物流中心营运管理文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
物流中心营运管理题目：物流中心之营运绩效评估
指导老师：林志鸿副教授
第二组
专二技企四甲吴美娇
专二技企四甲郑雯菁
流通四甲 494D0915 蔡钰苹
大纲
壹、绩效评估的意义与步骤
一、绩效评估的意义 (2)
二、绩效评估的重要性………………………………………………………2..
三、绩效评估的目的 (2)
四、绩效评估标准与策略关系 (3)
五、绩效评估的步骤 (3)
六、绩效评量之范畴 (4)
贰、绩效评估指标
一、绩效评估指标的定义 (5)
二、绩效评估指标的要件 (5)
三、绩效评估指标的类别 (5)
四、绩效评估指标的重要程度分类 (6)
五、绩效评估指标的种类 (6)
5-1物流绩效分类 (6)
5-2内部物流绩效评量及指标 (7)
5-3外部物流绩效评量及指标 (8)
5-4其他物流绩效评估指标 (9)
参、物流中心之绩效评估方法
一、物流中心之绩效评估方法 (11)
1-1绩效评估方法种类 (11)
1-2标秆管理法 (11)
1-3平衡计分卡 (12)
二、个案分享 (14)
肆、结论 (18)
附录一 (19)
参考文献 (20)
壹、绩效评估的意义与步骤
一、绩效评估的意义
绩效评估是衡量目标达成的程度，一个组织必须有控制公司运作状况的机
能，才能确保实际绩效与公司计画中的经营目标一致。绩效评估应特别重视效
果，否则往往可能无法达成目标；而若只重视效果而不重视效率，可能又会导致资源滥用的状况，效果则是达成组织整体目标的程度，而效率则是指达成目标所利用生产资源的情形，亦即是衡量投入与产出之间的关系。任何正式的工作衡量都包括绩效评估，而且是很重要的一部份。正确的评估需要相当的经验。以某种速度或绩效水准作为标准，分析员观测该标准速度後再去观测其他不同的速度，学习判断这些速度与标准速度比较的百分比。
Ｋast and Rosenzwein(1974)认为绩效评估有利於组织评估达成目标所需运用资源的情况。Szilagyi(1984)亦认为绩效是用以显现组织运作活动最终结果的一个整体概念，由效率与效能两层面因素所组成。效率指达成目标所利用生产资产的情形，亦即是衡量投入与产出之间的关系。效能则是指组织目标的达成度。
Drucker(1973)认为效率是指正确的方法做事，而效果是指做正确的事。对任何企业而言，其经营理念在於希望以最小的投入来获得最大的产出或提供最多的服
务，透过在投入与产出之间所衡量出来的结果可清楚看出，而这个衡量的过程称为绩效评量。
企业目标达成程度的一种衡量，即将实际的产出与预期的目标相比较，对物流公司经理人而言，绩效则代表着物流产品品质和物流服务水平。而关键绩效指标 (KPI)是企业绩效管理系统的基础、KPI可以使部门主管明确了解部门的主要责任，并以此为基础、建立明确、切实可行的KPI，而KPI指标体系是做好绩效管理的关键因素。
二、绩效评估的重要性
1.据以评估过去的经营成果
2.供作预测未来发展的基础
3.作为管理控制的工具
4.作为是否继续经营决策的参考
三、绩效评估的目的
企业必须依照外在或内在环境变迁，不断的适时修正企业经营的理念，并进而据此产生经营策略，同时延伸发展出各部门的作业策略。为达成所订定的各种策略目标，必须探讨实施的特定做法。比方说要减少在制品存货，则需推动缩短制程前置时间和实施单件流程。而在各种实施一段时间，必须要对其实施的成果做一客观
评，了解各种实施成果与目标间的关系，并拟定新的策略目标，寻求新的作为；如图一显示企业实行JIT生产系统在制造策目标上与绩效衡量的关系。
绩效评估的目的并非判别个别单位的好坏，而是积极的自我检测，提供正确的资讯，使决策者有改善的依据。实务上，系希望藉由绩效评估的结果，一方面可以了解企业组织利用资源生产的情况；另一方面，亦可以提供管理者在规划拟订未来经营策略及资源分配决策的参考。经营绩效正是达成组织目标的整体表现，而提昇经营绩效为企业组织管理决策者所要达成的目标。
绩效评估的目的就在了解企业对顾客满意度、制造弹性发展或改善生产力的实施成果，激励所有参与作业人员，鼓励持续改善系统的绩效。依照过去实施成果决定未来发展的策略，亦即同时具有回顾和前瞻两种性质，藉由绩效衡量的做法更正过去的行动，也做未来资源分配的指引。
图一：制造策略与绩效衡量的关系
四、绩效评估标准与策略关系
建立绩效标准使企业更容易去衡量活动与物流成效并可以指示未来投资、再造、帮助整体营运目标的达成，绩效标准与策略的关系如下图二所示：
图二：标准与策略间的关系
五、绩效评估的步骤
绩效评估即是在衡量系统、策略产出，以做为日後改进依据，一般企业绩效评估的步骤如图三所示：
图三：绩效评估控制循环
首先企业针对某个特定流程或观点，将相关的资料都搜集齐全，接着定义绩效评估指标，将所收集的资料转换成绩效评估指标，检视此流程或观点的各项活动的产出表现，加以评估，若产出未如预期，则进一步再分析问题所在，详细了解问题後，研拟解决之道，重新制定决策，针对新的决策，又可以重新起始整个绩效评估的控制循环，重复这些步骤。
六、绩效评量之范畴：
将企业物流范畴大致分为内部管理及外部管理，内部包括：货品进货-> 储存->盘点->订单处理->拣货->出货->运输->整体营运，而外部则针对企业最重要的客户与供应商二个角色来检视。如图四所示。
图四：绩效评估的分析范畴
将内外部关系再分层定义绩效评估架构为14个层面。
1.内部管理：
(1)作业面
仓储－进出货、储存、盘点、拣货
运输－运输派遣、运输执行
营运－营运订单处理
(2)管理面
财务角度、整体营运业务角度、学习与成长
2.外部管理：
(1)客户－经营维运面、业务面
(2)供应商－经营维运面、供应面
贰、绩效评估指标
一、绩效评估指标的定义
绩效评估指标，亦有人使用不同的辞汇如关绩效指标(Key Performance Indicators, KPI)、重要绩效指标与绩效评估指标等，但事实上，这些名词的意义是完全一样的。
简单来说，作为一项数字化管理的工具，KPI必须是客观、可衡量的绩效指标。其意义在於当我们进行某一项任务之前，针对该项任务的目标，事先设定一套未来的绩效标的，在任务进行时，我们针对实际执行的绩效加以衡量，并和原来订定的标的比较。这项比较可以作为执行绩效偏离目标的分析依据，并据以调整未来的执行步调。同时，「关键」限制了指标的数量。通常会将指标的数目所限制，如果对各方面都来进行评价考核，面面俱到，反而抓不住重点，势必造成无法把握任务的关键，从而也就无法将考核项目作为自己工作行为的指导准则；反之，如果指标项目只有少数的关键几项，则可以非常清楚的掌握。
二、绩效评估指标的要件
绩效评估指标在短期内有助於日常的作业控制及目标之修正，长期之下则可做为公司的策略管理、规划及目标之工具。当评估指标被高阶主管采用後，可以用来奬励员工，或规划行动，也就是说，绩效评估指标的价值在於它将会引导出高阶主管的後续行动。因此，绩效评估指标的选择也将会影响企业的未来各项行动方案。
换言之，绩效衡量模式应该同时考虑多个影响构面，以完整呈现绩效状况。然而选择适当的绩效衡量指标是一件很困难的事。一般而言，绩效指标必须满足下列几个条件( Rien and Guido, 1996)：
1.绩效指标必须合理而且具代表性，以反映实际的情形。
2.绩效指标必须满足一致性。
3.绩效指标必须与生产者和消费者之间的商业及配送程序有关。
4.绩效指标不仅能以实际的单位来表示，也可以财务项目表示。
5.绩效指标必须能清楚的以成本表示，并能提供一个投资决策的基础。
6.绩效指标须能反映管理人员的责任。
三、绩效评量的类别
好的衡量指标不仅能帮助管理者做出正确的决策，更能帮助公司各个阶层人员进行改善与创新思维，所以衡量指标必须根据不同的使用者而异。因为当收到衡量指标後，便根据此一讯息来采取适当的行动，比方说指标显示产品运交至顾客的速
度呈现下滑现象，则需采取改进措施来加速交运的速度。否则，衡量指标便毫无意义可言，衡量指标在不同的阶层有其不同的意义。
1.行动衡量指标：通常是提供给作业员衡量其作业绩效的好坏。比方说，生产力的
指标则着重在作业员每一小时的有效产出，而每日的现场订单报
告则是另一种衡量指标。行动衡量指标所选取的时区较短，可能
是每小时或是每日。主要的使用物件为作业员、办事员以及那些
直接经手产品与顾客接触的人员。
2.战术衡量指标：衡量了公司的基本战术是否能达成所计画的目标，所选取的衡量
时区较营运衡量指标长，在战术衡量指标下所衡量的生产力则代
表了一个部门所有作业员生产力的总和，而非衡量单一作业员，
衡量的时区可能是一个班或一周。
3.策略衡量指标：是用来提供决策阶层衡量公司那些优先策略的工具，此时所衡量
的生产力则在整个工厂长期在生产力的变化，通常策略衡量指标
所衡量的是一个月、一整年的绩效。
四、绩效评估指标的重要程度分类
每个绩效指标都有其属性、特性，也都能由其涵义找到评估检讨标。指标有重要程度之分，将其分为关键指标、辅助指标、参考指标三类：
1.关键指标：表示其指标具有衡量某关键事务的特徵，常作为企业拓展及改善的主
要观察指标。例如库存周转率即代表库存资金积压的情况。
2.辅助指标：指标特性较不强烈，通常用以辅助关键指标进行分析，例如车辆积载
率辅助车辆稼动率以检讨车辆出车规划的效能。此性质指标用於企业
日常运作的基本控管，以促进整体营运的顺畅。
3.参考指标：其指标并不具任何好坏意义，但可支援分析效益。例如拣货批量多寡
无所谓好坏，但拣货是否正确即有好坏之分。
五、物流绩效评估指标种类
1.物流绩效的分类
物流绩效指标评量已由功能层面，逐渐演进到程序导向评量方法。物流绩效一般可分成下列两类：
A.作业基准评量指标(Activity-based measures)：
以单一物流作业作为评量对象之绩效指标
(1)订单输入时间
(2)订单交运时间
(3)订单捡取时间
(4)订单查询时间
B.程序基准评量指标(Process-based measures)
以物流程序作为绩效评量的最终对象
(1)顾客满意度
(2)供品率
(3)完美订单率
(4)供应链绩效的评量
2.物流绩效评估指标种类
对於物流中心的绩效评估，学者间有许多看法。Aderson and Cambers (1985)提出物流中心绩效衡量应选择具代表性的标准，且不同类型之物流中心亦应采用不同的绩效评估指标。过去国内有关物流中心绩效的研究多半是物流绩
效，其评估准则譬如物流中心作业面之生产力评估。然而随着物流体系延伸到供应链层面，物流中心之也扩到到评估内外两种绩效衡量，如Bowersox 与Closs 於1996年提出的内部衡量指标-资产管理、成本、品质、顾客服务及生产力，以及外部绩效衡量－顾客认知衡量、标竿及整合供应链衡量，以下绩效衡量指标的介绍以Bowersox 与Closs为主轴。
A.内部物流绩效评量
内部物流绩效评量着重在物流作业或程序绩效与前期或当期目标的比较。内
部物流绩效的资讯较易於取得，一般可分成五大项目，成本、顾客服务、生产
力、资产评量、品质，其相关指标如下及3-1指标汇整表。
(1)成本
公司物流绩效最直接衡量的就是物流成本率(年物流成本/年销售额)物流成本
是完成特定物流活动所产生的真实成本。现在一般物流公司统计的物流成本
是运输成本和配送中心的营运成本，由於没有准确的统计和成本划分，很多
隐性的物流被划为生产成本与销售成本。科学的物流成本是以活动为基础，
所有与完成物流功能有关的成本都应该包括在以活动为基础的成本分类中。
典型物流成本分成运输成本和库存成本，其指标分别有内外部运费及持有库
存成本、缺货成本等。
(2)顾客服务
企业再决定顾客服务之绩效标准时，企业可以必须根据顾客所认知之重要
性来强调这些个人化的要素；要改善服务之品质需要在顾客和制造商之间建
立良好的沟通，整体交易的过程中，大致可归类为订单满足率、订单与交货
的一致性、投诉的次数。
2-1订单满足率＝现有库存能够满足订单的次数／顾客订货总次数
2-2订单与交货一致性：
交货无误率＝当月准确按照顾客订单发货次数／当月内发货总次数
交货的及时率＝当月准时送达次数／当月送货次数
货物破损率＝当月破损商品价值／当月发送商品总价值
2-3投诉次数：包括厂商、配送中心与承运商之整体物流流程中之整体评价 (3)生产力
生产力乃是产出与投入间的一种关系，通常以一比率或指标来代表。如果
资料容易取得并量化，则生产力的评量往往是一例行性工作，但反之，则生
产力不一定是合适的衡量方法。生产力评量指标通常有三个基本类型1)静
态2)动态3)关联。举生产力评量指标为例，1)每位员工运送产品单位数量2)
每人每元之产品单位数量3)每业务人员的接单量4)总生产力率。
(4)资产评价
物流设施、设备及存货乃企业用以获得物流目标的重要资产评价，其应用
上的绩效评价系统的重要元件。常见绩效指标有1)存货周转率2)存货持有
成本3)存货水准4)存货售货天数等
(5)品质
品质评量指标的设计是用来评量程序的绩效，即一序列作的结果，而非
单一作业效果。但是品质评量较为不易,主要乃因其牵涉范围较广。例如产
品品质率(总产出／(内部+外部)损失)、订单输入准确度、订单处理状态沟
通之准确度。
B.外部物流绩效评量
外部物流绩效评量主要针对顾客及其他产业进行，目的是充分了解顾客，使企业得以制定以顾客为焦点的策略，同时学习其他产业的最佳企业经营模式，
以提昇企业之竞争力。
(1)顾客知觉评量
卓越的物流管理均应定期评量顾客知觉。顾客知觉评量指标的取得一般透过公司或产业主导的调查货系统性的订单追踪，调查的对象往往包含竞
争者，以作为比较相对竞争优劣势。指标通常为顾客满意度，其顾客知觉
调查的内容常常包括下列项目的顾客知觉评量：
(a)产品或服务的供应力：这是最基本之顾客对企业的评量要素，一个企业
是否能提供顾客所需求的产品，如订单的一致性及品质保证等。
(b)物流绩效周期时间：为一种承诺送达之顾客的时间，顾客认知的送达时
间是否与企业承诺的送达时间是否有差异，是企业评估其整体物流体
系的一项指标。
(c)资讯供应力：相关资讯包括产品本身的资讯及其周边的讯息提供，如产
品操作手册。
(d)问题解决能力：当产品或服务发生问题时，企业能否提供解决的方案立
即的回应顾客，包括一般性的服务，例如售後服务、技术指导、不良
品替换及顾客抱怨处理。
(e)产品支援：支援性则是一种与其他相关产品的相容性，尤其电脑产品
的相容性，支援性越高，则顾客知觉的产品效用越高。
(2)最佳实务标竿比较
标竿比较乃在检视其他可相比较的优良公司有关的绩效指标、实务运作及作业程序等经营重点，以期望能追踪其历史性与现况绩效水准，例如
改善服务水准、完美订单率。进而与公司相关经营重点相比较，并寻得可
供改善或引进的方案，从而实际推动执行，其企业体与竞争力得以更佳。
当企业选定用以检测物流管理绩效的指标之後，接下来就必须设定标竿，
也就是绩效改进的目标，通常有几种方式可以使用：
(a)参考历史纪录予以设定：以超越过去绩效为目标，例如若企业过去及时
达交率为 85%，便可设定下一阶段需要努力的目标为90%，可以说是
最容易执行的目标设定方法。
(b)此方法主要是以企业内部资料为主，强调各部门比较，优点是资料的蒐
集容易掌握，但缺点则是会使得评估结果较偏向部门功能的观点，而
忽略流程的整体性，同时也不易竞争者相比较。
(c)设定外部标竿：企业绩效进步并不只与自己比较，而必须有外界刺激提
供迅速向前发展的动力。因此，外部标竿之受重视主要原因亦是在
此。不过，采用外部标竿在执行上会遇到资料蒐集的困难。
(3)全面性供应链评量
物流中心之绩效评估，经济部商业司定义物流中心为：「凡是从事将商品
由制造商(或进口商)送至零售商之中间流通业者(或)行销中间机构，具有
『由制造业至下游消费者的连结商』、『满足多样少量市场需求』、『缩
短流通通路』、『降低物流成本』等关键机能者，即可称之为物流中心，
其所包含的业务则应有商品配送管理、暂存、拣货、分类、流通加工、乃
至於产品设计」。
企业间逐渐形成供应链後，必须对供应链的绩效与效果有所了解，因而产
生全面性供应链评量指标需求，俾以整合观点加以评量供应链的表现，避
免不同企业对相同评量指标做出不同解释，例如制造商与批发商对顾客服
务评量。
(A)物流中心具有下列三大特性：
(a-1)经其内部作业後，依上游厂商委托，配送少量多样的商品至指定的据点。
(a-2)物流中心虽可能有不同的类型，但均需完整的仓储保管及拣货配送等作业系统。
(a-3)具备高度自动化，且使用电脑辅助设备，协助处理进货、成本的计算与管理等事项。
(B)业态分类
就属性与服务面而言，涉及物流活动之业者，包括货主、一般物流业者、货运物流业者、宅配物流业者、通路业者等，考量温控又分
为低温、常温、全温层三类，这些营运功能的不同，亦会影响判断的
基准，对物流效能的管理需求也会有所差异，例如「存货周转率」，
存货是由货主管控，一般物流业者并无法决定要买或要卖，因而此指
标对货主而言属於关键指标，但对物流业者而言可能只是一项参考指
标，不代表其营运管理的好坏。
3.［供应链管理］及工研院辅导物流绩效评估指标，分别表示如下：
3-1.供应链管理本书中对内部绩效评量的相关指标
3-2.系2004年度工研院辅导各物流厂商评选出之多数指标
资料来源：2004年台湾物流年监
参、物流中心之绩效评估方法
有效的物流绩效评量与控制，对於企业资源的监控与分配具有其必要性。物流绩效评量与控制的主要目的是在追踪物流计画绩效目标达成的程度，从而确认改善效率与结果的各种机会。物流绩效指标评量已由功能层面，逐渐演进到程序导向评量方法。
一、物流中心之绩效评估方法
一般来说绩效评估的方式可分为好多种，可依评估的目的选择适用的方法，依照不同评估方式的优点、限制等特性，於适当的时机始用，来评断企业的绩效。经参考中央大学硕士论文中之绩效评估方法，其方法如附录一。以下就标竿管理法及平衡计分卡来介绍。
1.标竿管理法：
1-1定义：标竿法是建立在过程概念之下，通过对先进的组织或者企业进行对比分析，了解竞争对手的长处和具体的行事方式，在此基础上，对比自
己的行事方式，然後制定出有效的对策来改进自己的产品服务以及系
统的一种有效的改进方式或改进活动。简而言之，标竿法就是：
(1)研究竞争对手的物流战略战术
(2)学习竞争对手先进的物流模式
(3)改进企业的物流流程及各种操作模式
1-2物流标竿法：就是找一个企业作为参照系，这个参照系与自己企业的水平不
能相差太多，否则就没有意义了。所以要特别注意寻找比较合
适的参照企业。
1-3企业标竿管理方法是由施乐公司於20世纪70年代末首次创新应用於自身的仓储管理中，後经美国生产力与品质中心进行了系统化和规范化。标竿
化是一个持续的过程，用来衡量产品、服务和活动是否能抵抗本公司的最
大竞争对手或那些处於领先地位的公司。它以最强的竞争企业或那些行业
中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基
准，树立学习和追赶的目标。
1-4标竿化的类型：有四种不同的标竿管理方式：
(1)内部标竿化：确立内部标竿管理的主要目标，内部资讯共用.
(2)竞争性标竿化：同最好的竞争对手的工作进行比较.
(3)功能性标竿化：行业领先者的优秀功能作为标准进行比较.
(4)一般性标竿化：流程标竿化管理.
1-5标竿化的基本原则和实施步骤
基本原则：
(1)了解自身的优势与劣势
(2)了解行业领先者和竞争对手的优劣势
(3)使用适当的标竿方式，学习最优者
(4)与合作者进行有效的沟通，取得管理上的支持.
1-6实施步骤：
(1)对标竿化管理进行计画
(2)分析阶段
(3)标竿化的统一工作
(4)具体实施标竿化
(5)标竿工作完成
1-7企业常采用三种方式进行标竿比较
(1)利用自顾问公司、期刊、大学研究或工研院取得公开物流资料。
(2)企业自行选择一家非竞争厂商进行。
(3)一群企业结盟彼此定期分享标竿比较资料。
2.平衡计分卡：
2-1平衡计分卡形成
企业经理人认为绩效评估的方式和指标，随着大环境的更迭而变动，应加入
非财务指标如顾客满意度、人力资源、创新能力与服务品质等，与财务性指
标等量齐观。在1992年哈佛大学教授Robert Kaplan、诺顿研究所(Nolan
Norton Institute)最高执行长David Norton，及集合来自制造业、高科技业
等美国十二家企业的高阶经理人参与其中，透过「企业未来的绩效衡量制
度」的专案计划，以实作方式将「财务、客户、内部流程、学习与成长」等
四个构面，纳入企业衡量经营绩效的指标中，而形成平衡计分卡的理论架
构。
2-2平衡计分卡定义
平衡计分卡系将关键性绩效评估指标，与公司愿景及所制定的策略结合，协助企业将「组织策略」加以落实的管理制度。并在兼顾企业长期与短期经营目标下，针对财务性与非财务性、主观面与客观面、外部构面与内部构面，以及领先指标与落後指标等具体绩效指标之间，取得「平衡」之策略性管理工具。
2-3平衡计分卡的「平衡」二个字的意义在於以下四个构面：
(1)短期与长期目标之间的平衡。诉求短期指标与长期指标(学习与创新)之间
的平衡。
(2)财务与非财务量度之间的平衡。诉求财务与非财务标(顾客满意、流
程)，强调主观面与客观面量之间平衡。
(3)落後指标(Lagging Indicators)与领先指标(Leading Indicators)之间的平
衡，强调未来发展面衡量(学习与创新)与过去行动结果面衡量之间的平
衡。
(4)外部与内部之间的平衡。外部衡量系就股东立场，强调财务面，以及就
顾客立场，强调顾客面的情形；至於内部衡量则是强调企业内部营运流
程面等。
2-4平衡计分卡四大构面
为了达成企业的愿景与策略，平衡计分卡将绩效评估指标分成四大构面，财务面、顾客面、内部流程面、学习及成长面，企业如能有效运作上述四大管理程序面向，即可有效结合企业长期策略目标与短期行动方案，能够将企业的愿景与策略转换成实际的行动方案。以下就四大构面简述说明：
(如图五)
(1)财务构面：为了成功地获取资金，我们应如何面对我们的股东
(2)顾客构面：为了达成我们的远景，我们应如何面对我们的顾客
(3)内部流程构面：为了满足我们的股东与顾客，我们应该采取何种营运程
序
(4)学习成长面：为了达成我们的远景，我们应如何保有能力持续改变和改
进
图五：平衡计分卡提供转化策略为营运之架构 2-5平衡计分卡的设计概念：
如图六所示，在设计时应该以澄清企业愿景为出发点，再依四个构面设计关键绩效指标。其愿景澄清步骤，首先必须了解企业未来的愿景是什麽，
然後了解如果愿景能成功，必须有什麽不同，最後则找出关键之成功因素及绩效衡量指标。
图六：平衡计分卡之设计概念
什麽是我对未来的愿景
如果愿景实现,我们会有什麽不同 什麽是关键成功因素 什麽是关键评估指标
七、个案分享
(一)建构逆向物流业者绩效评估模式
1.逆向物流之定义为：逆向物流之范畴包括产品退回、产源减量、再生、物料替
代、物品再利用、废弃处理、再处理、维修与再制等流程之物流活动。总言
之，凡是从原需求端反送至原供应端之物流活动，即为逆向物流。
2.逆向物流最主要之目的在於以下五点：
2-1提高顾客满意度。
2-2延长产品的生命周期，创造产品二次价值。
2-3加强与消费者及供应链夥伴之关系。
2-4为企业带来正面价值。
2-5透过资源回收，降低对环境之伤害。
3.将平衡计分卡结合其他相关研究理论、分析方法与应用技术，藉此找寻客观性的
方法以建立初步企业愿景与策略、绩效评估指标之筛选、相对权重之决定，进一步整合建立一个可供企业使用之「逆向物流业者绩效评估模式」。
4.研究分析
(1)以平衡计分卡为绩效评估模式之基础架构
以资料汇整、专家访谈及 SWOT 分析进一步订定企业愿景、使命及经营理念，并考量专业物流中心之营运特性，针对财务、顾客、内部流程、学习
与成长四个构面进行探讨分析，以作为建立逆向物流业者绩效评估模式之策
略基础。
(2)应用因素分析法建立平衡计分卡客观性绩效指标之筛选模式针对平衡计分卡
的关键绩效评估指标筛选机制的客观性不足之问题，拟应用因素分析法来建
立一客观性的关键绩效指标之筛选机制。
(3)应用分析网路程序法建立平衡计分卡客观性绩效指标之权重决定模式在最後
决定权重部份，拟应用分析网路程序法来建立平衡计分卡客观性的关键性绩
效评估指标之权重确认机制。
5.个案公司之策略关系图
由下图可看出该公司是以增加营收为最终目，为达获利成长之驱动因素必须依靠「逆向物流市场之开发」，市场的开发则必须从加强与顾客之关系及提
升品牌形象以得到效果。顾客面之後的策略关系，可以循着这个逻辑，逐一厘
清其策略间之关系。
6.个案公司之绩效指标
在「财务构面」方面，共有 14 项绩效指标，在「顾客构面」方面，共有15项绩效指标，在「内部流程构面」方面，共有 16 项绩效指标，在「学习与成长构面」方面，共有 13 项绩效指标。归纳整理如下表所示：
(二)
1.策略地图
肆、结论
绩效衡量制度，近年来相当被企业经理人广范的使用，但任何制度的推行，最需要是高阶主管的支持，因先有高阶主管的承诺及决心，才能有效地推行平衡计分卡；然而亦必须各单位的配合及发挥有效地执行力，才能确实有效地达成预定的目标；透过专案管理的方式进行管控，掌握进度并按月检讨绩效，亦就是所谓的P、D、C、A四个循环来确实执行及检核并提出改善行动计划，向公司的短、中、长期目标迈进，达成公司的使命及完成愿景，并结合奬励制度，来创造顾客、股东、员工三赢的局面。
附录一绩效评估方法
资料来源：王荣祖(2001)、孙逊(2004)
参考文献
1.黄仲正、刘永诚「物流管理」
2.苏雄义「物流与运筹管理(二版)」
3.苏雄义「供应链管理」
4.叶清江、赖明政「物流与供应链管理(三版)」
5. 2004年台湾物流年监
6.吴安妮教授「平衡计分卡」
7.南台科技大学工业管理研究所硕士论文「以平衡计分卡建构逆向
物流业者绩效评估模式之研究」
8.中央大学土木工程学系硕士论文「台湾物流业营运效率之比较研
究」
配送中心运作与管理试题三及答案 一、单项选择题（下列每道题只有一个正确答案，将答案填在括号中，每题2分，共20分） 1. 仓库空间有限，要求尽量利用空间，货品种类少宜采用什么储位策略（）。 A、定位储放 B、随机储放 C、分类储放 D、分类随机储放 2. （）是订单处理作业的第一步。 A、接收订单 B、订单内容确认 C、订单操作 D、确定订单号码 3. 配送中心的（）是配送信息化的核心，有较强的综合性，其主要目的是向各配送点提供配送信息，根据订货查询库存及配送能力，发出配送指令、结算指令和发货通知，汇总并反馈配送信息。 A、管理信息系统 B、搬运作业 C、储存作业 D、盘点作业 4. 配送中心具有基本功能和（）两大类功能。 A、储存功能 B、流通加工功能 C、增值功能 D、信息处理功能 5. （）是联结生产和消费的流通部门，利用时间及场所创造效益的机构与设施，对于不同的货物和不同的流通方式，其设置的目的也是多种多样的。 A、配送中心 B、仓库 C、物流网点 D、运输 6. （）是指同一资源的两个方面处于相互矛盾的关系之中，要达到一个目的就必然要损失另一部分的目的，要追求一方就必将舍弃另一方的一种状态。 A、二律背反 B、配送运输 C、配送成本 D、库存 7. （）是指在同属于一个中央级配送中心的配送网络中，由多个配送中心向多个
客户的配送运输。 A、分送式配送运输 B、联合式配送运输 C、直送式配送运输 D、分批次配送运输 8. 按订单或出库单的要求，从储存场所选出物品，并放置在指定地点的作业是( )。 A、分货 B、拣选 C、流通加工 D、保管 9. 车辆配装时，应遵循的原则是( )。 A、重不压轻，后送后装 B、重不压轻，后送先装 C、轻不压重，后送后装 D、轻不压重，后送先装 10. 下列不属于按一次作业的订单数量划分的是（）。 A、单一拣选法 B、批量拣选法 C、混合拣选法 D、大量拣选法 二、多项选择题（下列每道题有一个以上正确答案，将答案填在括号中，少选、 2分，共30分） 1. 配送中心的选址过程应同时遵循以下原则（） A、适应性原则 B、协调性原则 C、经济性原则 D、战略性原则 2. ABC库存分类法中，对A类商品的管理方法有（） A、双仓法储存，采用订货点法进行订货 B、采取定期订货方式，定期调整库存 C、实行严格盘存制度，减少不必要的库存 D、预备库存要尽量减少 E、为防止库存缺货，安全库存要多些 3. 配送中心按功能可划分为（） A、流通型配送中心 B、城市配送中心 C、加工型配送中心 D、区域配送中心 E、储存型配送中心 4. 退货的原因主要有（）。 A、质量问题 B、搬运中损坏的商品 C、商品过期退回 D、次品回收
安吉物流中心布局规划Prepared on 21 November 2021
目录
第一章背景分析 安吉物流企业背景 安吉物流主要从事汽车、零部件物流以及相关物流策划、物流技术咨询、规划、管理、培训等服务,是一家专业的第三方物流服务供应商,也是国内最大的第三方汽车物流企业,所服务的主要客户包括:上海大众、通用集团、华晨金杯、神龙汽车等,已经形成了集运输、仓储分拨、物流策划、管理、执行为一体的一体化物流系统。 安吉目前形成了以整车物流业务为核心、零配件物流业务为重点发展方向的经营格局安吉目前拥有船务、铁路、公路等专业化轿车运输公司6家,服务网络覆盖国内23个省市,在全国拥有20多家轿车仓储配送中心,仓储总面积超过81万平方米,年运输能力超过50万辆,是国内运输手段最齐全、运输网络最完善的专业储运公司。从2000年开始，上海大众就开始物色物流公司，通过多方考察，上海大众在众多的物流公司中选中了有多年物流经验的安吉零部件，并于2003年7月份签订了零部件物流合同，安吉为了做好上海大众的售后零部件的供应工作。 在2003年底，公司高层的领导一致同意成立专门为上海大众服务的SVW项目部。在该项目中，安吉零部件主要负责管理SVW的售后零部件订单及向上海大众分布在全国的4S店或分中心配送零部件等业务。上海大众近几年的不断发展壮大，安吉零部件售后仓库的数量也在逐渐增加，现已从去年的4个零部件售后仓库增加至9个，这9个仓库中一个是上海大众配件中央总库CPD，另外8个为外库，其中2个外库为非发货仓库，其余6个外库均为发货仓库。8个外库与CPD仓库间距离因建库的地址不同而远近不等，近的约2KM左右，远的则35KM。在SVW项目中，上海大众负责零部件的采购，将采购的能满足一段时间销售数量的零部件存放在7个发货仓库中，由于发货仓库面积不足和库存数量过大等原因会将采购的其他的零部件存放在2个非发货仓库中，当发货仓库的库存不足时，非发货仓库要向发货仓库及时补充零部件，每个发货仓库储存一定种类和数量的零部件，同时7个发货仓库储存的零部件的种类各不相同。安
物流中心规划与设计课程设计
淮阴工学院 <物流中心规划与设计>课程设计 系 (院): 交通工程学院 专业: 物流工程 学生姓名:刘婷,吴睿,周家伊,陈泉炜,邹鹏,耿激流,许浒设计题目:惠民农副产品配送中心项目 起迄日期: 6月2日～ 6月 12日 设计地点:淮阴工学院交通工程学院24404室 指导教师:张清 目录 第一章苏北农产品物流配送中心项目背景..... 错误!未定义书签。
1.1项目提出的背景........................ 错误!未定义书签。 1.2苏北农产品物流配送中心的概况.......... 错误!未定义书签。 1.3物流配送中心的概念.................... 错误!未定义书签。 1.4物流配送中心的类型.................... 错误!未定义书签。 1.5苏北农副产品物流配送中心的业务范围 .... 错误!未定义书签。第二章物流中心项目的市场分析............. 错误!未定义书签。 2.1 物流中心项目的市场经营环境分析........ 错误!未定义书签。 2.2在苏北发展农副产品的有利因素.......... 错误!未定义书签。 2.3在苏北发展农副产品的一些制约因素 ...... 错误!未定义书签。 2.4机遇与威胁并存........................ 错误!未定义书签。 2.5结论和建议............................ 错误!未定义书签。第三章物流中心项目战略定位............... 错误!未定义书签。 3.1项目的战略定位........................ 错误!未定义书签。 3.2物流中心交通位置分析.................. 错误!未定义书签。 3.3项目战略实施思路...................... 错误!未定义书签。第四章物流中心项目功能规划设计........... 错误!未定义书签。第五章物流中心空间设施布局设计........... 错误!未定义书签。5．1苏北配送物流中心布局设计的原则和步骤 . 错误!未定义书签。5．2苏北配送物流中心布局的数学模型 ....... 错误!未定义书签。
运营中心情况汇报及2012年计划 按照集团公司架构向下延伸的项目公司架构组成，按照项目公司规划和发展要求，新成立了隶属项目公司直接管理的部门运营中心。 一、目的 设立运营中心的主要目的有以下几点： 1.现阶段为项目公司办公区域提供安保、保洁及水电维修服务； 2.针对毅德商贸城未来的交房工作开展物业前期介入工作； 3.为建成后的毅德商贸城运营进行前瞻性规划工作，设立业务板块，进行延展性工作，并 就各板块业务制定运作模式，确保各项业务未来开展的合理性和可控性； 4.为建成后的毅德商贸城运营进行人员的培养和储备，以免毅德商贸城正式运营开始后， 形成运营人员的真空； 5.为毅德商贸城的长远运作和持续盈利打造一个良好的基础条件。 二、工作内容 A.业务工作内容 根据上述目的要求，现运营中心共分有6大业务板块，并将各类业务纳入相应业务板块： 1.物业部工作内容： 1.1.完成并提升现有针对项目公司提供的物业相关服务； 1.2.进行前期物业的介入工作并最终完成交房工作； 1.3.持续提升部门人员专业素质和工作技能； 1.4.为未来物业公司进行毅德商贸城的物业管理储备人员； 2.仓储物流部（建议更名物流平台部）工作内容：
2.1.为仓储物流部的整体业务发展制定长期的发展计划，尤其是要确保计划与绵阳市物流 办相关的物流规划及要求吻合； 2.2.为毅德商贸城仓储物流地块的功能设置和设施建设提供建议； 2.3.建立物流信息平台，为仓储物流功能实现提供开发的信息保障和功能提升； 2.4.为实体仓储物流园区和物流信息平台的有机结合进行相关业务和功能规划，跟进实 施，确保最终实现； 2.5.根据现实情况增添新的相关业务类型； 2.6.根据计划要求进行各项人员的补充，确保计划实施的完整性； 3.电子商务部工作内容 3.1.为公司目前的网络使用提供技术保障，并为公司合理使用电话、宽带资源提供合理化 建议； 3.2.为毅德商贸城的信息化建设制定软硬件方面的功能规划； 3.3.在基础电信业务方面进行功能需求提出及运营商前期沟通，确保公司能最大化的获取 基础电信业务在毅德商贸城内带来的利润； 3.4.不断发掘新的依托于基础电信业务的增值业务，为毅德商贸城长久运营打造更加稳定 的收入基础； 3.5.建设开放的网络平台，将未来毅德商贸城内经营户的经营渠道进行拓展，为经营户打 造更有竞争力的经营环境，并在此基础上增加公司的运营收入； 3.6.根据业务发展情况，逐步补充专业技术人员到位，确保相关业务的有序发展； 4.会展部工作内容： 4.1.为毅德商贸城的未来商业氛围营造和面对市场经营户提供各类宣传推广服务，制定计 划，创造条件；
重庆交通大学 学生 课程名称物流中心运作管理 学院管理学院年级2011 专业班物流管理3班学生姓名黄永恒学号631104090302 学生姓名学号 学生姓名学号 学生姓名曾亚军学号631104090312 学生姓名冉鹏飞学号631104090313 学生姓名代秋学号631104090314 学生姓名学号 学生姓名学号 学生姓名学号 学生姓名学号 开课时间2014 至2015 学年第一学期
我国物流配送中心的发展现状、问题及对策摘要：国民经济的发展，迫切需要尽快加强建设具有社会化、专业化、信息 化功能的物流配送中心。物流配送中心的主要任务是负责物流配送中心，是指直接送达给消费者的物流活动，是以满足配送物流环节的终端客户为直接目的的物流活动。随着消费者需要逐渐成为经济活动的中心，“用户第一”的基本观念也越来越深入人心，这种观念反映在物流活动中就是对物流配送中心的日益重视。但是我国物流配送中心的发展一直存在诸多问题，不能够适应我国物流市场的整体快速发展，亟待进一步在实践探索中总结经验，开创适合我国物流配送中心发展的路径。虽然我国物流业的干线运输效率已大大提升，但真正的难题，则集中在物流配送的“最后一公里”。 一、我国物流配送中心的发展现状 国外的物流配送实践发展比较成熟。从模式上看，可以分为三种物流配送形式。一是共同配送的模式，即由若干个配送企业联合起来，对某一地区的用户进行集中配送服务的物流形式，可以通过集中优势大大节省社会资源。德国、日本、摩纳哥等国家的企业采用这种方式。二是与便利店合作模式，即企业在便利店设置储物柜等，与便利店形成终端物流合作。美国、英国等国家的很多企业采用这种方式。三是自设终端物流中心模式，即不依赖于其他机构，自身广泛建立终端物流中心。这种模式的典型代表就是亚马逊公司，其在美国已经建立近100座巨型物流中心，覆盖了美国主要人口聚集城市，保障了末端配送的即时性，使得31%的美国用户可实现当日送达。 我国近年来也非常重视物流配送中心的发展。在国家层面，商务部、财政部2012年选取了9个城市开展现代物流技术应用与共同配送试点，2013年又增加15个城市共同配送试点；财政部、商务部、国家邮政局2014年10月底联合下发了《关于开展电子商务与物流快递协同发展试点有关问题的通知》，支持天津、石家庄、杭州、福州、贵阳5个城市推进电子商务与物流快递协同发展工作，从总体规划、基础设施、人才培养、模式创新等角度综合解决末端配送难题。在地方层面，地方政府也根据实际情况推动末端物流发展，例如重庆以电商物流末端配送为突破口，由政府牵头积极推进“网购物流配送终端体系建设”，在所有社区设一个专门的收货点，保证居民在社区内，不花一分钱，随时取到网购包裹。南昌等地则鼓励物流企业与社区服务机构、连锁商业网点、大学校园等开展广泛合作，共同解决物流配送中心难题。在企业层面，越来越多的大型电商企业和物流企业开始重视末端物流体系建设，例如京东、亚马逊、顺丰、淘宝网等企业开始在社区建立社区服务站、安装智能自提柜等方式来构建物流配送中心体系。 二、我国物流配送中心发展的主要问题 1、配送中心设备系统落后 一般仅使用了货架、简单输送线、纸质拣货单等设备进行作业，往往作业效率不高同时错误率还维持在一个较高水平。目前我国配送中心计算机的应用程度较低，仅限于日常事务管理，而对于物流中的许多重要决策问题，如配送中心的选址、货物组配方案、运输的最佳路线、最优库存控制等方面，仍处于半人工化决策状态，适应具体操作的物流信息系统的开发滞后。 2、配送中心作业方式落后
《物流中心设计与运作》课程标准 一、课程定位 《物流中心设计与运作》是物流管理专业必修的核心课程，是一门实践性、综合性较强的专业课程，通过对物流中心总体运营管理技术及具体的配送中心各环节包括经营管理、设备设施管理、物流中心运输管理、仓储管理、信息管理等知识的讲解，让学生详细掌握物流中心的设计与运作，在专业人才培养中具有十分重要的地位。本课程每周4个课时，在第5个学期开课。其前导后续课程如下：前导课程：《物流管理概论》、《货物学》、《仓储管理》、《供应链管理》等。 后续课程：无。 二、课程教学目标 针对专业培养目标对于物流管理人才培养要求，本课程培养德、智、体、美全面发展，适应社会经济发展和满足社会主义市场经济建设需要，基础扎实、知识面宽、综合素质高、实践能力强、富有创新意识和开拓精神，掌握物流中心设计与运作专业知识，具备物流中心经营管理技能的高素质人才。 本课程教学目标如下： 知识目标：掌握物流中心的概念、物流中心的经营管理、物流中心的设施设备管理、物流中心运输管理、物流中心仓储管理、物流中心配送管理、物流中心信息管理与物流中心服务管理的知识和方法； 技能目标：能够从事物流中心的经营，能够对物流中心的组织及作业管理进行规划与设计，能够管理物流中心的运输、仓储、配送、信息及服务，能够管理与运作国际物流中心等；
情感目标：具备认真刻苦、严谨的工作态度、热爱物流中心运作管理工作。 三、课程设计思路 本课程在教学研究、教学实践经验总结和吸收国内外先进教育理念相结合的基础上进行如下教学设计： 1．以培养实践能力为主线。课程在物流管理的所有专业课中属于实践性很强的一门课程，所以对于培养学生的实践能力起着很重要的作用。通过引入真实的业务流程管理案例，给学生营造真实的工作环境，使学生在完成典型流程管理案例中体验到学习的乐趣，增强自主学习的乐趣。 2．突出职业能力培养。职业教育是培养生产管理第一线所需的动手能力强的高技能人才，课程突出培养学生在物流中心相关岗位群的操作能力和现场管理能力，结合专业特点，建设了融合专业知识和职业技能的仿真实训中心，购买了实训软件，针对不同的工作岗位实施教学。 3．构建工学结合的学习环境。利用学院职业教育集团的优势，与集团内外众多企业建立了校企合作关系，通过顶岗、轮岗、暑期社会实践等学习方式，让学生参与到真实的工作活动中去，提高了学生专业操作技能。 4．以物流业务流程为主线，精心设计教学模块。如何通过该门课程让学生掌握物流中心所处的不确定环境以及不确定环境对物流中心业务的影响；如何通过典型案例的讲授让学生掌握物流中心经营管理的技巧；如何通过仿真实训，让学生体会现代信息技术对物流中心的支撑作用以及对企业业务流程的影响；如何通过实训、案例分析来提高学生的组织、计划、协调、控制水平等都是我们在课程设计时重点把握的地方。为解决上述问题，我们将物流中心运作管理相关岗位群以业务流程为主体，沿着货物在物流中心的流动这条线，将物流中心的经营管
课程设计 题目 物流中心规划与配送业务方案设计 院系经济与管理系 专业物流管理 班级 姓名 指导教师 2011 年01 月19 日 课程设计任务书 学生姓名：专业班级： 指导教师：工作单位：武汉理工大学华夏学院 题目: 物流中心规划与配送业务方案设计 一、课程所属类型及所服务专业 本课程所属类型为专业课；所服务专业为物流管理专业。 二、课程设计性质、目的与任务 课程设计是物流管理（本科）专业培养计划的一个重要的实践性教学环节，也是使学生进一步认识本专业特点的重要手段。这次课程设计主要是针对武汉长飞光纤光缆有限公司的物料出库数据进行EIQ数据分析，通过应用相关理论方法解决实际问题。使学生能通过一周的数据整理、数据分析、方法应用等步骤，初步了解物流中心规划的理论与方法，为后续专业课程学习打好基础。 武汉理工大学华夏学院
三、要求完成的主要任务: 1. 熟悉物流中心的相关知识。 2. 收集、整理物流中心的背景资料。 3. 运用所学知识，撰写一篇2000字以上的课程设计论文。 四、时间安排： 系主任（或责任教师）签名：年月日
课程设计指导书 一、课程设计内容 完成武汉长飞光纤光缆有限公司一个月发货清单数据的相关分析；详细说明及数据附录见《物流中心规划与设计课程设计大纲》。课程设计具体内容如下： 根据武汉长飞光纤光缆有限公司作业的发货数据，运用EIQ的分析步骤对这些数据进行分析，得出分析结果，将分析结果结合物流中心管理的一些理论提出改进措施。 二、具体要求 根据课程设计结构框架安排课程设计的各章节内容，但至少包含以下内容： 1．EIQ分析方法概述 简要描述EIQ分析的内容和目的、EIQ分析的功能等 2．武汉长飞光纤光缆有限公司作业的现状与数据收集 描述该公司简介、该公司物流中心作业的现状、该公司物流中心作业数据的收集和汇总等内容。 3．武汉长飞光纤光缆有限公司作业EIQ分析的过程及结果 （1）EQ分析与EN分析 （2）IQ分析与IK分析 （3）存货ABC分析和顾客ABC分析 （4）作业的改进措施 三、设计工作要求 1. 设计成果要求全部手写，书写工整，图表清晰，格式规范； 2. 分析评价要有理有据，论证充分； 3. 按时提交课程设计成果。 案例 长飞光纤光缆有限公司是1988年由原中国邮电部、武汉市政府和荷兰飞利浦公司共同投资兴建，现由中国电信集团公司、武汉长江通信产业集团股份有限公司与荷兰德拉克控股公司共同经营，是当今中国产品规格最齐备、生产技术最先进、生产规模最大的光纤光缆专业制造和研究开发企业。公司位于武汉市关山二路四号，地处风景秀丽的东湖高新技术开发区，占地面积达十四万平方米。 长飞公司拥有现代化的厂房和生产设备，采用世界先进的光纤光缆生产技术和现代化的管理方法，于1993年率先在通信制造行业中获得了国际标准ISO 9002系列的国际质量体系认证证书。2002年，长飞公司将质量管理体系转换为ISO 9001：2000版国际标准。2004
公司物流模式 农产品物流实现的目标是：①多功能化。电子商务时代，物流发展到集约化阶段，一体化的配送中心不单单提供仓储和运输服务，还必须开展配货、配送和各种提高附加值的流通加工服务项目，也可按客户的需要提供其他的服务。②一流的服务。在电子商务下，物流业是介于供货方和购货方之间的第三方，以服务作为第一宗旨。③信息化。在大型的配送公司里，往往建立了ECR(Efficient Customer Response)和JIT(Just-In-Time)系统。④全球化。由于电子商务的出现，加速了全球经济的一体化，致使物流农产品的发展达到了多国化。 一、省内物流模式 1.物流中央化模式 物流中央化的物流模式强调”整体化的物流管理系统”，是一种以整体利益为重，冲破按部门分管的体制，从整体进行统一规划管理的管理方式。在市场营销方面，物流管理包括分配计划、运输、仓储、市场研究、为用户服务五个过程；在流通和服务方面，物流管理过程包括需求预测、订货过程、原材料购买、加工过程，即从原材料购买直至送达顾客的全部物资流通过程。尽管一体化物流对电子商务企业提出了很多要求，但一体化物流模式仍具有一定应用潜力。采用物流一体化模式，可以不象传统物流那样根据产品数量、高峰期、周转率等确定最优的保管、运输设施和人员配置，物流部门可以随企业经营销售情况的变化来安排物流服务，业务范围广泛，业务量不需预测，具有较大的灵活性。 同时，产供销一体化物流发生在电子商务企业内部，具有可见性，有关各方可通过该供应链适时掌握货物的存储与运输状况，通过物流部门对供应物流、制造物流及分销物流拥有的完全控制权，实现企业总体物流的组织与协调管理。与此同时，一体化物流中，企业能及时掌握客户反馈信息，并迅速做出反应，从而有利于建立起与客户间密切的关系，使电子商务企业内部网络活动与物流体系一体化协同运行。因此，一些资金雄厚、物流技术能力较强的企业，尤其是连锁经营的商业企业可以组建自己的物流部门，以发挥商品经营配送的综合服务优势。在电子商务环境下，供应链同时也实现了一体化，供应商与零售商、消费者通过Internet连在了一起，通过POS、EOS等供应商可，以及时且准确的掌握产品销售信息与顾客信息。此时存货管理采用反应方法，按所获信息组织产品生产和对零售商供货，存货的流动变成“拉动式”，完全可以消除上述两个缺点，并实现销售方面的“零库存”。 二、省外物流模式
配送中心运作与管理试题一及答案 一、名词解释（每题8分，共6题，共48分） 1.配送 2.搬运作业 3. 配送中心 4. 物流网点 5. 无线射频识别技术 6. 货物检验
二、简答题（每题8分，共5题，共40分） 1.从国内外配送中心的建设与运营现状看，配送中心的主要功能有哪些？ 2. 配送中心选址的目标和步骤是什么？ 3.要建立一个完善的配送中心系统，应从哪些方面着手？具体步骤是什么？ 4. 无线射频识别技术具有哪些特点？
5.储存作业时可采用哪几种策略？ 三、案例分析题（共12分） 美国机械公司是一家以机械制造为主的企业，该企业长期以来一直以满足顾客需求为宗旨。为了保证供货，该公司在美国本土建立了500多个仓库。但是仓库管理成本一直居高不下，每年大约有2 000万美元。所以该公司聘请一调查公司做了一项细致调查，结果为：以目前情况，如果减少202个仓库，则会使总仓库管理成本下降200～300万美元，但是由于可能会造成供货紧张，销售收入会下降18%。 问题 （1）如果你是企业总裁，你是否会依据调查公司的结果减少仓库？为什么？ （2）如果不这样做，你又如何决策？
答案 一、名词解释（每题8分，共6题，共48分） 1. 配送 配送是指在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。 2.搬运作业 搬运作业是指把不同形态的散装、包装或整体的原料、半成品、成品，在平面或垂直方向加以提升、放下或移动的作业过程。它可能是运送，也可能是重新摆放物料，从而使货物能顺利地到达储位或指定位置。 3. 配送中心 配送中心是一种以物流配送活动为核心的经营组织，其目的是为了提供高水平的配送服务，配送中心应具有现代化的物流设施和经营理念。 4. 物流网点 物流网点，是指物流过程中所经过的中转站点。在物流系统中，物流活动可分为节点活动与线路活动，物流网点则是进行节点活动的位置和场所。 5. 无线射频识别技术 无线射频识别技术是利用空间电磁感应或者电磁传播进行通信，以达到自动识别目标信息目的的技术，其作用是利用无线电射频方式进行非接触双向通信，以达到识别和数据交换的目的。 6. 货物检验 货物检验是指货物在正式进入配送中心前，工作人员按照一定的程序和检验标准，对到库货物进行数量和质量方面的检查。 二、简答题（每题8分，共5题，共40分） 1.从国内外配送中心的建设与运营现状看，配送中心的主要功能有哪些？ 从国内外配送中心的建设与运营现状看，配送中心的主要功能可以分为基本功能和增值功能两部分。 配送中心的基本功能有：①货物集散功能；②储存功能；③分拣配货功能；④装卸搬运功能；⑤倒装、分装功能；⑥流通加工功能；⑦信息处理功能。 配送中心的增值功能有：①结算功能；②需求预测功能；③物流咨询功能。 2. 配送中心选址的目标和步骤是什么？ 配送中心选址的目标是：
由于现代物流在我国的发展起步较晚，大部分制造企业在进行生产工艺设计及物流设施布局规划时没有考虑物流的因素，只是重点围绕生产进行相应的规划和设计，导致企业各工序间的衔接性不符合现代物流要求，厂内各种作业相互交叉、迁回运输、无效搬倒等不合理的现象较为严重。现阶段，自营物流在我国制造企业中还占有相当的比例，这些企业的物流装备整体水平低下，主要靠人力来完成各种物流作业，较为先进的企业也不能完全实现机械化和自动化，仍需大量人工配合。即我国企业物流设施布局规划不合理的情况普遍存在，且对我国物流系统规划与运作产生了严重的负面影响。 关键字：物流配送中心农产品物流配送中心案例分析
第一章物流配送中心规划与布置............................................................................................ - 1 - 1.1物流配送中心布局规划的目标和原则........................................................................ - 1 - 1.2物流中心功能布局分析................................................................................................ - 1 - 第二章农产品物流配送中心规划与布置................................................................................ - 3 - 2.1建立农产品配送中心的目的及性质............................................................................ - 3 - 2.2农产品配送中心组织结构............................................................................................ - 3 - 2.3农产品配送中心业务结构............................................................................................ - 3 - 2.4业务分析........................................................................................................................ - 4 - 2.5业务增值环节................................................................................................................ - 5 - 第三章系统化布置设计（SLP）概述..................................................................................... - 6 - 3.1系统化布置设计SLP的产生与发展........................................................................... - 6 - 3.2 SLP在物流设施布局中应用的可行性........................................................................ - 7 - 3.3实施SLP的阶段与流程............................................................................................... - 8 - 3.3.1实施SLP阶段分析............................................................................................ - 8 - 3.3.2 SLP法工作程序................................................................................................. - 8 - 第四章基于SLP方法的物流设施规划案例分析................................................................. - 11 - 4.1配送中心的流程分析.................................................................................................. - 11 - 4.2作业区域设置.............................................................................................................. - 11 - 第五章总结分析...................................................................................................................... - 16 - 参考文献.................................................................................................................................... - 17 -
物流中心规划与设计课 程设计任务书 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
《物流中心规划与设计》课程设计任务书 适用专业：_ 物流工程 _ 课程编号： 5104020_ __ 设计周数：___ _1周____ __ 学分： 1学分_ ____ 淮阴工学院交通工程学院 2011年5月
一、目的与要求 物流中心规划与设计课程设计是物流工程专业学生一次专业知识运用能力的初步训练，是物流中心规划与设计课程的最后一个重要教学环节，其基本目的是：1．培养学生理论联系实际的思想，训练学生善于综合运用课堂所学理论知识发现问题和解决问题的能力。 2．熟悉物流中心的分类、特点和作用。 3．掌握物流中心的业务运作流程。 4．学习物流中心功能分区、设施布局、设备规划、组织结构设计、信息系统设计及商业运营； 5．进行基本技能训练，如现有资料进行整理、计算和分析等。 6．培养学生的设计和创新能力。 要求每个学生完成以下工作： 1．针对某一类型物流中心，分析该物流中心规划设计背景，熟悉物流中心业务范围。 2．分析物流中心业务运作流程，画出业务流程图。 3．阐述物流中心的功能，并对分区进行规划。 4．根据物流中心的地理位置、地形地块，运用物流动线法、系统布置设计法等方法对物流中心空间设施进行详细布置，并分析布置步骤以及画出布置图。 5．物流中心设备、组织结构和信息平台进行规划设计。 6．根据分析，对物流中心规划设计进行投资分析与评价。 7．写出设计说明书一份。 二、课程设计内容 以现实中某一类型的物流中心项目为设计原型，根据所学理论和自己的分析，运用MSFLB等规划方法，为物流中心项目进行详细分析与设计。 具体内容如下： 1．设计准备 认真研究设计任务书，明确设计要求、条件、内容和步骤；通过阅读有关资料等；复习课程有关内容，熟悉有关物流中心分析和设计的方法和步骤和基本要求；准备好设计需要的图书、资料和用具；拟定设计计划等。 2．物流中心规划项目背景分析
物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程序上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。有效的商品配送是保证最大销售量和最底成本的存货周转及费用的核心，而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。顾客之所以能在沃尔玛以最低的价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用，沃尔玛物流配送中心通过提升其效率来降低物流及采购成本，从而进一步降低商品的价格，让利于消费者。 "我们重视每一分钱的价值，因为我们服务宗旨之一就是帮顾客省钱，每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。" ——山姆·沃尔顿 提倡低成本、低费用结构、以低于竞争对手价格、优于对手的服务去赢得顾客的青睐，让利给消费者，为顾客省钱，这是沃尔玛的经营思想。在物流运营过程当中，要尽可能降低成本，因为在沃尔玛降低成本之后就可以让利于消费者，这是沃尔玛的哲学，就是“以最佳服务，最低的成本，提高最高质量的服务”。 那沃尔玛是怎样降低成本的呢？在很大程度上，沃尔玛物流配送中心发挥了极其重要的作用，作出了重大的贡献。下面就沃尔玛物流配送中心作简单的介绍： §1.1沃尔玛物流配送中心规划的原则： 物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程序上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。有效的商品配送是保证最大销售量和最底成本的存货周转及费用的核心，而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。 沃尔玛早就清楚的意识到：物流配送中心的好处，不仅仅是使大量进货（降低采购成本）变为可能，而且通过要求供应商将商品集中大量送到沃尔玛的物流配送中心，再由沃尔玛的物流配送中心统一接收、检验、配货、送货，比让供货商将商品分散送到沃尔玛各门店更为经济，便于个门店的接收，使各门店能一次性地收到各自所需的品种，实现了多品种、大批量的低成本物流配送和销售需求。同时，集中配送还为各部门店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并能更好地控制存货。 §1.2沃尔玛六大类物流配送中心： （1）干货配送中心。主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。该公司目前这种形式的配送中心数量最多。 （2）食品配送中心。包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。 （3）山姆会员店配送中心。这种业态批零结合，有1/3的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合作期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。
配送中心卫生管理制度 一、做好食品质量、数量，进、发货登记工作，做到先进先出。凭单据验收食品时须验收食品感官性状、规格质量，生产日期，保质期限是否符合卫生要求和有关规定。 二、定型包装食品类别、品种上架堆放，做到一货一卡，注明进货日期及食品最终食用日期。 三、仓库内食品要定期检查，及时清除超过保质期、发霉、变质、锈盖的食品。 四、应保持空气干燥，地面干净，做好防鼠、虫、蝇及防蟑螂工作。 五、易腐食品，储存于密封加盖的容器内，其他货物堆放做到隔墙离地。 六、食品仓库不得存放有毒有害物品和非食品的杂物。 七、保持仓库内环境的卫生，定期大扫除，仓库内严禁吸烟。
食堂保管员岗位职责 1、负责仓库内的主副食品和调料及其他物资的验收工作，验收物资应有2人在场，另外一个人由中心经理指定。对变质变味物资有权拒收，发现掺假物资、过期产品、三无产品须及时向业务经理汇报，事情重大应报告中心主任（总经理）。 2、管理好仓库物资，做到帐物相符。做好七防（防毒、防火、防盗、防鼠、防虫、防潮、防霉）工作和库房清洁工作。 3、物资摆放整齐，各类物品清明名称和进货日期，各类食品应先进先吃，防止变质。 4、主动平衡库内物资，及时报采购计划，保证供应，防止出现缺货，影响食堂工作。 5、做好食堂的成本核算工作，包括直接成本和间接成本，将盈亏情况及时向中心主任（总经理）和各业务、餐厅经理汇报。 6、在中心财务监督下，做好月盘点，准确做出盘存表。 7、做好食堂低值易耗品、劳保用品、维修材料的登记和发放工作，以领导交办的其它工作。
采购员岗位职责 1、采购人员必须遵守国家的法律政策和财务制度。 2、采购的食品必须符合国家有关标准和规定。禁止采购下列食品：有毒、有害、腐烂变质、生虫、霉变的食品；超过保持期限及其他不符合食品标准规定的包装食品；无卫生许可证的食品生产经营者供应的食品。 3、采购过程中要做到及时、认真、手续完备，财物一致，品种、数量不差。严格执行财务制度，除蔬菜外，均应要求对方开税务发票。 4、中心实施统一采购制度，米、面、油、蛋统一采购，多家公开竞争。 5、蔬菜采购为每天早上统一集中支农产品批发市场。采购员头天到各餐厅收集菜单计划，由采购员统一负责采购和付款。 6、在工作中如出现错款，责任自负；短斤少两的，由采购员自行负责。 7、采购人员应做到廉洁自律，大公无私，所有人员均不准带菜回家，并主动接受群众的监督。 8、采购员平时要做好市场信息采集工作，了解市场行情及时报告给中心主任（总经理），为食堂做好后勤保障工作，及时提供优质服务，保质保量地完成采购工作。 9、服从领导调配，完成领导交办的其它任务。
物流中心规划设计的研究与探讨 物流中心是指处于枢纽或重要地位、具有较完善的物流环节，并能实现物流集散和控制一体化运作的物流据点。物流中心是进行商品流通必要的基础设施，许多新型企业，特别是高科技制造企业、全球分销企业及全球第三方物流企业建设了许多物流中心，不少跨国公司在全球的产品分销仅靠一个物流中心，因此物流中心是决定公司成败的战略性业务实体。物流中心应如何规划设计，从物流中心的选址，物流中心类型、规模的确定，物流中心功能设施的设计，到物流中心的经营管理模式的选择等，都必须与市场环境和战略发展目标紧密相连，物流中心的建设是非常复杂的，需要进行系统的规划和详细的论证。 １建设物流中心是经济发展的必然要求 物流中心的建立基于以下几个条件：①城市之间经济交往促进物流量的急剧增加，给物流中心提供了设立的可能性。②物流配送系统的广泛建立，使物流中心之间的干线运输与在城市区域内的配送有效的组合成新型的现代物流系统，从而完善了整个物流系统。③城市环保与可持续发展促进物流中心的建立，通过合理的物流规划和物流组织，限制汽车在城市中的运行时间和运行数量，减少货运铁路、专用线、货运站场在城市内的占地等，促进城市可持续发展。④科技进步对物流中心提供了全方位的科技支持。例如，完善的计划系统可以对时间做出精确的安排，有效地末端物流系统可以保证集货、配送的准时，先进的装卸系统可以实现多种形式的火车与汽车之间直接衔接，计算机网络可以保障各个业务环节的畅通等。 ２物流中心的目的和功能 ２．１建立物流中心的目的 在预定的区域内合理的布置好物流中心各功能块的相对位置是非常重要的。建设物流中心的目的可以概括为：①有效的利用空间、设备、人员和能源；②最大限度的减少物料搬运；③简化作业流程；④缩短生产周期；⑤力求投资最低；⑥为职工提供方便、舒适、安全和卫生的工作环境。 ２．２物流中心的主要功能 物流中心可以具备如下一些基本功能：①运输功能；②储存功能；③装卸搬运功能；④包装功能；⑤流通加工功能；⑥物流信息处理功能。在一些发达国家的物流中心还具有增值性功能：①结算功能；②需求预测功能；③物流系统设计咨询功能；④物流教育与培训功能。但这并不是说所有的物流中心都必须具备所有这些功能，或者不能有其他的功能。事实上物流中心应该有其核心功能，并且根据实际情况向上、向下进行延伸。在实际设计中最为关键的是要确定如何根据实际情况向上、向下进行延伸及延伸的范围。 ３物流中心规划设计的原则及影响因素分析 ３．１物流中心规划设计的原则 物流中心的建设是一项规模大、投资额高、涉及面广的系统工程，而且一旦建成就很难再改变，所以，在规划设计时，必须遵循以下一些原则：①系统工程的原则。物流中心的层次、
物流部运营体系及管理制度 一、物流部组织结构图： 二、运营体系 三、物流部管理制度 第一条实施目的 为加强公司的物流管理，妥善保管仓库库存物资，使采购物资入库及领用、产品出入库、以及相关的物流运输的规范化，降低物流成本，提高物流服务水平，避免发生不必要的损失，特制定本规定。 第二条适用范围 本制度适用于物流活动中发生的仓储、库存、运输，以及成本管理活动。 第三条仓库管理 所有物资应做到：每日清点、核对，保持帐、卡、物三者一致，并根据物资实际状况，对长期不用以及需要报废账务处理的物资应及时清理，办理相关手续。 1、仓库应视实际情况划分为原料库、半成品库、产成品库，并制定明显标识，进行目标管 理。 2、对搬运工具实施定制管理。 3、仓库管理人员应将仓库储存区域与物料架分布情况绘制平面图并置于仓库明显之处。 4、料架区按区域号——仓库号——楼层号——楼号的原则编号。 5、储存区按位号——层号——架号——排号的原则编号。 6、电脑记账人员应将储位号录入电脑，并列印出物流成品的储位资料，以便直接查找物流。 7、经核点后的物料，仓管员应视其情况存放，并办理相关手续。
8、领用物资时应由领用人员填写《领料单》，经本部门主管批准后，方可到仓库领料。成 品发货时，必须凭审核无误的《发货单》发货。 9、物资入库或发放后，仓管员应及时登记物卡，电脑输单员应及时登录电脑。 10、登记物卡时做到字迹清晰、内容完整，并坚持日清日结，凭单记账，不跨月记账。 11、电脑输单员每周应列印物资收发结存表，并与仓库管理员所记的物卡核对。 12、仓管员应随时搞好仓库的清洁卫生，注意通风状况，检查物资的堆放情况和室内外的安全情况，发现隐患或异常现象应立即报告。 13、仓库管理员应对仓库的储备情况熟悉掌握。如有储备不足或超储积压现象发生，及时报告。 14、要及时将需要退供方的不合格品退回。 15、要按时上报各类戴废物资，并按规定处理。 16、仓管员要定期盘点，并编列盘点报表。、 17、上下班时要做好门、窗、电、水的开关工作。 18、要按时上交各类报表，并保存好各类凭证和相关资料。 19、每个月末仓库主管应对仓库工作进行考评，不断发生问题和解决问题。 第四条存货管理 1、仓管人员必须严格检查进仓物料的规格、质量和数量。发现与发票数量不符，以及规格、 质量不符合使用部门要求的，应拒绝进仓，并立即向采购部递交物品验收质量报告。2、经办理验收手续进仓的物料，必须填制《商品、物流进仓验收单》，仓库据以记账，并 送采购部一份用以办理付款手续。物料经验收合格，办理进仓手续后，所发生的物料短缺、变质、变形、霉烂等问题，均有仓库负责。 3、各部门领用物料必须填制《仓库领料单》或者《内部调拨单》，经使用部门经理签名， 再交仓库主管批准，方能领料。 4、物料出库，必须办理出库手续，填制《仓库领料单》或者《内部调拨单》，并验明物料 的规格、数量，经仓库主管签署、审批发货。仓库应及时记账并送财务部一份。 5、仓管人员应对各项物料设立“物流购、领、存货卡”。凡购入、领用物料，应同时作相 应的记录，及时反映物资的增减变化，做到帐、物、卡三相符。 6、仓管人员应定期盘点库存物资，发现升溢或者损缺，应办理物资盘盈、盘亏报告手续， 填制《商品、物料盘盈、盘亏报告表》，经领导批准，据以列帐，并报财务部一份。7、为及时反映库存物资数额，仓管人员应定期填写《库存物资余额表》送交采购部、财务 部各一份。 第五条发货管理 1、物流部接到《发货通知单》时，经办人员应依产品规格及发货单编号顺序列档，内容不 明确的留级反映到市场部确认。