企业库存管理供应链管理策略(doc 10)
供应链管理环境下的库存管理策略
前面我们分析了供应链管理环境下库存管理和传统的库存管理模式的差别以及所
面临的新问题。为了适应供应链管理的要求，供应链下的库存管理方法必须作相应的改变，本节将结合国内外企业实践经验及理论研究成果，介绍几种先进的供应链库存管理技术与方法，包括VMI管理系统、联合库存管理、多级库存优化等。一、VMI管理系统
长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求。在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。近年来，在国外，出现了一种新的供应链库存管理方法-供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI），这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性库存管理思想。
（一）VMI的基本思想
传统地讲，库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模式并不总是有最优的。例如，一个供应商用库存来应付不可预测的或某一用户不稳定的(这里的用户不是指最终用户，而是分销商或批发商)需求，用户也设立库存来应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。虽然供应链中每一个组织独立地寻求保护其各自在供应链的利益不受意外干扰是可以理解的，但不可取，因为这样做的结果影响了供应链的优化运行。供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。VMI库存管理系统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。
VMI是一种很好的供应链库存管理策略。关于VMI的定义，国外有学者认为："VMI 是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境"。
关于VMI也有其他的不同定义，但归纳起来，该策略的关键措施主要体现在如下几个原则中：
（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。
补给程序等。
1. ID代码
供应商要有效地管理用户的库存，必须对用户的商品进行正确识别，为此对供应链商品进行编码，通过获得商品的标识（ID）代码并与供应商的产品数据库相连，以实现对用户商品的正确识别。目前国外企业已建立了应用于供应链的ID代码的类标准系统，如EAN-13(UPC-12)、EAN-14(SCC-14)、SSCC-18以及位置码等，我国也建有关于物资分类编码的国家标准，届时可参考使用。
供应商应尽量使自己的产品按国际标准进行编码，以便在用户库存中对本企业的产品进行快速跟踪和分拣。因为用户（批发商、分销商）的商品有多种多样，有来自不同的供应商的同类产品，也有来自同一供应商的不同产品。实现ID代码标准化有利于采用EDI系统进行数据交换与传送，提高了供应商对库存管理的效率。目前国际上通行的商品代码标准是国际物品编码协会（EAN）和美国统一代码委员会(UCC)共同编制的全球通用的ID代码标准。
2. EDI/Internet
EDI是一种在处理商业或行政事务时，按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或信息数据格式，完成计算机到计算机的数据传输。关于EDI的详细内容可参考本书第六章的有关内容，这里就不作介绍。我们主要介绍EDI如何应用到VMI方法体系中，如何实现供应商对用户的库存管理。
供应商要有效地对用户（分销商、批发商）的库存进行管理，采用EDI进行供应链的商品数据交换，是一种安全可靠的方法。为了能够实现供应商对用户的库存进行实时地测量，供应商必须每天都能了解用户的库存补给状态。因此采用基于EDIFACT标准的库存报告清单能够提高供应链的运作效率，每天的库存水平（或定期的库存检查报告）、最低的库存补给量都能自动地生成，这样大大提高供应商对库存的监控效率。
分销商（批发商）的库存状态也可以通过EDI报文的方式通知供应商。
在VMI管理系统中，供应商一方有关装运与发票等工作都不需要特殊的安排，主要的数据是顾客需求的物料信息记录、订货点水平和最小交货量等，需求一方（分销商、批发商）惟一需要做的是能够接受EDI订单确认和或配送建议，以及利用该系统发放采购订单。
3. 条码
条码是ID代码的一种符号，是对ID代码进行自动识别且将数据自动输入计算机的方法和手段，条码技术的应用解决了数据录入与数据采集的"瓶颈"，为供应商管理用户库存提供了有力支持。表8-1为ID代码与条码的对应关系。
条码是目前国际上供应链管理中普遍采用的一种技术手段。为有效实施VMI管理系统，应该尽可能地使供应商的产品条码化。条码技术对提高库存管理的效率是非常显著的，是实现库存管理的电子化的重要工具手段，它使供应商对产品的库存控制一直可以延伸到和销售商的POS系统进行连接，实现用户库存的供应链网络化控制。
4. 连续补给程序
连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。这是一种实现VMI管理策略的有力工具和手段。为了快速响应用户"降低库存"的要求，供应商通过和用户（分销商、批发
商或零售商）建立合作伙伴关系，主动提高向用户交货的频率，使供应商从过去单纯地执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任，在加快供应商响应用户需求的速度同时，也使用户方减少了库存水平。
二、联合库存管理
（一）基本思想
VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。地区分销中心体现了一种简单的联合库存管理思想。传统的分销模式是分销商根据市场需求直接向工厂订货，比如汽车分销商（或批发商），根据用户对车型、款式、颜色、价格等的不同需求，向汽车制造厂订的货，需要经过一段较长时间才能达到，因为顾客不想等待这么久的时间，因此各个推销商不得不进行库存备货，这样大量的库存使推销商难以承受，以至于破产。据估计，在美国，通用汽车公司销售500万辆轿车和卡车，平均价格是18 500美元，推销商维持60天的库存，库存费是车价值的22%，一年总的库存费用达到3.4亿美元。而采用地区分销中心，就大大减缓了库存浪费的现象。图8-6为传统的分销模式，每个销售商直接向工厂订货，每个销售商都有自己的库存，而图8-7为采用分销中心后的销售方式，各个销售商只需要少量的库存，大量的库存由地区分销中心储备，也就是各个销售商把其库存的一部分交给地区分销中心负责，从而减轻了各个销售商的库存压力。分销中心就起到了联合库存管理的功能，分销中心既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的交流与传递枢纽。
从分销中心的功能我们得到启发，我们对现有的供应链库存管理模式进行了新的拓展和重构，提出了联合库存管理新模式-基于协调中心的联合库存管理系统。
图8-7 有地区分销中心的销售模式
近年来，在供应链企业之间的合作关系中，更加强调双方的互利合作关系，联合库存管理就体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。
传统的库存管理，把库存分为独立需求和相关需求两种库存模式来进行管理。相关需求库存问题采用物料需求计划(MRP)处理，独立需求问题采用订货点办法处理。一般来说，产成品库存管理为独立需求库存问题，而在制品和零部件以及原材料的库存控制问题为相关需求库存问题。如图8-8所示为传统的供应链活动过程模型，在整个供应链过程中，从供应商、制造商到分销商，各个供应链节点企业都有自己的库存。供应商作为独立的企业，其库存（即其产品库存）为独立需求库存。制造商的材料、半成品库存为相关需求库存，而产品库存为独立的需求库存。分销商为了应付顾客需求的不确定性也需要库存，其库存也为独立需求库存。
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再
是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
图8-8 供应链活动过程模型
图8-9 基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型
图8-9为基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型。基于协调中心的库存管理和传统的库存管理模式相比，有如下几个方面的优点。
（1）为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。
（2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。
（3）库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。
（4）为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。
（5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。
联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应
链的库存波动。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。
（二）联合库存管理的实施策略
1. 建立供需协调管理机制
为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理提供有效的机制，图8 - 1 0为供应商与分销商协调管理机制模型。没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的联合库存管理。
建立供需协调管理机制，要从以下几个方面着手。
（1）建立共同合作目标要建立联合库存管理模式，首先供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的目标，如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。
（2）建立联合库存的协调控制方法联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色，起协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。这些内容包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等等。
（3）建立一种信息沟通的渠道或系统信息共享是供应链管理的特色之一。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用因特网的优势，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。
（4）建立利益的分配、激励机制要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业（供应商、制造商、分销商或批发商）进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。
2. 发挥两种资源计划系统的作用
为了发挥联合库存管理的作用，在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两
种资源管理系统：MRPII和DRP。原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPII,而在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。这样在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来。
3. 建立快速响应系统
快速响应系统是在80年代末由美国服装行业发展起来的一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应来年的运作效率。
快速响应系统在美国等西方国家的供应链管理中被认为是一种有效的管理策略，经历了三个发展阶段。第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度；第二阶段是内部业务处理的自动化，采用自动补库与EDI数据交换系统提高业务自动化水平；第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链组织之间的障碍，提高供应链的整体效率，如通过供需双方合作，确定库存水平和销售策略等。
目前在欧美等西方国家，QR系统应用已到达第三阶段，通过联合计划、预测与补货等策略进行有效的用户需求反应。美国的Kurt Salmon协会调查分析认为，实施快速响应系统后供应链效率大有提高：缺货大大减少，通过供应商与零售商的联合协作保证24小时供货；库存周转速度提高1~2倍；通过敏捷制造技术，企业的产品中有20%～30%是根据用户的需求而制造的。快速响应系统需要供需双方的密切合作，因此协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。
4. 发挥第三方物流系统的作用
第三方物流系统(Third Party Logistics, TPL)是供应链集成的一种技术手段。TPL 也叫做物流服务提供者(Logistics ServiceProvider. LSP)，它为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。第三方物流系统的产生是由一些大的公共仓储公司通过提供更多的附加服务演变而来，另外一种产生形式是由一些制造企业的运输和分销部门演变而来。
把库存管理的部分功能代理给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处（见图8-11）：
图8-11 第三方物流系统在供应链中的作用
◇减少成本；
◇使企业集中于核心业务；
◇获得更多的市场信息；
◇获得一流的物流咨询；
◇改进服务质量；
◇快速进入国际市场。
面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。
三、多级库存优化与控制
库存控制策略 如何才能够保证产品有竞争力?控制运营成本是关键！而这其中合理、适当的库存规模又是重中之重！ 现在商业的竞争早已经不再是单纯意义上的单个企业的商业行为，无论是策略化的企业联盟、Lean SCM（敏捷供应链）还是诸如ECR（高效客户化响应机制）等等新兴的管理技术的出现无疑都是因应这一趋势的产物;看一看我们的身边，一方面空前强大的制造机器在不停的制造着大量的产品，而另一方面面对琳琅满目的货架消费者又往往无所适从;消费者和我们面临着同样的选择，面对繁杂、多样的产品和过剩的信息我们究竟该何去何从?从本质上来看问题的核心是我们如何才能够在保证维持并尽可能提升有竞争力的客户化服务水平的前提下去控制我们的运营成本！而这其中合理、适当的库存规模又是重中之重！ 正如同我们所熟知的7R原则一样，供应链系统的优化是一个长期、持续的行动而绝非是一时一地一组织的短期行为;这其中既有来自外部的竞争性变化因素和相关的社会化要素，又有来自企业内部对提升自身核心竞争能力诉求的内部因素。从企业内部要素来看:库存计划、需求计划预测、供应链响应速度、系统的准确性和差错率四个方面无疑是我们关注的焦点所在。 而库存状态的变化、跟踪、控制也早已经超出了我们通常概念下的纯粹数量的概念，从业内最新的一些管理技术动向来看，策略性合作伙伴关系联盟已经成为了我们共同的挑战。在国内竞争国际化、企业生存社会化、同业竞争残酷化的今天，“客户-企业-供应商”，已经不再是传统意义上的三个独立的运作单位，正如同我们的运作管理平台正在从传统的“ERP”跃升为“SCM”一样，没有我们合作伙伴的积极参与，我们的供应链系统就如同无源之水、无本之木，而库存计划的控制管理也同样有赖于我们对“客户-企业-供应商”三者关系的定义和策略性双赢联盟的形成和维系！ ECR-高效客户响应 起源于美国的ECR（efficient customer response）最先是由全球的零售业巨头沃尔玛在QR快速响应（Quick Response）概念的基础上发展而来的，并最先在食品行业得到了推广（图2）。无论是ECR还是QR其产生的背景并不是问题的关键，问题的关键在于ECR概念背后的理念能给我们实际的运作带来什么? 应该说无论是ECR还是QR其产生并得到大规模推广的一个极其重要的前提就是IT信息技术的飞速发展，我们很难想象如果没有EDI、电子条码系统、前端的POS系统等基础平台的存在，ECR将如何去运作！ECR的核心正在于将原本各自独立的客户、企业、供应商三者整合为一个策略性的联合体，并以先进的IT资讯系统为平台，以快速满足客户化的服务需求为前提，形成一个从产品设计到生产制造、配送分拨乃至卖场布置、促销策略等等，形成覆盖整个业务流程的动态双赢的商业生态系统！ 区别于传统的Push-推式作业系统的是ECR是典型的Pull-拉式作业系统，整个流程、链条上的作业始自客户的需求，并围绕这一核心整合整个系统的资源以最小的投入来满足客户化的服务需求进而获得预期的收益!正如同前面所述，EDI、Bar-code、RFID等基础平台技术的发展使ECR更加如鱼得水！因为ECR的核心是:协同、共享、双赢，而基于Bar-code、RFID等数据采集技术的电子资讯交换系统将使我们在终端平台上可以即时的得到卖场商品的销售变化情况，从而彻底杜绝库存过剩甚至需要降低安全库存的设置标准！ CRP-连续补货系统 正如同前面所述，CRP（Continuous Replenishment Practice）是和ECR系统相伴生的运作策略，没有ECR系统作为平台，连续补货系统将无法运作。而资讯的共享显然是所有流程的核心所在（图3）！前端的POS系统数据通过Internet网络和EDI系统将直接或间接（这
专科物流专业《供应链管理》练习题 姓名 学号 班级
练习题一 一、单选题（20 分，每题 1 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1. 供应链运行绩效的评估（） A．涉及到的是供应链上的部分企业 B ．涉及到了供应链上所有的企业； C．只涉及到核心企业 D ．只与上下游企业之间有关系。 2. 下列不属于供应链环境管理下的库存问题的是（） A、侧重于优化单一的库存成本 B 、供应链的战略与规划问题 C、供应链的运作问题 D 、信息类问题 3. 不属于产品生命周期的是哪个（） A.计划期 B. 成长期 C.成熟期 D. 衰退期 4. 供应链合作伙伴关系的主要目的是（） A.缩短采购提前期，提高供货的柔性 B.加快资金周转 C.通过缩短供应链总周期，达到降低成本和提高质量的目的 D.减少供应商数目 5．（）指超越一家一户的以一个社会为范畴面向社会为目的的物流。 A. 宏观物流 B. 社会物流 C. 微观物流 D. 企业物流 6. 下列不属于QR对厂商的优点的是（） A. 更好的为顾客服务 B. 降低了费用 C. 生产计划准确 D. 增加了收入 7、下列不是供应链特性的是（） A.供应链是交错链状的网络结构。 B.供应链是企业的主体部分。 C.供应链是一条增值链。 D.供应链的网络结构是由顾客需求拉动的。 8、属于多级库存优化与控制的方法有（） A.减少成本 B. 中心化（集中式）策略 C.改进服务质量 D. 获得更多的市场信息
9．TOC理论对供应链的启迪是企业的经营业绩应该是加强链条中（）。A．最强的一环 B. 最薄弱的一环 C.所有环节 D. 部分环节 5. 建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的（） A、利益与风险 B 、成本与风险 C、资金与风险 D 、投资与风险 6. 下列不属于供应链环境管理下的库存问题的是（） A、侧重于优化单一的库存成本 B 、供应链的战略与规划问题 C、供应链的运作问题 D 、信息类问题 7. 供应链管理中提到的客户主要是指（） A、只是指最终的消费者 B 、与企业内部的部门无关 C、可以指代供应链上的每个相关企业和部门 D 、只指代渠道分销员 8. 对于供应链下库存管理的方法，以下说法正确的是（） A、联合库存管理比供应商管理库存的方式更优越 B、制造商管理库存体现了战略供应商联盟的新型合作企业合作关系 C、联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系 D、自动库存补充方法体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系 9. 在大多数的跨国公司中，选择供应商的基本准则“Q.C.D.S. ”是（） A、质量、成本、交付与服务并重的原则 B、数量、成本、交付与服务并重的原则 C、价格、质量、成本与服务并重的原则 D、质量、价格、成本与服务并重的原则 10. 供应链管理的初级阶段，典型的供应链策略主要是指（） A、企业资源计划与准是制 B 、高效客户响应和准是制； C、高效客户响应和快速响应 D 、企业资源计划与快速响应。 11. 稳定的供应链指的是（） A、基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链 B、供应链的容量能满足用户需求时的供应链 C、体现供应链的市场中介功能 D、基于相对频繁变化、复杂的需求组成的动态供应链
企业物流库存管理改善方案（原创） 随着我国逐渐开始向后工业化时代过渡，以优质的流通服务助推经济结构转型和优化产业结构，成为促进我国经济增长的重要方式。同时，在全球经济形势低迷的形势下，中国企业的生产经营也面临很大压力。因此，为我国的生产企业构建基于供应链的物流库存管理模式，不仅可以极大提高我国企业的物流水平和库存管理能力，更重要的是可以降低企业的生产成本和提高其经济效益。尤其是在经济全球化浪潮中，优化供应链企业物流库存管理可以极大增强中国企业的国际竞争力。笔者认为，企业应该从如下几方面着手，实现供应链下的物流库存管理优化。 1.增强企业存货管理能力 企业要想提升存货管理水平，减少高库存现象的发生，就必须做到：提升商品处理方法。企业分店的营运课长要在促销下档日开展针对本档高库存促销商品的盘点，将实际库存记录下来，并把处理方法填于促销商品分析报表;分店物流管理部门要按照促销商品分析表跟踪各处的高库存情况。着力提升企业正常商品处理方法，企业总公司要定期将正常商品的处理方法下达至各分店，各分店根据可销售天数和处理进度，由营运课长带领对正常商品实施盘点，并将此商品的处理方法和完成时间上报至经理审核后，由物流管理部针对营运部的处理进行复查。若有异常及时上报，营运处处理情况后进行最后稽核。 2.严格控制企业存货 企业必须注意因为库存商品串号产生的库存差异。要找出产生差异的商品货号，开展一次性盘点，证实实际库存数量后在企业的库存调整单上以“+”、“一”符号反映、填上串号商品对应的调整数量和调整金额;若存货差异是)因为消费者退货但未及时录入信息管理系统所导致的，则企业的接待员在每天早晨8：30务必把前一日的手工退货单交于物流管理部，物流管理部签收后填好库存调整单，上报签字后开展存货差异的调整。 3.完善存货盘点制度，加强存货管理 为降低企业库存，加快存货周转速度，提高企业的收益，首先要解决的问题就是产品破损、报废问题。提升的手段有： 一是企业针对破损商品经重新包装后再销售时，企业必须安排相关人员按照实际情况及时清点，且在具体的盘点单据上签字并逐级上报，物流调度部将以此单据作为调整破损出清存货的依据，及时调整;二是企业针对破损商品尽量走退换货程序，想方设法的降低成本;三是不能实现销售的破损出清商品及时报废;四是制定存货异常复查制度，用以监督存货的处理和检查，发现异常立即处理;五是制定盘点管理制度，针对存货的盘点流程和盘点方法实施严格管理，统一流程，落实责任，做到存货盘点作业科学有序。 4.提高存货管理人员的业务素质 企业必须加强物流存货管理人员的存货管理素质和方法能力的培养，要定期举办关于存货管理的技能培训，针对存货管理方法、存货管理过程、存货管理流程等方面的知识开展培训，以促进存货管理人员理解和熟练掌握这些存货管理的专业知识，保证存货管理人员在工作范围内能够合理展开存货管理，针对存货管理发生的问题有一定的分析能力，可以灵活运用专业技巧和能力有效解决
目录 摘要 (1) 关键字 (1) 一、库存管理的概述 (2) (一) 库存管理的发展 (2) （二）库存管理的意义 (2) 二、库存管理面临的问题及分析 (3) （一）库存管理面临的问题 (3) （二）库存管理问题的分析 (4) 三、解决库存管理所存在问题的方法 (4) （一）对库存物品实施ABC库存控制 (4) （二）分别对不同的物资采取不同的库存控制 (5) （三）库存物料管理信息分析 (5) （四）重视库存成本的降低途径 (6) （五）“零库存”管理 (6) 四、案例分析：日本丰田式“零库存”管理 (8) 参考文献 (10)
库存管理存在的问题及对策 摘要：本文就现今经济体制下，库存管理对企业的生存和发展起着极大的影响，企业要保证更经济，更好，更快的发展，必然要做好库存管理方面的控制。文章就企业在库存管理方面可能存在的问题进行了分析和解答，最后并以日本丰田企业采用零库存管理作为实例，来说明库存管理的重要及其作用。 关键字：库存管理；库存控制；零库存； Abstract：This paper on the current economic system, the inventory management of enterprises survival and development plays a great influence, the enterprise should ensure more, better, faster development, must do well management stock control. The enterprises in the inventory management problems are analyzed and solutions, and finally to the Japanese Toyota company adopts zero inventory management as an example, to illustrate the importance and role of inventory management. Keyword: inventory management; inventory control; zero inventory;
企业库存管理的现状及对策研究 -----母爱时光孕婴房 [摘要]存货是企业经营活动过程中一项十分重要的流动性资产，特别是母爱时光孕婴房-属于销售母婴用品的线上与线下结合连锁行业网络，属于连锁零售超市行业，在目前线下实体店运营成本居高不下的大背景下，只有科学的进行库存管理，加快商品周转率与降低运营成本才能实现盈利。这就是说库存管理水平的强弱是制约发展的主要限制因素。商业企业的库存占流动资产的比重可高达80%，因此，库存管理的好坏直接影响到企业的经营状况。本文以母爱时光孕婴房为例分析了以库存管理存在的问题，的ABC 分析原理、经济批量法、准时制库存原理及供应商管理库存原理为理论依据，并利用设施布置原理与方法及商品陈列管理的相关理论。分析母爱时光孕婴房库存管理存在的问题商品订货分类不合理、对库存的控制手段选择过于简单、仓库区域布置不合理、品类设置不合理、商品陈列位置混乱、库存管理系统不完善等问题。 [关键词】存货管理；内部控制；问题；对策 1绪论 对于连锁加盟的母婴用品零售企业而言，拥有一套适合自己企业的存货管理模式十分重要。若要在整个产品市场上持续获取利润，其最好的方法就是降低成本，加强对存货的管理。而我国的零售企业在存货管理方面的问题比大企业存在的问题更加突出和明显。例如，最主要的一个原因就是对于市场风险的规避做得不到位。其次，由于内部控制制度不健全而导致的存货核算不实，储存不合理，这些都是我国零售企业普遍存在的问题。再者，由于管理人员素质的缺乏以及企业资源的有限，导致管理水平落后。在现如今网络高速发展的时代，传统的存货管理模式显然已经不能满足这个日益发展的社会需求，因此必须要创新管理模式。 1.1国外文献综述Claus(2011)在《浅谈如何加强存货管理》中提出：存货保管过程中可能发生霉变、损坏和偷盗等各种潜在的损失。当出现经济危机时，对于较高的库存，一旦产品价格出现跳水，公司管理层将无法回避存货价值缩水的事实。因此，企业就需要有较强的市场预测能力，把握市场前景，合理安排存货的储存数量。AltmanEI(2012)在《零售企业财务应加强存货管理》中提出：零售企业在日常生产经营过程中很难做到随时购入所需的原材料或商品，从发出采购指令到存货入库，这个阶段需要一定的时间，这就要求零售企业储存一定的存货，因此会占用一定的资金，避免因缺货造成相关损失。 1.2国内文献综述 王华明(2012)在《建立产销联盟的供应链管理模式》中提出：存货在资产负债表中是一个非常重要的项目，是报表分析的重要指标；存货对利润表中销售成本的确有直接影响。所以存货数量的确定、价值的计量，直接关系到资产计价和损益的确定。因此，企业必须要科学准确的核算存货。徐家尊(2012)在《零售企业存货管理策略研究》中提出：欧美零售企业在信息技术和互联网的高度发展优势之下，及时地控制了他们的存货，但是在亚洲，由于信息技术和互联网技术相对比较落后，供应商不能及时获取这些消息，因此造成了这些供应商企业的存货数量不合理，从而给企业带来一定的损失。对于这个问题，企业应该要充分利用好现代互联网技术。
供应链管理习题 一、单项选择题（每题2分，15题，共30分） 1、传统管理模式下生产方式的主要特征不含（C）。 A、少品种 B、大批量生产 C、柔性 D、专用流水线 2、（A）主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。 A、有效性供应链 B、反应性供应链 C、稳定供应链 D、动态供应链 3、许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商（ASP），由其管理并提供用户所需要的信息服务。这是属于（D）业务外包的方式。A、研发外包 B、生产外包 C、脑力资源外包 D、应用服务外包 4、（A）是指在竞争、合作、动态的市场环境中，由若干个供方、需方等实体（自主、半自主）构成的快速响应环境变化的动态供需网络。 A、敏捷供应链 B、稳定供应链 C、反应性供应链 D、平衡供应链 5、提供功能性产品的公司的一个极重要的目标是（B） A、提高边际利润 B、降低总成本 C、加快市场反应 D、降低总库存 6、信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为（D）。 A、传统关系物流关系 C、合作伙伴关系 D、网络资源关系 7、传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下生产计划的决策模式是（B）决策过程. A、分布式 B、分布式群体 C、集中群体 D、分权式 8、( B )是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。 A、单一需求 B、独立需求 C、多需求 D、相关需求 9、下列（C）不是供应链管理环境下采购的特点。 A、为订单而采购 B、从采购管理向外部资源管理转变 C、为库存而采购 D、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
顺丰快递公司库存管理调查报告
顺丰快递公司库存管理调查报告 姓名：周永奇班级：15春物流管理班学号：228615200766 一、顺丰快递公司简介 顺丰速运于1993年3月26日在广东顺德成立，是一家主要经营国际、国内快递业务的港资快递企业。初期的业务为顺德与香港之间的即 日速递业务，随着客户需求的增加，顺丰的服务网络延伸至中山、番禺、江门和佛山等地。顺丰速运是目前中国速递行业中速度最快的快递公司 之一。 为了向客户提供更便捷、更安全的服务，顺丰速运网络全部采用自建、自营的方式。经过十几年的发展，顺丰已经拥有6万多名员工和4000 多台自有营运车辆，30多家一级分公司，2000多个自建的营业网点，服 务网络覆盖20多个省、直辖市和香港、台湾地区，100多个地级市。 顺丰将经营理念定位于“成就客户，推动经济，发展民族速递业”，帮助客户更快、更好地对市场做出反应：推出新的产品和调整策略，缩 短贸易周期，降低经营成本，促进客户竞争力的提高。同时，顺丰不仅 为国家发展贡献了税收，也解决了社会的就业压力，为国民经济的持续 健康发展做出了应有的积极贡献。 为给客户提供更优质的快递服务，顺丰仍然不断投入巨资加强公司的基础建设，提高设备和系统的科技含量，不断提升员工的业务技能、 自身素质和服务意识，以最全的网络、最快的速度、最优的服务打造核 心竞争优势，塑造“顺丰”这一优秀的民族品牌，立志成为“最值得信 赖和尊重的速运公司”。 二、顺丰快递公司库存管理现状 近年来，顺丰仓储的发展势头良好，因物流市场供需变化，顺丰的仓储正在向仓储社会化、仓储产业化、仓储标准化、仓储现代化的方向发展。顺丰成为了拥有先进管理理念的物流企业，开始注重对整体供应链进行管理，积极发展与客户的长期合作关系，通过提供各种增值服务来参与客户的供应链管理，降低客户的成本，从而也提高自身的竞争力。20世纪末，随着我
38-高效库存管理模 式和策略
引言 库存管理是物流管理中的一个核心问题，如何实施正确的库存管理模式和策略，达到 高效库存管理，是企业急需解决的问题。 库存管理的最佳状态应该是：既按质、按量、按品种规格并及时成套地供应生产所需 要的货品，又要保证库存资金为最小，达到数量控制、质量控制和成本控制的目的，这完全是一个多因素的科学动态管理过程。所谓高效库存管理，就是既要保证企业生产不间 断、有节奏地进行，又要及时补充不断消耗掉的货品储备量。 一个企业要想对货品采取合理科学储备和降低存储费用的高效库存管理，就必须选用 高素质的人；结合本企业的具体情况，科学而灵活地运用ABC分类法，确定最佳保险储备量；须有精确的计划，实现计算机控制和联网；优选分承包商，并建立友好而真诚的合作 伙伴关系；对库存货品进行精确控制并按进出货品的合理工艺流程不断补充与完善。 1 准确控制库存货品 企业产品生产和新产品研发试制或其它领用过程中，都需要消耗掉库存的货品，同时 根据计划采购的信息，又会有物料源源不断地补充进来。为了保证库存货品任何时刻的 帐、卡、物相一致，就必须对货品进货、发用等一系列传递过程中的动态变化进行及时的 微机输入运算和调整。只有这样，物资计划人员所查询的微机库存数据才切实可靠。当发 现实物与微机帐不符合时，应及时查明原因，予以纠正。 要做到库存货品的准确控制，牵涉的内容比较多，具体有： (1) 必须要有严格的货品出入库制度。 它包括验收(应准确、及时、单据完备)、保管(应合格存放、妥善保管、帐物相符)、发放(按质、按量、按品种规格及时发货)、盘点等四方面内容。为了使物资计划人员掌握第一手资料，便于准确控制库存货品，一般货品进、出库均需经过物资计划人员签字后， 仓库及时办理进出库手续，同时输入微机记帐核算。做到在任何时刻，微机反映出来的数 据与库存货品明细规格、品种数量相符。 (2) 确定货品的ABC分类及最低保险储备量。 在全部库存货品中，占库存资金75%左右、而其品种数仅占库存项目总数20%左右的货品被定为A类货品；占库存资金15%左右，品种数占30% 左右的货品定为B类货品；仅占库存资金10%左右，而品种却占50%左右的货品定为C类货品。这就是说，A类货品需实行重点管理，对C类库存货品则无需进行精确控制；而对于两者之间的B类库存，则视企业具体情况，采用综合控制方法。 ①根据长期生产储备的经验，提出A类关键货品的具体规格明细表和最低保险储备 量。在这里要注意的是，A类货品可能好几个整机产品都需要，此时决不是所有产品的A 类货品相加，因为并不是所有产品同时生产，只要考虑其中一个中批量的产品在正常批量
中石化物流供应链管理决策案例 1、公司简介 中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1 049亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。 中国石化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。2 006年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。 中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理;石油、天然气的勘探、开采、储运(含管道运输)、销售和综合利用;石油炼制;汽油、煤油、柴油的批发;石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输;石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装;石油石化设备检修维修;机电设备制造;技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务;自营和代理各类商品和技术的进出口(国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外)。 中国石化集团公司在《财富》2006年度全球500强企业中排名第23位。 2、管理诉求 中国石油化工集团公司希望实现公司全国范围内的数据集中式管理，通过构建集中式决策支持平台，支持全国范围的业务决策多级扩展，使得公司内部的资源可以充分共享，总部可以更加关注诸如资源流向、调运计划、运力资源等有限关键资源，物流部可以实现对区域内的生产企业仓库、配送中心以及网点库的物流资源实行集中管理，最终达到总部可以全面控制供应链各环节的管理要求。 另外，中国石油化工集团公司也希望建立以订单处理、业务协同为核心的管理机制，通过加强对物流业务协同的核心经营管理，实现外部单一物流订单向内部多个作业执行指令的转变，当订单处理结束下达以后，各协同机构都可以看到与某订单有关的作业指令单，及时安排本责任范围内的操作，同时实现对物流全过程的业务监控，对运输配送的订单和调拨订单进行全程跟踪，对订单执行过程中的业务异常情况进行实时反馈至调度中心，调度中心根据实际情况进行相应决策，并对业务进行及时调整。 3、项目实施 中国石化作为中国石油化工行业的龙头老大，其信息化发展一直走在行业的最前沿，它的ERP系统项目是由世界知名公司SAP完成。此次选中上海博科资讯股份有限公司也正
摘要 企业的发展经常会由于受到其配送管理模式的限制，不能适应当今全球化竞争的要求。论文以德邦物流的配送管理为例，首先介绍了德邦物流的运输配送现状及方法，然后分析了德邦物流库存管理现状，以及目前在库存管理中仍然存在的问题，最后指出了德邦物流库存管理方面的优化策略，对德邦物流进一步提升自己的企业竞争力具有一定的指导意义。 关键词：DB物流，库存管理，ABC分类法
目录 1 库存管理基本理论 (1) 1.1 概述 (1) 1.2 库存管理作用及意义 (1) 1.2.1 库存管理的意义 (1) 1.2.2 库存管理的作用 (1) 1.3 库存管理的优点 (2) 1.3.1 有利于资金周转 (2) 1.3.2 促使生产管理更为合理 (2) 1.3.3 有利于顺利地进行运输管理，也有助于有效地开展仓库管理工作 (2) 2 DB物流公司库存管理现状 (3) 2.1 DB物流公司概况 (3) 2.1.1 公司背景 (3) 2.1.2 DB物流经营现状 (3) 2.1.3 DB物流仓库现状 (3) 2.2 DB物流公司库存管理现状 (4) 2.2.1 DB物流库存类型 (4) 2.2.2 DB物流库存运作现状 (5) 2.2.3 DB物流库存设备现状 (5) 3 DB库存管理存在的问题及原因分析 (6) 3.1 DB库存管理存在的问题 (6) 3.1.1 过度依赖人工搬运、人工盘点 (6) 3.1.2 托盘、叉车、货架等标准化与老化问题 (6) 3.1.3 货物流动性大，管理难度大 (6) 3.1.4 库存控制策略简单化 (7) 3.1.5 信息传递效率低下 (7) 3.1.6 库存的浪费较大 (7) 3.2 DB库存管理问题的原因分析 (7) 3.2.1 DB库存管理存在问题的内部原因 (7) 3.2.2 DB库存管理存在问题的外部原因 (8)
论物流配送下的零库存控制 论物流配送下的零库存控制 摘要： 随着社会主义市场经济的不断发展，运输生产所需的各类物资大都已由卖方市场转向买方市场。由于市场竞争企业为压库增效合理利用资金，故实施“零”库存储备法已成为各物资部门加强物资管理所追求的重要目标。随着中国经济的不断发展，企业为降低成本，提高效益，零库存管理日益受到各方面的重视，实施合理库存策略，已成为物资部门实现零库存储备的重要问题。本文主要对这个问题进行了一系列的探讨，希望从中找到发展策略，使物资部门实现零库存。本论文首先论述了库存和零库存的相关理论，然后分析了零库存管理在国外的发展情况。最后，就零库存实现途径和方式，提出了一些具体的实现方式。 关键词：物流;零库存；作用；实现途径 2 库存及零库存的理论认识 2．2 零库存的概念及其对形式 2．2．1零库存的概念 "零库存"是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。
零库存(zero inventory)可追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实行准时制(jit：just in time)生产，在管理手段上采用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产(pull Manufacturing),以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大的降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实现jit 的这个过程中，也相应的提高了相当于生产活动的管理效率。而生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料(包括原材料、半成品和产成品)在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。也就是说零库存的关键不在于适当不适当，这和有否拥有库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。 如此看来零库存的好处是显而易见的。如果企业能够在不同环节实现零库存的话，例如库存占有资金的减少;优化应收和应付账款;加快资金周转;库存管理成本的降低;以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等等。 3 零库存管理对于现代企业的重要性 零库存管理作为一种先进的管理方式，其潜力比任何市场营销环节都要大，其优越性主要表现在以下几个方面： 1、可以减少企业资金占用量，加速资金周转速度，提高资金使用效率。采用“零库存管理”，企业当天的库存量只供今天使用，绝不多采购，保持每天结束后的库存量均为零，这样，存货的占用资金也就控制到了最低限度，从而无形中增加了企业的流动资金。 2、可以降低存货的储存成本和管理费用。企业的储存成本和管理费用在传统的存货管理体系中占了很大一部分，这些最终都会在企业的销售收入中扣除，从而使企业的利润减少。而采用零库存管理，数额巨大的这些支出则可以免除，从而解决了管理成本与收益之间的矛盾，最终使企业的成本降低了，利润也提高了。 3、促进企业加强质量控制和监督。质量是企业的生命，如果产品质量管理
供应链管理环境下的库存管理策略 前面我们分析了供应链管理环境下库存管理和传统的库存管理模式的差别以及所面临的新问题。为了适应供应链管理的要求，供应链下的库存管理方法必须作相应的改变，本节将结合国内外企业实践经验及理论研究成果，介绍几种先进的供应链库存管理技术与方法，包括VMI管理系统、联合库存管理、多级库存优化等。 一、VMI管理系统 长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求。在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。近年来，在国外，出现了一种新的供应链库存管理方法-供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI），这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性库存管理思想。 （一）VMI的基本思想 传统地讲，库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模式并不总是有最优的。例如，一个供应商用库存来应付不可预测的或某一用户不稳定的(这里的用户不是指最终用户，而是分销商或批发商)需求，用户也设立库存来应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。虽然供应链中每一个组织独立地寻求保护其各自在供应链的利益不受意外干扰是可以理解的，但不可取，因为这样做的结果影响了供应链的优化运行。供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。VMI库存管理系统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。 VMI是一种很好的供应链库存管理策略。关于VMI的定义，国外有学者认为："VMI 是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境"。 关于VMI也有其他的不同定义，但归纳起来，该策略的关键措施主要体现在如下几个原则中： （1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，
快递公司财务管理制度 第一章总则为适应集团公司发展，根据集团公司实际情况，特制定集团公司所属省公司财务管理制度。所属各省公司人员在执行财务会计事务中，必须认真执行本管理制度。第二章财务机构、财务人员财务部为省公司日常财务管理机构，岗位设臵为:财务部经理、会计、出纳。财务经理可由会计或出纳兼任，各岗位人员必须具备相应任职条件和资格，持证上岗。各财务人员在履行职务时必须恪尽职守、清正自律。公司财务人员实行定人、定责制度，按绩效考核结果。第三章财务会计机构职能及权限一、资金管理职能: 负责公司所有资金及应收、应付款的管理。二、财务预算、计划与分析职能: 编制年、季、月度财务预算，每月、季向公司总经理和集团总裁、集团公司财务管理中心总监上报本公司财务分析报告。三、会计核算、报告与财务信息披露职能: 负责公司会计核算业务，包括会计记录、会计报表、及相关的内部管理报表;负责税务报表编制和申报。四、财务监督与考核职能: 按会计监督工作规范的要求进行会计监督管理。参与审核公司经济合同的订立，对合同执行情况进行财务监督。对公司财务部下属财务人员工作完成情况进行考核。五、省公司财务负责人职责: 1.负责省公司会计核算工作; 2、负责省公司日常费用和工资审核; 3.对核算资料的真实性、准确性、及时性负责; 4.定期与不定期为领导提供财务分析报告，为领导的决策提供依据; 5.负责资金预算，控制各项支出; 6.协调与工商部门、税务部门的关系，合理规划，及时准确报税、递交报表; 7.负责所有代收款的及时回收，
及时、准确作好各项结算工作，并做各类应收款项的清收工作; 8.负责财务人员岗位设臵与分工并做好人员调配，负责下属的业务考核; 9.协调各职能部门的关系; 10.对合同中相关的财务条款的进行审核，并按合同条款执行; 11.对各部门及各下属站点进行风险防范管理和财务知识培训; 12.每月末组织物流、信息、站点人员对物流系统整件和仓储系统散货进行盘存， 2 每年二次组织行政人员对固定资产进行盘存; 13.制定和完善部门内部工作计划、管理制度、业务流程、财务预算等，确保部门工作有序、高效、协调、规范; 14.其它财务工作。 六、出纳职责: 1.熟悉有关会计法规和会计制度，负责每日代收款的收取和按审核后的金额支付上游公司的货款; 2.严格执行公司财务制度，对各种报销单据要严格审查，符合规定手续，方可报销。否则，拒绝报销; 3.负责保管现金，进行与现金相关的本岗位的业务处理工作; 4.负责银行存款账户资金的管理，按照规定开具支票和保存支票; 5.负责登记现金日记账，做到日清日结; 6.严格签发转账支票手续，领用支票要办好支票登记手续，不得签发空头支票; 7.做好财务印鉴的保管及空白收据和支票的保管工作; 8.严格执行总公司“收、支两条线”的各项规定，确保当日收到的现金、支票及时存入银行; 9.不得以“白条”抵库，不得坐支，更不得挪用现金，严禁将公款与私款混淆、混用，严禁挪用公款。10.对不符合财务制度的行为应予以抵制七、财务部负责人权限: 1.参加总经理办公会议，参与公司重大决策; 2、.进行税务筹划，在合法合规的前提下，减少公司税收负担; 3.有权组织对公司财务指标进行分析与评估，设定财务预警红
1 快递公司财务管理制度 第一章总则 为适应集团公司发展，根据集团公司实际情况，特制定集团公司所属省公司财务管理制度。所属各省公司人员在执行财务会计事务中，必须认真执行本管理制度。 第二章财务机构、财务人员 财务部为省公司日常财务管理机构，岗位设置为:财务部经理、会计、出纳。财务经理可由会计或出纳兼任，各岗位人员必须具备相应任职条件和资格，持证上岗。各财务人员在履行职务时必须恪尽职守、清正自律。公司财务人员实行定人、定责制度，按绩效考核结果。 第三章财务会计机构职能及权限 一、资金管理职能： 负责公司所有资金及应收、应付款的管理。 二、财务预算、计划与分析职能： 编制年、季、月度财务预算，每月、季向公司总经理和集团总裁、集团公司财务管理中心总监上报本公司财务分析报告。 三、会计核算、报告与财务信息披露职能： 负责公司会计核算业务，包括会计记录、会计报表、及相关的内部管理报表；负责税务报表编制和申报。 四、财务监督与考核职能： 按会计监督工作规范的要求进行会计监督管理。参与审核公司经济合同的订立，对合同执行情况进行财务监督。对公司财务部下属财务人员工作完成情况进行考核。 五、省公司财务负责人职责： 1．负责省公司会计核算工作； 2、负责省公司日常费用和工资审核； 3．对核算资料的真实性、准确性、及时性负责； 4．定期与不定期为领导提供财务分析报告，为领导的决策提供依据； 5．负责资金预算，控制各项支出； 6．协调与工商部门、税务部门的关系，合理规划，及时准确报税、递交报表； 7．负责所有代收款的及时回收，及时、准确作好各项结算工作，并做各类应收款
2 项的清收工作； 8．负责财务人员岗位设置与分工并做好人员调配，负责下属的业务考核； 9．协调各职能部门的关系； 10．对合同中相关的财务条款的进行审核，并按合同条款执行； 11．对各部门及各下属站点进行风险防范管理和财务知识培训； 12．每月末组织物流、信息、站点人员对物流系统整件和仓储系统散货进行盘存，每年二次组织行政人员对固定资产进行盘存； 13．制定和完善部门内部工作计划、管理制度、业务流程、财务预算等，确保部门工作有序、高效、协调、规范； 14．其它财务工作。 六、出纳职责： 1．熟悉有关会计法规和会计制度，负责每日代收款的收取和按审核后的金额支付上游公司的货款； 2．严格执行公司财务制度，对各种报销单据要严格审查，符合规定手续，方可报销。否则，拒绝报销； 3.负责保管现金，进行与现金相关的本岗位的业务处理工作； 4．负责银行存款账户资金的管理，按照规定开具支票和保存支票； 5.负责登记现金日记账，做到日清日结； 6.严格签发转账支票手续，领用支票要办好支票登记手续，不得签发空头支票； 7.做好财务印鉴的保管及空白收据和支票的保管工作； 8.严格执行总公司“收、支两条线”的各项规定，确保当日收到的现金、支票及时存入银行； 9.不得以“白条”抵库，不得坐支，更不得挪用现金，严禁将公款与私款混淆、混用，严禁挪用公款。 10.对不符合财务制度的行为应予以抵制 七、财务部负责人权限： 1．参加总经理办公会议，参与公司重大决策； 2、．进行税务筹划，在合法合规的前提下，减少公司税收负担； 3．有权组织对公司财务指标进行分析与评估，设定财务预警红线。 4．与工商、税务、银行等外部机构建立有效的交流渠道，提高财务部综合管理能力； 5．有权制定本部门绩效方案，并依据绩效方案对下属的业绩进行考核，并根据考
企业库存管理供应链管理策略(doc 10)
供应链管理环境下的库存管理策略 前面我们分析了供应链管理环境下库存管理和传统的库存管理模式的差别以及所 面临的新问题。为了适应供应链管理的要求，供应链下的库存管理方法必须作相应的改变，本节将结合国内外企业实践经验及理论研究成果，介绍几种先进的供应链库存管理技术与方法，包括VMI管理系统、联合库存管理、多级库存优化等。一、VMI管理系统 长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求。在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。近年来，在国外，出现了一种新的供应链库存管理方法-供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI），这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性库存管理思想。 （一）VMI的基本思想 传统地讲，库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模式并不总是有最优的。例如，一个供应商用库存来应付不可预测的或某一用户不稳定的(这里的用户不是指最终用户，而是分销商或批发商)需求，用户也设立库存来应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。虽然供应链中每一个组织独立地寻求保护其各自在供应链的利益不受意外干扰是可以理解的，但不可取，因为这样做的结果影响了供应链的优化运行。供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。VMI库存管理系统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。 VMI是一种很好的供应链库存管理策略。关于VMI的定义，国外有学者认为："VMI 是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境"。 关于VMI也有其他的不同定义，但归纳起来，该策略的关键措施主要体现在如下几个原则中： （1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。
高效库存管理模式和策略 库存管理是物流管理中的一个核心问题，如何实施正确的库存管理模式和策略，达到高效库存管理，是企业急需解决的问题。 库存管理的最佳状态应该是：既按质、按量、按品种规格并及时成套地供应生産所需要的货品，又要保证库存资金爲最小，达到数量控制、质量控制和成本控制的目的，这完全是一个多因素的科学动态管理过程。所谓高效库存管理，就是既要保证企业生産不间断、有节奏地进行,又要及时补充不断消耗掉的货品储备量。 一个企业要想对货品采取合理科学储备和降低存储费用的高效库存管理，就必须选用高素质的人；结合本企业的具体情况，科学而灵活地运用ABC分类法，确定最佳保险储备量；须有精确的计划，实现电脑控制和联网；优选分承包商，并建立友好而真诚的合作夥伴关系；对库存货品进行精确控制并按进出货品的合理工艺流程不断补充与完善。 1 准确控制库存货品
企业産品生産和新産品研发试制或其他领用过程中，都需要消耗掉库存的货品，同时根据计划采购的资讯，又会有物料源源不断地补充进来。爲了保证库存货品任何时刻的帐、卡、物相一致，就必须对货品进货、发用等一系列传递过程中的动态变化进行及时的微机输入运算和调整。只有这样，物资计划人员所查询的微机库存资料才切实可靠。当发现实物与微机帐不符合时，应及时查明原因，予以纠正。 要做到库存货品的准确控制，牵涉的容比较多，具体有： (1) 必须要有严格的货品出入库制度。 它包括验收(应准确、及时、单据完备)、保管(应合格存放、妥善保管、帐物相符)、发放(按质、按量、按品种规格及时发货)、盘点等四方面容。爲了使物资计划人员掌握第一手资料，便於准确控制库存货品，一般货品进、出库均需经过物资计划人员签字後，仓库及时办理进出库手续，同时输入微机记帐核算。做到在任何时刻，微机反映出来的资料与库存货品明细规格、品种数量相符。 (2) 确定货品的ABC分类及最低保险储备量。 在全部库存货品中，占库存资金75%左右、而其品种数仅占库存专案总数20%左右的货品被定爲A类货品；占库存资金15%左右，品种数占30%左右的货品定爲B类货品；仅占库存资金10%左右，而品种却占50%左右的货品定爲C