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通过学习本课程，你将能够：
●学会正确构建绩效考核指标体系；
●掌握绩效考核包含的各项指标；
●了解绩效考核指标的分类及制定依据；
●明确四大建设的具体内容。
如何构建绩效考核指标体系
一、利润是一大考核指标
在正常情况下，利润是企业的经营目标，也是衡量企业优劣的核心。
长期来看，企业必须注意以下方面：
第一，一定要把利润纳入正常企业考核指标；
第二，利润可做综合指标也可拆分考核；
第三，并不是在所有情况下，都用利润来衡量企业，例如企业在开创期、转型期、为了特定的目的、清算等情况下。
在一般企业中，利润可表示为：
利润=销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－税金
二、利润派生出三大财务考核指标
一般来说，企业除了关心利润额度，还会关心获得利润的成本、利润资金流量等。
利润派生出来的指标，主要有：
1.资产、效益状况指标
该指标的具体内容是：
第一，净资产收益率；
第二，总资产收益率。
例如：净利润、净资产、总资产。
2.衡量发展能力的指标
该指标的具体内容是：
第一，利润增长率；
第二，销售增长率。
3.资产运营状态/效率指标
该项指标的具体内容是：
第一，总资产周转率；
第二，流动资产周转率。
例如：销售额度、收款周期、采购周期、生产周期（原料，产、成品）、存货周期。
三、掌握财务指标以外的其他考核指标
以财务性数据为主的绩效管理体系，会给企业发展带来一些不利影响。因为以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来的发展方向。
当财务指标成为企业绩效评估的唯一指标时，容易导致以下结果：
第一，企业追求短期利益。主要表现为：急功近利，有强烈操纵报表上的数字的动机，不愿
对长期策略目标进行资本投资，使原本强劲的财务数字逐渐恶化。
第二，导致员工的短期行为。主要表现为：收费欺诈，偷工减料、不惜牺牲质量，不投入设备维修，降低服务水准，减少折旧（财务核算权限），削减培训预算，推迟自动化改造和信息化建设（如果任期内不能见效益的）。
四、绩效管理要平衡好股东、客户和员工之间的利益
1.四大建设
企业要平衡好股东、合格客户、优秀员工三者之间的利益，需要依靠四大建设，即制度建设、团队建设、文化建设和信息化建设。
制度建设
企业是企业家通过建立有效的团队和完善的管理制度提供产品与服务，并以此提升企业品牌的知名度和美誉度的组织。
只有从总体上把握企业制度建设，才能深入调查研究，根据企业需求制定制度，加大制度执行与推广的力度并及时跟踪反馈，适时调整与修订，建立起有机的制度体系。这样既能够体现集团化统一管理的优势，又能够发挥各子公司的特长，整合集团公司内部的优势资源。企业制度建设的内容，应该包括：销售、技术研发、生产、工程、质检、采购、财务、人力资源、报价、市场拓展、宣传、销售、采购、工程、工艺设备改进、财务、会计、税务等各项制度、流程、标准或规范。
此外，企业制度还应有一些必备的附件做补充，如组织结构图（包含管理层次和幅度等）、职务说明书、表格流程图（包含表格的填写、审批、存档单位等）、标准作业书（以事为核心，描述事情如何做）、操作规程（以机器为核心，描述机器如何操作）、部门和员工考核办法或细则等。
团队建设
美国著名管理学家斯蒂芬?罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说，团队是由具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。
依靠团队促进企业各项工作健康顺利发展，已经成为现代企业坚定不移的战略选择。
团队建设的内容包括：组织结构、人员配置、岗位说明书制作，招聘优秀员工，培训并提升员工能力，评价员工的工作表现，激励团队（薪酬体系和非经济激励），淘汰不合格的人员，建立并改善工作流程等。
文化建设
企业存在，就有文化存在，但“企业的文化”并不等同于“企业文化”。企业文化是指，所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。如果“企业的文化”不能承担企业战略、经营目标的要求，就有必要建设强势的、可持续发展的“企业文化”。企业文化是唯一不能够被竞争对手复制的。
要建设企业文化，首先，要明确企业如何在社会中生存和发展，如何吸引员工为企业服务，整个企业如何形成一个整体并高效地做事情。其次，要明确六个核心问题：如何看待顾客，如何看待员工，如何思考和定义竞争，如何考虑对社会和环境的责任，如何考虑合作与竞争，如何认识成本和利润等。
【案例】
各有千秋的企业文化
UT斯达康是一家成立于美国、成长于中国、正在走向世界的国际化高科技通信公司。独特的创业背景、多元的文化交融，使UT斯达康形成了自己独特的企业理念——客户成功，我们成功；以人为本，共同成长；东方智慧，西方创新；追求创新，勇争第一；高效运转，注重结果。
佳能的企业理念是“共生”，它是指为了共同的利益而工作和生活在一起，消除由于文化、风俗、语言和种族的不同而造成的隔阂，建立一个全人类共享幸福美满生活的社会。佳能把消除不均衡现象作为自己义不容辞的使命，不遗余力地把“共生”理念付诸于实践。作为一个真正的全球公司，不仅需要同客户及其所在的社区建立良好关系，而且要与各国及地区、地球以及大自然和平共处，同时承担相应的社会职责。因此，佳能把“促进世界的繁荣和人类的幸福”作为自己的目标，沿着持续增产和进一步实现共生理念的道路大步前进。
其实，企业文化的全面建设并没有大多数人理解的那么困难，企业文化建设主要依靠高层管理者推动，在企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责（最好是企业最高领导），并组建企业文化执行小组，最重要的是全员参与。
文化建设的内容就是价值观的建设，价值观就是要建立企业理念、使命、方针等文化核心；并制定、修改制度；让企业的老总、干部、基层员工都为此行动起来。
信息化建设
信息系统（Information System）是一种对各种输入的数据进行加工、处理，产生针对解决某些方面问题的数据和信息。其主要内容是按照一定要求，为产生决策信息设计一套有组织的应用程序系统，信息系统是以提供信息服务为主要目的的数据密集型、人机交互的计算机应用系统。
企业的信息化建设，在技术上有四个特点：
第一，涉及的数据量大，一般来说，数据需存放在辅助存储器中，内存只暂存当前要处理的一小部分数据；
第二，绝大部分数据是持久的，即不随程序运行的结束而消失，需长期保留在计算机系统中；第三，这些持久数据为多个应用程序所共享，甚至在一个单位或更大范围内共享；
第四，除具有数据采集、传输、存储和管理等基本功能外，还可向用户提供信息检索、统计报表、事务处理、规划、设计、指挥、控制、决策、报警、提示、咨询等信息服务。
要点提示
企业绩效管理中的四大建设：
①制度建设；
②团队建设；
③文化建设；
④信息化建设。
2.绩效指标分析
指标划分
通过对绩效指标的分析，可将其划分为两部分：
结果指标。也叫“财务指标”，用以说明战略结果，一般用财务数据表示，属于“滞后指标”，它告诉管理人员过去发生了什么，也叫“结果性因素”。
驱动指标。它揭示实施战略目标时，驱动性的因素是什么，它是如何影响组织行为的，也叫“驱动性因素”。
划分指标的依据
做好对指标的筛选以及权重的调整，有两种依据：
第一，公司各个部门的发展规划（提升质量、占领市场、控制费用、扩大产能、团队建设、完善制度）。
第二，公司目前最欠缺的、最薄弱的环节。
图1三级绩效管理系统
五、考核指标需要进行筛选
绩效指标体系确立之后，还需要设定评价标准（尺度）。指标解决“评价什么”的问题；评价标准指的是在各个指标上，分别应该达到的水平，解决被评价者怎样做、做多少的问
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通过学习本课程，你将能够：
●知道绩效考评失败的原因；
●掌握制定合理考评标准的要素；
●认识绩效考评的重点；
●了解专业培训的重要性。
绩效考评失败的原因分析
一、绩效考评不考评绩效
现代很多企业的绩效考评不考评绩效，例如，在很多企业中，绩效考核分成工作能力、工作态度、工作业绩、工作绩效等项目，每一项又分成若干小项。但是，工作能力考评、工作态度考评、职业生涯规划、员工创新建议的处理等，与绩效考核之间并没有实际的关联。
1.工作能力考评
将工作能力考评纳入绩效考评范围，是现代很多企业的做法，这是错误的。因为绩效考评主要是考评员工对应该做的事情的完成情况，而工作能力考评主要是考评一个人的能力能否胜任工作。
绩效考评和能力考评是存在差别的，主要表现在四个方面：
用途不同
能力考评主要运用于员工招聘、晋升、调整岗位等，绩效考评的用途却很多。
考评的内容和指标不同
能力考评是基于任职能力的素质模型，绩效考评是基于绩效考评指标。
考评周期不同
一般来说，能力考评应该一年一次，绩效考评可以一月一次。
考评者不同
能力考评为多方位考评，需要借鉴多人的意见，绩效考评由考评者直接考评。
2.工作态度考评
在考评中将工作态度作为一个考评指标，易出现两种情况：第一种，开始时员工的工作态度全部考核为良，一段时间之后如果出现差异，就会引起议论，这种情况往往会导致领导将工作态度全部考核为优，最终使这个考核成为送分项目；第二种，引起员工之间的矛盾，把工作态度作为相互打压的方面，成为所谓的全方位考评，导致横向考评的错误结果。
【案例】
规范化的服务考核
某公交公司为了考核司机的工作态度，将司机的工作分成几个阶段进行考评：第一，乘客到来和上车时司机的表现；第二，司机开车时的表现；第三，乘客下车时司机的表现；第四，车况；第五，司机的着装。
这样的划分有很多不客观的问题，需要进一步细化，可以细化为以下内容：
1.司机提前15分钟到达并上车，分值为15分，每迟到一分钟，扣1分；
2.车辆停靠的地方和方向，分值为10分，根据公司规定进行车辆停靠，否则扣分；
3.车门是否悬挂公司的标志，分值为10分，根据公司规定悬挂，否则扣分；
4.车门是否开启，分值为5分，如未及时开门，迟一分钟扣1分；
5.司机是否站到车门和行李舱中间恭候，分值为10分，根据实际情况打分；
6.旅客上车之前，车内是否打扫干净，分值为10分，根据卫生情况打分；
7.空调开启情况，分值为10分，按规定及天气情况处理，如顾客投诉，则扣分；
8.是否播放指定音乐，分值为5分，根据检查情况打分；
9.司机是否在车内抽烟，分值为10分，抽烟一次扣5分；
10.司机是否穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值为15分，遗漏一项扣5分。
由案例可知，考评者要根据被考核者的具体行为规范进行考评，语言、动作、动作程度等都应该有非常清楚的要求，按照这个要求去做，才能使被考核者有章可循。
因此，管理者在将工作态度考核规范化的过程中，需要注意：
第一，如果岗位的工作态度是工作内容的一部分，就必须纳入考评，例如服务类岗位；如果工作态度对岗位工作基本没有作用，可以不纳入考核。
第二，如果把工作态度纳入考核范围，需要事先将其细化，把工作岗位细化成行为规范。第三，把无形的服务变成员工有形的行为，这样的考评才能够客观、全面地衡量服务人员的工作态度，并且能够达到考评效果，使考评更加量化。
要点提示
进行绩效考核时，应避免以下项目的考核：
①工作能力；
②工作态度；
③职业生涯规划；
④员工的创新建议。
3.职业生涯规划考评
职业生涯规划是指，一个人对其一生所承担职务的相继历程的预期和计划，这个计划包括学习与成长目标及对职业和组织的生产性贡献和成就期望。
个体的职业生涯规划并不是一个单纯的概念，它和个体所处的家庭以及社会存在密切关系，并且要根据实际条件具体安排。由于未来的不确定性，职业生涯规划也需要确立适当的变通性，同时职业规划也是个体人生规划的主体部分。
4.员工创新建议的处理
创新虽然非常重要，但不应纳入绩效考核指标。企业可以单独设立创新奖励体系，例如设立一些荣誉、奖章、仪式，包括荣誉证书、奖金等奖励手段，同时奖金不应设定太高，不要形成为了钱而创新的文化。
对建议、培训等此类项目内容，要以体现企业的价值为指导原则，不应将所有内容都归入工
作绩效考评。
总之，绩效考评一定要抓住关键，不要把各种事情都用来考评，否则考评工作就无法真正落实。
在绩效考评中，应注意两个要点：
第一，绩效考评应只考评工作任务，岗位干什么，就考评什么；
第二，部门重视什么，就考评什么
二、考评的标准不合理
考评指标是指考评的具体项目，比如销售额度、客户的开发率、项目的完成率等；考评标准就是应该达到何种程度，比如销售额等。制定考评标准，就是将职工考评指标定额化、考评内容分值化（含定量指标分值化、定性工作分值化）的过程。
标准的制定应实行分级负责，需要领导、个人、专业人员合作完成。
考评指标定额化，实行先发动职工根据本单位的目标任务、自己在其中应承担的责任，自找压力，并自提初步的指标定额，经反复讨论，综合每个职工提出的指标与整体指标衔接后，再由专业人员进行评审，由主管领导审定。
考评指标分值化，实行先由专业人员提出方案，征求职工意见后由主管领导审定。
职工参与考评标准的制定，可以进一步明确自己面临的形势、任务，明确自己在企业中的地位、作用，增强职工爱岗敬业的责任感和自主管理意识。
考评标准不合理，主要有两种情况：
1.指标过高
考评指标过高会导致员工无法实现目标，失去干劲，工作不努力，甚至会流失员工。
【案例】
高标准带来的人员流失
某饮料公司老板的能力非常强，她将自己的工作能力当成下属的工作能力，因此考评标准总是比同类公司要高，员工总是感到任务很重而无法完成，每个人都有挫折感和失败感，于是，这位老板的下属流失现象非常严重。
人与人之间存在着能力差异，如果将自己的能力类比于别人，由此订立的考评标准就会过高，过高的标准会让多数员工失去信心。如上例中，老板自己非常优秀，员工非常崇拜她，同时自己的压力就会比较大，这时，如果再订立高标准，势必造成员工的自卑，因此，员工流失就会在所难免。
2.指标过低
考评指标过低会产生比较尴尬的结果。因此，考核标准应该是职工努力之后能够实现的标准。从宏观上衡量，就是正态分布超额非常少，比如为20％；正态分布足额比较多，比如为70％；正态分布不足额比较少，比如只有10％左右，这样的标准就是比较合理的标准。
【案例】
低标准带来的尴尬
某员工与企业商定奖励标准：年利润为10万元，年薪为销售利润的10％；利润为10万到20万元，年薪为销售利润的20％；如果利润在20万元以上，年薪为销售利润的40％。订立这样的标准之后，此人就开始努力工作。
一年下来，他的业绩纯利润达到了110万元，于是，公司兑现承诺成为了一个难题。
上述案例中，该公司的难题是由于指标标准定得过低造成的，导致企业陷入进退两难的尴尬境地。
3.制定合理的标准
要订立合理的标准，需要注意以下三个方面：
注意基础数据的积累
比如，财务基础数据、人力资源数据，甚至包括每个品种销售额带来的毛利润，每个区域的情况，每个大客户的情况，每个部门经理的情况等。
找有经验的管理者
对于企业招聘的有经验的管理者，一定要注意文化融合问题。因此，要科学度量管理者的适应性，设定与管理者能力发展相适应的标准。
试运行
订立标准要有试营期，一般来说，试运行分为三个阶段：发现问题，修改、调整系统，再做试运行。
三、绩效考评结果运用不良
绩效考评结果运营不良，会出现三种情况：
1.根本不运营
这会导致员工不重视绩效考核，甚至将其当成负担。
2.单一运用
考评之后，运行简单粗暴、不系统。
3.只与钱挂钩
绩效考核如果只与钱挂钩，会在无形中向员工倡导看重钱的企业价值观。但是，缺少金钱奖励的运用，也会导致员工工作热情的降低。因此，企业应该综合运用绩效考核的结果。四、一定要考核到个人
绩效考评中有一种观念，认为一定要考核到个人，不能考核到部门，这种认识有些偏颇。绩效考核是一种管理工具，其目的是促成企业经营目标、战略目标的完成。如果部门的业务成果或者企业的业务模式，决定了绩效要更多地依赖于部门之间的合作，则可以适当地在权重上分配一些部门指标。
如果绩效考核一定到个人，可能会造成以下影响：
第一，把人划分成三六九等；
第二，影响团队协作；
第三，影响总体业绩；
第四，破坏公司形象。
五、照搬照抄他人成功的考评模式
有些企业喜欢照搬照抄以前成功的模式，学习明星企业、商学院书本，忽略了观念的转变、原理的透彻理解才是决定因素。
不同的企业，内部环境、外部环境不一样，最重要的是内部环境业务、内部业务模式、发展阶段、老板的风格也不同，而且，管理团队素质、文化氛围也不一样，不同的企业这些不同点，导致所采用的管理体系、考核的指标、考核内容强调的重点也会不同，比如创业初期就要解决生存的问题，这个时候强调的是控制成本；当企业发展到一定阶段时，就要抓品牌，因此，照搬照套是行不通的。
六、缺少培训
很多企业自己做绩效管理，不雇佣专门的公司进行培训，不知道培训能解决很多问题，例如可以解决全体员工，包括各级管理干部、老总、中层部门达成共识。缺少培训就开始实施绩
效考核，必然会导致结果的失败。
设计部门绩效考核指标体系探讨 [摘要] 本文从明确设计部门绩效考核指标的原则、考核指标的来源、内容、指标权重等四个方面为切入点通过具体事例探明设计部门绩效考核指标体系。 [关键词] 原则来源内容权重 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，同时成为企业主管经理们最关注的问题。笔者从绩效考核的原则、考核主体的确定、内容、指标权重的确定四个方面分析设计员工综合绩效考核指标体系。 一、设计部门绩效考核指标的原则 笔者根据国内外学者的理论及个人的认识，将设计部门绩效考核指标的原则归纳为四种基本原则： 1.与组织目标的一致性(以企业为出发点） 制定部门绩效考核指标，首先必须明确企业总的战略目标和业务重点，在此基础上，从组织最高层向各个部门和职位层层分解，如此得到的指标就成为企业价值评估的重点。如，某企业，在研究外部环境和自身能力基础上制定了整体战略，却没有将其分解为一套协调一致的任务安排和评价指标，以供下级单位使用。其下属各部门都自行建立了一套绩效指标：职能部门的考核指标只与成本相联系；经营部门的考核只考虑利润指标。这样的结果，造成职能部门与经营部门各自为本部门的指标努力，而忽视了部门之间的相互协调和相互支持，以至于损害了企业的整体绩效。 2.与组织结构的依存性(战略与组织结构相适应) 绩效指标并非静止不变的。企业的内外部环境变化以后，组织战略、目标和组织结构都要做出相应调整，与之相适应，企业的绩效指标也应随之而变化。 笔者曾经接触到一家企业，在创业之初，为了使销售员能有更多的精力出去跑市场，在财务部专门成立了一个信贷组负责应收款的回笼工作，销售员在应收账款的回收过程中只起协助作用。企业进入成熟期后，市场拓展了，却出现了新的问题：信贷员指责销售员为了个人业绩，不考虑客户的信誉度而盲目签单，造成账款回收困难，提出应该是谁签单谁负责收款；销售员则反驳说，公司历来如此分工，如果把销售员搅入繁杂的账务中，谁还有精力和胆量去开拓市场？
---------------------------- 慧乐高绩效考核指标库 项目得分备注1迟到 1次-1 2旷工 1次-5 3未按要求穿工装、佩戴胸牌-1 4早会期间手机铃声响-1 5上班期间擅自离岗 30分钟以上-2 6无故不参加会议、学习、集体活动，按旷工论-5 惩7工作期间不能与同事互相配合影响到工作的-3 罚8下班未关分管范围内门窗、电器设施-1 部9未经允许不打卡签到签退-1 分10弄虚作假、虚报或夸大成绩、隐瞒错误，经查属实-10 11破坏公司形象，在公司传播负面信息-10 12不讲普通话 1 次-1 13个人工作台范围内桌面不整洁、地面有垃圾-1 14未按值日表要求打扫卫生的-1 15值日生打扫卫生分数在 6 分以下的-1 16不按时书写工作日志-1 17损坏公共物品（办公用品、图书、资料等）-5 公1每月出全勤者+1 2公司各类公共活动评选，第一名+3 共 3公司各类公共活动评选，第二名+2部 4公司各类公共活动评选，第三名+1分 5为公司节约资源或资金，价值在50 元以上者+2 6小改小革或有合理化建议被采纳者+1 7遇突发事件，敢于担当，处理得当者+2 8部门每月业绩第一名者+3 9部门每月业绩第二名者+2 奖10部门每月业绩第三名者+1 11每月值日评分平均分在9.0 分以上者+1 励 12给同事提出能解决问题的建议，或帮助同事解决问题者+1部 13行为或事迹对公司的荣誉提升有帮助者+3分 14当月业绩提升比上月同比增长20%-40%者+1 15当月业绩提升比上月同比增长40%-60%者+2 16当月业绩提升比上月同比增长60%-80%者+3 17当月业绩提升比上月同比增长80%-100%者+5 18当下师者帮助徒弟，使其考评成绩达到优秀者+2 19本人转介绍的新员工试用期成绩达到优秀者+2 20工作之余，在生活上帮助同事解决困难者+2 21在参加公司之外的公共活动时，发表言辞，对公司荣誉有提高者+3 22每周卫生检查排名第一名者+1 23服务客户时，被客户夸赞者+1
（按职能排列） 人事·绩效考核_HR 最全绩效考核KPI 指标库 本文档介绍了最全绩效考核思路和内容，对企业人事管理有借 鉴意义，便于学习和使用，下载后可查阅详细内容。 Personnel Performance Appraisal HR KPI Index Base of Full Performance Appraisal (by function)
目录 生产 (7) 生产经理 (8) 生产线和工艺维修总监 (9) 维修总监 (10) 工程经理 (11) 产品经理——生产 (13) 质量服务经理 (14) 生产经理助理 (15) 仓储经理助理 (16) 业务经理 (17) 生产主管 (18) 生产主管－非技术 (19) 罐包装主管 (21) 容器生产主管 (22) 项目工程师 (23) 设计工程师 (24) 质量控制工程师 (25) 工程专家 (26) 业务企划专家 (27) 制造工程师-制作、计划、程序安排 (28) 生产技师 (29)
研发 (30) 研发总监 (31) 研发经理 (32) 研发支持经理 (34) 设备主管 (36) 设备工程师 (38) 研发工程师 (39) 研发技师负责人 (41) 安全技师负责人 (43) 技师组长 (44) 机械专家 (45) 实验室服务技师 (46) 信息技师 (47) 信息助理 (48) 资料技术员 (49) 研究员 (50) 化学研究员 (52) 营养研究员 (56) 销售 (57) 销售总经理——系统销售 (58) 销售支持总监 (59) 政府销售总监 (60)
销售副总经理 (63) 金融服务经理 (64) 市场调研经理 (65) 销售工程师 (66) 大客户代表 (67) 分类经理助理 (68) 客户关系专家 (69) 消费市场分析师 (70) 销售代表 (71) 客户执行员 (72) 财务 (74) 首席财政官 (75) 财务部总经理 (76) 企业税务总监 (77) 财务副经理 (78) 收入帐目主管 (79) 总会计师 (80) 经济师 (85) 数字分析师 (90) 预算分析师－财政 (91) 预算分析师 (92)
目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29)
经理关键绩效考核指标 (29) 材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)
第一节如何建立绩效考核指标体系 一、什么是绩效考核 也称绩效考评，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。 绩效考核在评价与激励员工，提升企业综合竞争能力，促进企业提高经济效益等方面发挥了显著作用。 二、绩效考核的作用 （一）为员工职业发展提供依据 通过绩效考核，可较准确、客观地了解员工，对员工的工作情况做出评价，进而依据考评结果，对其做出晋升、调岗、解雇等处理，而且通过考评结果的反馈，让员工了解企业对自身业绩的评判，减少对处理结果的异议和猜测，增强管理的透明度。 （二）有助于员工改进工作 实施绩效考核制度，要求企业将考评结果反馈给员工本人。使员工知道企业对自身总体评价，使其发现自己在工作中的成绩和不足，从而发挥长处，改善不足，不断提高和完善自己。这样，也会使员工整体素质提高，为企业进一步发展提供基本保证。 （三）为培训和人力资源开发提供方向 找出工作中的不足，继而有针对性的确定员工培训的内容和人力资源开发的方向，使企业的培训和开发工作有的放矢，避免盲目进行一些不必要的培训和开发工作。 （四）为员工招聘和培训的有效性提供衡量标准 招聘与员工培训是否有效，也可通过绩效考核得到衡量。 三、建立绩效考核指标体系的原则 （一）公开化与透明化原则 绩效考核不仅是考核部门的责任，也是组织目标得以实现的保证。 （二）可靠性与正确性原则 可靠性与正确性是保证绩效考核有效性的充要条件。 可靠性，又称信度，是测量的一致性和稳定性，绩效考核的信度是指绩效考核的方法应保证收集的人员
能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。正确性，又称效度，是指测量的结果有效地反映测量对象的真实程度。绩效考核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考核能否真实地反映特定工作的内容（行为、结果和责任）的程度。 （三）反馈与提升原则 绩效考核应是一个互动的过程。 （四）定期化与制度化原则 绩效考核是一项连续性的管理工作，必须使其定期化和制度化，只有定期按规定的程序进行考核，才能有助于及时发现问题，起到监督作用。 （五）可行性与实用性原则 所谓可行性是指任何一次考核方案所需的时间、人力、物力、财力都要能为使用者及实施的客观环境和条件所允许。它要求在制定考核方案时，管理者要根据考核目标和企业的实际情况，合理地进行设计。 所谓实用性，主要包括一是考评的方案应适合企业不同部门和岗位人员素质的特点和要求；二是考评的方法和工具应适合不同考评的目的和要求，要根据评估目的来设计考评工具。 四、绩效考核指标体系的构成 具体实施中，其考核指标根据各类企业的差距有所不同，其主要指标包括以下几个类型，具体关系图8-1。 绩效考核指标体系的基本内容如表1。 对工作能力、工作态度的考核难以量化，因此，大多数公司在确定绩效考核指标时应采取以工作业绩考核为主、以工作能力、工作态度为辅的方式，因各个岗位的具体职责不同而有所侧重。 建立绩效考核指标体系（附表）
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目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表
4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标
常见的绩效考核指标体系 讲师：曹子祥 一、考核指标的常见类别 1.利润指标 总经理的考核指标是企业的“龙头”指标，在传统理念中，总经理的考核指标一定包括利润指标，利润指标是一个综合指标，用公式表示为： 利润＝销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－ 税金 销售收入 通常来说，销售收入指标由销售部门承担，对于直线职能结构公司来说，总经理会用平移法与分拆法分派指标。其中，平移法，就是总经理把全部销售收入指标平移给销售总监；分拆法，是指总经理把全部销售收入指标拆分成若干个小指标，由多个销售部门共同承担。需要注意的是，利润指标是一个综合指标，不能使用分拆法。 材料成本 材料成本指标应该由采购、研发及生产部门共同承担。有些企业材料成本的主责部门是采购部，其他部门是从属部门；有些企业的主责部门是研发部，其他部门是从属部门。 制造费用
制造费用指标主要由生产部门承担，另外，制造费用也与产品的研发设计有关，产品设计恰当，制造费用自然会下降。企业可以利用矩阵法分解并管理制造费用：制作一张成本分析表，分解制造成本的构成，列出各项成本的相关责任人。 管理费用 对管理费用的控制可以通过控制管理人员的编制来实现。管理费用是企业最有挖掘潜力的“金矿”，然而，很多企业的利润都被庞大的非生产、非销售人员消耗掉，这显然是不合理的。 财务费用 财务指标主要由财务部门承担。财务费用包括利息差、与银行财务有关的办事费用、汇兑损益。 除了销售收入外，销售部门与其他企业费用也有密切的关系，如制造费用，如果销售部门与客户签署销售合同时能够合理安排生产交货周期，就能够保证企业的排产顺畅，使成本合理；反之，则打乱排产计划，甚至高价采购原材料，增加制造费用及其他费用。 企业制定的利润指标方案既要符合销售人员的业务实际，又要能够约束销售人员。 2.财务效益状况指标 效益类的指标包括净资产收益率、总资产收益率、销售利润率、成本费用利润率等。 3.资产运营状态（效率）指标 总资产周转效率
关键业绩指标绩效考核法详解
关键业绩指标绩效考核法 1. 关键业绩指标概述 关键业绩指标（Key Performance Indicators ，KPI ），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。 2. 关键业绩指标考核法操作流程 关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。 图1-2 关键业绩指标考核法的操作流程 （1）明确企业总体战略目标 根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。 （2）确定企业的战略支目标 将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。 明确企业总 体战略目标 确定企业的 战略支目标 内部流程的 整合与分析 部门级关键 业绩指标 的提取 形成关键业 绩指标体系
（3）内部流程的整合与分析 以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。 （4）部门级关键业绩指标的提取 通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。 （5）形成关键业绩指标体系 根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。
如何设计绩效考核指标体系 87 课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得2.0学分！ 单选题 正确 1.组织层面绩效考核指标设计，共有四个操作步骤，其中不包括的是： 1. A 初步收集被考核人的绩效指标 2. B 撰写指标解释表 3. C 填写绩效考核表 4. D 滚动、修定拟好的绩效考核表 正确 2.人力资源规划指标的推导可量化的程度指标中，可以用计算公式表示的是： 1. A 定量指标 2. B 定性指标 3. C 部门指标 4. D 价值指标 正确
3.“五因素分析法”在补充评价指标时，关于公司文件管理部门考核可量化的内容，不包括的是： 1. A 后勤服务的时间 2. B 文件未及时传达的次数 3. C 文档抽检的符合率 4. D 重大文控泄密的次数 正确 4.撰写指标解释表要尽量详尽，其中没有涉及的内容是： 1. A 指标的编码 2. B 指标的名称 3. C 指标说明 4. D 指标类型 正确 5.制定绩效考核指标涉及“五因素分析法”，其中不包括的因素是： 1. A 时间 2. B 过程 3. C 质量 4. D 风险控制 正确
6.关于指标筛选与实操性检查的原则，表述不正确的是： 1. A 指标是否可信 2. B 指标是否可衡量 3. C 指标是否灵活 4. D 指标是否可控 正确 7.关于指标赋值计分法之一的“层差法”，表述正确的是： 1. A 设定目标值和挑战值两个指标 2. B 计算方法是用指标完成数除以目标值再乘以目标值对应分 3. C 在考核时必须结合关键事件法 4. D 在设计绩效评价体系当中最常见 正确 8.在组织层面绩效考核指标战略的第一步骤中，关于目标与指标分解工具矩阵表，表述错误的是： 1. A 用于搜集考核指标 2. B 纵列是组织的各个部门，横列是核心指标 3. C 需要区分驱动责任和结果责任 4. D 连接战略地图卡表和绩效考核表的桥梁性工具 正确
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目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标
4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表
第一章概述为保证公司绩效考核工作的规范性、科学性，提高绩效评 价工作的客观性和准确性，保障绩效考核的顺畅、高效运行，特制定《江苏XX 机械集团有限公司绩效考核指标体系》。 绩效考核管理的基础是目标管理，首先根据公司发展战略及公司年度经营计划确立公司年度总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门的业绩目标，以保证每个部门的工作围绕公司目标开展。对于各部门的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对各部门的评价和奖励做到更客观、更合理。 在绩效考核指标的设定中建议采用平衡计分卡“BSC”这一管理体系。平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，它提出了四个考核领域：财务、客户、内部运营和学习成长，同时它强调了不同绩效领域之间的协调和平衡，促进公司各项目标的全面实现。 财务方面：财务性绩效指标可显示出公司战略目标的制定和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关，公司的财务目标的实现有赖于个业务部门、职能部门共同协作。分析各部门内能够创造收入或节约支出的活动，分析这些活动对公司整体绩效的支持作用，通过对这些活动的管理和控制，最终实现公司的财务目标。 客户方面：公司要赢得长远的发展，必须关注客户的需求，能够适应客户需求的变化。因此应以目标顾客和目标市场为方向，将企业使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。作为智思公司来讲，客户最关心的不外于四个方面：质量、时间、服务和成本。因此，客户方面可从这几个方面出发，分解为具体的指标，鼓励公司内部以客户为中心，多做客户满意度提高的工作，在满足成本效益的条件下，获得更大的客户满意度和忠诚度，从而提高公司的财务目标。 内部运营与流程：通过对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心，确认公司的核心能力以及为了保持市场领先地位所需的关键要素，进而细化成各项指标，促进部门内部工作、部门之间的协作的改善，使整个公司的运营更加有效率、能以更低的成本为客户提供满意的产品和服务。 学习与成长方面：公司效益提升、客户满意度提高、内部运营更加有效率的根本在于提高员工的劳动生产率。员工劳动生产率提高才能从根本改变公司的竞争效率，提高公司的核心竞争力。因此必须提高员工能力和满意度从而获得员工劳动生产率的提高。． 同时在指标的设定中遵循了过程指标与结果指标结合、定性指标与定量指标相结合的原则。通过结果指标的设定，我们可以比较直观的衡量出一个部门工作业绩优劣，但是却难以反映出该项工作为什么没能够很好的完成的原因，因此我们同时通过过程指标的设定，达到控制并修订工作的目的；通过以定量指标为主，以保证考核评分的准确性、客观性。同时为了弥补完全量化的指标所不能反映的方面，通过定性指标对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务目标进行限定，从而更加全面反映员工的工作表现。 《江苏XX机械集团有限公司绩效考核指标体系》由董事长批准后实施。修改权、
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。 第一、工作分析(岗位分析)。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。 第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 平面设计师的KPI指标如下: 1、广告策划的质量40% 广告策划的及时、准确、可操作性 2、广告策划的实施过程及效果40% 广告策划组织实施得力，效果达到预期 3、内部满意度20% 平面设计师的能力、态度要求: 能力 1、创新能力30% 2、解决问题的能力25% 3、计划和组织20% 4、口头沟通15% 5、建立关系10% 态度
◆指标库包括的内容： ?指标的名称 【例如】：产品销售额、人员流失率、利润增长率。 ?指标的定义 同一个指标在不同企业中可能有不同的理解，所以，需要把指标的定义表述清晰。 【例如】：指标名称为“市场占有率”，其存在两种释义： A、指企业在某个区域开办了办事处或分子公司，视为占领该地市场。 B、指消费者在同类产品购买时，选择购买产品的占比率，这往往需要采用专业市场调查 公司的数据。 ?指标的目的或功能 【例如】：销售额是检测销售总额的完成情况；人员流失率是检测人员的稳定性；客户满意度是检测服务的质量和客户满意程度。 ?指标的数据来源 即考核依据，考核指标必须有其数据来源，不能凭印象、感觉打分，无任何依据。 【例如】：销售额数据来源于财务部；人员流失率数据来源于人力资源部；客户满意度数据来源于客户部。 【示例】
◆企业建立指标库的步骤： 第一步：组成绩效考核小组（成员包括：人力资源部、各部门负责人、职工代表等共同参与）；第二步：人力资源部提供方法（头脑风暴法、鱼骨图法）并负责培训； 第三步：结合公司战略总目标、各部门目标、各岗位工作分析表等，确定各部门所有绩效考核指标及各岗位所有绩效考核指标； 第四步：绩效考核小组讨论并审核通过； 第五步：汇总形成绩效考核指标库。 ◆设置业绩指标注意事项 ?去掉争议性的指标 ?去掉差异性的指标(雷同指标) ?去掉难定义的指标 ?去掉非本岗位的、不能掌控的指标 ?多使用正面指标而不是负面指标 注明：这也是一种对员工情绪管理的方法 ?多使用定量指标，定性指标亦要量化 ?鼓励使用创造性指标 ?鼓励使用减少考核成本指标 ?每年进行补充修订
KPI指标库 （按职能排列） 目录 生产3 生产经理4 生产线和工艺维修总监5 维修总监6 工程经理7 产品经理——生产9 质量服务经理10 生产经理助理11 仓储经理助理12 业务经理13 生产主管14 生产主管－非技术15 罐包装主管17 容器生产主管18 项目工程师19 设计工程师20 质量控制工程师21 工程专家22 业务企划专家23 制造工程师-制作、计划、程序安排24
生产技师25 研发27 研发总监27 研发经理28 研发支持经理30 设备主管32 设备工程师34 研发工程师35 研发技师负责人37 安全技师负责人39 技师组长40 机械专家41 实验室服务技师42 信息技师43 信息助理44 资料技术员45 研究员46 化学研究员48 营养研究员52 销售53 销售总经理——系统销售54 销售支持总监55 政府销售总监56 商务策划专家57 销售副总经理59 金融服务经理60 市场调研经理61 销售工程师62 大客户代表63 分类经理助理64 客户关系专家65 消费市场分析师66 销售代表67 客户执行员68 财务70 首席财政官70 财务部总经理72 企业税务总监73 财务副经理74 收入帐目主管75 总会计师76 经济师81 数字分析师86
预算分析师－财政87 预算分析师88 部门控制员89 会计91 行政管理92 高级副总裁93 经理-行政管理94 经理-行政和财务95 行政助理——法务96 律师97 区域经理98 行政服务主管99 业务企划专家100 表格分析员101 广告人员102 艺术总监103 设计人员105 行政助理106 人力资源107 薪资与人事总监108 人力资源经理109 事业发展经理110 业务发展经理111 招聘主管113 薪资分析师114 效益企划115 经理-员工关系/安全/福利专员116 采购117 采购经理118 厂内配送经理119 配送经理120 采购122 客户服务123 客户服务管理124 质量服务经理125 部门索赔经理126 伤亡索赔经理127 现场服务经理128 区域索赔经理129 财产索赔经理130 现场服务专家131 索赔处理员132 客户咨询133 客户服务协调员134
顺丰绩效考核方案设计 一、绩效预算管理的内涵 绩效预算管理是企业全面预算管理的重要组成部分，企业绩效预算是一种以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制，是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统。绩效管理的目的就是要实现成果和效率，在绩效预算管理中，企业作为整个社会经济运行体系中的一员，不仅要实现经济利益，而且要实现社会效益，已完成其社会使命。 （一）绩效预算管理的特点 1．战略性 绩效预算必须以企业战略为出发点，为战略实现提供服务。因此绩效预算必须考虑企业的生命周期，在关注企业短期经营活动的同时，重视企业长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略相适应，增强各期绩效预算编制的衔接性，使绩效预算管理成为企业长期发展目标的实现推进器。 2．资源优化配置性 绩效预算管理是一种全员控制、全方位控制和全过程控制体系，在绩效预算网络下，企业全部资源都要纳入预算管理的监控中，有限的资源被重新组合分配，企业内部职能的界限已经在逐渐削弱，通过绩效预算使之能相互融合在一起，以便于更好地进行综合协调，减少资源闲置现象。 3．系统管理性 绩效预算管理本身是一个机制化的系统控制过程，具有鲜明的程序性，纳入绩效预算管理的资源使用需要立项、编制、审批、执行、监督、差异分析、考评等，绩效预算管理系统设立的目的是为了降低预算风险，是一种自我约束、自我管理的管理信息控制系统。 4．“标杆”性 绩效预算管理为企业日常经营业务、财务收支活动提供控制尺度和衡量标准，同时企业将绩效预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的行动目标和努力所能达到的结果。 （二）绩效预算管理在企业绩效评价中的作用 在企业绩效预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。 在绩效预算管理模式下，企业将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的实现相联系，而业绩目标正是来自于企业及部门预算中的数据。绩效预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者还可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励机制在企业中的具体应用。 二、基于绩效预算管理的企业动态绩效评价指标体系设计 企业全面预算管理体系通过对基于多维动态的企业绩效评价指标体系设计，使企业预算的编制与监控建立在动态的多视角分析的基础上，弥补长期以来对企业绩效主要采用传统的财务评估方法的不足,即把企业绩效评价制度作为一种反映企业过去的、历史经营状况，以事后为主的静态管理行为扩展为适应企业经营环境变化的、财务指标和非财务指标相结合、定量指标和定性指标相结合，以促进企
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目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案
第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表
第一章概述 为保证公司绩效考核工作的规范性、科学性，提高绩效评价工作的客观性和准确性，保障绩效考核的顺畅、高效运行，特制定《江苏XX机械集团有限公司绩效考核指标体系》。 绩效考核管理的基础是目标管理，首先根据公司发展战略及公司年度经营计划确立公司年度总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门的业绩目标，以保证每个部门的工作围绕公司目标开展。对于各部门的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对各部门的评价和奖励做到更客观、更合理。 在绩效考核指标的设定中建议采用平衡计分卡“BSC”这一管理体系。平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，它提出了四个考核领域：财务、客户、内部运营和学习成长，同时它强调了不同绩效领域之间的协调和平衡，促进公司各项目标的全面实现。 财务方面：财务性绩效指标可显示出公司战略目标的制定和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关，公司的财务目标的实现有赖于个业务部门、职能部门共同协作。分析各部门内能够创造收入或节约支出的活动，分析这些活动对公司整体绩效的支持作用，通过对这些活动的管理和控制，最终实现公司的财务目标。 客户方面：公司要赢得长远的发展，必须关注客户的需求，能够适应客户需求的变化。因此应以目标顾客和目标市场为方向，将企业使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。作为智思公司来讲，客户最关心的不外于四个方面：质量、时间、服务和成本。因此，客户方面可从这几个方面出发，分解为具体的指标，鼓励公司内部以客户为中心，多做客户满意度提高的工作，在满足成本效益的条件下，获得更大的客户满意度和忠诚度，从而提高公司的财务目标。 内部运营与流程：通过对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心，确认公司的核心能力以及为了保持市场领先地位所需的关键要素，进而细化成各项指标，促进部门内部工作、部门之间的协作的改善，使整个公司的运营更加有效率、能以更低的成本为客户提供满意的产品和服务。 1 / 24
★机密关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零XXX年八月
目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29)
经理关键绩效考核指标 (29) 材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)
绩效考核目录: 一、某绩效管理咨询项目--绩效奖金管理办法 二、某公司绩效评估体系与实施办法的咨询报告 三、某公司员工绩效考核管理办法 四、采购绩效评估办法 五、分公司绩效考核办法 六、个人绩效奖金管理办法（示例） 七、各部门绩效考核实施办法? 八、绩效奖金发放办法模板（流通类企业） 九、绩效奖金施行办法（示例） 十、绩效考核管理办法 十^一、绩效考核实施办法 十二、绩效考评管理办法 十三、零售部绩效考核办法 十四、某公司各部门绩效考核办法之某年采供部考核办法十五、某公司各部门绩效考核办法之部门员工考核办法十六、某公司各部门绩效考核实施办法 十七、某公司各部门绩效考核之某年人财部考核办法 十八、某公司各部门绩效考核之某年生产部考核办法 十九、某公司各部门绩效考核之某年质检部考核办法 二十、某公司各部门绩效考核之部门员工考核办法二十一、某公司各部门绩效考核之各部门绩效考核实施办法二十二、某公司各部门绩效考核之技术部考核办法二十三、某公司各部门绩效考核之技术部员工考核办法二十四、目标管理与绩效考核办法 二十五、生产制造业各部门绩效考核办法 二十六、天天乐连锁超市目标管理与绩效考核办法1 二十七、销售人员绩效奖金发放办法（示例） 二十八、直线单位会计员帐款作业绩效评核办法 二十九、中国某某通信有限公司绩效考核办法 绩效考核实施办法内容简介: 公司人员考评从四个方面着手：工作能力、工作成绩、工作态度和适应性。主要目 的是为了公平决定职工的地位和待遇，提高和维持企业经营的高效率，促进人才的开发与合
理使用。因此执行此考评办法要坚持以下原则：1、坚持明确化，公开化原则，考评标准， 考评程序，考评责任都要明确规定。2、坚持客观考评的原则，用事实说话，与既定标准比 较，不做人与人的比较。3、坚持单头考评的原则，对职工的考评都必须由被考评者的”直接上级"进行考评。4、坚持反馈原则，考评的结果一定要反馈给被考评者本人。5、坚持差别的原则，考评的等级之间应有鲜明的差别。 本公司招聘录用的原则是“公开招聘，择优录用；有相关工作经验者优先录用”。所 有应聘人员要经过严格的筛选，细致考核，保证公司不断输入适宜的人力资源。 其中《某公司各部门绩效考核实施办法》摘要如下： 考核内容是体现各部门工作成绩的关键业绩指标（KPI）,是对各部门工作结果的考 核（具体指标详见各部门考核办法）。 考核的内容是各部门能够提升本部门工作绩效的管理改进和提升工作，日常例行工 作不作为本项考核内容，体现为各部门年度及月度工作计划。 年初各部门负责人经和总经理充分沟通后，由公司下达部门年度重点工作项目，各 部门负责人根据本年度重点工作项目，填写《年度工作计划表》（附后），经双方签字确认后交由企管专员存档。各部门负责人根据年度计划，拟制本月度工作计划和相应的考核标准、权重，说明上月工作计划的完成情况，填写《部门月度考绩表》（须电子文档），于每月第一个工作日提交企管专员。