锂电池行业精益六西格玛推行经验 近几年来，随着智能手机为代表的数码消费电子产品、储能电站、电动汽车的高速发展，锂 离子电池行业也迎来了迅猛的发展，很多锂电池生产厂家乘风而起，迅速发展壮大。但行业 的快速发展是机遇也是挑战，只有快速迎合市场不断变化的消费需求的公司才能不断赢得市场份额，而质量、成本、交期跟不上节奏的企业却举步维艰。 总体来说，动力电池对产品的质量安全、产品的一致性、后续的维护成本”有更高的要求，其产品质量需要更好的保证。消费电子的配套电池以手机、平板、电脑为主，其发展趋势是铝壳电池快速萎缩、聚合物电池高速发展，产品向明星机、旗舰机”的方向发展，客户 集中度也越来越高，手机市场份额基本集中在苹果、三星、华为、小米、Vivo、OPPO等大客户手中，这样的局面导致电池的质量尤其重要，没有过硬的产品质量很难打入一线的客 户供应链，即使进入了一线供应商，但如果质量出问题将导致严重的后果。比如说，一两起 电池鼓壳、漏液、起火、爆炸等严重质量问题都可能导致客户的流失甚至索赔的后果，而外观的凸点、黑点、划痕、偏厚等质量缺陷也会带来极大的客户投诉。 总而言之终端产品对电池的要求就是更安全、更高容量、更快速充电、更小更轻更薄 所以电池生产企业必须有更好的质量管控、质量保证系统。 六西格玛是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。量化是 六西格玛的基础，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人们的注意。六西格玛通过 对真实数据进行科学分析来发现问题的症结所在。 DOE、SPC、MSA、FMEA、DFMEA、PFMEA、QFD、MINITAB 等 六西格玛常用改善工具: 一、产品质量控制的几个阶段 品质是设计制造出来的，不是检验出来的，好的品质首先要有好的设计团队，设计出来 的产品要经过DFM（Design for Manufacturing ，即面向制造的设计）。在DFM这个阶段，产 品设计需要满足产品制造的要求，具有良好的可制造性，使得产品以最低的成本、最短的时 间、最高的质量制造出来。每一款电池，从客户需求VOC出发，必须经过QFD质量功能展 开，把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求。这样正负极材料体系、隔膜品种、导电剂、电解液、极耳、外壳等材料及规格和制造工艺、参数的选择、工装夹具的设计必须在满足客户要求的情况下，选择更适合本公司制造的方法、材料、工艺、工装夹具。而过程能力指数CPK能否达到设计团队的要求，这一点非常重要。 设计团队在设计的时候，要通过DFMEA（设计失效模式分析）,设计团队要同公司跨团队讨论产品有哪种失效模式，从电池的一致性、可靠性、工作性能方面考虑来加强产品的设计。 同时当设计团队在设计的时候，与供应商也要讨论DFMEA,因为产品不是设计团队设计出 来，供应商过程能力就能达到，设计出来的公差或者余量要供应商过程能力能够达到，设计才能实现。当DFMEA确定下来以后，我们公司的团队及供应商的能力都能达到设计要求， 过程能力都没有问题。
精益六西格玛 精益六西格玛（(Lean Six Sigma，简写为LSS） 目录 [隐藏] ? 1 什么是精益六西格玛 o 1.1 精益生产 o 1.2 六西格玛管理 ? 2 精益六西格玛基本支持要素[1] ? 3 精益六西格玛驱动要素的构建[1] ? 4 精益六西格玛方法、技术层面的实施[1] ? 5 精益六西格玛系统层面的整合[1] ? 6 精益六西格玛文化层面的形成[1] ?7 精益六西格玛管理的改善方向与目标 ?8 精益六西格玛的必要性和可行性 ?9 精益六西格玛的实施 ?10 实施精益六西格玛失败的原因[2] ?11 精益六西格玛在物流中的应用[3] ?12 精益六西格玛案例分析[4] o12.1 精益六西格玛在GE的应用 o12.2 GE推行精益六西格玛的启示 ?13 参考文献 [编辑] 什么是精益六西格玛 精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。 按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的
问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。 传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。 通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益： ?减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、 提高过程或产品的稳健性； ?减少在制品数量、减少库存、降低成本； ?缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解 和响应顾客需求； ?改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源； ?提高顾客满意度、提高市场占有率。 [编辑] 精益生产 精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。 精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引人中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。 [编辑] 六西格玛管理 六西格玛首先于20世纪8O年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。
精益六西格玛简介 质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。为了在降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”与“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法可以使企业兼顾速度、成本与质量，这一点是以往任何一种管理方法都不能做到的。精益六西格玛在国外的研究和应用使得在军工领域进行推广应用具有重要的价值。 一、精益六西格玛管理 1. 精益生产 精益（Lean Production，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。自从1996 年沃麦克和琼斯的《精益思维》一书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。 精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，并且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。 2. 六西格玛管理 六西格玛管理（Six Sigma）最初的起源是Motorola公司。而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。 六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，旨在对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他相关方满意。它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（Design for Six Sigma，DFSS），并对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。 3. 精益六西格玛 精益六西格玛（Lean Six Sigma，LSS）将全面质量管理的统计工具和过程改进方法集成在一起，结合了精益（致力于消除非增值活动以及改进寿命周期）和六西格玛（降低过程变异和提供高质量的可重复加工过程）两者优点的持续改进方法。 精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优
. 六西格玛黑带项目报告项目名称： 项目负责人：
单位： 时间: 目录根据内容进行相应变更 . . 目录 项目背景.................................................................................................................................... . (4) 1.界定阶段 (5) 1.1 项目界定 (5) 1.1.1 问题/机会陈述： (5) 1.1.2 项目目标 (5) 1.1.3 项目范围 (5)
1.1.4 项目团队成员 (5) 1.1.5 项目计划 (5) 1.2 流程及顾客需求界定 (6) 1.2.1 SIPOC(概要) (6) 1.2.2 SIPOC(详细) (7) 1.3 项目收益分析 (7) 1.3.1 项目收益定性描述 (7) 1.3.2 项目收益计算公式 (8) 1.3.3 项目预算 (8) 2.测量阶段 (9) 2.1 矩阵流程图 (9) 2.2 确定数据收集对象
Y (9) 2.2.1定义 Y (9) 2.2.2 按照缺陷类型（YD）分层 (9) 2.3 确定数据收集计划 (9) 2.4测量系统分析 (10) 2.5 测量结果分析 (11) 2.5.1测量当前水平....................................................................................................... 11 . . 2.5.2 按Y分层测量....................................................................................................... 11 2.5.3 Y的6SIGMA水平测量....................................................... 错误!未定义书签。 3.分析阶段................................................................................................................................... 12 3.1 对库房环节进行流程展开 (12)
精益六西格玛管理之目的、过程、方法.1 精益六西格玛管理之目的、过程、方法 ——读《精益六西格玛管理实践》有感 2006 第十一期《哈佛商业评论》中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的 4.38%，日本的4%，德国的5%。”这印证了中国企业依旧处在劳动密集，低附加值创造阶段的现实。随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者大都急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。被Motorola ，GE 等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6 Sigma；以及被丰田创造，Dell 等企业实践并取得成功的精益生产开始进入中国企业经理人的视野。而现如今，把精益生产和六西格玛相结合已经成为质量提升的一种确定方法，并被美国及其他诸多国家的一线厂商所采用。所有采用LSS 的机构都采用了标准的DMAIC （或是DMADV ）和统计过程控制（SPC ）方式重建现有流程以达到改善质量的目的。 在这样一个大环境背景下读《精益六西格玛管理实践》（以下简称《实践》）这本书的确是受益匪浅。《实践》一书图文并茂的介绍了实施LSS 的战略意义，相适应的组织架构，以及用大量的实例说明了实施过程中的各项要点难点。《实践》是一本相当好的初学者的入门指导书，也是一本中高级管理人员可以随时查阅的工具书。但是，从追本溯源的思想出发，《实践》一书对LSS 管理的最终目的，实施过程中最重要的决定因素，以及如
何将LSS 的思想融入到企业的血液中去等问题没有明确的讨论或者是没有更重点地强调。 上海交通大学安泰经济与管理学院的执行院长徐飞教授曾教导我们：“对任何事物的研究都要从其本源出发”。这一思想也正好谙合了传统思想中的五问为什么原则。我们到底为什么要实施LSS ？真的就只是为了减少MUDA 和控制提高产品质量吗？那么减少MUDA 和控制提高质量又是为了什么呢？为了加速存货和资金流转，降低成本，减少交货时间？那这么做的意义又何在呢？最终，我们得出结论，这一切的努力都是为了提高客户满意度，增加企业的盈利能力。因此，我们实 施LSS 项目的出发点就不再是表面上的减少VSM 中不产生附加值部分或是简单的进行质量统计分析了，我们应该更深入的研究企业的战略方向，将LSS 项目的实施与企业战略相结合，以避免项目实施的结果流于形式或产生了“为了六西格玛，所以六西格玛”的形式过程。正如前丰田社长渡边捷昭所说：“丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为，丰田毕竟是从日本发展起来的，管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。”只有我们将这种 Lean Thinking的思想和企业的战略目标相结合，满足客户需求，增强企业竞争力，LSS 的项目才能又快又好的持续推进下去。 在LSS 项目实施过程中什么才是最关键的因素呢？人。是的，任何项目中人都是最重要的，《实践》的第四章就是强调要
（六西格玛管理）精益六西 格玛简介
精益六西格玛简介 质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。为了于降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”和“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法能够使企业兼顾速度、成本和质量，这壹点是以往任何壹种管理方法均不能做到的。精益六西格玛于国内外的研究和应用使得于军工领域进行推广应用具有重要的价值。壹、精益六西格玛管理 1.精益生产 精益（LeanProduction，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐壹于福特汽车公司先进管理方法的基础上，进壹步发展了其理念，于组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率均得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。自从1996年沃麦克和琼斯的《精益思维》壹书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。 精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，且且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下壹道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。 2.六西格玛管理 六西格玛管理（SixSigma）最初的起源是Motorola公司。而真正把六西格玛这壹高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成壹种企业文化的是于杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。
先进制造模式——精益6西格玛 摘要：介绍了精益生产和六西格玛管理的本质和特点, 从文化、战略、运作模式、过程改进方式、员工培训、关注对象等多方面对两种管理模式进行了对比, 分析了它们的相同点和不同点。通过对比分析,指出了各自的优势与不足,剖析了二者整合的优势———其本质都旨在实现持续改进的管理模式,可以进行优势互补。在此基础上,给出了精益生产和6西格玛管理法的整合路线。精益6西格玛作为精益生产和6西格玛的有效结合,最终会获得竞争对手难以模仿的竞争优势。 关键词：精益生产六西格玛精益六西格玛 引言：随着市场竞争的日趋激烈,面对不断变化的顾客需求,企业面临着越来越大的竞争压力。企业要不断地改进管理方式、提高产品质量、加快生产流程,提高顾客的满意度、忠诚度,才能保持一定的竞争优势并不断增加收益。因此精益生产和六西格玛先进的管理方式有效结合对于企业的重要性越来越突出。 20世纪50年代,日本丰田汽车生产管理专家[1]大野耐一认为,自行发展了所谓的丰田生产方式,强调降低库存,使用具高度弹性的机器设备,制造出适量的多样化产品。日后,欧美国家将这种生产方式称之为精益生产(LeanProduction)。精益生产方式追求低成本、零缺陷、产品的多样化,希望通过较少的资源,追求完美的境界,以创造企业最高的利润。精益生产让丰田汽车得以缩减浪费、降低成本,并且大幅改进资源运用和周期。时至今日,全球的各行各业,已有许多公司采用精益方式,并展现出傲人的经营成效。 六西格玛管理 20世纪 80年代产生于摩托罗拉公司, 目的是利用一致的数据驱动方法来解决商业问题。 90年代中后期, 通用电气公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩, 六西格玛从一个解决问题的技术演化为一个持续改进的质量战略, 最终成为一个高度成熟的质量哲理。六西格玛管理通过持续改进产品、服务和过程的质量 , 实现客户满意 , 它通过系统地、集成地采用质量改进流程, 实现无缺陷的过程设计, 并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进和评价, 消除过程缺陷和变异 , 从而提高质量和服务 , 降低成本, 缩短运转周期, 达到客户完全满意 , 增强企业竞争力。[2]一．国内外现状分析 精益六西格玛由精益生产与六西格玛管理工具整合而成,该整合研究开始于上世纪90年代中期,90年代末期形成完整的精益六西格玛理论并逐渐被西方及日本企业广泛采用。据TBM公司资料,到2008年1月,美国有约70%的制造加工企业应用了该先进的质量管理工具,而在美国的世界500强企业中应用该管理工具的高达80%以上;精益六西格玛咨询培训公司在美国从2000年到现在有上千家,但在中国仅有于2004年底才开始在
六西格玛黑带项目报告项目名称： 项目负责人： 单位： 时间:
目录根据内容进行相应变更 目录 项目背景 (5) 1.界定阶段 (5) 1.1 项目界定 (5) 1.1.1 问题/机会陈述： (5) 1.1.2 项目目标 (5) 1.1.3 项目范围 (5) 1.1.4 项目团队成员 (5) 1.1.5 项目计划 (6) 1.2 流程及顾客需求界定 (6) 1.2.1 SIPOC(概要) (6) 1.2.2 SIPOC(详细) (7) 1.3 项目收益分析 (8) 1.3.1 项目收益定性描述 (8) 1.3.2 项目收益计算公式 (8) 1.3.3 项目预算 (8) 2.测量阶段 (9) 2.1 矩阵流程图 (9) 2.2 确定数据收集对象Y (9) 2.2.1定义Y (9) 2.2.2 按照缺陷类型（YD）分层 (9) 2.3 确定数据收集计划 (10) 2.4测量系统分析 (11)
2.5.1测量当前水平 (11) 2.5.2 按Y分层测量 (11) 2.5.3 Y的6SIGMA水平测量 ....................................................... 错误!未定义书签。 3.分析阶段 (13) 3.1 对库房环节进行流程展开 (13) 3．2 提出原因 (13) 3.2.1 团队成员提出原因 ............................................................... 错误!未定义书签。 3.2.2 统计库房环节各原因发生的频次 ....................................... 错误!未定义书签。 3.2.3 对原因进行问卷调查 ........................................................... 错误!未定义书签。 3．3 确定关键原因 (13) 3.3.1 对库房环节进行FMEA分析 ................................................ 错误!未定义书签。 3.3.2 对原因RPN采用排列图,确定关键原因.............................. 错误!未定义书签。 3.3.3 分析阶段总结 ....................................................................... 错误!未定义书签。 4.改进阶段 (14) 4．1．提出改进措施 (14) 4．1．1 团队成员通过集思广益，有针对性的提出各项改进措施。错误!未定义书签。 4．1．2 团队成员通过对改进措施进行评价和打分，最终选取了改进方案。错误!未定义书签。 4.2 实施改进措施 (14) 4.3 验证改进措施 (15) 5.控制阶段 (15) 5.1 文件化改进成果 (15) 5.2 建立控制措施 (16)
公司如何选择精益六西格玛推行方式与合作伙伴 当企业确定实施精益六西格玛.并且确定精益六西格玛的企业定位及推行规划后，必须面临的事是确定推行方式。良好的开端是成功的一半，精益六西格玛的推行需要快速决策，尽快执行有效的推行方式对企业精益六西格玛的成功实施关系重大。 1、选择推行方式与合作伙伴的目的 选择精益六西格玛推行方式的目的:为推行精益六西格玛确定适当的方式，即确定由谁、以何种方式展开精益六西格玛。 选择精益六西格玛合作伙伴的目的:在确定选择借外力推行精益六西格玛的推行方式后，选择和评价合适的精益六西格玛咨询服务商。合作伙伴的选择对实施企业能否成功推行十分重要。 2、选择推行方式与合作伙伴时面临的基本问题 本阶段，企业可能面临以下问题: ①有哪几种推行精益六西格玛的方式? ②以何种方式实施精益六西格玛成功率高，实施成本低? ③企业能否只凭借自身力量来推进精益六西格玛? ④如果自己推行，该如何展开呢? ⑤别的企业是如何确定推行方式的? ⑥各种推行方式的优劣如何? ⑦如果选择精益六西格玛咨询机构，该如何选择? ⑧别的企业是如何选择咨询机构的?得失如何? 3、选择推行方式与合作伙伴的基本流程 企业在实际选择精益六西格玛推行方式时的选择有两种:企业内部自行推行和借外力的推行。 企业内部自行推进的选择也有两种: ①从市场招聘或通过猎头获得已推进精益六西格玛企业如通用电气、三星、西门子等公司的MBB。由这些人负责组建推进小组，起草文件，进行规划和推行； ②企业买回精益六西格玛方面的书籍，自学或组织集中学习，边学习边研讨摸索、实践精益六西格玛。 借助外力推进精益六西格玛方面有较多选择: ①分阶段选派企业精英人员参加BB/GB公开课培训班，然后由这些种子在企业里边做项目边充当培训师，将所学知识进行普及； ②请咨询专家入厂进行内训，然后自己做项目； ③与一位咨询师进行长期合作，以长期驻厂服务方式合作推进精益六西格玛； ④请外部咨询机构进行全面精益六西格玛项目咨询服务。 请外部咨询机构进行项目咨询模式下又分完全外包模式即不以BB/GB培训为主，而以解决
六西格玛绿带项目报告项目名称：提高梗丝纯净度过程能力指数 项目负责人：陈锐 单位：生产管理部 时间:2008年3月
项目背景 2007年上半年我厂海外市场反馈，烟支的卷烟纸有破损现象，并将破损烟支寄回。我部收到反馈后，根据样品分析，发现烟支被梗签刺破，随后我们发现前期梗丝纯净度波动较大。以顾客为关注要点，提高并且稳定梗丝纯净度，解决这个问题就显得极为迫切。 1.界定阶段 1.1 项目界定 1.1.1 问题/机会陈述： 2007年5月我厂混合型牌号梗丝纯净度cpk为0.53 。切梗质量波动较大，尤其出现出口产品的梗签刺破卷烟纸的质量问题。 1.1.2 项目目标 在3个月的时间里，将混合型牌号梗丝纯净度Cpk从0.53提高到1.33。 1.1.3 项目范围 流程范围：梗加工线 产品范围：混合型梗丝 1.1.4 项目团队成员 首先进行项目相关方分析，在分析的基础上形成团队成员，如下表所示： 项目相关方分析（Project Stakeholder Analysis）
推进人员：张长安 项目组长：陈锐 项目成员：刘佳虹(生产管理部)、魏凤美（生产管理部）、董立江（制丝车间）、魏明（制丝车间）、朱景溯（技术中心） 1.1.5 项目计划 我们制定如下项目计划表： 表 1：项目计划推进表 1.2 流程及顾客需求界定 1.2.1 概要SIPOC分析 表2：SIPOC概要表 SIPOC工作表（SIPOC Worksheet）(概要)
1.3 项目收益分析 1.3.1 项目收益定性描述 梗丝是成品烟丝重要的组成部分，占我厂普通混合型牌号配方比例约20％。目前梗丝纯净度Cpk为0.53，合格率仅为53.88％，对成品烟丝的质量造成较大的影响。如果将Cpk 提高到1.33，合格率达到99.99％，将会大大提高梗丝和成品烟丝的质量，并减少不合格梗所造成的浪费。 1.3.2 项目收益计算公式 直接收益=年度叶组个数×每叶组投料重量×配方中梗比例×梗原料单价×（改进后合格品率-改进前合格率） 1.3.3 项目预算 以全年2330个叶组计算，每叶组5000kg投料，以20％的梗比例，每公斤梗原料以2元计算，则预计单月减少消耗为： 直接收益＝2330×5000×0.2×2×(0.9999-0.5388) =2148726元
推行精益六西格玛过程管理中存在哪些问题 项目计划书是确定项目的依据，很多公司却对项目计划没有引起足够的重视。在某个外资企业，他们的精益六西格玛推进的比较早，做了项目计划书，但从来就没有相关部门和领导来进行确认和承认。也有一些企业，他们有项目计划书，也有领导的批准。但存在很多问题，比如项目的基线目标是凭感觉写上去的。到了测量阶段才去收集数据，后来实际收集的数据同计划书相比已相差甚远。另外，项目是否值得立项?项目指标是否合理?财务收益怎样计算?这一系列问题可以在项目计划书的审核和批准时发现。很多项目不能关闭，同项目计划书有极大的关系。 1、立项不合适 比如，问题的重要性和必要性低，一旦发现改善需要投入时，一般都会搁浅。如果改善空间不大，那么后续就可能改善不了，要改善就要投入很大的成本，这样一般也会夭折。选择夕阳产品，改善后没有生产任务，实际的收益就不会产生。这些问题黑带在选题时应该考虑和陈述清楚，而最了解这些信息的就是公司管理层，因此在把关时要认真处理。 2、项目的指标不合适 既然选为项目，项目该用什么指标来衡量改善呢?确定了合理的指标，才能收集改善前的基线数据和改善后的状态数据。合理的指标既能衡量改善，又能助于方便计算财务收益。很多项目做了改善但看不到改善的成绩，不能计算财务收益就是因为确定的指标不合适。有一个降低公司的能源成本的项目，由于直接选择过去一年消耗的能源作为基数，在项目完成之后一年的能源消耗费用还增加了10%。项目看不到收益，原因是消耗总量是一个不合理的指标，缺乏可比性。因为第二年的产量增加了40%，能源消耗总量就增加了，因此选用每万元产值的能耗指标才合适。 3、项目的范围选得太大，改善成果不可控 比如，提高xx产品的合格率，项目把现有的主要缺陷降低了，合格率也提升了。过了一段时间发生了一些变化，客户对某项要求严格了或是其他新的问题又发生了，合格率就降下来
考虑到有些同学还是初次接触六西格玛，对于六西格玛的带级，以及六西格玛的起源，概念还不是很了解。我先带领大家做个预习拓展，补充一些这方面的知识。希望以下的分享能够帮助大家理清思路，助力你们未来的系统性知识搭建以及职业发展规划！ 六西格玛的带级是怎么规定的？ 六西格玛的带级和跆拳道的带级是非常相似的，黄带- 绿带- 黑带–资深黑带（也称之为黑带大师）。 总结下各带级大致的中英文对照： 黄带-----Yellow Belt-----YB 绿带-----Green Belt------GB 黑带------Black Belt------BB 资深黑带（黑带大师）------Master Black Belt-----MBB 那么各带级的级别关系是怎么样呢？孰高孰低呢？ 不同带级都需要具备怎样的能力？以及他们在企业中的职业发展定位是什么？ 1.MBB（Master Black Belt），资深黑带，也称黑带大师 在通用电器GE，MBB更多地强调其管理和监督的作用，在霍尼韦尔，主要起协调作用，负责日程调整，项目领导和指导工具的运用。MBB在组织里通常扮演的是变革代言人的角色，是六西格玛管理的高参兼专家，是运用六西格玛管理工具的高手。负责实施重大的六西格玛项目，并培训指导黑带，绿带和黄带。 2.BB（Black Belt）黑带（先考试，再实操） 黑带是六西格玛管理中最重要的一个角色，是成功完成六西格玛项目的技术骨干，是组织的核心力量。需要系统地掌握六西格玛方法，有专职也有兼职负责组织六西格玛改进项目。需要有能力负责并带领项目团队完成跨工厂/公司级（集团层面的）的持续改善项目CIP（Continuous Improvement Projects持续改进项目） 3.GB（Green Belt）绿带 绿带是企业六西格玛管理中的基本力量，它的作用是把六西格玛的理念和改善工具，带到组织日常的活动中去。在一些实施六西格玛的企业，很大比例的员工都接受过绿带的
CMKT芒种分享实录：精益六西格玛在房地产和银行的应用导读：6.6是传统的芒种节气，CMKT俱乐部邀请了特级顾问石宇老师跟咨询同仁做了精益六西格玛的经验分享。这是CMKT第三次分享。本帖正文是课件截图的概要分享，后面附有精彩的问答环节。 什么是精益 精益生产的两大支柱：JIT(JUST IN TIME)和自动化(JIDOKA)。
精益生产过渡到精益管理，吸取了精益生产里面的思想和工具，用于其他行业的管理。 精益的五大原则： 精益就是去除浪费。生产里面有七大浪费，在服务行业多了一个浪费。因为服务行业人的要求比制造业的要求更高，制造业标准化更高，服务标准化比较低，所以需要调动人的积极性。
什么是六西格玛 六西格玛起源于摩托罗拉,兴盛于GE，它是以客户为导向，以业界最佳为目标，以数据为基础。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。 六西格玛6大特点: □以客户为导向 □以流程为中心 □全员参与 □预防为主 □以项目为基础 □实际的财务效果
六西格玛就是控制波动。两个关键字：目标和波动。 温馨提示：DMAIC是六西格玛的基本工具，需要牢记！ 精益六西格玛（LSS）的整合 结合六西格玛方法论和工具以及精益管理的原则,思想和工具.通过精益六西格玛，实现六西格玛的品质、精益管理的速度、在顾客满意、费用、品质、流程速度、投资资本方面，以最快的速度改善，实现企业价值最大化的方法 1+1>2
精益和六西格玛整合强调的是互补。 精益六西格玛在房地产行业的应用房地产企业管理中问题
问题一：战略不清晰，缺乏有效的战略落地措施，对如何通过管理上的变革实现中长期目标没有方法. 问题二：规模越做越大，员工越来越多,利润却越做越少. 问题三：组织管控能力较弱,大区,城市公司,部门之间的管理界面混乱,职责不清,定位不明. 问题四：对客户,产品,土地这些地产行业的核心要素缺乏深入系统的研究. 问题五：企业内部消耗严重,未老先衰,管理成本居高不下.
精益六西格玛之精益和六西格玛整合途径 精益和六西格玛的目标都是想达到消除浪费、持续改善和追求完美。两者关注的焦点都是来自客户的需求，两种管理方法都离不开领导层的大力支持和积极参与，都需要跨部门合作，这些都为精益和六西格玛的整合提供切入点。总的来说，精益和六西格玛的整合可以从以下几点出发: 一、理念整合：六西格玛为精益生产的持续改进提供了战略性的指导 精益和六西格玛分别代表着东西方两种截然不同的文化，他们之间的冲突也在所难免，但是这些冲突不是互相对立的，而是可以相互融合的.精益生产强调企业的高效率和良好的流程，这需要持续改进的理念来支撑，以使精益生产不断完善。最终改变全体员工的思维方式，实现持续改进的企业战略和文化，为精益生产提供战略性指导。 二、方法整合：精益方法和六西格玛的DMAIC流程的整合 六西格玛擅长解决因波动产生的差异问题，需要大量数据分析。精益生产擅长应用逻辑思维方法，解决那些无需大量数据的情况，它必须依靠专家的经验知识，其过程快速有效。精益生产和六西格玛的结合就是将逻辑思维和统计分析有效结合并发挥各自优势，解决由于变异而引起的过程稳定性问题以及流程最优化问题等，在这些过程的控制阶段，必须将六西格玛DMAIC流程和精益生产相结合，更好地识别、消除质量变异和周期过长等浪费. 这里以生产过程中的精益和六西格玛的整合为例。首先要先了解生产组织的现状，画出流程图，再用精益价值流图分析出流程中不增值的环节以及需要改进的流程。而后用六西格玛方法DMAIC流程进行原因分析，数据测量统计分析，快速地找到合适的解决方案，再用实验设计或模拟生产等方法优化和改善流程，确定所有变量关系，计划出新布局，最后根据制定的流程规范进行操作，减少循环周期、减少各种产品缺陷，而生成一个高效可靠的精益六西格玛生产模式. 用这样的整合方式，在企业内的每一个环节都可以有效整合成精益六西格玛模式来推动企业的发展。
精益六西格玛的实用体系
精益六西格玛的实用体系培训 （2天） 计划的背景及针对的问题： 精益和六西格玛已经应用在各行各业，并取得很多成果。例如GE公司通过六西格玛战略使整个公司得到了根本性的变革。汽车领域通过精益或者丰田生产系统模式大大提升了效益。但是，许多企业还不知道如何正确定位精益和六西格玛之间的关系，以及如何将精益六西格玛有机贯穿于企业的持续改善或者突破上。另外，许多企业在实施了精益六西格玛之后取得了一定成果，但这些成果往往昙花一现，不能保持长久。显然，使用精益六西格玛还有许多误区或者挑战的地方。因此，本计划的提出就专注于全面讲解
精益、六西格玛和精益六西格玛的基础知识和实施技巧，如何以客户为中心进行流程分析和优化，并系统阐述其实施的实用化体系和策略，以保证企业改进的可持续和可长久。 面向对象： 所有项目和改善的管理者及参与者，企业管理人员，也包括对项目和改善管理理论有过系统培训，但还没有能够完全应用于管理实践，或在实践中依然有很多问题的企业 【【主办单位】中国电子标准协会 【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司师资介绍：陈万林博士 陈万林CHAN Verner：企业整体创新研究学者和教育者，策划顾问，职业经理人。毕业于加拿
大多伦多大学机械与工业工程系，获博士学位。自1990年至今已有20多年的工作和科研经验。其曾在电子(中国熊猫电子集团、诺基亚等）和汽车(Linamar, 加拿大第二大汽车零部件供应商)等行业担任过研发、工程、生产、供应链、质量以及全球战略规划等高级管理，并曾在北京理工大学任讲师从事科研和教学工作。其在业余时间曾受聘于各大型机构包括刘家峡水电站、奇瑞汽车、IBM、中国农业银行总行、伟世通汽车等从事各种项目管理、企业整合和业务咨询顾问等工作，并多次获邀在各类大型论坛演讲，包括深圳中国国际高新技术成果交易会手机论坛、中国制造业管理国际论坛等。其擅长的领域包括：(1)欧美、中国和日韩企业案例研究；(2)企业(包含工厂)整体创新、变革和实务策划及操作；(3)
精益六西格玛成长阶段的主要内容 1、加大培训力度 伴随着精益六西格玛在企业的逐步推进，必须更大规模地开展沟通和培训工作以满足企业的实际人力资源需要。该企业在加大自主培训力度的同时还派代表到做得比较成功的单位参观、培训、实习，从别人那儿取经，为本企业的精益六西格玛开展工作提供借鉴。 2、完善精益六西格玛管理组织 精益六西格玛管理在任何企业的推行都不可能是一帆风顺的，当遇到阻力、挫折时，如果没有规范化的制度，政策朝令夕改，对精益六西格玛的开展非常不利。完善精益六西格玛管理组织要从如下两方面入手: ①对黑带、绿带的培训体系进一步正规化、标准化、制度化，为企业后续的发展做好人才储备。 ②规范企业黑带、绿带认证体系。可以内部建立培训、取证体系，也可以委托外部专业认证机构对内部成员进行认证，培训费用可以由企业来承担，当然企业也可以与培训员工达成培训协议，如取证以后对服务期限的承诺等，以保持队伍的相对稳定。 3、建立精益六西格玛改进项目立项机制 企业往往在开始推行精益六西格玛管理的阶段会有不少的改进项目提出来。随着精益六西格玛管理在企业的逐步深入推进，要找出合适的改进项目的难度将会越来越大。如果不建立精益六西格玛改进项目的立项机制，企业有可能出现无多少项目可做的局面。 为了更好地适应企业精益六西格玛管理的最新发展，必须形成规范的精益六西格玛项目立项机制。立项机制的建立主要包括成立精益六西格玛项目委员会、项目立项指导、项目立项分析、项目选择、项目批准执行。 4、建立精益六西格玛改进项目全过程管理体系 只有建立精益六西格玛改进项目全过程管理体系，才能实现项目的全程管理跟踪和控制。精益六西格玛项目委员会(指导委员会)主要是负责指导精益六西格玛项目选定、推动项目实施、跟踪项目、评价项目、指导改进、项目评审和项目验收。 5、建立精益六西格玛改进项目财务预算及审计机制 建立精益六西格玛改进项目财务预算与审计机制主要是为了让精益六西格玛项目的成果通 过财务指标或非财务的综合指标加以衡量，从而相对科学、公平、全面地对精益六西格玛项目所取得成果做出评估。 6、建立精益六西格玛改进项目工作沟通机制 为了对精益六西格玛改进项目进行比较有效的指导，必须建立精益六西格玛改进项目工作沟通机制。可以明确规定在项目进行到某一步必须将项目的最新进展进行公开展示，比如可以
好书推荐《精益六西格玛--精益生产与六西格玛的完美整合》 通过张驰咨询专家团队10年精益与六西格玛辅导经验总结，《精益六西格玛--精益生产与六西格玛的完美整合》以于2010年出版，后续将会把本书内容与大家分享，敬请期待。 精益生产是起源于日本丰田并将丰田送上全球汽车行业最赚钱公司交椅的卓越管理方式。六西格玛是起源于摩托罗拉，救摩托罗拉公司于经营破产边缘并最终使之成为名闻全球的公司，并且帮通用电器成为人类历史上市值最高的公司的管理方式。该两种管理实践正被越来越多的企业所实施。 本次金融危机对全球各行业的企业影响极大，统计数字表明国内有超过20万家企业关门倒闭，在经济严冬中，企业家们在苦苦寻求生存和发展的动力，如何能在市场总需求锐减的情况下保住自己企业的订单？如何能在订单萎缩的情况下降低成本从而保证企业盈利？这些都是摆在企业家面前的难题。精益生产可以通过消除一切浪费从而大幅度降低成本；同时通过柔性和灵活的生产方式来极大的缩短交货期，通过这两个方面的协同企业可以获取强大的竞争力。而六西格玛通过消除流程变异从而大幅度提升产品质量；而通过流程重组与优化而提供给客户更好的服务；通过这两个方面的协同可以达到卓越的客户价值。独立推行精益生产的企业和独立实施六西格玛的企业分别取得了相比普通企业而言更卓越的经营绩效。尤其在金融危机环境下，在市场需求大幅下滑而带来的生存考验面前，实施精益生产或者六西格玛的企业因为有更佳的以客户为中心的理念、更聪明的
团队和更系统的分析问题的能力，因而能够更从容的应对危机，从而降低危机对企业的影响。 在我们常年的精益生产和六西格玛的咨询实践中，发现一些有趣的现象：推行精益生产的企业在实施几年后，业务现场有很大的变化，库存减少了、生产流程顺畅了、流程加速了、但最终在财务账面上看不到明显的变化和财务收益；推行六西格玛的企业经过几年的实施，经过大量的改善项目实施，使瓶颈流程和系统短板得到突破性优化，在财务方面取得了明显的收效，但现场看不到明显的变化，基层人员对六西格玛的认知度和参与度都不够高，而且在解决比比皆是的简单问题时，如果动辄需要收集大量的数据，做非常严密的分析，往往会影响解决问题的效率，时效性不强。在某些同时推行精益生产和六西格玛的企业中，甚至存在精益生产推行团队和六西格玛推行团队资源重复配置，利用率不高，相互指责现象。某些企业中，先推行了六西格玛或者精益生产中的一种管理方法，回过头来发现似乎缺点什么，又推行另一种管理方法，导致周期长，花费大，还存在推进资源的整合难题。以上问题引起企业的高度关注和思考。在一个企业中只实施单一的精益生产管理或者六西格玛管理不能达到最优化的效果，那么可否将精益生产和六西格玛进行整合，整合后的精益六西格玛管理兼具精益的高效率和六西格玛的高品质的优点呢。精益六西格玛管理的出现完美的解决了这个问题。 精益六西格玛可以同步快速改善企业经营中的关键指标速度、成本和质量，意味着企业可以多快好省地生产出顾客满意的产品，创造最大顾客价值。精益六西格玛绝不是精益生产与六西格玛管理简单的堆砌，而是需要化学化的融合。在我们的项目咨询客户中，80%以上都是同步实施精益六西格玛管理项目，好处是比单独实施精益生产项目或六西格玛项目投入的资源及成本少百分之五十，收益周期