专业服务行业的秘密
企业如何选择管理咨询或IT咨询供应商
为绝大多数中国本土企业而写，为外资企业的在华公司而写。
企业在走“上坡路”的过程中一般经过初创、发展、成熟三个阶段。目前的中国企业，能承担管理咨询或IT咨询成本的绝大多数企业正处于发展阶段并逐渐努力向成熟阶段迈进。
一个简单而粗略的辨别企业处于发展阶段还是成熟阶粗略的辨别企业处于发展阶段还是成熟阶段的标准：是不是几乎所有日常工作都有章可循。如果是，那么已经成熟了。
在实践中个人发现一个很有意思的现象，即使比较成熟的外资公司在一个不那么成熟的市场经济环境中（比如：中国），它的企业成熟度会下降。这是另一个深奥的研究不在此展开讨论。
问题：企业在从发展迈向成熟的过程中，到底需要怎样的管理咨询供应商或IT咨询供应商呢？
当然是能解决实际问题的供应商，“实际问题”包括企业面临的问题和项目发起人个人面临的问题。
要想知道供应商能不能解决问题，企业必须了解它，就跟招聘员工一样，通过看简历、面试来筛选。
但信息往往是不对称的，尤其是我们的水平不如对方时。不是智力上的差距，而是时间投入和实践的多寡，实体企业中的人大多没有机会深入研究某个问题，自然不如整天“玩”的人。
本文的目标是提供一些建议，包括选择供应商时应考察的重点内容。
管理咨询和IT咨询将分开阐述。这里讨论的IT咨询仅限于应用软件领域，比如Oracle的PeopleSoft、用友的U8等。
管理咨询
一、不要相信供应商过去做过什么，看看它分析企业当下问题的能力
供应商过去的经验价值未必大，原因有三：
1、也许只是帮知名企业做了个价值5000元人民币的培训；
2、即使做过了不起的项目，但原项目组成员也许早已不在这家咨询公司（这个行当的人员流动比工厂工人还高）；
3、咨询公司自身缺乏知识管理体系，这是所有本土咨询公司的软肋，当然，他们都在努力改进。外资咨询公司相对好一些，会有较成熟的知识库。
注意：不要被微不足道的知识体系唬住，鉴别标准：生涩难懂的体系往往是用来糊弄人的。
个人建议与其看供应商做过什么，不如看具体要做项目的咨询顾问做过什
么，不过也没必要陷入必须有相同行业经验的误区，有两个原因：
1、即使有相同行业经验，那十之八九不是你企业所在行业的老大级企业的经验，即使是老大级企业的经验，那个企业的最佳实践十之八九你也用不了，企业成熟度不同，就跟还没发育完全的孩子不能吃补品的道理一样；
2、咨询顾问的价值在于用分析与解决问题的技能帮助客户，而不是经验，除非这是使用技能的经验。永远都不要指望他会比你们做了十几年甚至几十年这个行当的人有经验。（“经验”在不同句中代表的含义不同）
家家有本难念的经，实践中常有的情况是，较强企业不满自己的A 做法，想尽方法在改变，但另一家公司可能还不明所以地极力去学这种A 做法，谁知道是福还是祸呢？可惜，由于管理是一门实践科学，众多企业在没条件深究出所谓成功企业的秘密前就在学习人家的实践，学习着其实永远学不到的东西。凡是做企业的人大概都忍不住这种诱惑吧，就像小时候我们总向学习成绩好的人学方法一样，一直学却总没人家成绩好。
表面光鲜的行业龙头，它自己大多也是焦头烂额的，企业始终有解决不完的问题，只是不同企业所面临的问题不同，每个企业应该有自己的最佳实践 个人建议企业应考察咨询顾问分析企业当下问题的能力。让他阐述他会如何分析，让他提出产生问题的可能原因，让他阐述问题愈演愈烈后会如何，他是否能推测出企业的实际场景，他的分析结构化吗（“结构化”可详见麦肯锡公司的“金字塔原理”）。注意：有些内容有必要写进合同的，比如：培训、团队建设等。
有以下特征之一的咨询顾问建议不要用（仅列举部分，一时想不起太多），不要用是当驻场的咨询项目组中只有以下特征的人时：
1、谈不到点上或讲不清楚的，比如：你让他分析问题，他扯一些别的企图蒙过去的；
2、泛泛而谈的，比如：只讲大道理或原理的，只谈一些其它企业是怎么做的；
3、只回答所问的，咨询顾问理应某方面水平比企业要高才能帮助企业解决棘手问题，只能回答所问者一般缺乏战略思考，这会给企业带来短视行为。
二、 不要相信供应商的工具／方法，看看它把握项目目的的能力
企业大多出于四个目的启动管理咨询项目：
自行实施的成本高
在实体企业有过工作经验的人一看就明白，无需对这些目的详加解释，大家都心领神会。 不划算需要外部经验不便出面不愿出面
自行实施的难度大
工具／方法是供应商的吃饭家私，就像讨饭的需要有个钵一样。好的工具／方法使事情事倍功半。不过企业需要牢记的是工具永远是工具，它不能取代目的，不能为了使用工具而使用工具，这一点专业人员最容易陷入误区，而最清楚的是企业老板。
再次强调：管理是实践科学。没有标准，没有最好，只有最合适，充满了智慧和挑战。
工具／方法能否达到企业变革的目的是唯一衡量标准，个人建议不用迷恋于供应商漂亮的工具／方法，考察出供应商达成项目目的的能力，首先是供应商能不能拎清项目要干嘛？其次是能不能搞定？
一个咨询顾问连项目真正背后的东西都拎不清，无法引导企业中人朝项目发起人期望的方向发展，要知道企业中人，尤其是举足轻重的人根本不需要屌咨询顾问的工具／方法，天真地以为大家会一起团结合作完成目标的想法只有等企业发展到靠自身的体系而不是个体的努力来寻求发展时才可能实现。外资公司更能够相互协作是由于打造了自身的生态链，是非强人的企业文化，说白了，不需要有某个个体不可替代，谁都可以随时滚蛋，你说你在这样的企业敢不敢、会不会屌？（外资公司的情况足以做另一个研究，不在此详述）
咨询顾问在自行挖掘项目目的过程中所展现出来的才华应该是企业考察的重点，因为如果企业悉数描述项目目的，谁都能听懂。
企业需要做的就是只描述自己想做个什么项目，然后静静地观察咨询顾问会如何挖掘（项目启动后可别那么干，因为这只是用来测试顾问的能力，项目进行中这么干只会起到阻碍作用）。
在这个过程中，咨询顾问的学识、阴谋诡计、沟通技巧、懂不懂人（情商）都会展现出来，这些是项目成败的关键，因为管理咨询项目是过程型任务，企业中人的参与和接受是要件，充满了人，有人就有江湖，有江湖就有争斗。
有以下特征之一的咨询顾问建议不要用（仅列举部分，一时想不起太多），不要用是当驻场的咨询项目组中只有以下特征的人时：
1、循规蹈矩的，这类顾问不是初入行就大多是外资公司的，企业需要有大智慧至少是有智慧的顾问，不要“机器人”；
2、徒有其表的，比如：看上去经验丰富或文档做得很漂亮，一谈事情就普普通通，缺乏真知灼见（他说的东西你都能够百度到）。
三、不要被供应商的滔滔不绝打动，看看它具体如何解决企业当下问题的思
路
这是管理咨询顾问被当成“忽悠”的重要表征。个人认为能够侃天侃地其实是一名合格咨询顾问的标准，原因很简单，一个比我们有见识的人提的建议我们是否更容易接受一点？一个能与我们聊到一块儿去的人提的建议我们是否更容易接受一点？这是便于顾问落实咨询建议的有利武器。
只是，当一个顾问只有这件武器的时候就会导致空谈。
个人建议企业也需要考察咨询顾问将如何解决企业当下问题，先假设企业的问题是某某某。
有货的咨询顾问在阐述解决思路时，脉络是清晰的，行动是具体的，有时顾问能够根据企业的描述指出实施的具体风险是什么。
企业往往认为这是在项目中后期考虑的事情，其实不然，能否实施是项目的最终目标，企业需要的不是一堆文案，而是实实在在将文字转化为现实的每个人的操作。
IT咨询
一、供应商的同质化竞争严重，看看它的管理智慧
首先，个人从三个方面来决定大概应使用哪类软件：国外或国内
稳定性，只在Oracle和SAP之间选，或只在国内一些产品之间选，Oracle 和SAP稳定性高，bug少，国内产品这方面还有待进步。
功能性，发展越成熟的企业越适合国外软件。大家有没有这样的经历，碰到商场打折猛买了一通原本不打算用的东西，面对“好软件”时的情景相似，只不过后面一种情况是“花更多钱买了不太用的东西”。
适用性，从最基层的业务操作角度讲，国外软件涵盖了各国的具体情况，如劳动法规、税收政策等等。
Oracle、SAP、金蝶、用友的产品之间当然是有差别的，不属于这里讨论的同质化竞争，所谓的同质化竞争是指鉴于上述三方面的考虑，企业其实已经决定选哪个产品了，也许是Oracle或是SAP，只不过企业面临的选择是用哪家实施商。（知识普及：以Oracle为例，Oracle公司是软件的发明者，只卖软件的授权，具体如何应用这个软件来为企业服务依靠的是这个软件的实施商）。
在选型结束后（决定用某个产品后），实施商（企业的直接供应商）之间存在着严重的同质化竞争。
如何选择？看谁便宜就选谁？看谁顺眼选谁？虽然是个务实的方法，但个人认为不是最好的方法。
企业必须搞清楚两个核心问题：
1、希望软件创造什么价值；
2、为谁创造价值。
买一个软件是想创造什么价值？提高产品质量？提高工作效率？提高决策质量？提高决策效率？还是其它价值？
管理软件是工具和手段，擅长在企业想好“做什么”和“怎么做”之后，解决把“人”绑在“电脑”（一个共有的网络平台）上做事的问题，让企业运营去符合软件的企业实践不靠谱吧？而经营、管理思想是真正使企业基业长青的根本，擅长解决“做什么”和“怎么做”的问题。这就像灵魂与肉体的关系，先进的经营管理理念指导企业的信息化才能保证信息化是战略性的，才能促进企业稳定、快速、高效地发展；信息化能够固化先进的经营管理理念，尽量排除人为干扰来切实达到管理目的。
基于此，个人建议企业应重点考察供应商有没有这方面的意识，能否理解不同价值取向对企业的意义，甚至引领企业确定应有的价值取向？（实践中往往不是“确定”，而是“丰富”）否则，软件的实施是缺乏战略性的，因为企业往往以为自己用了这个软件就能达到目的，这多可怕，企业其实在这个阶段还一点都不熟悉某款软件产品。
同时，个人也建议千万不能以IT人员对供应商的选择建议为主，因专业的
原因，“战略”对此类专业人员来说就是天方夜谭。企业只需自己的IT人员帮忙判断一个底线：某个供应商能不能解决把“人”绑在“电脑”（一个共有的网络平台）上做事的问题。
那么，企业应该出于什么价值考虑选用一个管理软件呢？
个人并不赞同出于提高生产效率去购买软件（管理软件能提高劳动生产率的故事不一定是真的，谁用谁知道），个人倾向于管理软件的价值在于战略性上，具体的可以是实现集团管控（非常适合当下刚步入规模化运营的中国企业）、实现流程再造等等。
以实现集团管控为例，有了软件可以搭建一个共享、实时的信息平台，可以看到任何用户对系统数据的修改记录，光这两点就能使中高层管理者知道下面的“小鬼”整天在干嘛。同时，在有了怎么管控的方法和流程（集团管控不在此详述）后，才能有的放矢地修改原有的管理软件以达到目的。
再比如：某个中外合办大学上一个招聘软件，初衷是想借助软件的名声吸引更多的海外优秀教师加盟，这种情况下恐怕就不应该把资源投入在为招聘部门开发一个一键下载功能（点一个按钮把求职者上传的12个文本一次性下载），而应把资源消耗在为求职者提高用户体验。
为谁创造价值，为一线员工？为部门经理？为高管？为董事长？为股东？至少在中国，企业还没发展到这些主体的利益能保持一致的地步。
不同层面的人关心的东西大大不同，因为每个人的利益点不同（屁股决定脑袋）。
有可能的利益点：董事长希望在3秒钟之内明白组织发生了什么、意味着什么；高管希望在3秒钟之内做出职权范围内的正确决策；部门经理希望上级要啥数据立马能拿出来；一线员工是从少干活多拿钱角度出发的，希望软件能自行完成所有事情，自己每天只需要点一下鼠标就搞定所有问题。个人认为期盼人性高尚是孔子学院的事情，不是企业应该思考的问题。
还是以刚才的那个大学为例：明确了软件实施目的的高管应该阻止基层员工要求开发一键下载功能的需求。
价值取向上的差别将决定项目实施中资源投入的方向，软件的每一次修改都意味着企业资源的消耗。
企业可能认为许多价值我们可以同时创造，个人也同意，不过前提是没有约束条件（想想老板给的预算吧），如果没有时间和金钱上的约束，个人认为所有人的所有价值在理论上都有可能同时实现。
不要用老板的钱帮打工仔自己办事是打工仔平步青云的法宝之一，如果项目发起人期望越来越受重用，个人建议应主要关注高层的利益诉求。
“鱼与熊掌不可得兼”，选择是需要大智慧的。
二、试出供应商实施团队对自己系统的熟练程度
这个命题，企业一看就明白，准备1-2个业务上的实际场景，让供应商拟派的实施团队当你面配置系统，然后在系统里跑一遍流程，看看实施团队的配置速度和质量。
不要被“需要很长时间”、“会耽误大家的时间”等理由说服。
不需要系统现在就完全按照企业的业务流程走，可以先看系统本身如何使用这些真实数据的。
最好是措手不及的，不要让供应商有所准备，只需告诉它：“请带上做过这类配置和开发的员工”。
在这个过程中，企业可以考察出供应商使用的工具／方法是否有效率，工作质量、实施团队中是否至少有一人非常熟悉此项业务。
这样做起码能保证解决把“人”绑在“电脑”（一个共有的网络平台）上做事的问题，这是底线。
企业如何选择人力资源咨询公司 许多时候，企业家本身就是一个高手，只是有时候身在庐山中，看不清问题，这时，更需要一个局外人来提醒和点拨，需要找一个顾问型的咨询公司来帮忙。现在的咨询公司有很多，那么如何正确的选择一个适合的咨询公司就显得尤为重要了。 一、人力资源管理咨询公司有哪几类？ 1、学院型：这类咨询机构主要由国内某所院校人力资源类专家教授牵头，从事独立咨询或成立一个咨询机构为企业提供服务。在一些大专院校，导师带着自己的研究生为企业设计管理方案是比较常见的现象。有些老师因咨询业务量比较大，创办一个咨询公司进行业务运作，具体咨询活动则由自己亲自出马。特点是理论功底扎实，缺点是缺乏人力资源管理一线实战经验。传统的管理咨询都是以学院派为代表，到目前发展相对成熟，比如久略咨询，依托于高校的丰富资源，采用市场化的运作方式，符合低成本扩张的方式，所以几乎没有经历“烧钱”奠定基础和品牌的痛苦阶段。 2、实干型：这类咨询机构主要由国内某些在人力资源领域有多年实际操作和管理经验的从业人员创立。核心骨干既在企业人事部门一线实战过，又在一些大的人力资源管理咨询公司干过，身兼这两方面的优势资源，由这样的精英组建的咨询公司。这类咨询公司，真是“奋斗出来”的。咨询实践经验丰富，也更了解中国企业的实际管理问题，所提出的问题解决方案可能理论深度不如学院派的咨询公司，但是能实操，能落地，能对企业有用。这样的咨询公司以华恒智信为代表，其大部分顾问成员都拥有十年以上的企业管理经验，也难怪能提出很多创新性的、能落地的解决方案了。但是因为它专注于从事人力资源管理咨询，也使得它不可能像其他综合性管理咨询公司那样迅速扩张。 3、寄生型：这类咨询机构的前身主要从事培训、管理体系认证等，由于看重人力资源领域的发展，或者说为了壮大自己的声势，于是也对外声称自己能为客户提供人力资源管理咨询。这类咨询公司，真正有咨询项目的时候，就会借助实干型咨询公司的力量。 4、整合型：这类咨询机构一般具有相当的实力，或者说核心人物是国内具有一定影响和知名度的专家、学者、业界精英。他们将人力资源整合进企业管理体系，为企业提供战略规划、流程优化、人力资源、市场营销、资本运作、财务管理等全方位的管理咨询。
如何选择管理咨询公司？ 时下已经有越来越多的大中型企业在使用咨询顾问公司，其中有成功的案例，但也有不少失败的教训。这些案例和教训说明企业导入管理咨询并非一定是“灵丹妙药”，也很可能会“事与愿违”。因此，企业选择合适的咨询公司，是非常重要的。 企业选择管理咨询公司中的误区 １．咨询公司与企业的“沟通不足” “沟通”在现代企业的经营管理系统中十分重要，而在企业管理咨询项目中则更加重要。然而，目前国内一些企业在选择咨询公司之前，对有效沟通的重视程度并不足够，方式方法及程序也欠科学和严谨。 案例：某企业管理咨询项目“招标”，该公司选择了６—８家咨询公司。从应标——报标——开标，咨询公司与对方高层、中层管理人员的接触基本是“零”，甚至被告诫必须要遵守“避免接触”的原则，最后连对方有关人员的姓名职务都无从了解，更不要说其他资料了。这样的“招标”，就好像病人请了医生，却不让医生对病人有任何接触一样。从表面上看，这一招标过程十分“严谨”，但实际上却明显地缺乏严谨和科学。 ２．咨询公司与企业的“理念矛盾” 现代企业的管理变革，最重要的往往不是首先采取什么行动，而是思想、理念方面的确立和统一。一个科学而有效的管理咨询项目的导入，在这一方面往往需要花费相当的时间和精力。在中国，由于企业类型比较复杂，有国有企业、民营企业、私营企业、集体制企业、股份制企业等等，不同的企业，在企业的经营管理发展规划以及价值观取向上往往有很大的差异。因此，在管理咨询问题上，咨询公司与企业在上述原则性问题的统一上就显得至关重要。如果缺乏足够的共识，根本无法推进管理的变革。 ３．企业有居高临下的“购买心态” “招标”这一购买手段往往适用于以“买方市场”为主导的情况之下，正因此，凡采用招标形式的企业往往有十分明显的“购买心态”，这就会造成发标方与竞标方产生明显的不对等状态。这样的咨询或招标由于合作双方地位的不对等，最后很可能造成“双输”的局面，对咨询公司和企业均百害而无一利。 ４．咨询质量与价格的“权重失衡” 在任何一个市场购买行为中，“质量”和“价格”都是客户非常关注的要素，然而客户真正需要的到底是什么？不是质量，也不是价格，而是对他自己的“利益”！企业在决定导入及购买咨询项目时也是一样，必须清醒地自问：“我为什么要导入咨询？我期望从中获得什么？”企业一旦采用“招标”，则很容易迷失主题，而把工作的重心放在审核各咨询公司
管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；
3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。 咨询的运作一般有四种不同的方式： 1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4．Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。 在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是
AMT 咨询:六步法助推企业流程绩效管理 作者:AMT 研究院国内管理咨询公司 AMT 研究表明,市场竞争的加剧是流程绩效概念受重视的重要原因,企业必须提供高效、整合的服务才能满足客户需求。流程绩效管理是一种新型的绩效分析的方法——基于流程的 KPI 设计, 这种管理思想认为组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析, 一个企业关键绩效指标表现的好坏, 往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。 典型案例 西金公司(化名是国内一家著名的 IT 分销企业,主要是为国内外各 IT 厂商做产品分销, 是厂商与代理商的中间环节。 2008年底,又到了某国际著名 IT 厂商的渠道大会,简单来说, 渠道大会就是厂家根据各分销企业的表现划分来年渠道蛋糕的盛会,大会的结果决定了各 IT 分销企业来年该产品的分销份额。西金公司当然也不敢怠慢,像往年一样派出了一个由 CEO 与五位高官组成的豪华阵容参加渠道大会。当然西金公司这次出战, 可以说是信心十足, 因为 08年公司分销此产品的业绩非常好,所以,即使根据业绩对等划分,保守估计,公司至少都可以拿到该产品来年渠道份额的35%左右。但结果却是西金公司仅仅拿到了 20%的份额。经了解, 原来厂家划分渠道份额的规则已经由单纯业绩维度变为业绩加代理商评分两个维度, 而且代理商评分占 60%比重。虽然经过几年的发展, 西金公司在此产品的渠道方面业绩方面名列前茅,但代理商评分却很低。 这件事给西金公司带来很大震撼。从渠道大会回来后, CEO 和几位高管在不同场合都拿此例子强调各部门要注意提升客户服务质量,因为这已经开始影响到公司整体业绩。 为何偏要谈流程绩效这个东西 企业不同部门如何分工, 如何协调等问题, 这都不是客户关心的, 客户只关心你的企业能否在最短的时间内由统一接口提供整合的、最优质的服务。
新经济时代的突如其来，令较多自我感觉不错的企业一下子觉得自己已经老朽了，这里不是活动不灵，就是那里经脉不畅；中国正式加入世贸组织和参与国际市场的激烈竞争，也使很多自命不凡的企业在严峻的世界市场上，顿时有了强烈的危机感，于是惊慌失声高呼“狼来了”！ 是的，综观中国企业几十年的发展历程，也只有如今兵临城下，诸多企业方才凸显“正视自我，敢于解剖，勇于面对”的勇气！虽然是来得略迟了一点，但毕竟来了。 20世纪80年代中期，国外的大型咨询顾问公司敏锐的意识到：改革开放的中国将是咨询行业的一块大蛋糕。于是乎，著名的国际机构如麦肯锡、安达信等纷纷进入中国设置办事处，开始了长期的教育和培养市场的历程！因为，在当时，要改变中国企业家“一手交钱，一手交货”的朴素经营理念，要一个企业家花几十万、几百万甚至上千万去购买那些“看不见、摸不着、以后才会有效果的东西”，对于中国企业家来说，无疑是天方夜谈！ 经过十几年的市场培育，中国企业家们逐步接受了客户管理咨询这个行业以及其服务，意识到有效的利用“外脑”将会更低成本、更快的改善企业弊端，培养企业的竞争力，也愿意花大钱去接受咨询服务，从而使咨询市场变得热闹非凡；且加入WTO面临的危机，企业界的恐慌和浮躁，导致了20世纪最后的一年，成了国内咨询行业发展最快的一年！几十上百家顾问公司刊登在广告上的服务项目、经典案例、服务承诺，越来越获得了企业界的注意！ 在如此大好的形势下，国内咨询公司以其服务价格低廉，服务方式合理多样，服务效果显着逐步占领了中小企业的市场！但根据一家知名的调查公司资料显示：60%的国内咨询公司惨淡经验，只能维持开支，20%的公司有一定的盈利，20%的公司发展迅猛，业绩良好。经分析：大量咨询公司业绩不良的主要原因除了咨询能力较差以外，客户开发和客户管理咨询能力普遍低下！ 笔者有幸在一家大型的业绩良好的咨询公司担任高级客户经理，在长期的客户服务过程中，积累了一些心得体会，在此整理出来，与业界同仁共同探讨！ 1、建立完整的客户管理咨询档案体系。 建立完整的客户档案是做好客户客户管理咨询工作的重要先期工作。通过对客户资料的整理、网上信息收集、广告回馈、客户介绍等方式对客户资讯进行了完整的收集，其中包括重要领导的姓名、移动电话、直拨电话号码，公司地址、传真、E-MAIL、网站，业务范围，主导产品，行业地位，发展动态等等。 并按不同的区域、客户实力、成交的可能性对客户实施ABC分类重点客户管理咨询https://www.doczj.com/doc/5f12426429.html,，将20%的意向良好的客户划分为A类，实施重点跟踪和客户管理咨询，每周必须保证电话联络1次以上，每两个月去其公司拜访董事长或总经理一次，安排专人对其进行资讯收集，如通过专业报刊、公司网站等途径分析客户动态，随时提供给客户良好的建议和合作切入点；40%的客户划分为B类，至少每周保证电话联络1次，每三个月拜访一次；余下的40%客户划分为C类，每两周必须保证电话联络1次以上，每四个月安排一次拜访。通
管理咨询公司的成本计算 也许只有解决信息化建设过程中的生态链和价值链的问题，才能把流失的钱找回来。 大部分咨询公司目前生活得并不舒坦。2002年冬天志杰科技由于资金短缺而濒临倒闭，同时国内还有一批类似的公司生活在水深火热之中。公司的倒闭会有很多原因，诸如市场运作、公司战略、外部环境等等，但为数众多的咨询公司都在惨淡经营，而企业客户却认为咨询公司收费太贵，感到投入巨大精力却没有得到应有的回报，究竟是什么造成了这个生态悖论，钱到底去哪里了？ 价值悖论 我们来看看客户A是怎么做的，在目前国内，客户A这类企业具有很强的代表性。 客户A为启动企业信息化建设，进行了近1年的准备工作，他们最终选择了国外C公司的软件和国内B公司提供的咨询和实施服务。A公司最终以软件100万，服务100万，加上企业硬件和网络的投资100万，共300万启动了企业信息化建设。然而信息化的效果并没有预期的那样明显，6个月的实施周期并没有解决企业所面临的所有问题。而B公司为A公司提供的全部顾问人员，仍不能满足A公司的需要，双方为此产生了多次摩擦，最终这个项目在第九个月划上了句号，双方的合作也暂告段落。 在这个案例中，A公司为企业信息化项目投入了300万以及企业众多的人力资源，B公司也投入了众多资源，并且B公司似乎并没有从这个案子里面获得利润。 各类成本量化分析 为了更好地说明这个问题，我们以量化的形式来解释这些现象。 从成本模型说起 我们把A公司的信息化建设历程分成以下几个阶段：萌芽阶段、选型阶段、招标阶段和项目实施阶段。 萌芽阶段，3个月企业高层领导对企业信息化有了一定程度的认识，并委派企业专业人士开始启动调研，进行可行性分析。同时邀请众多公司（软件和咨询公司）来企业进行调研。 选型阶段，3个月公司开始有目标性地选择软件和咨询厂商，选择8家供应商参加初步选型，并从中选择3家参加最后的招标过程。在这个过程中，每个供应商都为A公司提
一，经营项目未列入的，客户只需描述清楚经营项目由工商部门规范即可商贸类(普通类部分)：五金交电、电子产品、电讯器材、电线电缆、电动工具、家用电器、机电设备、通讯器材、照相器材、健身器材、音响设备、酒店设备、汽摩配件、工量刃具、仪器仪表、医疗器械、建 一，经营项目未列入的，客户只需描述清楚经营项目由工商部门规范即可商贸类(普通类部分)： 五金交电、电子产品、电讯器材、电线电缆、电动工具、家用电器、机电设备、通讯器材、照相器材、健身器材、音响设备、酒店设备、汽摩配件、工量刃具、仪器仪表、医疗器械、建筑材料、装璜材料、陶瓷制品、卫生洁具、橡塑制品、化工原料及产品(除危险品)、电脑及配件、印刷机械、办公设备、文体用品、日用百货、包装材料、工艺礼品(除金银)、玩具、金属材料、钢丝绳、阀门、管道配件、轴承、制冷设备、压缩机及配件、服装鞋帽、服装服饰、纺机配件、纺织原料(除棉花)、针纺织品、皮件制品、化妆品。 服务类(普通类部分)： 电脑图文设计制作、企业营销策划、企业形象策划、美术设计制作。企业营销策划、企业形象策划、企业投资贸易信息咨询、企业管理咨询、人力资源信息咨询、人力资源管理服务、人才信息咨询服务、职业发展咨询、人才中介、市场调研、商务咨询、财务咨询、劳务服务、会务服务、文化教育信息咨询、健康保健咨询、展览展示服务、建筑装饰工程、环保工程、通讯工程、房地产开发、室内装潢设计、水电安装、电器的安装维修服务、货运代理、货运代理服务、物流仓储、鲜花礼仪服务、婚庆服务、美术设计、盲人按摩、资料翻译、工艺礼品设计、服装设计、快递服务、清洁服务、清洁干洗、摄影服务、彩扩、绿化养护、汽车装潢。广告设计、制作、发布、代理。 科技类(普通类部分)： 信息咨询、商务咨询、会展咨询、市场调研、礼仪服务、会务服务、快递服务、清洁服务、服装干洗、摄影服务、绿化服务、汽车装璜、房地产开发(带资质)、家庭装璜、水电按装货运代理、环保工程、通讯工程。计算机领域、计算机技术咨询服务、网络科技、网络技术、通讯工程、网络工程、电子计算机与电子技术信息、生物与医药、化工新材料、光机电一体化、航天海洋与现代运输装备、能源与环保、民用核能技术、传统产业中的高科技运用 食品类(普通类部分)： 保健食品、速冻小包装食品、南北货、土特产、瓶装饮料、糖果糕点、日用香料、调味剂、膨化食品、米面制品、罐头食品、植物油、奶制品、粮油制品、茶叶。 二，经营范围参考 1、文化传播公司：文化学术交流、市场推广宣传、大型礼仪庆典活动策划、企业形象设计;模特演出经纪; 2、房地产中介公司：房产信息咨询、物业管理、市场信息咨询;装修工程设计。
如何选择合适的咨询顾问 AMT 王佑 很多企业认为，在信息化过程中，可以把对咨询公司的遴选工作交给“中立”的第三方。对于企业来说，由第三方来协助企业进行咨询伙伴的选择和评估工作，可以起到事半功倍的效果。通过第三方的协助，不但可以减少企业决策的盲目性，降低项目的风险，而且还可以缩短企业的学习和决策时间，减少企业的搜寻成本。 随着管理咨询日益为中国企业所接受，在企业进行变革的过程中，寻求咨询公司的帮助越来越成为国内企业一种通行的做法。但是不时传来的某企业寻找咨询公司后项目失败、双方不欢而散甚至对簿公堂的案例，使得企业在选择咨询伙伴的过程中变得“谨小慎微”。很多企业都认识到咨询伙伴的选择对于企业来说是非常重要的。因为选择了一个合适的伙伴，往往就奠定了咨询项目成功的基础。 然而，令企业感到苦恼的是，选择一个合适的咨询伙伴并不容易。一方面企业对市场中如此众多的咨询公司并不了解，更不清楚这些咨询公司擅长的业务领域在哪里；另一方面，企业很多时候也并清楚自己需要咨询公司解决哪些问题，这些问题有多少是可以通过咨询可以解决的。因此，对咨询行业的不了解和对自身需求的认识不清使得企业在选择咨询公司的时候“举步维艰”。企业在面对咨询公司的多次“狂轰乱炸”之后，往往是“时间也过去了，眼也挑花了”，究竟选择哪个咨询伙伴，还是“犹疑不定”。 选择的前提在于“知己知彼” 那么企业究竟该如何选择一家“合适的咨询伙伴”的呢？对咨询伙伴的选择一般主要分为三个步骤：明确企业需求；了解咨询行业、选择咨询伙伴。
首先一点也是最为重要的就是要明确企业自身的项目需求，搞清楚自己需要什么，这是选择咨询伙伴的第一步。企业准备进行咨询项目之前，必须搞清楚企业希望从哪些方面得到改善，也就是说企业希望完成一个什么样的咨询项目。这个项目是关于战略方面的，还是关于组织结构调整的；是关于流程优化方面的，还是关于信息系统实施应用的。 其次，企业要广泛地了解咨询行业和咨询公司，并确定自己希望进一步了解的公司，把这些公司作为洽谈和选择的对象。 明确企业的项目需求之后，企业应该从多方面了解咨询行业的情况和咨询公司的专长。由于市场的不断细分和竞争，任何咨询公司都不太可能对从企业的外部战略到组织变革，从流程优化到人力资源管理体系的构建，从管理信息系统的实施到产品的市场定位都非常擅长。绝大多数公司只是在某些行业、某些方面具有非常强的咨询实力。这些信息企业可以从与咨询公司的客户之间的交流中得到，也可以从咨询公司的自我介绍中得到，当然也可以从中立的第三方中得到，如Gartner Group、企业资源管理研究中心（AMT）等机构设有专门研究咨询公司的部门。 最后，在对咨询行业和咨询公司的深入了解的基础上，通过对这些公司的评估，来选择一家合适的咨询伙伴。
企业如何才能与咨询公司双赢合作？ 一些企业找咨询公司就象找情人，一方面求之若渴，但另一方面却又倍加警惕，时刻防范，老是担心弄不好，会搞得个“鸡飞蛋打”，两头落不住一头。而咨询公司服务企业，却又象媳妇伺候婆婆，贴身吧，没有了价值感，若即若离吧，企业又说服务不到位，因此，咨询公司无论怎么努力，企业往往还是左看右看，却“上下”都不顺眼。所以说，企业与咨询公司合作，本身就是一个矛盾体，他们就象一对刺猬，即想依靠对方彼此取暖，协同发展，可又怕对方“扎”着自己，最终让自己一无所获。于是，他们总是在博弈中合作，在合作中博弈，甚至在分分合合、吵吵闹闹中，亦步亦趋地携手前行。 咨询业诸多的服务于企业的成功案例表明，中国企业的高速发展离不开咨询公司这些外脑的鼎力支持，咨询公司的快速发展，同样也离不开众多企业为其提供的平台和机会。其实，中国的咨询界之所以发展如此迅速，其实，与企业提供的坚实臂膀不无关系。既然企业与咨询公司如此互相依存，那么，作为企业如何做才能与咨询公司“风雨同舟”，从而实现共同的战略目标呢？ 企业如何认识咨询公司的价值及作用 国内的一些企业，之所以对咨询公司既爱又恨，除了部分咨询公司从业人员素质不高，专业度不够外，另外一个很重要的原因，往往来自于企业对于咨询公司认识的偏差，在这些企业眼中，咨询公
司是“神”，神通广大，可以妙手回春，起死回生，是企业的“救世主”，正是由于企业对于咨询公司期望值太高，因此，希望越大，失望也往往越大。所以，企业要想与咨询公司更好地合作，就一定要正确地认识到咨询公司的价值到底在哪里？它对于企业的发展能够起到什么样的作用？ 1、咨询公司是“老师”。笔者认为，咨询公司之于企业，角色更象“老师”与“学生”，咨询公司因为专业、专注，往往具有跨行业、跨领域的咨询经验，所以，在企业管理、营销战略等方面的系统性方面，往往既专又精，可以当之无愧地去做企业的“老师”，可以对企业“传道、授业、解惑”。但既然是老师，而不是学生，因此，咨询公司就不能“越俎代庖”，不能自己布置的“作业”，自己还要去做，它只能是“辅导”。所以，明白了这一点，作为企业就不要妄图咨询公司能够代替你的团队，能够替代你的销售部、市场部，去到市场一线冲锋陷阵，它只能教你战略层面的“如何做”，而不是具体到战术执行层面的“如何做事”。 2、咨询公司是“教练”。作为以贴身见长的咨询公司，其角色定位更象是一位企业“教练”，既然是教练，往往会手把手地教给你，把战略分解成战术，战术分解到动作，并告诉你操作的要领与关键，甚至还会到市场“前线”给你做“比划”，但具体到每天的演练与操作实践，作为教练却是无能为力的，他只能发挥教的作用，具体到练的层面，还需要企业自身来把握，来通过不断地实践——总结——再实践——再总结——再实践，提升自己运作水平与技能，而却不能替你做市场，为你跑业务。明白了这一点，作为企业就可以理解作为咨询公司，他的价值是“领进门”，关键一环的“修行”，却还在于企业个人。
正确选择咨询公司的十大法则 作者：付宏生 我国咨询行业目前是鱼龙混杂的，找不对咨询公司不但损失了财产还会直接影响企业发展。所以选择合适的咨询公司成为众多企业非常关心的一个话题之一。笔者在经历多年咨询行业从业经历后，总结出以下九点，以方便企业在选择咨询公司时进行参考，具体如下： 法则一、明确核心需求，忌讳盲目寻找 企业达到找咨询公司的需求时，往往是面对着一些无法解决的问题时，才会考虑寻求外部智力机构帮助解决。所以企业在找咨询公司前，企业咨询应先明确此次咨询的主体及急需解决的问题方可进行寻找。毕竟市场中不同类别的咨询公司种类和数量都非常的多，如果一个企业没有先去理清自身的问题就急于的投怀送李时，不但会影响了企业发展还会直接影响企业解决问题的最佳时机。 法则二、选对公司，量力而行 咨询公司进入中国有近20年的时间，受公司成长速度及企业发展快慢影响，不同的咨询公司等级和规模并不一致。这就要求企业在选择咨询公司时能充分的考量公司自身的规模与资金实力了。大的咨询公司对企业固然是好但是未必就是最佳的，小的公司人少未必就是最坏的。所以企业在选择咨询时，切不可单纯的根据咨询公司在市场的规模与品牌影响来选择咨询公司，而是因通过对方所提供问题的解决思路及方案来判定咨询公司符不符合企业需求。 法则三、查背景、读资料 在选择咨询公司之前或者是准备与咨询公司进行商务会谈之前，应先尽量先去了解咨询公司的背景资料、服务模块及网上评价，避免盲目的选择咨询公司。
同时，在查找咨询公司时，还应尽量避免只是单纯的通过百度排名来选择咨询公司，因为百度竞价排名不是完全依据公司规模、实力和专业度来对咨询公司进行排名的，而是以咨询公司的推广力度、费用及关键词来设定来进行排名的。此项标准不具有对咨询公司专业度考量标准，如果单以此项标准来选择咨询公司时，那么企业将走入一个选择咨询公司的误境中去。 法则四、选对顾问、用对人 项目操作的好坏主要是取决咨询于顾问的工作态度及专业技能，而非是取决于咨询公司。所以在选择好合适的公司后，选择合适的咨询顾问将成为企业选择咨询公司的又一标准。就一般而言在选择顾问时，顾问的年龄将是一个比较重要的参考要素，通常情况下年龄太轻者精力虽然有了，但由于工作经验较少，导致其很难顺利的完成项目操作，而年龄太大者了，又会由于精力的有限导致其很难亲自操作项目，而一般优秀顾问的年龄通常年龄都会在30-45岁之间，主要是由于这个时间段内顾问既有经验又有精力。 二在选择顾问时还有一条重要的标准，即是指考量顾问的专业度和工作态度，这可以通过沟通来判断顾问的务实性和专业深度。 法则五、看作业内容、评具体报告 在选择顾问时可通过评选报告来判断顾问专业性的强弱，但在观看顾问所提交的报告时需注意以下几点事项。1、看报告逻辑与结构：报告的好与坏首先在于能否看的懂，所以报告的逻辑与结构是否清晰，条理是否顺畅是评选优秀报告的基础，如果一份报告在你面前能表现的清晰易懂，那么这份报告整体其逻辑与条理是值得肯定的，最怕的就是看完之后一头雾水。2、看报告观点与结论是否清晰，论据支撑是否充分：观点的明朗可以明确作业者的主体思想和报告具体
企业管理咨询的操作流程和基本步骤 一、客户的接洽 客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。不管以何种方式来源的客户，咨询组织都要用积极态度对待客户，尽快安排与客户的洽谈。而不是还未在接洽客户之前就制定咨询流程和咨询操作步骤。在与客户首次接洽时，咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽，并尽可能让客户多说急需解决的问题，他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等，以便了解客户的要求和意图，权衡受理能力，判断受理条件。经过初步洽谈，客户确有合作意愿，咨询组织就可要求客户提供"企业管理咨询委托登记表"和企业基本情况调查提纲，商谈预备调查的准备工作和时间。 企业管理咨询委托登记表的主要内容是企业规模、性质、在册人员数、存在的主要问题和委托解决的咨询课题以及希望咨询期限等：企业基本情况的主要内容是企业发展概况，产品、生产销售概况，现行组织机构图，职工人数及分类，近3__5年资产负债表，损益表、产品制造成本表等资料。 二、首次项目调查 1、确定咨询课题 咨询组织接到客户的咨询委托书后，只证明客户确认需要咨询，但对咨询课题的选择是否恰当，有时还需要通过预备调查，这是因为不可能保证客户对问题的感觉和描述都是正确的。因此，在正式确定课题之前，咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完整的、公正的信息，找出管理主要的、关键的问题。最后共同确认课题。所以进行预备调查是很有必要的。这时的咨询组织机构需选择有经验的专业人员组成调研组，对企业管理现状进行初步调查和分析，形成总体概念，根据紧迫性、可行性和实效性的原则，对企业管理存在的各种关键问题分类排队，先在内部形成对咨询课题的统一认识，然后与客户领导交换意见，统一双方关键问题及咨询课题的认识，最终确定正式咨询课题。只有当最终咨询课题确定后,才可根据咨询课题制定相关的操作流程和操作步骤。 很明显：预备调查的目的并不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为最终解决问题辅平道路。 2、提供咨询建议书 这是管理咨询操作流程和基本步骤正式开始的标志。一般来说，当双方确认咨询课题后，咨询调研组要把预备调查的基本结论形成书面文件。它是提交给客户进行审批和决定的第一个重要文件，把拟议的任务做出详细说明。建议书的技术质量会给客户留下深刻的印象，撰写有"说服力"的建议书是咨询成败的关键。咨询建议主要内容： a.客户单位咨询背景和经营状况初步分析。 b.客户单位在经营管理上存在的主要问题。 c.确定的咨询课题内容及达到的目标。 d.咨询课题进行步骤、方法和时间安排。 e.课题咨询组成人员的背景介绍。包括职务、职称、咨询经历，在课题中担当的角色。 f.咨询费用初步估算。 3、签定正式咨询合同。在客户确认咨询建议书后，双方可进一步协商，签定正式咨询合同的目的。签定合同的目的是使双方合作有明确的定位，并且对双方利益起保护作用，它也是双方相互理解和尊重的承诺。合同主要内容： a.合同双方（咨询组织和客户名称） b.委托任务范围和达到的要求
企业管理咨询阶段测试 1.以下不属于从应用角度分类的管理咨询形式( D) a经营战略咨询b质量管理咨询c企业文化咨询d企业管理咨询从应用角度，可以将管理咨询分为经营战略咨询、组织结构咨询、制度体系咨询、管理流程咨询、营销工具与营销形式咨询、生产管理咨询、质量管理咨询、业务流程咨询、薪酬绩效管理咨询、人力资源管理与开发咨询和企业文化咨询等。 1.2 2.0对于咨询公司而言，如果客户企业存在内部分歧，那么就面临着站在“哪个队”的问题，麦肯锡的团队的做法是(A ) a只为企业的最高负责人服务，提供管理建议b协调内部各方面，选择某种折中的方案c以基层员工利益为重d强力推行自己主张的咨询方案麦肯锡的团队明确提出:只为企业的最高负责人服务，提供管理建议，这实际上是要最大限度地规避客户企业内部分歧导致方案失败的风险。 1.3 2.0管理的最高境界就是实现管理在( A)和程度上的超越。 a层次b高度c广度d控制度管理的最高境界就是实现管理在层次和程度上的超越。 1.4 2.0从( B)角度可以把管理咨询划分为全局性咨询与单元性咨询 a人员b范围c性质d系统根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询与单元性咨询。 1.5 2.0以下对管理层次表述不正确的是( C) a基础管理又称约束管理层次，以防弊查错、资产保全和督促生产为主。b分析管理层次又称激励管理层次。c分析管理层次重在达成共识，培养形成参与意识，产生主动创造、积极管理的行为。d共同管理层次又称协作主动管理层次，是一种自发管理。本题考察管理层次的有关内容，需要领会识记。
1.6 2.0以下与市场信息有关的理论工具是( B) a知识需求分析b标杆分析c跨部门工作团队d“容错”机制市场信息有关的理论工具包括市场调研和标杆分析。 1.7 2.0以下不属于企业内部人员咨询优点的是(C ) a费用低b企业能自主安排咨询时间c易于发现问题d介绍情况的时间短易于发现问题是企业外部人员咨询的优点之一。 1.8 2.0管理咨询这门课程的学习方法不包括(A ) a统筹协调b融会贯通c解决问题d掌握方法在学习管理咨询这门课程时，应当把握解决问题、掌握方法和融会贯通。 1.9 2.0以下不属于辅助决策包含的内容是(C ) a方案策划b多元策略c实施难题d整合分歧本题考察对管理咨询辅助决策定位的理解。1.10 2.0作为管理咨询顾问，最值得去做的工作是教育——这里的“教育”指的是( A) a教会客户及其下属人员自己能更好地进行管理b学习文化知识c提高自身素质d纠正错误 的观念管理咨询不光要帮助客户企业分析企业问题的症结，提出可操作性强的方案解决问题，而且需要帮助客户企业不断对管理体系进行审视、优化和创新，提升管理水平。 1.11 2.0以下属于遵循有限参与的基本原则的做法是(A ) a永远不要插手客户的内部事物b比别人做得更好c玩和别人不一样的游戏d咨询顾问与客户关系过于密切咨询顾问对企业管理问题进行诊治要遵循有限参与的基本原则，体现在重点问题识别、与客户保持距离和合理期望三个方面，其中“永远不要插手客户的内部事物”体现与客户保持距离的要求。 1.12 2.0知识审计不包含以下哪项( B)
全国2008年1月高等教育自学考试 企业管理咨询试题及答案 课程代码：00154 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分） 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1．有利于帮助多数企业完成管理“转型”任务的管理咨询工作方式是（） 2．A．封闭式 B．领导式 C．操纵式D．参与式 2．独立思考、迅速判断问题的能力，属于咨询人员的（） A．政治思想道德素质 B．智力素质 C．技能素质 D．身体和心理素质 3．如果一个企业质量管理水平高，产品质量高人一筹，则适合的经营方针是（） A．以质量求生存 B．以新取胜 C．以优取胜D．“薄利多销” 4．若企业产品的市场地位居中，所在行业吸引力一般，则应建议其采用（） A．重点投资战略 B．积极投资战略 C．维持现状战略D．减少投资战略 5．企业按职能分工形成的企业管理组织形式是（） A．职能的组织形式 B．事业部制的组织形式 C．子公司制的组织形式 D．直线制的组织形式6．衡量组织设计是否正确的最终标准是（） A．管理效率的高低B．分工协作的程度 C．管理整体效率的高低D．企业经营任务和目标实现的好坏 7．当客户企业技术水平已达到地区级先进水平，而离全国先进水平尚有差距时，应建议其确定的技术目标方案是（） A．地区级 B．国家级 C．国际级D．世界级 8．大批量生产战略的重要特点之一是（） A．产品品种以多取胜 B．产品产量以多取胜 C．主要采用通用设备 D．专业化程度低9．当市场竞争激烈，质量水平成为竞争焦点时，较适宜采用的质量战略是（） A．符合性质量战略 B．国际标准战略 C．适用性质量战略 D．竞争性质量战略 10．质量统计分析方法中的流程图的主要作用是（） A．提供表征事物特征 B．比较事物间的差距 C．分析事物之间的相互关系D．描述产品质量形成过程 11．定员工作咨询中的定量分析主要是指（） A．分析客户企业的定员人数是否恰当B．定员标准是否稳定 C．定员水平是否合理D．定员的范围是否明确 12．凡是对生产影响大、需要严格管理的物资，通常选择的订购方式是（） A．“以量订购”方式 B．“以期订购”方式 C．直达供应方式 D．混合方式 13．设备磨损故障期的重点管理对策是（） A．反馈信息 B．加强培训，严格管理 C．日常维护保养 D．预防维修和改善维修 14．对于制造生产资料产品的企业，其适宜的品牌策略是（）
服务特点 模式：十年中国之路，通用咨询为各行业的数十家大型企业提供了优质的管理咨询服务。凭借丰富的咨询经验和对行业特点的洞悉，通用咨询总结提炼出适用于中国企业的整套组织管理模式，充分体现国际标准的管理咨询服务的本土化。 协同效应：通用咨询与客户共同分析管理瓶颈、制定并实施系统方案。在此过程中，我们将进行阶段性总结、阶段性汇报、阶段性培训和阶段性实施，确保客户准确了解项目进度。 客户定制：通用咨询提供给客户的不是千篇一律的管理模式，而是根据前期的企业调研、结合企业现状与行业特点发展出的定制化系统解决方案。 标本兼治：在提供定制化方案的同时，通用咨询还对客户的各级管理者进行专业培训，使其掌握先进的管理改进方法。当企业在未来发展中遇到问题时，他们能像咨询顾问一样分析和解决问题。 风险共担：通用咨询的客户均在项目实施当年就几倍甚至十几倍地收回咨询费用。显著的直接经济效益是我们对客户的承诺。为与客户共担风险，通用咨询的部分项目费用是根据客户效益提升幅度按比例收取。 系统方案：片面的咨询方案无法满足企业绩效提升的需求。通用咨询为客户提供的是涵盖企业运营、绩效考核和业绩提升的综合性整体解决方案，从而实现客户资源的最优化配置和效益的最大化提升。 财务管理咨询案例－－某生化原料药企业 项目概况： 客户在多年经营管理中不断探索，初步形成自身的管理特色，并在企业前一阶段的发展中发挥了良好作用，取得了一定的效果与成绩。但近年来，企业的销售收入始终未能随着企业规模的发展而有所增长，几乎处于停滞状态，企业相应的暴露出管理能力不足、资源周转不畅等一系列问题，其管理水平的亟待提高可见一斑。
客户关键问题： 通过初步的调研诊断，企业在成本分析、预算管理、现金计划与现金流及项目可行性分析与立项方面需要加强管理与改善； 成本核算体系不够细化，没有与其他职能部门，尤其是销售部门和采购部门，进行有效沟通，从而形成资金占压，降低了资金利用有效率； 预算管理制度没有充分健全，临时费用发生情况较多，特别是由于临时排产引起的采购，造成大量资金的临时调用； 缺乏科学规范的现金流管理、预测及分析机制和体系，从而造成企业经营风险加大，生产成本上升； 在项目投资方面，没有建立系统的项目可行性分析，同时在进行项目投资前也没有充分预见到投资回报周期及回报率。 解决方案： 通过咨询项目的全面实施，我们帮助企业设计了有针对性的成本分析机制，并开拓出了有效的成本降低途径，扩大了利润空间； 完善了企业的预算制定与管理制度，使企业的各项支出都处于有效的控制范围之内，同时对财务人员进行科学编制企业预算的培训； 在销售预测准确率提高的基础上，完成原料采购预算编制，并根据采购工作的需要合理控制原料采购资金的使用； 构建科学的现金计划及现金流预测体系，以便较好地控制和降低经营风险，减少经营成本；为企业注入全新的项目管理理念，加强项目可行性分析及立项管理，避免盲目的项目投资，提高资金的有效利用率。 实施效果： 通过我们与企业的共同努力，一套系统的、有针对性的科学财务管理体系已经在企业企业内部开始运行； 财务管理效用的发挥，降低了企业生产经营成本，有效地扩展了企业利润空间及产品价格竞争空间； 对企业各项费用支出进行了有效控制，避免和降低了临时费用发生的可能性，提高了资金的使用效率； 有利于企业领导预知经营风险并及时做出有效的规避策略，同时根据销售预测及生产计划安排情况及时调动资金； 使企业对新项目进行规范的可行性分析，做好事前管理，确保合理的投资收益； 通过财物管理系统的优化，企业每年利润提升高达30%，并有效避免了现金的短缺。 人力资源管理－－某制革企业 项目概况： 客户为一家国内知名上市公司，公司主要从事超细纤维合成革、藕状纤维合成革及其它
企业管理咨询八大实战技巧 海尔有句名言：“顾客是上帝”。这句话在某种程度上道出了其成功的秘诀。同样对于管理咨询行业来说，客户更为重要。而且，这种重要性不但体现在价值观与理念上，更重要的是体现在管理咨询的全过程，体现在具体行动上。正因为如此，要做好管理咨询工作，首要的就是要非常深刻地认识客户的方方面面。 一、深刻了解和认识客户，搭建顺利咨询平台 根据本人的咨询工作经验，我认为最重要的是要深刻认识客户的以下方面： 第一、要深刻认识企业老板内心的真实想法。这主要包括深刻了解老板对管理咨询的看法、对顾问师的看法；了解老板内心的真正需求，要弄清楚他到底想要什么；了解老板的背景、思维方式、行为方式、工作特点等。 第二、要深刻了解客户的行业特点。作为管理咨询，顾问师要为老板提供咨询、培训、解决方案并主导变革，如果没有很好的行业背景，是难于真正取得实质性的效果。当然，作为顾问师不可能所接的每个项目都有很好的行业背景，那么本人的建议是，最好能寻找到同行业优秀公司的相关材料与经济指标，并利用各种资源用较短的时间来学习行业的知识与运作规律。 第三、要深刻了解客户的产品特点与工艺技术。这一点往往是很多年轻咨询师和管理科班出身的咨询师最大弱点。但是，现代咨询业发展已经告诉我们，现在的老板需要的已经不单单是思路、解决方案，而是要将思路、解决方案变成现实，因此，如果咨询师对对产品特点不熟悉，对工艺流程不了解，对关键工序的控制要点不清楚，对品质控制要点抓不住，那么你将很难将你的思路、解决方案变成现实，那你也就很难在管理咨询界做出自己的品牌。 所以如何在某个行业、专业领域发展自己的优势，形成自己的特色与核心竞争力将是管理咨询师的职业之路。随着社会的发展，可以为多种客户提供多种服务的咨询师将越来越少，而是咨询业务逐步行业细分化与专业细分化。 第四、要深刻认识客户企业人力资源状况。正是老板要求的是咨询师和企业一同来完成企业的变革，要求的是咨询师与企业团队一起将思路、解决方案变成现实，这就意味着咨询师在某种程度上要介入企业的运营与管理（在这一点上，罗兰贝格所声称的“不介入企业运营”原则也在逐步改变）。既然要参与管理，你不了解客户的人力资源状况，你不了解企业中高层干部的特点，那你很难推动管理咨询工作在企业的开展和落地。当前很多企业存在执行力很差的问题，如果咨询师没有深刻地认识这一点，那么你所提供的一切思路、解决方案将付诸东流。 第五、要关注客户的财务状况。在这一点上，可能会有很多咨询师可能会觉得不以为然。但是本人的咨询经历却告诉我，不关注客户的财务状况，最终很可能会使前期所做的努力因为财务问题而难于真正取得成效。换句话说，对于客户来说，如果财务状况出现问题，他对管理咨询的热情与投入就会大大降低，到那时候，咨询师将会走入一种很尴尬的境地。 二、建立与客户老板的互信基础，形成一定程度的默契 前面我们讲到的是深刻地认识客户，但是单单深刻认识，那还很难使管理咨询工作顺利、有效
管理咨询公司得工作方法与流程 越来越多得中国企业在寻找管理咨询公司,希望通过咨询公司所提供得智力服务来解决企业得问题。我们在几年咨询一线得实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司得工作方法与流程不熟悉，对咨询顾问师与企业内部员工应各自扮演得角色界定不清，从而造成对管理咨询结果得误解。 首先我们须明确管理咨询得含义就是什么。"管理咨询就是由经过特殊训练得合格人员向各种组织客观并且独立地提供得以合同为基础得顾问服务,帮助客户组织确定与分析相关得问题，推荐这些问题得解决方案,并且在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。"－－L、Ｇrｅiner & R、Ｍetzｇer ，居此我们认为管理咨询主要就是以下三大方面得任务: 1、帮助客户组织确定与分析相关得问题；? 2、推荐这些问题得解决方案；?３、在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。 这里要强调得就是，所提供得顾问服务就是以合同为基础得。?世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡就是"与”企业一起工作，麦肯锡不就是”为"企业工作。麦肯锡不就是单独地工作,而就是与企业联合工作。 1。与企业管理人员咨询顾问得主要角色就是参谋与教练,主要工作就是：? 2。帮助企业制定共同找到问题得答案，而不就是简单地告诉企业答案；? 解决问题得程序,确保其严格规范，而不就是在工作程序上替代企业得专职管理人员； 3。就是培训项目小组成员,传递技能,提供必要得分析支持，不就是要求
管理人员创造奇迹； 4。就是提供外部观点与管理经验，同时与内部特色相结合;不就是无视内 5。就是确保实际得,以结果为导向得方法；而不就部知识与专家经验；? 是理论性得，以研究学习为导向得方法。 咨询得运作一般有四种不同得方式： 1. Task （任务):咨询公司把项目当成一项单独得任务来完成，企业不参与咨询公司得分析、设计等项目活动，企业不重视项目得过程，企业只关心项目得 2。Pｒocｅｓｓ(过程):咨询公司把项结果，即咨询公司所提交得文本。? 目当成一个过程来管理，从项目得组织结构、项目得启动大会、到具体子项目/模块中得调研分析、理念导入、最佳企业实践得借鉴、方案设计等活动都有严格得程序与流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目得活动,企业得收益不仅仅就是项目得结果,即咨询公司得文本,而且包括项目得过程. ３. Ｋｎｏwｌedge Transfｅr （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中得工具方法等知识与能力转移到企业,正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4. Ａdvisｅr (战略合作)：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期得为企业提供咨询服务。 在我们做过得咨询项目中,企业往往非常认同过程与知识转移得咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询就是一项任务，不需要企业得参与,咨询成果只就是文本而已。通过沟通与交流，企业均会认同并重视项目过程与在项目过程中知识得转移，除非做咨询就是为了做秀给上级或股民瞧,而不就是用于提升管理水平与竞争能力。