责任中心2012年度各指标收集及考核方案
一、各责任中心2012年度绩效考核的基本原则
1. 各责任中心按利润中心与成本中心进行划分，利润中心侧重KPI指标的考核，权重占70%，GS指标权重占30%；成本中心侧重GS指标的考核，权重占70%，KPI指标权重占30%；
2. 各总部部门根据所主责的GS指标的完成情况，对被考核责任中心进行考核评价；评审组对各总部部门所主责的GS指标的完成情况进行考核评价；
3. 评审组在对GS指标考核评价时，只进行整体打分，不予逐项打分。
二、各责任中心需提供的2012年度考核指标信息
（一）市场营销中心提供的考核指标信息
1. KPI指标、扣分类指标、否决类指标
2. GS指标
3. 提供支持性数据输入
1) 向财务管理部提供2012年度公司新客户明细，以便于财务管理部评价
新客户收入占比指标；
2) 向财务管理部提供2012年度公司通过经销商、代理商销售产品的明细，
以便于财务管理部评价渠道贡献率指标；
3) 向财务管理部提供有关新产品的定义，以便于财务管理部评价新产品收
入占比指标。
（二）技术中心提供的考核指标信息
1. GS指标
（三）供应链与资产管理部提供的考核指标信息
1. KPI指标、扣分类指标、否决类指标
2. GS指标
（四）战略发展部提供的考核指标信息1. KPI指标、扣分类指标、否决类指标
2. GS指标
（五）财务管理部提供的考核指标信息1. KPI指标、扣分类指标、否决类指标
2. GS指标
（六）后勤保障部提供的考核指标信息1. KPI指标、扣分类指标、否决类指标
2. GS指标
（七）人力资源部提供的考核指标信息1. KPI指标、扣分类指标、否决类指标
2. GS指标
（八）质量安全环保部提供的考核指标信息1. KPI指标、扣分类指标、否决类指标
2. GS指标
（九）评审组提供的绩效指标考核信息共计39个，所考核内容均是相关责任中心重点工作任务的完成情况，其由战略发展部制定评分规则，评审组据此进行打分。
三、2012年度各绩效考核指标信息的获取方式
（一）通过各相关责任中心填写上报战略发展部下发的《责任中心需提供的2012年度绩效指标考核信息表》获取；同时，各相关责任中心需将支持评价KPI指标、扣分类指标及否决类指标得出考核结果的数据明细一并上报，以起到补充说明的作用；
（二）通过各相关责任中心制定相应考核指标的评分规则，提交董事长审批后，据此打分并将结果报战略发展部，详见《责任中心2012年度各指标收集及考核方案》；
（三）通过评审组根据制定的评分规则对相应考核指标进行打分获取；
（四）评审组提供考核指标信息的方案：
1. 由组建评审组；
2. 各责任中心需分别针对2012年度考核方案中各GS考核指标的完成情况提交工作总结，以便评审组更全面的了解各项重点工作任务的完成情况；
3. 战略发展部组织评审，由评审组依据各责任中心上报的相关工作总结、评审组成员对各相关工作的了解及《评审组需提供的2012年度绩效指标考核信息表》中
关于相关考核指标的说明，使用《2012年度重点工作任务完成情况评审卡》，从五个方面对各重点工作任务完成情况进行定性打分；
4. 战略发展部再根据每项重点工作任务的性质，区分各评审组成员的评价结果所占的权重，报董事长审批后执行。
四、各责任中心2012年度绩效考核方式
（一）各责任中心按照签署的2012年度绩效考核方案进行考核，考核过程中董事长可以根据实际情况对部分指标及权重进行适当调整；
（二）部分责任中心所属部门2012年度绩效考核方式
市场营销中心、技术中心及业务单元各部门2012年度绩效考核按部门年度绩效考核方案进行考核，信息来源涉及到评审组的考核指标，由责任中心负责人组建评审组，可以参照总部评审组使用的重点工作任务完成情况评审卡对相关考核指标进行评价。
集团经营管理指标考核方案 1、总则： 制订20RR年度经营管理指标考核方案，目的在于通过各项经营管理指标的考核，检查和体现考核年度各项经营管理指标的完成情况和经营效益，调动经营责任者的工作积极性，促使经营责任者不断提高管理水平，努力发展和壮大公司的经营规模和经济实力。 2、考核对象： 控股子公司部门经理以上人员(含实际主持部门工作的人员),具体人员由人力资源部确定。 3、经营指标： 3.1RRRRR收入（以实际资金到位为准） 3.2RR销售毛利：（销售价-买入价）R销量 注：买入价含运费； 3.3管理费用（扣除折旧费、摊销费、外派人员工资、销售提成、年终奖金） 3.4业务招待费（特殊费用由总公司特批） 3.5RR销售收入(参考指标，以实际资金到位为准） 3.6投入产出比（参考指标）：当年总收入/上年总投入（工程投资+管理费用） 4、经营指标考核办法： 4.1完成或超额完成RR收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，按风险抵押金的同等金额另外专门发放完成奖（不属于返还范畴）。 4.2超额完成RR收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，超额部分按比例提超额奖：小于50万元部分，5%；50万元至100万元部分，7%；100万元至200万元部分，10%；大于200万元部分，20%。 4.3未完成RR收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标的，按差额部分的比例扣除考核对象的风险抵押金。 4.4超额完成RR销售毛利指标，超额部分按5%提奖。 4.5未完成RR销售毛利指标的，按差额部分的5%扣除考核对象的奖金或风险抵押金。 4.6管理费用考核办法：管理费用在限定指标内，不奖不罚；超过限定指标的，按超额部分的100%扣RR费完成值。 4.7业务招待费考核办法：业务招待费作为总经理基金由总经理控制使用。低于考核指标的，按节约部分的30%奖励考核对象；超过考核指标的，超额部分全额扣除，在考核对象的奖金或总经理的风险抵押金中兑现。 4.8投入产出比考核办法：年终所有子公司依此指标给出排名，前三名分别在管理指标考核总分上加3、2、1分。
绩效考核指标大全
目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案
第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表
目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29)
经理关键绩效考核指标 (29) 材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)
绩效考核目录： 一、某绩效管理咨询项目--绩效奖金管理办法 二、某公司绩效评估体系与实施办法的咨询报告 三、某公司员工绩效考核管理办法 四、采购绩效评估办法 五、分公司绩效考核办法 六、个人绩效奖金管理办法（示例） 七、各部门绩效考核实施办法. 八、绩效奖金发放办法模板（流通类企业） 九、绩效奖金施行办法(示例) 十、绩效考核管理办法 十一、绩效考核实施办法 十二、绩效考评管理办法 十三、零售部绩效考核办法 十四、某公司各部门绩效考核办法之某年采供部考核办法十五、某公司各部门绩效考核办法之部门员工考核办法 十六、某公司各部门绩效考核实施办法 十七、某公司各部门绩效考核之某年人财部考核办法 十八、某公司各部门绩效考核之某年生产部考核办法 十九、某公司各部门绩效考核之某年质检部考核办法 二十、某公司各部门绩效考核之部门员工考核办法 二十一、某公司各部门绩效考核之各部门绩效考核实施办法二十二、某公司各部门绩效考核之技术部考核办法 二十三、某公司各部门绩效考核之技术部员工考核办法 二十四、目标管理与绩效考核办法 二十五、生产制造业各部门绩效考核办法 二十六、天天乐连锁超市目标管理与绩效考核办法1 二十七、销售人员绩效奖金发放办法(示例) 二十八、直线单位会计员帐款作业绩效评核办法 二十九、中国某某通信有限公司绩效考核办法
绩效考核实施办法内容简介： 公司人员考评从四个方面着手：工作能力、工作成绩、工作态度和适应性。主要目的是为了公平决定职工的地位和待遇，提高和维持企业经营的高效率，促进人才的开发与合理使用。因此执行此考评办法要坚持以下原则：1、坚持明确化，公开化原则，考评标准，考评程序，考评责任都要明确规定。2、坚持客观考评的原则，用事实说话，与既定标准比较，不做人与人的比较。3、坚持单头考评的原则，对职工的考评都必须由被考评者的"直接上级"进行考评。4、坚持反馈原则，考评的结果一定要反馈给被考评者本人。5、坚持差别的原则，考评的等级之间应有鲜明的差别。 本公司招聘录用的原则是“公开招聘，择优录用；有相关工作经验者优先录用”。所有应聘人员要经过严格的筛选，细致考核，保证公司不断输入适宜的人力资源。 其中《某公司各部门绩效考核实施办法》摘要如下： 考核内容是体现各部门工作成绩的关键业绩指标（KPI），是对各部门工作结果的考核（具体指标详见各部门考核办法）。 考核的内容是各部门能够提升本部门工作绩效的管理改进和提升工作，日常例行工作不作为本项考核内容，体现为各部门年度及月度工作计划。 年初各部门负责人经和总经理充分沟通后，由公司下达部门年度重点工作项目，各部门负责人根据本年度重点工作项目，填写《年度工作计划表》（附后），经双方签字确认后交由企管专员存档。各部门负责人根据年度计划，拟制本月度工作计划和相应的考核标准、权重，说明上月工作计划的完成情况，填写《部门月度考绩表》（须电子文档），于每月第一个工作日提交企管专员。
集团经营管理指标考核方案 1 、总则： 制订2003年度经营管理指标考核方案，目的在于通过各项经营管理指标的考核，检查和体现考核年度各项经营管理指标的完成情况和经营效益，调动经营责任者的工作积极性，促使经营责任者不断提高管理水平，努力发展和壮大公司的经营规模和经济实力。 2、考核对象： 控股子公司部门经理以上人员(含实际主持部门工作的人员),具体人员由人力资源部确定。 3 、经营指标： 3.1 *****收入（以实际资金到位为准） 3.2 **销售毛利：（销售价-买入价）*销量 注：买入价含运费； 3.3 管理费用（扣除折旧费、摊销费、外派人员工资、销售提成、年终奖金） 3.4 业务招待费（特殊费用由总公司特批） 3.5 **销售收入(参考指标，以实际资金到位为准） 3.6 投入产出比（参考指标）：当年总收入/上年总投入（工程投资+管理费用） 4、经营指标考核办法：
4.1 完成或超额完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，按风险抵押金的同等金额另外专门发放完成奖（不属于返还范畴）。 4.2 超额完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，超额部分按比例提超额奖：小于50万元部分，5%；50万元至100万元部分，7%；100万元至200万元部分，10%；大于200万元部分，20%。 4.3 未完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标的，按差额部分的比例扣除考核对象的风险抵押金。 4.4 超额完成**销售毛利指标，超额部分按5%提奖。 4.5 未完成**销售毛利指标的，按差额部分的5%扣除考核对象的奖金或风险抵押金。 4.6 管理费用考核办法：管理费用在限定指标内，不奖不罚；超过限定指标的，按超额部分的100%扣**费完成值。 4.7 业务招待费考核办法：业务招待费作为总经理基金由总经理控制使用。低于考核指标的，按节约部分的30%奖励考核对象；超过考核指标的，超额部分全额扣除，在考核对象的奖金或总经理的风险抵押金中兑现。 4.8 投入产出比考核办法：年终所有子公司依此指标给出排名，前三名分别在管理指标考核总分上加3、2、1分。 5 、管理指标及管理指标考核办法： 5.1 管理指标：由各职能部门制订并考核各子公司。每个部门有相应
绩 效 考 核 指 标 大 全 2016-06-18
目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案
第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表
房地产企业绩效考核指标库
房地产企业绩 效考核指标库 目录 一、总经理办公室1 主任关键绩效考核指标1 战略管理关键绩效考核指标3 公共关系关键绩效考核指标4 秘书关键绩效考核指标5 档案管理关键绩效考核指标6 总工关键绩效考核指标7 二、行政管理部9 经理关键绩效考核指标9 后勤管理关键绩效考核指标10 物业管理关键绩效考核指标11 车辆管理关键绩效考核指标12 三、信息资源部13 经理关键绩效考核指标13 网络管理关键绩效考核指标14 编程维护关键绩效考核指标15 信息管理关键绩效考核指标16 四、人力资源部17 经理关键绩效考核指标17 薪酬管理关键绩效考核指标18 培训管理关键绩效考核指标19 人事管理关键绩效考核指标20
五、开发部21 经理关键绩效考核指标21市场研究关键绩效考核指标23 规划管理关键绩效考核指标24 资料管理关键绩效考核指标26 项目报批关键绩效考核指标27 土地管理关键绩效考核指标28 六、材料设备部29 经理关键绩效考核指标29 材料工程帅关键绩效考核指标31 设备工程帅关键绩效考核指标32 资料管理关键绩效考核指标33 物资管理关键绩效考核指标34 七、工程管理部35 经理关键绩效考核指标35 专业工程师关键绩效考核指标37 工程外联关键绩效考核指标38 资料管理关键绩效考核指标39 项目经理关键绩效考核指标40 八、计划财务部41 经理关键绩效考核指标41 会计关键绩效考核指标44 出纳关键绩效考核指标45 内部审计师关键绩效考核指标46 统计关键绩效考核指标48 九、预算合同部49 经理关键绩效考核指标49 预算帅关键绩效考核指标51 十、资金管理中心52 主任关键绩效考核指标52
俱乐部经理指标考核方案 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
俱乐部经理指标考核方案 考核项目占全部考核（浮动）工资的百分比 1、日常经营管理10% 2、制度文件的拟写与颁发5% 3、安全卫生管理5% 4、营业指标 50% 5 设备管理5% 6、协调沟通情况调查5% 7、素质体现（礼仪、德行等）5% 8、出勤率 5% 9、违章违纪 5% 10、完成临时任务 5% 达标要求 1、日常经营管理 抓好俱乐部的正常经营，督导各部门员工遵守各项规章制度，认真履行岗位职责，搞好考 勤考核工作，切实执行拟定的工作流程，热情接待顾客，不断提高服务质量，注重声誉和 品牌建设，策划营销方案，组织安排好相关活动，通知安排会务并做好记录备查。日常经 营活动正常，则可领到当月该项全额考核工资；每出现一例员工严重违反规章制度或因管 理不善使俱乐部遭受损失。均扣减当月该项考核工资的5%；每月出现10次，则全部扣除 当月该项考核工资。有效策划俱乐部营销方案、成功组织安排相关活动，取得明显经济效 益（增加营业额10%以上）。则增加当月该项考核工资的30%。 2、制度文件的拟写颁发 根据俱乐部经营发展情况，按总经理指示内容和时间要求，起草各项管理制度、规章条例 及其他文件、通知等，并及时报呈总经理审核，批准下达后必须于第二天之内向公司颁 发。做到这些则可领到当月该项全额考核工资；没按领导要求时间完成或核准下达后拖延 时间颁发，每延长一天则扣减当月该项考核工资的10%。 3、安全卫生管理 抓好俱乐部的安全卫生管理工作，建立健全俱乐部各项安全管理制度，切实贯彻安全管理 制度，把安全工作落实到实处，无安全事故,做到这些，则可拿到当月该项全额工资，每发 生一起重大安全事件（人员伤、亡、财产损毁、食物中毒等）则扣减当月该项考核工资的 50%; 卫生制度建全、措施具体、责任落实、前厅、休闲区、卫生间、浴室卫生质量达标， 每出一项卫生质量问题扣该项考核工资的5%，以此类推，扣完为止。 4、营业指标 完成公司下达的当月营业收入计划（营业额为：万/月、毛利率为： %），则可领到当月 该项全额考核工资；营业额未达计划，按相应比例扣除当月该项考核工资；营业额若超计 划，每上浮 %，则增发该项考核工资的 %。
绩效考核目录: 一、某绩效管理咨询项目--绩效奖金管理办法 二、某公司绩效评估体系与实施办法的咨询报告 三、某公司员工绩效考核管理办法 四、采购绩效评估办法 五、分公司绩效考核办法 六、个人绩效奖金管理办法（示例） 七、各部门绩效考核实施办法? 八、绩效奖金发放办法模板（流通类企业） 九、绩效奖金施行办法（示例） 十、绩效考核管理办法 十^一、绩效考核实施办法 十二、绩效考评管理办法 十三、零售部绩效考核办法 十四、某公司各部门绩效考核办法之某年采供部考核办法十五、某公司各部门绩效考核办法之部门员工考核办法十六、某公司各部门绩效考核实施办法 十七、某公司各部门绩效考核之某年人财部考核办法 十八、某公司各部门绩效考核之某年生产部考核办法 十九、某公司各部门绩效考核之某年质检部考核办法 二十、某公司各部门绩效考核之部门员工考核办法二十一、某公司各部门绩效考核之各部门绩效考核实施办法二十二、某公司各部门绩效考核之技术部考核办法二十三、某公司各部门绩效考核之技术部员工考核办法二十四、目标管理与绩效考核办法 二十五、生产制造业各部门绩效考核办法 二十六、天天乐连锁超市目标管理与绩效考核办法1 二十七、销售人员绩效奖金发放办法（示例） 二十八、直线单位会计员帐款作业绩效评核办法 二十九、中国某某通信有限公司绩效考核办法 绩效考核实施办法内容简介: 公司人员考评从四个方面着手：工作能力、工作成绩、工作态度和适应性。主要目 的是为了公平决定职工的地位和待遇，提高和维持企业经营的高效率，促进人才的开发与合
理使用。因此执行此考评办法要坚持以下原则：1、坚持明确化，公开化原则，考评标准， 考评程序，考评责任都要明确规定。2、坚持客观考评的原则，用事实说话，与既定标准比 较，不做人与人的比较。3、坚持单头考评的原则，对职工的考评都必须由被考评者的”直接上级"进行考评。4、坚持反馈原则，考评的结果一定要反馈给被考评者本人。5、坚持差别的原则，考评的等级之间应有鲜明的差别。 本公司招聘录用的原则是“公开招聘，择优录用；有相关工作经验者优先录用”。所 有应聘人员要经过严格的筛选，细致考核，保证公司不断输入适宜的人力资源。 其中《某公司各部门绩效考核实施办法》摘要如下： 考核内容是体现各部门工作成绩的关键业绩指标（KPI）,是对各部门工作结果的考 核（具体指标详见各部门考核办法）。 考核的内容是各部门能够提升本部门工作绩效的管理改进和提升工作，日常例行工 作不作为本项考核内容，体现为各部门年度及月度工作计划。 年初各部门负责人经和总经理充分沟通后，由公司下达部门年度重点工作项目，各 部门负责人根据本年度重点工作项目，填写《年度工作计划表》（附后），经双方签字确认后交由企管专员存档。各部门负责人根据年度计划，拟制本月度工作计划和相应的考核标准、权重，说明上月工作计划的完成情况，填写《部门月度考绩表》（须电子文档），于每月第一个工作日提交企管专员。
第一部分关键绩效评估指标库 一服装生产企业绩效评估指标库 编号方面关键成功要素绩效指标指标定义 /公式 001财务类指标增加销售收入内销收入本期内销收入 002财务类指标外销收入本期外销收入 003财务类指标内销收入增长率（本期内销收入 -上期内销收入）／上期内销收入×100% 004财务类指标外销收入增长率（本期外销收入 -上期外销收入）／上期外销收入×100% 005财务类指标增加利润内销利润总额本期的内销利润总额 006财务类指标外销利润总额本期的外销利润总额 007财务类指标内销毛利率本期的内销利润总额／本期的内销收入×100 ％ 008财务类指标外销毛利率本期的外销利润总额／本期的外销收入×100 ％ 009财务类指标提高资产回报资产总额当期资产总额 010财务类指标净资产回报率净利润／净资产× 100% 011财务类指标总资产回报率净利润／所有者权益× 100% 012财务类指标降低成本费用生产成本当期生产成本 013财务类指标管理费用当期管理费用 014财务类指标利润费用比率全年费用总额／全年利润总额× 100% 015财务类指标控制合理财务结构资产负债率总负债／总资产×100% 016财务类指标流动比率流动资产／流动负债 017财务类指标经营性现金流当期经营性现金流 018财务类指标提高资产利用效率总资产周转率主营业务收入／总资产均值 019财务类指标存货周转率库存成本 /平均存货 020客户类指标提高产品产量内销产品产量当期内销产品总的生产件数
021客户类指标外销产品产量当期外销产品总的生产件数 022客户类指标内销产品产量增长率（本期内销产品产量 -上期内销产品产量）／上期内销产品产量×100% 023客户类指标外销产品产量增长率（本期外销产品产量 -上期外销产品产量）／上期外销产品产量×100% 024客户类指标积极开拓市场市场活动目标达成率市场活动实际完成指标数量／市场活动计划达成指标数量 ×100% （年末外销大客户数量 -年初外销大客户数量）／年初外销大客 025客户类指标外销大客户订单稳定性户数量×100% 说明：根据公司实际情况以下单数量为依据确定大客户标准026运营类指标提高创新能力新产品开发率当年新产品开发完成数／当年新产品审核立项数量×100% 027运营类指标专利数量当年专利申请成功个数 028运营类指标研发投入产出比当年研发费用／当年销售额×100% 029运营类指标提高生产效率辅助工种与生产员工比例当年辅助工种人员平均数量／当年生产员工平均数量×100% 030运营类指标产能利用率当年平均利用产能／当年平均可用产能×100% 031运营类指标人均创利水平当年利润总额／当年平均员工人数 032运营类指标产品单位成本当年成本总额／当年产品数量 033运营类指标内销订单按时交货率当年内销订单按时交货次数／当年内销订单总数量×100% 034运营类指标外销订单按时交货率当年外销订单按时交货次数／当年外销订单总数量×100% 035运营类指标外销订单平均交货时间当年外销订单按时完成次数／当年外销订单总数×100% 036运营类指标提高产品质量外销订单一次验货通过率外销验货一次成功次数／外销验货次数×100% 037运营类指标内销产品返修率当年内销产品返修件数／当年内销产品总件数×100% 038运营类指标确保生产安全重大安全事故发生次数当年重大安全事故发生次数 039学习类指标提高员工满意度员工平均工资水平当年员工薪酬总额／当年平均员工数量×100% 040学习类指标员工流失率主动离职的员工数量／公司总人数×100%
仓储部年月度绩效KPI 讲明: 1 / 1
（1）帐物卡一致性：物流部定出各种物料的误差范围值，误差范围内的为一致，超出则为不一致，由财务部依照仓储部提供的《物料库存明细表》或是材料帐簿进行抽查盘点，抽查物料品种许多于20种，每月由财务部主管将结果汇总交总经理室；打算部物控依照仓管员库存报表提供的物料库存情况进行物料申购，但因库存报表数量不准，导致阻碍生产或导致停产，每月由打算部主管汇总结果交总经理室；（2）库存周转率/物料防护与标识/发料差错率：由总经理室安排人员进行每月抽查，抽查物料品种许多于20种，每月由稽查小组汇总交总经理室；部门投诉经查属实也计入； （3）入库差错率：财务部主管每月将仓储课入库单开具错误的次数进行汇总交总经理室； （4）发料差错率：第5项由财务部主管每月提报总经理室；仓储部需要每月呈报本期内原料保质期或处于呆滞状态情况给到打算部，并采取退货/代销/清仓的方式进行处理； （5）出货差错率：由营销中心国外及国内业务部主管依照客诉情况进行整理汇总提交总经理室； （6）每月5号提供上月考核数据给到总经理室,迟交每次扣部门当月考核分2分。 1 / 1
仓储部年月度KPI绩效考核表 编号指标名称 权重 （%）目标值 实际 达成 目标达成率 实得 分数 备注 目标达成得分 1 帐物卡一致性20 ＜3次1以下2次3次4次5次25 10 20 10 0 2 库存周转率20 3 物料防护与标识15 ＜10次0-4次5-9次10次11-15次16次以上22 18 15 10 0 4 入库差错率1 5 99% 99.5以上99.5%-995 99% 99%-98.5% 98.5%-98% 25 20 15 10 5 5 发料差错率15 99% 99.5以上99.5%-995 99% 99%-98.5% 98.5%-98% 25 20 15 10 5 6 出货错误率15 100% 100% 99%-97% 96%以下连续二个月100%得18分， 三个月21分 15 8 0 讲明1>、总经理有权于合计得分之基础上± 5分; 2>、总经理最终审核后的得分，即为该部门的绩效考核得分; 3>、该部门的绩效考核得分÷ 100等于该部门的绩效考核系数; 合计得分制表审核批准 1 / 1
贵州湄潭祥农现代农业发展有限责任公司 财务部2017年量化考核指标方案 一、考核目的 1、通过业绩考核工作，能够动态地了解财会人员开展工作的情况，及时发现问题并解决问题。 2、依据业绩考核结果，还可作晋级评优的考核考察依据，进而激励财会人员充分发挥主观能动性，努力做好本职工作。 3、为了进一步规范会计核算工作，提高会计信息及核算工作质量，提升服务水平，建立会计核算工作业绩量化考核机制，特制定本考核细则。 二、考核内容及标准 将财务人员的日常工作予以量化，根据量化结构进行奖罚，促使财务人员提高工作积极性和自觉性。对会计核算质量的考核主要从真实性、合法性、规范性、完整性和及时性五个方面进行。具体考核内容及标准主要如下。 （一）会计核算 1、按照统一的会计制度使用会计科目和设置会计账簿。 2、编制程序、签章要求和报送期限是否符合规定。 3、如财务人员严格按上述各项规定执行，且未出现差错，可以给满分。如发现差错，每出现1处，扣0.5分。 （二）财务报告质量
1、每有1项不符合国家及财经相关规定，扣0.5分。 2、报表内容每缺少1项内容，扣0.5分。 3、报表勾稽关系每有1处不正确，扣0.5分。 4、明显性的逻辑关系错误，扣0.5分。 （三）会计监督 1、履行对原始凭证、会计账簿、财务报告真实性、合法性、准确性的审核与监督。 2、履行对财产物资的账实、账账、账款相符的审核与监控。 3、履行对财务收支的审核与监督。 4、如果财务人员能够正确行使监督职能，且及时发现、纠正问题，可以给满分。如果发现有差错，每出现1次，对财务负责人和直接责任人均扣0.5分。 （四）会计资料档案考核 1、每有1份会计资料缺失，扣0.5分。 2、每有1份会计资料毁损，扣0.5分。 （五）真实性 1．真实性指会计核算以公司实际发生经济业务为依据，客观、真实、准确地记录、反映收支情况及结果；不漏记、错记或重记经济业务内容，金额记录正确。 2．评分标准：故意弄虚作假的每发现1次，减2分；对经济业务内容每漏记1项，减1 分；经济业务每发现记错1项，减1分；对经济业务重复记录每发现1项，减1分。
信息网络人员绩效考核16.1电脑部关键绩效考核指标 16.2网络部关键绩效考核指标
受控状态 方案名称信息网络人员绩效考核方案 编号 一、考核目的 为了加强对信息网络人员绩效考核工作的指导、监督与管理，保证绩效考核工作能顺利、有效地进行；提高员工队伍素质，优化人员结构，保持活力和竞争力，特制定本方案。 二、考核分类信息网络人员的绩效考核分为季度考核和年度考核两种。 （一）季度考核 季度考核的主要内容是本季度的工作业绩和工作表现（工作表现主要体现在对企业文化的认同上），重点是工作业绩的考核。 （二）年度考核年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作表现（工作表现主要体现对企业文化的认同）和工作能力，重点是工作能力的考核。 三、考核小组成员按照公司绩效考核制度的规定，设立绩效考核小组。小组基本成员为人力资源部经理、信息部经理、网络部经理、绩效主管及部门内部其他考核人员等。其具体职责划分见下表。 四、绩效考核工作主要流程绩效考核工作主要流程如下图所示。
绩效考核工作流程图 五、绩效考核各环节的具体要求 （一）绩效考核计划制订 ①信息网络人员每季度首月5 日前，制定本岗位“季度计划/ 考核表”，同时递交上季度的“季度述职/考核表”，一起报直接上级 ②每财年第一季度首月20 日前，根据部门年度规划和“岗位责任书” 制订本岗位“年度工作计划书” ③直接上级对季度或年度主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺及参与评价者等项内容进行审批，并在进行季度绩效面谈时，反馈审批后的“季度工作计划/ 考核表”。 （二）员工述职报告每季度或自然年度结束后，所有员工对照“岗位责任书”和“季度或年度工作计划书”，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该季度或年度工作完成情况向直接上级、部门主管领导或季度、年度考评小组成员进行述职并提交书面述职报告。各部的述职工作要有计划，提前安排，保证质量。 （三）绩效考核评定 ①绩效考核的主要考核依据为被考核人的“岗位责任书” 、“季度或年度工作计划书”和该员工的实际业绩、工作表现和工作能力。 ②直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分。 ③在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按“岗位责任书” 、“季度或年度工作计划书”执行，考核等级如下表所示。 考核等级表
运行部小指标考核方案 为加强内部挖潜，有目标、有制度，节节提高公司整体效益，特制定本方案。小指标考核做为运行部内部考核，区别于公司总体绩效考核，属于单列考核。 一、奖金基数： 公司每月给予固定奖金数。 二、考核指标： 1、供电标煤耗：权重0.5 2、吨标煤产汽量：权重0.05 3、补水率：权重0.07 4、厂用电率：权重0.1 5、机前汽压：权重0.1 6、机前汽温：权重0.1 7、汽耗：权重0.08 三、计分方法： 小指标考核按月进行计分。 分项指标得分＝（当月实际完成指标与考核指标差值×考核分数 ＋基础分值）×权重 本值得分＝各分项指标得分之和 四、各值奖金分配: 本值奖金数＝（奖金基数－行为考核奖励总金额）÷四个值总分 数×本值分数
五、个人奖金分配办法 个人实得奖金＝本值奖金总额÷本值总系数×本人得奖系数 ±行为考核奖罚金额 其中：1、个人得奖系数＝本岗位系数÷本值当月实际班数×本 人本月在本值实际出勤天数 2、行为考核奖罚由运行部按《运行人员行为考核细则》 考核，各值长可提出奖罚建议，但必须有据可查并以 书面方式提交。 3、个人得奖系数按下列标准分配：
六、各值在考核数据上不准弄虚作假，在各运行参数及运行方式调整 等方面不准采用下列不正当竞争手段，违反者取消本值评比资格，并对相关人员严肃处理： 1、交班前故意放低或蓄高料层厚度； 2、交班前故意调整风煤配比，改变燃烧工况； 3、交班前故意打开放水门、疏水门、排污门、再循环门等； 4、交班前故意开大或关小汽封、轴加水位等调整门； 5、非故障情况下停运电除尘； 6、不按规定控制连排、定排； 7、外力损坏、干扰信号传输及计量装置，影响考核数据的准确 性。 8、开始抄表字时间为交班前10分钟，抄表时须交接班双方人员 同时到场且共同进行确认。 七、考核指标统计表及运行人员行为考核细则见附页 八、以上为公司现运行方式下，运行小指标考核试行办法。今后可根 据机组运行方式再做合理调整。 生产运行部 2015-3-9
责任中心2012年度各指标收集及考核方案 一、各责任中心2012年度绩效考核的基本原则 1. 各责任中心按利润中心与成本中心进行划分，利润中心侧重KPI指标的考核，权重占70%，GS指标权重占30%；成本中心侧重GS指标的考核，权重占70%，KPI指标权重占30%； 2. 各总部部门根据所主责的GS指标的完成情况，对被考核责任中心进行考核评价；评审组对各总部部门所主责的GS指标的完成情况进行考核评价； 3. 评审组在对GS指标考核评价时，只进行整体打分，不予逐项打分。 二、各责任中心需提供的2012年度考核指标信息 （一）市场营销中心提供的考核指标信息 1. KPI指标、扣分类指标、否决类指标 2. GS指标 3. 提供支持性数据输入
1) 向财务管理部提供2012年度公司新客户明细，以便于财务管理部评价 新客户收入占比指标； 2) 向财务管理部提供2012年度公司通过经销商、代理商销售产品的明细， 以便于财务管理部评价渠道贡献率指标； 3) 向财务管理部提供有关新产品的定义，以便于财务管理部评价新产品收 入占比指标。 （二）技术中心提供的考核指标信息 1. GS指标 （三）供应链与资产管理部提供的考核指标信息 1. KPI指标、扣分类指标、否决类指标
2. GS指标 （四）战略发展部提供的考核指标信息1. KPI指标、扣分类指标、否决类指标
2. GS指标
（五）财务管理部提供的考核指标信息1. KPI指标、扣分类指标、否决类指标
2. GS指标 （六）后勤保障部提供的考核指标信息1. KPI指标、扣分类指标、否决类指标 2. GS指标 （七）人力资源部提供的考核指标信息1. KPI指标、扣分类指标、否决类指标
KPI指标库 （按职能排列） 目录 生产3 生产经理4 生产线和工艺维修总监5 维修总监6 工程经理7 产品经理——生产9 质量服务经理10 生产经理助理11 仓储经理助理12 业务经理13 生产主管14 生产主管－非技术15 罐包装主管17 容器生产主管18 项目工程师19 设计工程师20 质量控制工程师21 工程专家22 业务企划专家23 制造工程师-制作、计划、程序安排24
生产技师25 研发27 研发总监27 研发经理28 研发支持经理30 设备主管32 设备工程师34 研发工程师35 研发技师负责人37 安全技师负责人39 技师组长40 机械专家41 实验室服务技师42 信息技师43 信息助理44 资料技术员45 研究员46 化学研究员48 营养研究员52 销售53 销售总经理——系统销售54 销售支持总监55 政府销售总监56 商务策划专家57 销售副总经理59 金融服务经理60 市场调研经理61 销售工程师62 大客户代表63 分类经理助理64 客户关系专家65 消费市场分析师66 销售代表67 客户执行员68 财务70 首席财政官70 财务部总经理72 企业税务总监73 财务副经理74 收入帐目主管75 总会计师76 经济师81 数字分析师86
预算分析师－财政87 预算分析师88 部门控制员89 会计91 行政管理92 高级副总裁93 经理-行政管理94 经理-行政和财务95 行政助理——法务96 律师97 区域经理98 行政服务主管99 业务企划专家100 表格分析员101 广告人员102 艺术总监103 设计人员105 行政助理106 人力资源107 薪资与人事总监108 人力资源经理109 事业发展经理110 业务发展经理111 招聘主管113 薪资分析师114 效益企划115 经理-员工关系/安全/福利专员116 采购117 采购经理118 厂内配送经理119 配送经理120 采购122 客户服务123 客户服务管理124 质量服务经理125 部门索赔经理126 伤亡索赔经理127 现场服务经理128 区域索赔经理129 财产索赔经理130 现场服务专家131 索赔处理员132 客户咨询133 客户服务协调员134
分公司人力资源管理KPI指标考核方案 一、考核目的 为管理者明确人力资源管理核心指标、标准和工作主抓方向；为公司人力资源现状分析提供支持；为公司领导选拔任用干部提供可测量的参考数据；为促进公司人力资源战略的落实和提高干部的管理能力。 二、考核内容及标准 人力资源管理KPI指标分为5项：员工离职率、员工胜任率、人才培养达标率、人事费用率和人均创收达标率，权重各占20％，具体规定如下： 1、员工离职率（20分） 员工离职率是对人才流失情况的量化考核指标，用来测量人力资源的稳定程度。离职率是以每月的离职人数（入司不满一月的剔除，不算作离职人数），除以系统在册的月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表示：员工离职率=（离职人数／系统在册平均人数）×100%。 离职人数包括辞职、辞退和除名的人数；系统在册平均人数＝（月初人数＋月末人数）／2。 员工离职率的考核标准为： 评分办法为每超过标准1％，扣减1分，扣分最多不超过该项全部分值。 2、员工胜任率（20分） 员工胜任率主要考核绩效合格人员的比例，绩效扣款不超过绩效工资的10％定义为合格，员工胜任率＝（绩效考核合格人数／员工总数）×100％ 员工胜任率考核标准为≧85％，评分办法为每低于标准1％，扣减1分，扣分最多不超过该项全部分值。 3、人才培养达标率（20分） 人才培养达标率分为人才自给率（10分）和培训达标率（10分）2个小项。人才自给率是指分公司自己招聘、培训、选拔的干部占干部总数的比例，并对人才输
入输出予以控制；培训达标率指干部员工每月接受培训的完成率和合格率。人才自给率和培训达标率鼓励分公司实行人才本地化战略，加强干部人才建设，积极展开有效员工培训，提升分公司人才竞争力。 （1）人才自给率 除分公司总经理、事业部总经理职位外，其他所有主管（含）以上干部的任用，自给率标准为：四级及以上分公司100％；五、六级分公司90％。评分标准为： 分数增减最多不超过各自项的全部分值。 （2）培训达标率 培训达标率＝（分公司每月培训计划完成率＋每月培训考试合格率）／2 培训计划完成率＝（每月实际培训课时数／每月计划培训课时数）×100％ 培训考试合格率＝（考分大于70分的人数／参考总人数）×100％ 培训达标率考核标准为≧90％，评分办法为每低于标准1％，扣减1分，扣分最多不超过该项全部分值。 4、人事费用率（20分） 人事费用率反映收入的总价值中有多少用于人工成本支出，主要目的在于考核管理者对公司人力资源成本的控制能力。 人事费用率＝（人工成本总额／工作单收入）×100% 人工成本包括员工工资总额、补贴总额、公司社会保险总额、住房公积金总额以及其他如劳务派遣费用总额等人工成本支出。 人事费用率考核标准为23％～28％，每超过上限或低于下限1％，扣减2分，扣分最多不超过该项全部分值。若该分公司各岗位人员工资标准已达到总公司规定标准后，人事费用率仍低于23％的，不进行分值扣减。 5、人均创收达标率（20分） 人均创收达标率是分公司人才效益、成本控制、经营管理结果的综合体现，人
行业绩效考核指标库大全 海黄和紫檀哪个更有价值 怕上当受骗，我们教你如何鉴别小叶紫檀的真伪！点击访问：木缘鸿官网 北京十里河古玩市场，美不胜收的各类手串让记者美不胜收。“黄花梨和紫檀是数一数二的好料，市场认可度又高，所以我们这里专注做这两种木料的手 串。”端木轩的尚女士向记者引见说。 海黄紫檀领风骚 手串是源于串珠与手镯的串饰品，今天曾经演化为集装饰、把玩、鉴赏于一体的特征珍藏品。 怕上当受骗，我们教你如何鉴别小叶紫檀的真伪！点击访问：木缘鸿官网 “目前珍藏、把玩木质手串的人越来越多，特别是海黄和印度小叶檀最受藏家追捧，有人把黄花梨材质的手串叫做腕中黄金。”纵观海南黄花梨近十年的价钱行情，不难置信尚女士所言非虚。 一位从事黄花梨买卖多年的店主夏先生通知记者，在他的记忆中，2000年左右黄花梨上等老料的价钱仅为60元/公斤，2002年大量收购时，价
格也仅为2万元/吨左右，而往常，普通价钱坚持在7000-8000元/公斤，好点的1公斤料就能过万。“你看这10年间海南黄花梨价钱涨了百余倍，都说 水涨船高，这海黄手串的价钱自然也是一路飙升。” “这串最低卖8000元，能够说是我们这里海黄、小叶檀里的一级品了，普通这种带鬼脸的海黄就是这个价位。”檀梨总汇的李女士说着取出手串 让记者感受一下，托盘里一串直径2.5m m的海南黄花梨手串熠熠生辉，亦真亦幻的自然纹路令人入迷。当问到这里最贵的海黄手串的价钱时，李女士和记者打起了“太极”，几经追问才通知记者，“有10万左右的，普通不拿出来”。 同海南黄花梨并排摆放的是印度小叶檀手串，价位从一串三四百元到几千元不等。李女士引见说，目前市场上印度小叶檀原料售价在1700元/公斤左 右，带金星的老料售价更高，固然印度小叶檀手串的整体售价不如海黄手串高，但近年来有的也翻了数十倍，随着老料越来越少，未来印度小叶檀的升值空间很大。 “和海黄手串比起来，印度小叶檀的价钱相对低一些，普通买家能消费得起。”正说着店里迎来一位老顾客，这位顾客通知记者，受经济条件所限，他是先从1000元以内的小叶檀手串玩起，再一步一步升级的。“我这算是以藏养藏吧，往常手里面也有上万元的了。”
绩效考核方案 为进一步引导公司经营团队与公司经营结果目标趋同，促进公司可持续发展，保障公司经营目标顺利实现，现对公司经营团队开展绩效考评，具体方案如下： （一）公司高管团队绩效考评方案 1.绩效考评范围 总经理、各业务板块分管领导、各部门负责人。 2.绩效考评方式 （1）公司考评中心：公司向各中心下达KPI，共计18项，其中经营类2项，成本类6项，产品开发类1项，效率类2项，质量类6 ，安全类1项（指标明细见附件3）。 （2）中心考评部级：各中心向管辖范围内的部门负责人及以上干部下达KPI，共计48项，若经营类2项，成本类5项，产品开发2项，效率3项，质量11项，安全2项，管理23项（指标明细见附件4）。 （3）兑现规则：按月统计每项指标达成率，按人根据指标权重计算综合达成率。实得绩效工资=绩效工资*KPI综合达成率。 （4）根据每个绩效考评对象的管理职责，设置与本职工作紧密相关且可通过财务数据量化的绩效指标，设定目标值，制定考评规则，签订目标责任书，与年终绩效薪资挂钩。 （3）为避免出现过大偏差，设定兑现区间（上限和下限）。计算年终绩效薪资时根据各挂钩项目的完成率和指标权重计算应得绩效薪资： 单项指标应得绩效薪资=年度薪资总额×绩效工资占比×指标权重×指标实际达成率 年终实得绩效薪资总额=∑单项指标应得绩效薪资 3.具体绩效指标及挂钩方案 （1）绩效指标及挂钩方案
4.目标过程管控 1.月度绩效提交时间 （1）公司绩效于每月5日前由财务提供； （2）个人绩效上个月月底-下个月月初（一般为5号前归档）。新入职人员在该月15号以后入职不需要提交该月个人绩效。离职人员在该月15号之前离职不需要提交个人绩效。 2.人力资源部审核时间 （1）公司绩效由人力资源部10号前发出公司绩效公告邮件； （2）个人绩效于下个月月初（一般6-7号）完成审核并将资料提交给薪酬组； 4.考核实施主体 （1）考核实施主体为直接上级，并由其制订、优化下属员工的绩效考核方案、对员工进行公平、公正的考核、提供指导，并积极配合人力资源部各种数据检查； （2）考核统筹组织为人力资源部，由其督促和指导管理者对其下属员工的考核工作，负有对绩效考核数据检查真实性及准确性的义务及权利：若发现抽查员工考核数据有问题，需对该部门全体员工绩效数据进行复查。 （3）公司每月收集各项指标的实际达成值，统计分析指标达成情况，编制指标过程管理通报，报送隆鑫领导及合资公司目标考评责任人，促进目标考评责任人及时跟进，加强改善。 （4）年度经营绩效考评兑现，由财务部根据年度经营目标达成情况，编制兑现方案报董事会批准后执行。 5.考核结果的应用 员工考核成绩作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据，其具体的内容详见公司员工薪资管理制度、职位管理方法等相关规定。 6.绩效沟通 （1）考核人将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级就绩效考核的结果与被考核者进行面谈。若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字表示确认；若有异议，则可进行考核申诉程序；（2）制订绩效改进计划。在绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达