、价值观得到进一步改造。 按照学习安排，我抽空研读了两本管理学名著，一本是彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》和罗宾斯的《管理学》（第七版），现就罗宾斯的《管理学》（第七版）谈谈自己的阅读体会。 罗宾斯的《管理学》（第七版）是一本比较经典的管理学著作，从它的版数就能看得出来，一直经久不衰。这么好得一本书，如果读完之后不写点什么岂不是跟没读一样。虽说这篇文章的题目是读后感，但更确切的说是读书笔记，因为书里不仅有理论，而是还有很多案例，一边读总会想到些什么其他的东西，理解之后有的问题更是可以扩展的很远，一发而不可收拾，不仅仅限于管理学的范围了。但在这篇文章里不会有扯得很远的东西，首先要说一些书中的理论，然
后理论要联系实际，针对中国现在管理领域的一些问题，说自己一些浅薄的看法。 第一，书的结构。本书共有六个部分，第一篇，绪论，主要是讲管理和管理者及迄今为止的管理理论；第二篇，没有题目，因为主要讲现今环境下管理的一些影响要素，包括组织文化，全球化环境，社会责任和管理道德；后四篇，按照管理过程论的四大职能——计划，组织，领导，控制的顺序，分别讲解。每一篇后面都要插入一个创业单元，也按照职能顺序分析；每一章后面的习题部分都有一个电子商务环境下的管理这样一个思考单元。书里讲了很多理论，但让读者思考的东西更多，比如道德和责任的问题，就像小标签一样，时不时出现提醒你，电子商务也是，现在的新趋势嘛，拓宽了读者的视野，而创业单元，就像一步步手把手教你创业一样，循序渐进，这让我想起另一本书的名字，《从优秀到卓越》，很有成就感，觉得自己学到了点东西。书的结构安排合理，写的好不枯燥，让人有兴趣读下去。管理学是一门实践性很强的学科，如果没有案例，无论是对教的还是对学的，都是不完整的。说到这里，有一些很重要的问题，虽然扯的有些远，但我个人认为，其实是十分重大的问题，我为什么要在这里介绍书的结构？为什么我们的大学教材没有这么好的？为什么在很多领域，比如计算机还有这个管理学，经典的教材都是外国的？这些问题都指向一个最根本的
斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记 第一章绪论 一、管理的涵义 人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间） 共同目标 定义： 为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨） 或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。 ?管理的实质是一种手段、工具，不是目的。 ?管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。 效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事 效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事 好的管理在于把对的事情做得更好。 低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序） 2）无效果（某些企业的库存积压产品） 3）牺牲效率的效果 [例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。 ------答：有效果，无效率 二、管理的基本特征 1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动） 管理产生的二个条件：二人以上的集体活动 共同的目标 管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。 2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。 什么是组织？ 3、*作者： 管理者：有下属向其汇报工作。 上层 包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以 基层实现既定目标。 4．管理的核心是处理各种人际关系。 5、管理的职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制 孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制 6、管理工作的普遍性 管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。 ?组织的类型（如企业、政府部门、学校） ?组织的规模（如小公司与大公司）
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第Ⅰ篇绪论 第一章管理者与组织导论 一、谁是管理者 （1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 （2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。 二、什么是管理和管理者做什么 １、管理的定义： （1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2）效率：指输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 ２、管理的职能： （1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ３、管理者角色（亨利·明茨伯格）： （1）管理者角色：特定的管理行为范畴 ①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 ②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 ③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者 （2）管理者角色与传统管理职能理论的关系： ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ②管理者角色实质上与四种职能是一致的。 ４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯） ①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动； 而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 ②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。 ５、管理者工作的普遍性 (1)管理具有某些一般的性质： ①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 ②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 ③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 (1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。
2018考研: 《管理学原理与方法》笔 记（第一章） 第一节人类的管理活动 一：人类活动的特点 1：目的性 人的一切活动都经过了大脑的思考，为了达到预期的目的而进行的。人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。 2:依存性： 人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。 3:知识性 人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。 这三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，回答了为什么管理实践和人类历史 同样悠久的原因。 二：管理的必要性 1:资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。 2:科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术转化为生产力。 3:高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。 4:实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。 5:近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。 三：管理的概念 几种代表性的观点 1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。一一法约尔1916 2:管理是指通过其他人来完成的工作。一一福莱特1942 3:管理是一种实践的综合艺术。一一德鲁克 4:管理就是决策。一一赫伯特。西蒙1978 5:管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程 6:管理就是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。 6:管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果的实现组织目标的过程。一一斯蒂芬罗宾斯 综合前人的研究，管理的概念可以概括为 03'04'06'10M【管理】是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 a：管理是人类有意识有目的的活动 b：管理应当是有效地 c：管理的本质是协调 d：协调是运用各种管理职能的过程 第二节管理的职能与性质
陈振明公共管理学考研笔记 导论公共管理学的视野 公共管理学：对公共组织尤其是政府组织的管理活动及其规律的研究。或对公共组织如何有效的提供公共物品的研究。主要部分和核心是对政府管理活动的研究。 一、公共管理及其相关概念 公共：表示国家、政府及其他公共组织的职能、活动范围；与多数人的利益相关，有较多的社会公众参与；表示一个众人的事务领域。 行政：处理事务、指导或监督执行、运用或引导。本质上包含为……服务的含义；管理：通过自己的行动引导、控制事务的过程，照料或看管。意味着控制或获得结果以及管理者为获得结果负个人责任。 公共行政是政府特别是执行机关为公众提供服务的活动，行政官员或行政人员在这种活动中是执行由别人（政治家）制订的政策和法律。关注的焦点是过程，程序以及将政策转变为实际的行动，以内部定向关心机构和人员及办公室的管理（传统公共行政学及公共行政学院主要是培养政府的职业文官的学科或机构）。 公共管理是公共组织提供公共物品和服务的活动，关注的不是过程、程序和遵照别人指示办事及内部取向，更多关注的是结果（以最低成本取得目标）和对结果的获得负个人责任。 2、“公共管理”与“私人管理”的异同 A、联系：（1）所有组织管理都包含合作团体的活动； （2）所有大型组织都必须履行一般的管理职能（计划、组织、人事、预算等）。 B、差别： （1）使命不同。公共管理是为公众服务，追求公共利益;私人管理以营利为目的。（2）与私人管理相比，公共管理的效率意识不强。没有更多有效运作的诱因。（3）与私人管理相比，公共部门尤其是政府管理更强调责任。私人组织中，权威和责任划分比较清楚；公共部门对政治控制的要求，对一致性和协调性的寻求导致了责任机制的扩散，加深并复杂化了公共决策的过程。 （4）就人事管理方面而言，公共组织尤其是政府中的人事管理系统比私人组织中的人事管理系统要复杂和严格得多。 （5）公共管理有明显的政治性和公共性。与私部门管理不同，公共管理包括广泛复杂的政府活动，公共管理也在政治环境中运作。 3、“公共部门”与“公共物品”概念 （1）公共部门（主要是政府）是公共事务的管理者和公共物品的提供者。 广义的公共部门包括政府机构，公用事业，公共事业，非政府公共机构等部门以及各种不同组织的公共层面；狭义的公共部门仅包括政府机构以及依据政府决策产生的机构和部门，是最纯粹的公共部门。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第八章：战略管理 一、战略管理的重要性 1、什么是战略管理（strategic management）：是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。包括几乎所有的基本管理职能，即组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。 2、战略管理过程（strategic management process）： ①确定组织当前的使命、目标和战略： ②分析环境：组织的环境定义了管理者的选择范围，成功的战略是与环境相吻合的。只有当管理者确切地抓住了外部环境正在发生的变化及意识到它对组织可能产生的重要影响，分析环境的步骤才算完成。 ③识别机会（opportunities）和威胁（threats）：同样的环境对不同的组织而言意味着机会或威胁，因为不同的组织的资源和管理能力也不一样。 ④分析组织的资源和能力：管理者应认识到，任何组织在某种程度上都受到它所拥有的资源和能力的限制。考察时应注意的问题有雇员具有哪些技能、组织拥有哪些资源、它的成功是否来自创新、组织的财务状况如何、顾客怎么看待组织及它的产品和服务质量等。特别关注组织是否拥有与众不同的特定资源和能力，即核心能力（core compertencies）。 ⑤识别优势（strengths）和劣势（weaknesses）：评估组织内部资源，组织在完成不同功能活动方面的能力如何等，组织是否擅长某些活动及是否拥有专用资源。还要理解组织的文化它的长处和缺点，强、弱文化对战略具有不同的影响，文化的构成对战略的实施起着主要的 将步骤3和步骤5结合，构成SWOT分析 ⑥构造战略：战略需要在公司层面、事业层面、组织层面上分别建立。构造战略需要遵循决策制定过程的步骤，管理者需要开发和评估战略性的选择，然后选择能够发挥组织的优势和利用环境机会的战略。成功的管理者将选择那些能使组织具有持久竞争优势的战略。 ⑦实施战略：战略的实施需要雇用不同技能的新雇员，调整现有雇员的岗位或裁减部分老雇员；构造和管理好有效的团队；激励中层和基层管理者以执行组织的特定战略，提高高层管理当局的领导能力。 ⑧评估结果：对战略的有效性进行评估。 二、组织战略的类型 1、公司层战略（coporate-level strategy）：寻求公司应该从事什么事业，希望从事什么
管理学王凤彬 第5章领导（每年必考，需要全部掌握）第1节领导的本质和内容 领导者指组织中确定和实现组织目标的首领。 非正式领导指未在正式组织中拥有管理职位的领导者。 领导的本质指通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾的准随他前进，自觉自愿而又充满信心的把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的更有效实现。 侧重于人的因素及人与人之间的相互作用，是领导职能与其他管理职能的显著区别之一。 领导工作指管理工作过程中的一项重要而独特的职能，它通过领导者与被领导者之间的双向互动过程，使被领导者能义无反顾的准随他前进，自觉自愿而又充满信心的把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的更有效实现。 领导工作的内容：1权力或影响力的形成和运用2激励3沟通4营造组织气氛，建设组织文化。 第2节领导的权力基础 权力指一个人主动影响他人行为的潜在能力，它是领导者对他人施加影响的基础。权力有职位权力与个人权力之分。 权力分为5种：1法定权力，指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。2奖赏权力，指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。3强制权力，指给予扣发工资、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。4专家权力，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。5感召和参考权力，这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。职位权力指主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力，个人权力指与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力的统称。 第3节领导效能的决定因素及有关的领导理论 领导效能的决定因素：1领导者2领导风格3领导工作的情境。 领导特质理论：领导者的人格特质是决定领导效能的关键因素。那些成功的领导者也一定有某些共同点。根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性。缺点：1领导者的特质有些是冲突的2领导者是先天的这有片面性3忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。
第一章管理与组织导论 一、谁是管理者 管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。 管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 二、什么是管理 管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。 效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 1、管理职能（亨利.法尔约）。
2、管理角色（亨利.明茨伯格）。 3、管理技能（罗伯特.卡茨）。 技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。 人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。 概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。 四、什么是组织 组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。 组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。 现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。
第二章管理的昨天和今天一、管理的历史背景
两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。 工业革命，机械力代替了人力。 二、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》） 三、一般行政管理理论（亨利.法尔约）
信息管理学基础（马费成） 一、信息的含义 1. 本体论层次：在最为一般的意义上，亦即没有任何约束条件，我们可以将信息定义为事物存在的方式和运动状态的表现形式。 这里的“事物”泛指存在于人类社会、思维活动和自然界中一切可能的对象。“存在方式”指事物的内部结构和外部联系。“运动”泛指一切意义上的变化，包括机械的、物理的、化学的、生物的、思维的和社会的运动。“运动状态”则是指事物在时间和空间上变化所展示的特征、态势和规律。在这一层次上定义的信息是最普遍的、最广义的信息，可与物质、能量并驾齐驱，我们称其为本体论层次的信息。 2.认识论层次：在认识论层次上，我们可以将信息定义为：主体所感知或表述的事物存在的方式和运动状态。主体所感知的是外部世界向主体输入的信息，主体所表述的则是主体向外部世界输出的信息。 3.本体论层次和认识论层次的信息的区别： 在本体论层次上，信息的存在不以主体的存在为前提，即使根本不存在主体，信息也仍然存在。在认识论层次上则不同，没有主体，就不能认识信息，也就没有认识论层次上的信息。 认识论层次的信息概念比本体论层次的信息概念具有更为丰富的内涵。首先，作为主体的人具有感知能力，能够感知到事物的存在和运动状态。其次，人具有理解能力，能够理解事物的存在和运动状态的特定含义。第三，人具有目的性，能够判断事物的存在方式和运动状态对其目的而言的效用价值。而且这三个方面是相互依存
不可分割的。人们只有在感知了事物存在的方式和运动状态的形式，理解了它的含义，明确了它的效用之后，才算真正掌握了这个事物的信息，才能做出正确的决策。我们把同时考虑到事物存在方式和运动状态的外在形式、内存含义和效用价值的认识论层次上的信息称为“全信息”，而把仅仅考虑其中形式因素的信息称为“语法信息”，把考虑其中内容（含义）因素的信息称为“语义信息”，把考虑其中效用因素的信息称为“语用信息”。认识论层次的信息乃是同进考虑语法信息、语义信息和语用信息的全信息。以申农为代表的信息论所研究的基本上不涉及信息的含义和效用，是纯粹的语法信息。 4.本书所研究的信息的定义：根据本书的目的，我们主要研究社会信息，即为了特定的目的产生、传递、交流并应用于人类社会实践活动，包括一切由人类创造的语言、符号和其他物质载体表达和记录的数据、消息、经验、知识。显然，这类信息是一个庞大的体系，都属于认识论范围内的信息。自然界、生物界及机器系统的信息，只要有人类主体介入，并服从于人类社会的特定目的，都是我们所说的社会信息。 二、数据、信息、知识及相关概念 数据、信息、知识和情报是信息与信息管理领域的起点和基石，同时这些概念和它们所代表的外延之间又存在着极为紧密的天然的联系。 由事实—数据—信息—知识—智能五个要素构成“信息链”。简单的说，事实是人类思想和社会活动的映射；数据是事实的数字化、编码化、序列化、结构化；信息是数据在信息媒介上的映射；知识是对信息的加工、吸收、提取和评价的结果；智能则是运用知识的能力。