广东德美精细化工股份有限公司
工业工程(IE现场改善方法
一线班组长管理技能培训
内训策划案
讲师简介
马老师,资深职业讲师,曾长期任职于某著名合资企业精益生产推进项目负责人,从事过生产现场管理、工业工程等多项管理的负责人,长期的企业实战经历使他对企业的生产方式运作有深入了解,丰富的实际工作经验和培训经验,使得他在讲授生产课程方面倍具说服力。他思路清晰、逻辑严密、善于运用通俗易懂的语言对课程内容进行讲授,并且案例详实、融会贯通。其课程互动性强,课堂生动有趣。
马老师培训及咨询服务过的企业有:中国航天、中石油、宝钢集团、海南航空、一汽集团、上汽集团、东风汽车、东南汽车、宇通客车、重庆长安铃木、万家乐集团、成飞集团、沈飞集团、建龙钢铁、中铁轨道、武汉铁路局、浙江移动、甘肃移动、四川长虹、夏新股份、美的集团、联合电子、法雷奥、盖茨优霓塔、锦湖轮胎、韩泰轮胎、蒂森克虏伯、浙江钱潮集团、福臻模具、罗比照明、ABB、埃梯梯、无锡唐纳森、东方通信、虹信集团、广北电、杰普智能卡、金斯顿、西蒙电器、赛尔康电子、升德升电子、东莞科泰电子、柏瑞安电子、安费诺电子、华联电子、华科光电、株州电力机车、北京博维航空设施、斯奈克玛航空发动机、斯必克制冷、远东控股、睿固精密件、波尔亚太、金洲刀具、库尔兹烫印、成都印钞、宜宾纸业、渤海能克、上海金泰、辽宁电力、中山电力、盘山发电、蒙牛集团、伊利集团、光明乳业、辉山乳业、顶新集团、汇源果汁、中烟集团、三得利啤酒、百威啤酒、泰山啤酒、北京空港配餐、青岛康地恩、天士力药业、九芝堂药业、双鹤药业、敖东制药、吉斯特药业、永康制药、诺康医药、英科制药、京博农化、海科化工、拉法基水泥、秋水伊人服装、云南阿舍冶炼等。
目录01诠释工业工程(IE
02五五法
03流程法与设施布置
04人机法
07标准时间与生产线平衡分析08标准操作(SOP
目录06动改法05双手法
5
什么是工业工程?
工业工程是对有关人员、物料、设备、能源和信息
等组成的整体系统进行规划、设计、改进和实施的一门科学,它利用数学、物理和社会学的专门知识与技术,同时使用工程分析和设计的原理与方法,对上述整体系统所能得到的成果予以说明、预测和评价。
工业工程的发展历程
现代
工业工程
摇篮期奠基期成熟期革新期产业革命二十世纪
六
十
年代
十九世纪末
第一次世界大战第二次世界大战
工业工程的基本特征?核心与目标是降低成本、提高生产率
?是将新工艺、新技术转化为现实生产力的工程活动
?是一种综合性应用技术,追求生产系统的整体优化
?重视人的因素
专业工程工业工程
管理
工业工程师的素养
工业工程师是为了达到经营者的目标(目标的根本含义是使企业取得最佳利润,且冒最小风险而贡献出技术的人。工业工程师帮助上下各级管理人员,在业务经营的设想、计划、实施、控制方法等方面从事发明和研究,以期达到更有效地利用人力和经济资源。
?有广博的知识和技能。
?有很强的综合应用各种知识和技术的能力。
?有创新精神,探索新方法改进工作,改善生产系统,提高效率。?全局观点、善于团结协作。
?敏锐的观察、分析能力
企业应用IE需要注意的问题
?无论推行什么生产方式都是:外国的技术、管理+本民族的文化、现实
遵循原则:引进、吸收、消化、创新
?企业的领导的率先作用极为重要。
组织科学的生产与管理系统,制定推进模式和评价体系是管理者的主要功能。
?企业全体员工能否积极的参与决定着管理的成败,员工作用是任何管理者所不能替代的。要充分注意管理思想与方法的紧密结合,这是任何一项管理工作的切入点。
?要不断培养企业精神与企业文化。
?培训领先、贯穿全程、从小做起、容忍失败、坚持不懈。
?先抓最薄弱环节,建立必胜的信心;先抓基础工作,为全局提供保证。
?从来就没有什么救世主,本企业的问题还得由本企业自己来解决。
目录01诠释工业工程(IE 02五五法
03流程法与设施布置04人机法
2.1 五五法定义
5×5W2H法又称5×5何法,又称质疑
创意法,简称五五法。
2.2 五五法的目的与意义
学习本手法的目的是在:熟习有系统的质问的技巧,以协助人们发掘出问题的真正根源所在以及可能的创造改善途径
5W2H是一个探讨问题质疑的技巧,是告诉我们同样的,最好要连续5次以上问为什么,才能将问题的征结所在发掘出来。类似我们的打破砂锅问到底之精神。
2.2 五五法的目的与意义
2.3 五五法的具体内容
明确成本的要求
有无更好的方法能否降低成本成本是多少How much 明确于其他工作的关系与谁联系为何与他人联系和谁联系With whom 明确工作程序和要求有无其他更合适的方法为何需如此做如何做How 明确对任职人员的要求有他更合适的人选为何需此人做何人做Who 明确工作时间和安排有无更合适之时间为何需此时做何时做When 明确工作条件和设备有无更合适之地点为何需此处做何处做Where 明确工作性质和内容能不能不做为何需要做做什么What 第三次问题
第二次问题第一次问题提出新的建议
明了现行情况,确定是否需要目的
Why
着眼点
2.4 五五法的运用
?为为什么机器停了?”
?因为超负荷﹐保险丝断了。”
?为什么超负荷运转?”
?因为轴承部分的润滑不够。”
?为什么润滑不够?”
?因为润滑泵汲不上油来。”
?为什么汲不上油来?”
?因为油泵磨损﹐松动了。”
?为什么磨损了?”
?因为沒有安裝过滤器﹐混进了脏物。”
2.5 何处最需要完善
(1瓶颈:瓶颈的地方是最值得改善的,顺利的地方留待以后有时间再去研究
(2耗时多:耗时多的地方往往是改善的好机会
(3紧急情况:由于材料、工具设备或公文制度造成时间及人力的浪费~是极需改善的地方
(4浪费:须要改善的事物、往往不是显而易见的,除非您小心的观察,否则日过一日在浪费的情况下而不自觉,也就不能细心地找出材料、时间及人力的浪费
缩短作业时间
平行交叉作业平行使作业秩序更加流畅、有序重排作业顺序重排提高作业效率
简化必要的工作简化减少辅助时间、工作环节、提高负
荷
合并必需的工作合并根本改观
取消所有不必要的工作取消效果内容原则改进五原则
目录
01诠释工业工程(IE
02五五法
03流程法与设施布置04人机法
3.1 流程法定义
将一组生产加工的顺序以流程程序的方式描述下来,简称为流程法。
3.2 流程法目的与意义
目的:学习以符号及有系统化的方法,来观察记录一件工作完成的过程。
意义:流程图为一种图表,以适当之符号来表现,观察及记录一件工作完成的过程。
3.3 流程法应用范围
1、该件工作必需经历一个以上的不同地点的动作,才能完成.
2、该件工作,必需经由一个以上的人来完成.
3.4 流程法作用
1、用以记载现行工作之过程
2、依1.的记录,加以质问,寻求改善之地方
3、用以比较改善前及改善后之差异情形
基本符号和应用符号
①加工:表示直接改变制品的物理和化学性质或处于分解装配中。
A35第五道加工工序
A制品的第3道加工工序
以加工为主,同时检验
直径3/8吋
②搬运:表示材料从一处移到另一处。
或
③检验:进行数量或质量的检验。表示数量检验表示质量检验表示数量和质量同时检验,以质量检验为主
3.5 流程法绘制
④储存生产过程中必要的储存
原材料的储存零件、(半成品的储存
流程程序图的组成:
由表头、图形、统计三大部分组成,见示例
表头内容:
工作名称、工作部别、方法(规则或改进、编号、开始状态、结束状态、研究者、审核者、日期等统计表格
分析技术: 5问,4技巧加一表
流程程序图案例分析及讨论
工厂设施布置
?设施布置决策需要决定部门的位置、部门的工作组、工作站、机器的位置及在制品储存点。?确保以一种顺利的工作流(工厂内或一种特殊的流动方式(服务组织内来安排各种要素。
工厂设施布置的目的
?使物料搬运成本最小化
?空间的有效利用
?劳动力的有效利用
?消除瓶颈环节
?便于员工和员工之间、员工与管理者之间、员工与
用户之间信息沟通
工厂布置的基本类型
?工艺式布置(Process Layout
设备按功能进行分组
?产品式布置(Product Layout
为生产某种产品而将工作中心按流水线形式安排?定位式布置(Fixed Position Layout用于产品不能移动的项目
目录01诠释工业工程(IE 02五五法
03流程法与设施布置04人机法
4.1 人机法定义
人机配合法(Man-Machine Chart,
简称为”人机法”
4.2 人机法目的与意义
目的:学习如何记录人与机器配合工作时的过程
意义:以图表的方式,记录操作者与一部机器或多部
机器之操作关系,并以此记录来做进一步的分析与改善
4.3 人机法应用范围
1、1人操作1部机器或多部机器
2、数人操作1部机器或多部机器
3、数人操作一共同的工作
4.4 人机作业分析图
?人机作业分析工具:人机作业图
?人机作业图的组成:表头,图表,统计
?人机作业图的记录符号:
––––表示工作
––––表示空闲
4.5 联合作业分析图
定义:在生产现场中常有两个或两个以上操作人员同时对一台设备(一项工作进行操作的作业,称为联合作业。对联合作业中各个对象的各种不同动作的相互关系所进行的分析,称为联合作业分析
联合作业分析研究对象:两个或两个以上操作者所进行的分析联合作业分析研究目的:发掘空闲与等待时间,使工作平衡,減少周期時間,获得最大的机器利用率。
联合作业分析研究工具:联合作业图
联合作业图的构成:表头、图表、统计。示例
联合作业图的特点:机器的作业情况画在图表的最左栏
操作者的作业情况画在图表的右栏
利用联合作业图分析的基本原则:
工作A工作A工作A
工作B
工作B
工作B
4h4h
4h
3h
3h
3h 1h
等待
8h 7h
使各个对象的工作进度协调,取消空闲和等待时间,缩短周期。结论:
1 消除工作中的等待,可以有效的缩短工作的周期时间
2 如果有多项工作,则同时开展工作,周期时间最短
人机操作图的构成
?以适当的线段的长短代表时间比例。
如1cm代表10min等。
?在纸上采用适当的间隔分开人与机,作出垂线。最左方为工人操作时的动作单元及垂线,在此垂线上按所取的时间比例,由上向下记录工人每一动作单元所需时间。当工人操作时用实线(或其它方式表示,空闲用虚线(或其它方法表示,机器同样。?待人与机器的操作时间均已记录之后,在此图的下端将工人与机器的操作时间、空闲时间及每周期人工时数予以统计,供分析时参考。
0.2
0.4
0.6
0.8
1.0
1.2
1.4
1.6
1.8
2.0
移开铣成件
用模板量深度
锉锐边
取新铸件
清洁机器
开动机器
空闲精铣第二面
空闲人机
时间(min
人机操作程序分析图
空闲空闲
拿起铸件,放上钻模,夹紧,
放低钻头,准备进刀,时间0.5在铸件上钻Φ12.7的孔,时间2.5
抬起钻头,取出铸件放在一边,
清除钻模的铁屑,时间0.75空闲
2.5空闲时间 1.25工作时间 1.25 2.5整个周期
3.75
工作内容利用率 1.25/3.75=33% 2.5/3.75=67%
比较项目机器的工作(min
人的工作(min多机床看管
多机床看管就是一个工人(一组工人在生产过程中同时看管几台设备。多机床看管的原理:
工人利用机床的机动时间(自动走刀时间,去完成另一机床手动时间的工作
组织多机床看管的一个条件是:每台机床的机动时间大于或等于工人看管其他机床手动时间之和。手动时间主要包括:完成该工序所需的机手并动时间、基本的和辅助的手动时间,工人由一台设备到另一台设备的最长行走时间,工人监视设备自动工作所需的时间等。机动时间越长,手动时间越短,工人能够看管了的机床台数就越多,反之就越少。
多机床看管计算指标
工人的操作负荷系数=
在看管循环期内工人在各台机床上全部手动时间的总和
看管循环期
设备负荷系数=在看管循环期内全部设备的机动时间与手动时间之和
看管循环期
设备台数×
07标准时间与生产线平衡分析
08标准操作(SOP
目录06动改法05双手法
5.1 双手法定义
双手操作法,简称为“双手法”
5.2 双手法目的与意义
目的:学习有系统的记录人体双手(足动作的过程。
意义:以图表的方式,来记录操作者双手(足的动作过程,藉此记录来做进一步之分析及改善。
5.3 双手法应用范围
1 适用于以人为主的工作;
2 专注于某一固定工作地点的研究;
3 该件工作有高度重复性
5.4 双手作业分析的特征与目的
?双手作业分析的特征
主要研究对象是操作者的双手
借助于双手作业图进行分析
?双手作业分析的目的
研究操作者双手的动作使其平衡
发现独臂式的操作
发现拌手,找寻笨拙而无效的动作
?:代表“移动”,表示手由一地点移动到另一地点
?:代表“把持”,一手握住一个物体,另一手正式在工作,此时握住东西之手,是为“把持”之状态
?:代表“等待”,一手正在等待下一个动作
?:代表“作业”或“操作”,手正从事有生产性的动作
例如将物体结合在一起,分开、弯腰、转动、对准、拿起、放下、抓取等等
5.5 双手作业图的绘制
改进措施:
提问技术
改进动作顺序
改变工具及设施
改变布置
合并所用工具
改变所用材料
使用量具、夹具
同时使用双手
要点:减少动作排列最佳顺序合并动作平衡双手避免用手挂钩5.6 双手作业分析的要点与改进
07标准时间与生产线平衡分析
08标准操作(SOP
目录
06动改法
05双手法
1.手法名称:动作改善法,简称为“动改法”,运用:省力动作原则,省时动作原则,动作舒适原则,动作简化原则
2. 应用范围:
1 适用于生活上个人及家庭内之工作改善
2 适用于工厂或办公室有关于人体工作方面的改善
3. 功用:
1 减少操作人员的疲劳
2 缩短操作人员的操作时间
3 提高工作的效率
6.1 动改法概要
6.2 动作分析方法
目视动作方法:以目视观测的方法寻求改进动作方法。影片分析方法:采用摄影机將各个操作动作拍摄成影片放映而加以分析
预定动作时间标准PTS,以模特排时法MOD为代表。
6.3 动作经济原则
三大类22条
动作经济原则:追求最佳作业动作,使作业人员花费最小限度的疲劳,就能达到最大限度的效率。
两手同时开始及完成动作除休息时间外两手不同时空闲两臂动作反向且对称8 人体运用原则尽可能以最低级动作工作尽可能利用物体动能连续式曲线运用比
方向突变的直线运动好弹导式运动更轻快动作宜轻松有节奏工具物料应放置在固定场所工具物料装置应依工作顺序就近排列利用重力“喂”料，越近越好 8 工作场所原则利用重力坠送工具物料应依最佳的工作顺序排列适当的照明工作台椅高度要舒适适当工作椅式样，应能使工作者保持良好姿势 26
尽量以足踏、夹具代替手的工作工具尽可能合并使用 6 工具设备原则工具、物料、预放在工作位置按手指负荷能力分配工作手柄接触面积尽量大操作杆设计尽可能减少身体姿势变更 6.4 预定动作时间标准（PTS） PTS：Predetermined Motion Time Standard 预定动作时间标准是一种衡量技术，借助它根据人的基本动作时间（按动作的性质和进行动作时的工作条件分类来规定达到一定效能水平的作业的时间，是根据基本动作的标准时间资料来综合操作时间的技术。 27
6.5 PTS的作用 (1它是分析和改善工作方法的一种实用工具。 (2可以在生产开始前设计工作方法，并预知其时间值。 (3在制订标准时间时，由于能精确地说明动作并加上预定工时值，因而有可能较之用其他工作测定方法，提供更大的一致性。而且，不须对操作者的努力程度进行评价，就能对其结果在客观上确定出标淮时间。 6.6 PTS的发展历史动素程序分析法：F.B.吉尔布雷斯动作时间分析（MTA）：把时间用量加到动作研究上。 1924，美国人西格(A.B.Segnr 工作因素体系（WF）：1934，美国无线电公司的奎克(J.H.Quick 方法时间衡量（MTM）：1948，美国西屋电器公司梅纳德(H.B.Maynad MTM-II,MTM-III,WF简易法等。模特排时法（MOD）：一种简单、易掌握、高精度的PTS技术。1966，澳大利亚海特博士（G.C.Heyde）目前世界上已有40多种PTS法。 28
模特排时法（MOD）概要 MOD：Modular Arrangement of Predetermined Time Standard ? 是PTS技术中的最新方法，其意为“以模特数的排列来预定动作所需的标准时间”。它以简单的手指动作为最基本单元，身体其他部位动作所需时间都以手指动作一次所需时间的整数倍表示。 29
05 双手法目 06 动改法 07 标准时间与生产线平衡分析录 08 标准操作（SOP） 7.1 标准时间的概要 1、标准时间的概念：是指在适宜的作业条件下、用
最合适的操作方法，以普通熟练工人的正常速度完成标准作业所需的劳动时间。
2、标准时间的构成。标准时间=正常时间+放宽时间=正常时间（1+宽放率）宽放率= 宽放时间正常时间（1）正常时间：任何人以不快不慢的正常速度稳定工作所需的时间。（2）宽放时间：在完成作业时，因各种原因造成的延迟现象需要补偿的时间，包括作业宽放、疲劳宽放、生理宽放、管理宽放。 × 100% 30
标准时间简述:
观测时间评比修正部分宽放时间
正常作业时间
标准时间
节拍平衡板
将所有在该工位上发生的工作,以图形的方式按工序排列到该工位上,形成该班组所有工位的工作分布图表。
?节拍平衡板在流水生产为主的区域里制定
?节拍平衡板是在新投产或产量有大的变化时编制
?用于工位上工作的组织
?生产过程中作为班组的工具,在工位优化和工作流程优化时加以应用。
7.3 节拍平衡板的应用
个案研究: 生产线平衡损失分析
用下面的图表可计算生产线平衡率和生产线平衡损失率
3
2
1
12345合计1.5 1.0 4.0 3.0 1.310.81121161.5 1.0 2.0 3.0 1.3
工序时间分钟
工序编号生产节拍人员数量
7.4 生产线平衡的计算
所有工序节拍之和10.8
线平衡率=×100 = ×100%= 60%瓶颈工序节拍×人员总数 3 ×6
线平衡损失率= 100% –线平衡率= 100% –60% = 40%
7.5 节拍平衡板优化的基本步骤
工位优化-人机工程
制订标卡与节拍平衡板
开展人员优化与培训
标卡维护与持续优化
?对于装配流水线,主要措施是分解与合并某些相临工序,重新组织工作地,以达到工序同期化的目的。
9根据给定的生产线节拍,求出装配线所需工序的工作地数量和用工人数最少的方案。
9对于特定产品,给定工作地数量,求出使生产线节拍最小的配置方案。
一、背景介绍： 随着我国经济的快速发展，物流这个名词已经越来越多的出现在人们的生活中。校园物流，以独特的市场需求和运作环境使其与一般物流模式不同，使得其在校园内开展物流业务时具有一定的局限性。而所谓的校园物流，则主要是指各大物流公司在校园内所经营的以收发师生等客户快递包裹为主的业务。 伴随着电子商务的发展，越来越多的学生和老师选择网上购物。无形间，给校园的物流快递收发造成极大的压力。以双十一为例，据粗略统计，各大快递公司派送的快递数量超过万件。这么一个庞大的数字压在学校不到十家的快递代理点上，着实是件十分困难的事情。这也就造成我们经常在校园里看见各大快递代理点门口大排长龙的原因了。本次改善案就是针对校园快递取货流程的优化而设立，目的是可以通过改善案的研究优化取货流程，提高取货的效率。 二、快递取货流程方案分析 ○1快递取货的业务流程图 ○2流程分析
○3流程描述 a)快递公司配送快递，快递代理点收到快递； b)快递点对快递进行分拣，进行编号并发送短信给取件人； c)取件人到快递点取件，快递点工作人员询问快递编号（或代码）； d)取件人报出快递编号，工作人员按照分类查询快递，期间询问取件人电话后四位，确认 身份信息； e)确认身份信息后，再次询问取件人姓名确认； f)取件人拿到快递，工作人员签单存档，完成取件流程。 三、问题分析 <1>取货过程 ○1当快递代理点进行货物卸载时，存在暴力堆积的问题。 ○2在快递进行分拣的过程中仅仅按照快递单件的大小为标准进行编号，不存在任何的实际意义成为单纯的编号，对下一个过程的查询快递造成困难。 ○3在进行发送信息给取件人的过程中，单纯的手工输入后群发，存在速度慢、效率低的问题，同时也比较容易出现收手工错误。 ○4取货时间安排不合理，大部分学生都是安排在中午或下午的下课时间去取快递，造成部分时间段的拥挤，而其他时间段过度空闲的问题。
第九篇工业工程与现场改善 1、对IE之认识 2、工作研究 3、方法研究 4、工程分析 5、动作研究 6、动作经济原则 7、时间研究 8、规范时间 9、工作简化法 10、生产线平衡法 草率的把工作「做了」，那不叫「做」，把工作「做好了」而且能让自己与别人均满意，这才叫「做了」。 工业工程与现场改善 （Industrial Engineering） 企业的目的均系希望以最小的投入（Input）得到最大的产出（Output），以获得最大的效益。 这些投入包括资金、人力、材料、机器及厂房，并随着大量消费、大量生产、型态的转变而加大，如何将这些投入，做最有效的组合，以达到效率高、品质稳定、交期准、浪费少、成本低的目的，也是近代工业界工业工程（IE）迅猛发展的原因。工业工程（IE）比起企业经管，起步较晚，但在像美国这样的国家里，在20世中期以后，发展相当的快速，几乎
取代了相当大部分的传统经管工作。 IE是一门应用科学，它兼有经管及工程技术的知识领域，它将传统的工程技术融合于现代的科学经管技巧之中，随着IE的导入，可弥补原有经管及工程技术之脱节。 一、对IE之认识 1、IE是以工程技术为基础，配合科学经管的技巧发现问题、解决问题、预防问题。 2、IE最终目的是经由经管的动作，使企业能获得最大的利益，是故与成本或经济效有关包括制度、作业方法、机器、模具、夹具均应予掌握并加以改善。 3、IE是一门用科学，其操作理论均要能符合实际的需要，是故IE工程师均应具备身体力行的能力，而使学理与实务相得益彰，保证经管效果。 4、IE是动用重点经管的技巧，在任何问题上做重点突破。 5、美国IE协会（AIIE）对IE下的定义如下： IE是在工学之中以设计，改善，设定来综合人、材料、设备等系统的结合。为了明示、预测、评价该系统所产生的结果而使用工学分析或设计原理与技法，并融合数学、自然科学、社会科学等专门知识与经验。 对上面的定义我们可以了解： IE是藉着设计、改善或设定人、料、机的工作系统，以求得到更高生产力的专门技术。 上面所提的「设计」是指制订新的系统。 「改善」是指把原有的系统修改得更完美更适合。
工业工程导论：食堂案例分析改善 摘要：拥堵的地方，就是IE人改善的地方。学校食堂是学生关注最多的问题，它关系到的不仅仅是学生吃饭的问题，更多的关系到学生的日常生活，进而影响到整个学校的正常运行。目前，各大高校为了提高食堂的经营、服务水平，方便在校师生的便利及食堂的高效运作。一方面制定并完善现行食堂管理体制，改善现有的管理信息系统，取得了一定的成绩;另一方面，进行良好的生产运作流程优化，为食堂高效运作也有很大的作用。 关键词：食堂改善工作流程 引言：我们选择对食堂进行改进的原因以及食堂情况的大致介绍，是因为食堂是每一个学生都不得不进入的地方，食堂卫生秩序的好坏与我们每个人的利益密切相关（如等待时间过长），再则食堂问题重重，给我们提供了很大的改善空间。而仲恺，随着年年的扩招，学生人数增加食堂的接客量却是一定的，对食堂运作进行优化势在必行。 一、现状分析 下面我们通过一张流程程序图来说明食堂的现在的状况： 二、初步改善之流程分析 (一)学生流程分析： 1.拿筷子时存在不必要的检查。 造成此问题的原因主要有两个方面，一方面是盛放筷子的工具不规范，食堂
用来盛放筷子的工具是一个简单的筐内，所有筷子不分种类都杂乱的放在里面，而且有些筷子的卫生状况还不理想，想要从里面直接拿出两支一样的干净筷子需要一定的时间。另一方面是筷子的原因，食堂一楼的筷子不是一个种类，粗略估计的话至少有三种，而且这些筷子不分种类的全部放在一个容器中，这直接造成了拿筷子之后的检查。 2.在打菜和打饭的过程中都存在着一定的等待时间。 造成此问题的原因主要有两个方面，一方面是同学们到食堂吃饭的时间比较集中，导致排队的队伍比较长，另一方面是工作人员在工作过程中存在着一定的不科学性，该问题会在后面的内容中给予详细的描述。 (二)食堂工作人员流程分析： 根据记录现状，运用“5W1H”提问，分别从操作、等待及搬运三个方面逐一进行分析，发现现行流程中存在如下问题： 1.左手等待时间过多 通过观察食堂工作人员的工作可以发现，在左手等待的过程中，右手频繁的工作，包括操作和搬运，这违背动作经济性原则，需要做进一步的改进。 2.右手搬运过多 右手在打卡机、菜类（包括铲），这个不大的空间内多次移动，这不仅浪费时间，还大大加大了工作量。工作人员是先打饭再移动右手到打卡机点出价钱，这一方面增加了工人自己的工作量和右手移动次数，另一方面增加了打饭同学的等待时间，间接增加了整个流程的时间。 三、改善方法 通过对流程图的详细分析，运用“ECRS”四大原则对流程进行改善。 1.工装制具的改善 关于装筷子的容器。可以将消毒柜分出多个独立的容器，盛放不同种类的筷子。关于筷子，最直接的改进方式是重新购进一批筷子，要同一种类，这样就不存在检查筷子是否为一双的问题，从根本上解决了这一问题。另外建议购买塑料筷子，一方面塑料筷子相比竹筷来说成本较低，而且比较美观，另一方面塑料筷子寿命比较长，不容易出现各种问题。而且，食堂的餐具卫生也要做到位，避免学生在挑选餐具，延长就餐用时，加快人流量。 2.缩短流程时间的改善 针对排队等待时间过长的问题，有两个改善建议：一是在高峰时段增设一个窗口，在非高峰时段没必要增设窗口，所以这个窗口是灵活的，根据情况而定，用以缓解一时的压力。另外一个是针对工作人员的操作问题的改进，由于打菜和打饭的操作过程是一样的，这部分内容会在后面双手操作的改善内容中给以详细叙述。 四、改善后流程图
工业工程学 大作业 工程学院 10级机械设计制造及其自动化8班
食堂师傅双手作业案例分析 案例：以食堂学生排队就餐为例。食堂师傅以一手拿饭托盘，一手打饭或打菜。以双手作业分析方法记录并分析打饭菜完成的整个过程，并对其进行动作研究分析，找出问题，提出改进方案。 饭堂环境如下图所示，分别有排队区和工人工作区。 工作区：分别是窗口（打卡机和窗台）、放菜的工作台、工人活动区、饭箱和桌子（桌子用于放盘子）。 排队区：每个窗口一条队。后面空地可供三四十人排队。 饭堂现状：西园饭堂分为一、二、三楼三层，其中一、二楼是普通点餐，三楼是自助餐，就学生来说，一般不会有很多挤向三楼。都是集中在一、二楼就餐。就面积来说，一楼最大，二楼次之，三楼最小，二楼排队空地相对较少，二就餐学生人数也较多，因此较拥挤。每天的高峰期是在11:30——12:30时间段内，刚好处于下课时间，许多学生赶着就餐，此时间段饭堂相当拥挤，打饭菜师傅相当紧张。
（1）记录。对食堂师傅的打饭过程进行研究。绘制该作业的双手作业图，如下图所示。 （2）分析改善从图中可以看出，左右手的动作不均衡，右手动作次数远大于左手动作次数，右手移动次数也多余左手，右手拿放的次数是左手的三倍，且动作也较左手多得多。应该尽可能减少双手动作次数，并实现双手同时对称动作。 改善方案可以从如下几点考虑： 1、减少一手持物，一手往复动作的无效动作，做到双手协调配合，实现双手同时对称动作。 2、改变放置盘子、饭箱、菜的位置，减少双手移动次数。
3、减少师傅打饭的多余动作，双手动作以最短距离去实现，缩短每一动作的时间。例如采用专用的合适饭勺和菜勺，让师傅打饭打菜能一次到位，而不用去调整饭量和菜量。 4、高峰期适当增加人手，其他时间适当减少人手，从时间上进行人手调配。高峰期可以将打饭和打菜分开细化，分别安排打饭师傅和打菜师傅。低谷期可以减少窗口，即工人师傅分不同时间段上班作业。 （3）改善效果。根据以上改善措施，得到改善以后的双手作业分析图，如下图所示。
???年迩欧艾装配线??改善案例 装配线简介 装配线，作为LED灯具生产的最后一道工序，肩负着LED灯具成品的组装和包装的全部生产过程。为了更好的完成各种的生产任务，装配线引入了精益生产工艺流程。通过合理的排拉，达到合理生产，提高效率和质量的目的。 装配生产线平衡改善过程 ● 了解产品组装工艺 ● 对U型拉进行工时测定，得到统计数据 ● 从统计数据分析U型拉平衡状况 ● 识别瓶颈工位，找出不平衡的原因 ● 运用平衡改善法则（ECRS法则）、动作经济原则等方法制定改善方案 ● 将改善方案告知组长或装配主任，实施现场改善 ● 改善效果分析总结 平衡改善法则-ECRS法则简介 符号名称说明 E取消Eliminate对于不合理、多余的动作或工位给予取消 C合并Comebine 对于无法取消又是必要的，看是否可以合并以达到省时、简化的目的 R重排Rearrange 经取消、合并后，再根据“何人”“何时”“何处”三个提问后进行重排
S简化Simplify 经过取消、合并、重排后的必要工位，应考虑能否采用最简单的方法或设备替代，以节省人力和时间 以上ECRS法则，具体可通过下列图片来说明生产中如何运用改善： 装配线平衡典型案例 ● 数据统计时间：2010/8/2-2010/8/3 ● 产品编号：53072（太空车） ● 组装部分：成品和包装 ● 改善方案提出时间：2010/8/2
● 改善方案实施时间：2010/8/3 改善前各工位组装工艺 工 位序号组装工艺 SPT （秒） 人 数 1 9.5 1 2 11 1 3 6 1 4 13 1 5 8 1 6 8 1 7 8 1 8 6 1 9 9 1 10 10 1 11 6 1 12 8 1
第一篇 方法/工具篇第一章方法研究
第一节方法研究的概述 一. 定义 方法研究------对现有的或拟议的工作(加工,制造,装配,操作)方法进行系统的纪录和严格的考查,作为开发和应用更容易,更有效的工作方法,以及降低成本的一种手段. 二. 方法研究的目的 1.改进工艺和程序 2.改进工厂,车间和工作场所的平面布置 3.改进整个工厂和设备的设计 4.改进物料,机器和人力的利用, 5.改善工作环境 三. 方法研究的内容： 包括程序分析,操作分析和动作分析三个层次 四. 方法研究的基本程序 1.选择研究对象,弄清问题； 2.通过直接观察,纪录有关的全部事实； 3.应用恰当的技术,严格而有序地分析事实； 4.考虑各种可能出现的因素,开发最适用,最经济,最有效的方法； 5.建立新的标准工作方法； 6.通过定期检查,推动标准方法的实施 五. 纪录和分析的方法 1. 6种符号： 表示操作 表示搬运,运输 表示检验 表示暂停或等待 表示储存 表示操作和检验同时进行 2. 分析时的六大提问技术: (5W1H) What---完成了什仫? Where---何处做? When---何时做? Who---由谁做? How---如何做? Why---为什仫要这样做?
3. 分析时的“ECRS”四大原则 (1).取消(Eliminate)---改善的最佳效果,取消不必要的工序,操作,动作 (2).合并(Combine)---对于无法取消而又必需者,看是否能合并 (3).重排(Rearrange)---经过取消,合并后,进行重排使其具有最佳的顺序 (4).简化(Simple)---经过上述三步后,考虑能否采用最简单的方法及设备,以节省人力,时间及费用 第二节程序分析 一. 程序分析概述 1. 定义: 程序分析以现行工艺为基础,采用专用的图表和符号对其进行详细的观察,记录,应用5W1H 技术和ECRS四大原则进行分析,最后通过改进,提出合理的工艺流程和车间平面布置与物料搬运
工業工程與現場改善 工業工程在歐美企業謂之IE( Industrial Engineering)，在日本企業界稱為"生產技術"或"管理工學"。IE最早起源於"工作研究"，而"工作研究"的主要構成是來自泰勒(F. W. Toylor 1856~1915)的"時間研究"與吉爾布雷斯(F.B. Gilbreth 1868~1924)的"動作研究"，相對"企業管理"來說，IE起步較晚，但發展快速. 二十世紀中期以后，在美國企業界，IE幾乎取代了大部分的傳統管理工作。 企業的目的是希望以最小的投入(Imput)得到最大的產出(Output)，以致獲得最大的效益這些投入包括資金(Fund)、人力(Manpower)、材料(Material)、機器(Machine)及廠房(Wor kshop)等。如何將這些投入，做最有效的組合，以達到效率高、品質穩定、納期準、浪費少、成本低之目的, 是IE之主要工作內容. 故IE是一門應用科學，兼有管理及工程技術的內容。隨著IE的導入，傳統的工程技術融合於現代的科學管理技巧之中，可彌補原有管理及工程技術的脫節，起到省錢增效之最終目的。 現階段IE之主要工作內容 1. 工程分析(Engineering analysis) 用工程符號(" "代表加工、" "代表物料停滯、" "代表搬運、" "代表檢查) 將產品從原材料到成品的生產過程制成流程圖，發現其瓶頸工序並運用IE手法改善之，使生產線趨於平衡； 2. 價值分析(Value analysis) 通過成本核算(Cost accounting)，可知產品之制造成本(含人工費、機器折舊費、用房租金、輔料等)的合理性，通過IE手法，降低制造成本，提高產品競爭力，是我們的主要工作內容之一； 3. 動作研究(Motion Research) 目的是分析每一個基本動作的合理性。即對一個工作者使用兩眼、兩手、兩腳的動作予以細分並進行分析及研究，把"不必要"的"去除"，把"有必要"的動作變為既"有效率"，又"不易疲勞"的最"經濟性動作"。"動作研究"對於大批量生產型(Mass-production)企業作用更大，往往一個動作的改善，可獲得相當可觀的效果。 IE理論將基本動作分為三大類(共十七種動作要素)，即： 第一類：A..空手移動(Transport Empty); B. 抓起(Grasp)；C. 載重移動(Transport Loaded); D. 位置(Position); E.組合Assemble)；F. 分解(Disassemble)；G. 使用(Use); H. 放下(Release load)。 第二類：I. 尋找(Search)；J.選擇(Select)；K.檢查(Inspect)；L.思考(Plan)M.放置前面 (Pre-position) 第三類: N. 保持(Hold); O. 不可避免的等待(Unavoidable Delay), P. 可避免的等待
案例分析 案例1 机械设备合理利用问题分析与改善 1.问题描述与分析 实习期间经大部分时间在车间观察，发现机械设备的使用方面，常常看到“机等人”、“人等机”、“人走机未停”等不合理利用机械设备的现象。这一现象不仅加重了设备的工作负荷，也造成了资源的浪费。“机等人”是工人取下加工完成后的工件，对工件进行测量并对照工艺图检验是否符合工艺要求和清洗工件等；有些待加工件尺寸有差异，工人要一个一个测量分类，也会造成一定的等待。“人等机”是机器在加工的时候人在旁边等待，而没有做其他可以做的事情，造成这一现象。至于“人走机未停”是人离开了机器还在开启，但是并没有工件在加工台上。当然人离开时间不长时，是工人开启机器清洗工作台面，但是也存在工人离开十几分钟后才回来的现象，这就是一种浪费。 2.改善方案 对于“机等人”、“人等机”的现象，可以根据人机作业分析法来分析、改善人和机器的操作平衡，尽量减少工件的有效工作时间。例如，尺框的精磨平面的人机分析如下：
图1 尺框精磨时的人机作业图（原方法）由人—机作业图，图1可以看出，人的空闲时间太多，人的利用率仅为40%。采用“5W1H”提问技术和“ECRS”原则进行分析改进： 问：为什么去毛刺并检查尺寸要在机器停止时去毛刺并检查？ 答：过去一直是这样的。 问：有无改进的可能？ 答：有。 问：怎么改？ 答：在机床精磨下一个零件时，可以去毛刺并检查已磨好的
图2 尺框精磨时的人机作业图（改善方法）由此可看出，通过重排，不需增加设备和工具，而是尽量利用机器工作时间进行手工操作，从而缩短了周程，提高了工效和人机利用率。 根据管理学的知识，对于“人走机未停”的情况，可以适当的加强管理制度，予以一定的警告处分。 案例2 现场实行6S存在的问题分析与改善 1.问题描述与分析 实习期间经观察，发现机加现场的墙壁上贴有很多关于6S的标语，说明公司曾经也施行过6S，但是从现在的情况看是员工并没有严格按照6S的标准执行。经过向部长询问得知，公司以前确实是进行过整顿也取得一定的效果，但是由于公司其他方面的原因并没能够继续进行下去。部长说他们现在也有在做清洁，但工人只是每天对自己的工作环境进行简单的打扫，工作环境的清洁做得较好，但是并没有及时的对工作环境进行整理、整顿，很多工作台周边有较多的闲置的废品，不仅占用了一定的空间，还使现场显得一片混乱。关于素养、安全方面也做得不是很好，很多员工是有领导来检查了才将口罩、帽子等安全防卫设备。 2.改善方案 对于机加现场出现的6S问题可以运用“红牌作战”方式，对现场存在的问题用红色的表单示出，并张贴或悬挂在醒目的位置。例如，对精磨平面机床出示红牌的例子，该部门可以运用示出红牌形式对存在的问题进行改善，如表1：
IE工业工程现场改善：2作业测定1 工业工程现场改善：第二章作业测定 第一节作业测定概述 一. 作业测定定义与目的 1. 作业测定的定义： 国际劳工组织的工作研究专家对作业测定下的定义是“作业测定(工作衡量)是运用各种技术来确定合格工人按规定的作业标准,完成某项工作所需标准时间.”他是采用时间研究﹑工作抽样﹑预定时间标准﹑标准数据法等特定程序和方法﹐来研究完成一定的作业所需标准时间的一种方法 合格工人: 定义为“一个合格工人必须具备必要的身体素质,智力水平和教育程度,并具备必要的技能知识,使他所从事的工作在安全、质量和数量方面都能达到令人满意的水平。” 作业标准：“经过方法研究后制定的标准工作方法，及有关设备、材料、负荷、动作等的一切规定。 2. 作业测定的目的 (1)作业测定是正确设计和合理改善操作系统的依据 (2)作业测定用与管理工作﹐可以正确和核算企业生产工作量﹐做为编制计划﹑合理安排生产进程﹑计算操作人员的需求量﹑调整劳动组织等的依据﹔可以正确计算劳动消耗﹐做为计算产品成本和计件工资的重要依据
二. 标准工时制定方法比较 1. 经验判断法 根据生产的实际情况凭经验估算出工时消耗来制定定额的方法 是一种估计法，简便易行，但误差较大。 2. 历史纪录法 根据原始记录和统计资料推断出同等内容工作的时间 是一种统计分析法，比经验法具有科学性，但不够精确、可靠。 3. 作业测定 在方法研究的基础上，对生产时间和辅助时间加以分析研究，从而制定标准时间的方法是一种科学研究的方法，客观、令人信服。 三. 作业测定的主要应用 1. 不同工作方法,同样条件下时间短者为好方法; 2. 平衡作业成员之间的工作量; 3. 决定每个作业人员能操作的机器数量; 4. 提供编制生产计划和调度的基础数据; 5. 提供销售价格和合同评审的依据之一;
目录 1. 绪论 (1) 1.1课程设计的目的 (1) 1.2背景简介 (2) 2. 现场调查及现行问题分析 (2) 2.1车间布局概述介绍 (2) 2.2现行车间布局分析 (3) 2.3现存问题分析 (7) 2.3.1 运用“5W1H”技术提问分析，如表所示： (7) 2.3.2 现行布置存在的问题 (8) 3. 制定改善方案 (8) 3.1提出改进措施 (8) 3.2改善方案分析 (9) 4. 改善方案的评价和实施 (12) 4.1改善前后效果分析 (12) 4.2改善方案的评价 (12) 5. 课程设计总结 (13) 5.1设计面临的问题 (13) 5.2个人收获总结 (13) 6.参考文献 (14)
西安高科建材科技有限公司 PVC塑料异型材生产车间布置与经路分析及改进 1. 绪论 1.1课程设计的目的 设施布置与产品路径设计的目的是为了提高生成效率、降低成本，缩短生产周期。在制造企业，设施布局问题受到越来越多的重视。进行布局研究的需要也越来越迫切，随着竞争的日益激烈，企业的经营模式逐步转向集团化和国际化，西安高科技术股份有限公司作为该行业的佼佼者，在生产运作过程中，随着生成车间的扩建，如何对生产车间的布局成为首要解决的问题之一；与此同时客户对产品的种类、价格、交货期等都提出了更高的要求，西安高科技术股份有限公司生产的产品有400余种，企业的生产模式正再从大规模生产向更具有柔性的小规模面向客户行成产模式转变，在原有的生产布局上提出应有的改进，使其满足生产计划的变化。因此无论是扩大生产新建车间还是在原有车间的基础上进行改进重组，都需要进行快速合理的布局设计。生产车间是物料转化为成品的场所，是企业最重要的一环，因此本文对加工车间的布局原则，物料路经，搬运系统进行研究，并运用“5W1H”和“ECRS”四大原则进行研究，运用布置与路径图进行分析和改善。布置和路径分析重点对“搬运”和“移动”的路线进行分析，常与流程程序图配合使用，以达到缩短距离和改进不合理流行的目的。便于对产品、零件或人与物的移动路线进行分析，通过优化设施布置，改变不合理的流向，减少移动距离，以达到降低成本的目的。同时更加细化和掌握课本理论知识，
广东德美精细化工股份有限公司 工业工程(IE现场改善方法 一线班组长管理技能培训 内训策划案 讲师简介 马老师,资深职业讲师,曾长期任职于某著名合资企业精益生产推进项目负责人,从事过生产现场管理、工业工程等多项管理的负责人,长期的企业实战经历使他对企业的生产方式运作有深入了解,丰富的实际工作经验和培训经验,使得他在讲授生产课程方面倍具说服力。他思路清晰、逻辑严密、善于运用通俗易懂的语言对课程内容进行讲授,并且案例详实、融会贯通。其课程互动性强,课堂生动有趣。 马老师培训及咨询服务过的企业有:中国航天、中石油、宝钢集团、海南航空、一汽集团、上汽集团、东风汽车、东南汽车、宇通客车、重庆长安铃木、万家乐集团、成飞集团、沈飞集团、建龙钢铁、中铁轨道、武汉铁路局、浙江移动、甘肃移动、四川长虹、夏新股份、美的集团、联合电子、法雷奥、盖茨优霓塔、锦湖轮胎、韩泰轮胎、蒂森克虏伯、浙江钱潮集团、福臻模具、罗比照明、ABB、埃梯梯、无锡唐纳森、东方通信、虹信集团、广北电、杰普智能卡、金斯顿、西蒙电器、赛尔康电子、升德升电子、东莞科泰电子、柏瑞安电子、安费诺电子、华联电子、华科光电、株州电力机车、北京博维航空设施、斯奈克玛航空发动机、斯必克制冷、远东控股、睿固精密件、波尔亚太、金洲刀具、库尔兹烫印、成都印钞、宜宾纸业、渤海能克、上海金泰、辽宁电力、中山电力、盘山发电、蒙牛集团、伊利集团、光明乳业、辉山乳业、顶新集团、汇源果汁、中烟集团、三得利啤酒、百威啤酒、泰山啤酒、北京空港配餐、青岛康地恩、天士力药业、九芝堂药业、双鹤药业、敖东制药、吉斯特药业、永康制药、诺康医药、英科制药、京博农化、海科化工、拉法基水泥、秋水伊人服装、云南阿舍冶炼等。 目录01诠释工业工程(IE
1.IE在日本的应用和新进展 (2) 2.物流的作用 (5) 3.总成本的价值 (6) 4.地点的味道 (6) 5.尤尼西斯的物流整合 (7) 6.信息技术的味道 (8) 7.企业治理的价值 (9) 8.信息技术的价值 (11) 9.玻璃运输中的伙伴关系 (14) 10.由专家治理存货 (14) 11.提高库房价值 (15) 12.选品质，选雀巢 (16) 13.张闯与创业 (17) 14.精益生产在中国 (19) 附图1工业工程的差不多职能及其典型内容 (22) 附表1 标准作业顺序表 (22)
1.IE在日本的应用和新进展 日本最初将工业工程翻译为“生产技术”、“生产工学”、“经营生产”。随着日本产业经济国际化，现直接称之为“IE”。了解IE在日本的应用与进展历程，将有助于IE在我国的推行应用。 在日本，IE的导入应用可分为四个时期。1911年星野行则氏翻译出版了泰勒的《科学治理原理》，这是日本导入IE 的开端，这以后一直到一次世界大战结束期间，科学治理方法在日本各大工厂、大学及专科学校得到了一定的宣传，但未取得实质性的效果，因此我们称之为启蒙时期；第一次世界大战结束后到第二次世界大战结束期间为导入时期，这一期间的作用是为日本战后经济进展造就IE推进的气氛、经验和人才；第三时期是推广应用时期，现在期一直连续到第一次中东石油冲击的1973年，这期间依照美国占据军本部的指示，在日本官方和民间的共同努力下，使IE思想、技术和方法系统性地浸透到产业界的各个角落，取得了预期效果，它的推广使许多企业（如丰田汽车公司，三菱重工等）得到成长和进展，国家经济也得以平均10%的速度进展；从第一次石油冲击至今天的20多年期间是进展创新时期，通过这段时刻的实践探究，以及计算机的出现和进展，日本终于走出了一条具有特色的IE推进之路，IE的应用到了出神入化的地步。 综观IE在日本的应用，是由传统IE进展到现代IE，由大量生产进展为精益生产，制造了许多体现IE技术的新要领和新方法。要紧表现如下：
生产实习目的 1.通过实习了解工业工程领域的知识的应用背景。 2.深入了解企业中工业工程各种基本知识和原理的实际应用情况，巩固和加深 对知识的理解，并加以整合，提高综合分析问题和解决问题的能力。 3.了解实习企业的生产管理的基本情况，发现存在的问题并提出解决方案。 4.掌握提案改善的一般流程及具体做法，在团队中(或个人)如何完成一个提案 从提出到发表的全流程，为毕业后的实操奠定坚实基础。 5.学习企业管理人员，工程技术人员对企业的高度责任感，对工作尽职尽责， 勇于改革，不断进取创新的奉献精神。 实习任务 从数据统计得出的各类产品装配各工件装配SPT ,及拉平衡状况分析表,及原因分析与改善建议。 装配部部门简介 装配部，作为车模生产的最后一道工序，肩负着车模成品的组装和包装的全部生产过程。装配部现有六条生产线和一条样办组装线。 常用的设备有：钻床，电批，手啤机，风批，烙铁，高周波，封口机等。 为了更好的完成各种的生产任务，装配部引入了精益生产工艺流程。精益生产是目前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式。通过合理的排拉，达到合理生产，提高效率和质量的目的。 例子一： DCP1/25 货车，按流程标准可分成：车身半品( 10人)，车身组合(16人)，内座组合(4人)，车底组合(11人)，成品组装(7人)和包装(9人)共六个小组(57人)来完成。每个小组会有一次或以上的自检。 例子二：YTB002 1/42莱茵之星单层客车按流程标准可分成：内座组装(12人)，车底组装(9人)，车身组装(20人)，成品包装(6人)共四个小组(47人)来完成，在其中也加入了多少的自检。 装配车间平面分布图
改进石锅拿取方案 1、改进前方案： 每层每列放置10个石锅，拿取时遵循从上到下从左到右的顺序拿取 图1.1 每层摆放10个石锅的情况 图1.2 2、分析：
2.1、拿取石锅的动作分析： 分为四步 一、打开烤箱门；二、用夹子拉出托盘；三、夹取石锅到操作台；四、将拉出的 托盘推回并关上烤箱门。 由于每层烤箱的高度不同，导致每层拿取石锅的时间也不同。 2.2、假设操作工的平均身高是170cm， 据表可见，第二层拿取最快最方便，第一层和第三层差不多，第四层时间最多。 2.3、 但是，这个动作分析仅仅是拿取一个石锅的情况，在拿取多个石锅的时候还要考虑更多因素，由于每次拉出托盘的长度最多拿取两个石锅，抓取两个以上石锅时，要考虑二次拉出托盘的情况：
由于工作台最多允许放置6个石锅，所以仅对拿取6个石锅做比较分析。 由图表可以看出，虽然拿取1、2个石锅时第一层的时间是小于或等于第三层的时间，但是拿取3、4、5、6个石锅时，第三层的时间要比第一层的时间短。所以拿取超过2个石锅时，时间由少到多的排序是第二层、第三层、第一层、第四层。 2.4、 石锅需求分析：
备注：由于工作台每次最多可放置6个石锅，而且石锅的规定的顾客等待时间是15分钟，而做料理的时间是5分钟，所以每十分钟检查一次订单并做料理。 根据上表我们可以看出，早低峰时段，第一层的石锅基本用不到一半的数量，就会迎来午高峰。而午高峰，晚高峰时段每次拿取的石锅数量大多都在3个以上。 3、改进方案： 1、第一层和第四层每层每个托盘上减少两个石锅改为放置8个；第二层第三层每个托 盘上放置12个石锅。（根据动作改善的轻快动作） 2、在低峰期优先使用第一层和第四层的石锅；在高峰期优先使用第二层和第三层的石 锅。（根据动作改善的缩短动作距离）
NANCHANG UNIVERSITY 基础工业工程课程设计 Basic IE Curriculum Design （2011—2012年） 题目昌大四食堂就餐改进方案 学院：经济与管理学院专业班级：工业工程
学生姓名：学号： 目录 1.食堂简介 2.选题背景 3.课程设计及其目的 4.昌大四食堂场景描述 4.1.昌大四食堂平面布置线路图 4.2.对目前食堂就餐流程进行记录、分析 4.3. 模特排时法对改进前的动作分析 4.4.改进前流程程序图（物料型） 4.5.改进前人员流程程序图 4.6. 食堂存在的问题及弊端 5.食堂就餐改善方案 5.1.就餐要点改进 5.2.改进后食堂就餐要点 5.3. 改进后人员流程程序图 5.4.模特排时法对改进后的动作分析 5.5.改进后流程程序图（物料型） 5.6.改善后分析及结论
6. 改善后分析及结论 一、食堂简介 温饱是人类生存最基本的需求，不管你是在哪里，你首先要考虑的就是先解决温饱问题，而食堂就是帮你解决温饱问题的一个场所。由于每个地方的风俗以及外界环境不同，每个食堂的管理制度也是不相同的，因此，不同地方的食堂都有不同的现状。 二、选题背景 大学食堂的状况与大学生有着密切的联系。对于休闲广场这边，由于四食堂的地理位置比较好，其它方面也不错，因此四食堂已经成为休闲广场这边的大学生就餐的首要选择。四食堂的经营方式是以私营和合伙承包为主，它的规模比较大。四食堂以大学生为主要消费人群，价格较低，通过向大学生提供经济快捷的餐饮服务来赚取利润。 三、课程设计及其目的 本课程设计的主要选择大学生在四食堂就餐过程进行流程程序分析。 此次课程设计主要通过自己平时对生活的观察。作为一名工业工程的学生，养成敏锐的观察力是非常重要的，同时也是理论联系实际的一个过程。通过观察生活，把工业工程方面的知识运用到生活中去，进一步的理解、消化、掌握课堂上所学习的专业基础知识。同时我们通过对身边事物的观察以及思考，能够更好的使学生掌握工业工程的方法研究，时间研究和现场管理的知识、技术及技能，同时也让我们及早的学会综合运用工业工程专业方面的知识去解决生活方面的问题的方法和程序。通过不断的改进和优化从而达到提高效率和节约时间的目的。 此次进行流程程序分析的研究是为了提高四食堂运作效率，缓解在高峰时期因就餐人数过多而造成的拥挤的情况。确保同学们能够迅速的就餐，从而节约同
工业工程生产实习报告 对F＆C事业群品质管理系统的认识及部分工站改善方案 学院：能源学院 班级：工业工程08-1班 学号：310802020125 姓名：王伟杰 指导老师：曾强
一、题目： 对F＆C事业群品质管理系统的认识及部分工站改善方案 （一）FQC部门及所学内容简要介绍 早在学习工业工程专业课程时就听说了富士康集团创始人郭台铭先生的那句经典的话：“模具是工业之母，IE是工业之父”。工业之母为各种零件、机件的成型创造了条件，而IE这个作为工业之父的学科旨在指导企业如何成长、如何避免并解决运营中出现的一些问题。本次实习过程中，我们被分配到F＆C部门FQC课工作，在工作中我们在现场作业人员的指导下对一些工站运用IE方法做了分析并提出了自己的一些改善观点。 FQC部门的任务是Ferrule生产过程中的最后一道检验工作，虽然是最后一道工序，但仅仅如米粒大小的Ferrule工件就要经过10多道检验，而且是全部检验，一经有不合格品就要严格的返工或报废，这也看出了Foxconn人对质量的追求。FQC共有员工700多名，分配在SC、LC和仓储管理部门作业，700多名员工组成的庞大系统能够有条不紊的运行这得益于郭台铭先生的那句话：“系统是什么，流程＋表单。”的确，当我看到FQC表单文件伴随着工件一个个工站流过，指导着员工井井有条的工作时，我才真正体会到所谓“流程＋表单”的力量。 FQC部门检验的产品主要包括SC和LC两种型号。SC型号产
品的主要工序流程如下：来料→外观检验→外径检验→同心度检验→内经检验→CCD→长度检验→（曲率半径R、测定轴偏、V槽直径、表面粗糙度、真圆度检测）→整料抽检→录入数据→入库。LC型号的产品相对SC少了CCD检测。在这些检验工序中，外观检验主要是利用显微镜来观察Ferrule的表面是否有刮痕、缺角、杂色、ID孔不圆、PC裂痕等一些比较明显的缺陷，这是检验的第一道工序也是要求极为严格的一道工序。外径检验是利用镭射外径测定仪对工件扫描从而测出Ferrule外筒直径，精度控制在0.0005mm，要求非常严格。同心度检测主要利用MICRO TEST21检测内孔和外筒的圆心是否重合。同心度仪器中有自动控制的，也有手动控制的，仪器设计和员工的操作方法上有明显的不合理之处，这些将在后文中予以具体说明。内经检验是一个技术活，需要靠员工长时间的工作经验的积累，主要工作是肉眼辨别一些常见缺陷后，利用Pin规对Ferrule进行穿孔测定内径的所属范围。CCD检测主要利用放大仪器对Ferrule ID孔A区附近放大400倍观察孔周围有无外观上的缺陷。长度检验是利用分厘卡对各种产品的长度进行检测。其实长度检测和后道括号中的工序是可以同时进行的，之所以将其放在其他工序前面是因为在测量长度的过程中容易造成对Ferrule的损坏，而一旦损坏在后道工序中可以方便的检测出来。待所有的工序检测完毕后就由最后的整货小组进行批量抽检，合格后将按照产品料号和储位进行登记后转入仓库，若不合格整批料将会重新返回去检测。 以上是SC型号产品的检验工序，待产品转入仓库后还要经过入
降本增效:IE工业工程现场效率改善培训 【培训时间】2016年03月25-26日深圳05月20-21日深圳07月08-09日深圳2016年08月19-20日深圳10月28-29日深圳12月23-24日深圳【主讲老师】：郭晓宁老师（富士康IE学院外聘主力IE讲师） 【培训费用】：3600元/人（含培训费、学习用品、午餐、茶点、税费）。 【招生对象】：厂长、各制造相关部门经理、精益生产项目实施经理、主管、工程师、工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员等 【课程目标】 了解现场IE工业工程的基本知识，建立系统全局观 对于有基础的IE/PIE人员通过二天的学习，学员可以对IE（工业工程）有较系统的了解，并初具实战工作能力，经过一段时间的锻炼与经验积累，可具备一个IE专业人员的基本专业素质，为更高层次的管理活动---精益生产奠定一个非常好的理论与实务基础。 理解现场管理的主要目的和手段，学习发现浪费的方法并分析浪费成因掌握工业工程改善手法的运用，包括流程分析、动作分析、时间研究和生产线平衡、标准工时统计、布局改善以及搬运分析等 提高学员现场管理和现场改善的业绩能力 改善过程中人际关系的处理与资源的合理调配，以及获取持续推进IE的方法体系及维持改善成效的有效防反弹措施 【课程背景】 如果您想了解：IE工业工程有哪些手法？如何运用这些手法（表单）在现场收集数据？收集那些数据？面对数据收集不准怎么办（标准工时不准，实际产量不准，生产周期不准，计划不准，WIP不准等等）？如何分析数据？这些数据的分析具体需结合什么方法获得改善方案以及有哪些改善目标？如何判断改善方案具有严密性和逻辑性？方案如何实施？实施后的评价标准是什么？实施后怎么防止反弹？ 如果您想了解：IE工业工程的活动（改善方案的实施）怎么才能获得决策层的支持？推行过程中面对其他部门管理人员不理解、不支持、推行阻力大，遇到钉子户怎么办？方案实施后怎么获得员工的配合以及如何激励员工提高士气？ 如果您觉得：公司导入精益生产效果不好，精益生产理论性太强（多），而能运用的手法（表单）不多，且感觉手法间缺乏严密性和逻辑性，是懂非懂。
2010年迩欧艾装配线IE改善案例 装配线简介 装配线，作为LED灯具生产的最后一道工序，肩负着LED灯具成品的组装和包装的全部生产过程。为了更好的完成各种的生产任务，装配线引入了精益生产工艺流程。通过合理的排拉，达到合理生产，提高效率和质量的目的。 装配生产线平衡改善过程 ●了解产品组装工艺 ●对U型拉进行工时测定，得到统计数据 ●从统计数据分析U型拉平衡状况 ●识别瓶颈工位，找出不平衡的原因 ●运用平衡改善法则（ECRS法则）、动作经济原则等方法制定改善方案 ●将改善方案告知组长或装配主任，实施现场改善 ●改善效果分析总结 平衡改善法则-ECRS法则简介 符号名称说明 E取消Eliminate对于不合理、多余的动作或工位给予取消 C合并Comebine对于无法取消又是必要的，看是否可以合并以达到省时、简化的目的 R重排Rearrange 经取消、合并后，再根据“何人”“何时”“何处”三个提问后进行重排 S简化Simplify 经过取消、合并、重排后的必要工位，应考虑能否采用最简单的方法或设备替代，以节省人力和时间 以上ECRS法则，具体可通过下列图片来说明生产中如何运用改善：
装配线平衡典型案例 ●数据统计时间：2010/8/2-2010/8/3 ●产品编号：53072（太空车） ●组装部分：成品和包装 ●改善方案提出时间：2010/8/2 ●改善方案实施时间：2010/8/3 改善前各工位组装工艺 平衡率=各工序的作业时间/(瓶颈工位时间*人数) =（9.5+11+6+13+8+8+8+6+9+10+6+8）/(13*12)=65.71%平衡损失率=1－平衡率=34.29% 改善前装配线工位平衡图
工业工程案例分析 姓名：xxx 学号：xx 机电工程学院
背景资料 某彩色显像管总厂美尔雅公司年产6种产品720万只。该公司生产用的物料一千多种，经ABC分类知，其中玻壳和成品的搬运量占总搬运量的一半多。总装一厂的玻壳由自己的玻璃厂供应，总装二、三厂的全部靠外购。该公司外购玻壳主要（90%以上）靠火车运入。玻壳从火车站运至玻壳库的流程图为：玻壳通过铁路运至公司内火车站，由叉车卸至南站台，待卡车来后，由叉车装上卡车；卡车绕过厂房南边的公路，穿过砂库西边的铁路，经过工段北边的公路运至玻壳门口；最后，再由叉车卸至库房。当前成品外销主要（90%以上）是靠汽车运出，火车运输很少。在成品存储方面，物流基本合理。 该公司搬运方案存在的问题 搬运路线长，屈折迂回；装卸次数多，从供应厂到本厂玻壳库共有8次叉车装卸，而其中在本厂就有3次；经过厂内铁路一次，过铁路及多次装卸，致使玻壳的破损率达3%-5%。当前成品外销主要（90%以上）是靠汽车运出，火车运输很少。 方案改进过程 （1）方案产生的规则：方案越多越好；想法越新奇越好；尽量组合和修正先前的想法。 （2）制定方案的准则：尽可能的缩短搬运路线，减少装卸次数与避开铁路线；尽可能的低成本投入解决问题；尽可能的服从企业的战略
发展。 （3）方案的组合：考虑各方案的技术可行性、改造成本、对厂内原有布局的破坏、对原有物流的影响、是否到至中断等因素。综合分析评价，得出相对最优方案。 相对最优方案 将玻壳库与成品库对调。改进后厂内只有一次装卸，玻壳每年的需要量为720万只，2/3由外购来提供，单价为400元/只，破损率为（3%+5%）/2=4%，玻壳装卸减少率为（8 - 6）/8=2/8。改进后可节约：2/3x720万只x4%x400元/只x2/8=1920万元/年。 部分方案解析 （1）利用下岗人员包干，底成本运入玻壳库：效率低且人员不稳定，这也不是现代企业所追求的。 （2）拆成品库西建筑，修到玻壳库的公路：此方案虽能避开铁路线，缩短搬运路线，但是装卸的次数与原方案一样，玻壳在这一环节的破碎率没变。 （3）南站台与玻壳库中间架设传输带、天桥或修地道。改砂库为玻壳库，玻璃厂为成品库，取消玻璃厂：成本高，且在几年以后未必用得上，也就是说，在战略上不可行。 （4）总装厂下、上或边建玻壳库，汽车一次运输到位。
精益IE技能
精益IE技能-方法改善与流程分析
主讲：马辉
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讲师简介
马老师,资深职业讲师，曾长期任职于某著名合资企业精益生产推进项目负责人，从事过生产现场管理、工 业工程等多项管理的负责人，长期的企业实战经历使他对企业的生产方式运作有深入了解，丰富的实际工作经验 和培训经验，使得他在讲授生产课程方面倍具说服力。他思路清晰、逻辑严密、善于运用通俗易懂的语言对课程 内容进行讲授，并且案例详实、融会贯通。其课程互动性强，课堂生动有趣。 马老师培训及咨询服务过的企业有：中国航天、宝钢集团、海南航空、一汽集团、上汽集团、东风汽车、宇 通客车、重庆长安铃木、东南汽车、万家乐集团、成飞集团、建龙钢铁、浙江移动、甘肃移动、四川长虹、夏新 股份、美的集团、联合电子、法雷奥、盖茨优霓塔、锦湖轮胎、韩泰轮胎、蒂森克虏伯、浙江钱潮集团、福臻模 具、罗比照明、ABB、埃梯梯、无锡唐纳森、东方通信、虹信集团、广北电、杰普智能卡、金斯顿、西蒙电器、 赛尔康电子、升德升电子、东莞科泰电子、柏瑞安电子、安费诺电子、华联电子、华科光电、株州电力机车、北 京博维航空设施、斯奈克玛航空发动机 、斯必克制冷、远东控股、睿固精密件、波尔亚太、金洲刀具、库尔兹 烫印、成都印钞、宜宾纸业、渤海能克、上海金泰、辽宁电力、中山电力、盘山发电、蒙牛集团、伊利集团、光 明乳业、辉山乳业、顶新集团、汇源果汁、中烟集团、三得利啤酒、百威啤酒、泰山啤酒、北京空港配餐、青岛 康地恩、天士力药业、九芝堂药业、双鹤药业、敖东制药、吉斯特药业、永康制药、诺康医药、英科制药、京博 农化、海科化工、拉法基水泥、秋水伊人服装、云南阿舍冶炼等。
主讲：马辉
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精益IE技能
01 诠释工业工程（IE）
目
02
五五法
录
03
流程法与设施布置
04
人机法
主讲：马辉
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