考虑到有些同学还是初次接触六西格玛，对于六西格玛的带级，以及六西格玛的起源，概念还不是很了解。我先带领大家做个预习拓展，补充一些这方面的知识。希望以下的分享能够帮助大家理清思路，助力你们未来的系统性知识搭建以及职业发展规划！
六西格玛的带级是怎么规定的？
六西格玛的带级和跆拳道的带级是非常相似的，黄带- 绿带- 黑带–资深黑带（也称之为黑带大师）。
总结下各带级大致的中英文对照：
黄带-----Yellow Belt-----YB
绿带-----Green Belt------GB
黑带------Black Belt------BB
资深黑带（黑带大师）------Master Black Belt-----MBB
那么各带级的级别关系是怎么样呢？孰高孰低呢？
不同带级都需要具备怎样的能力？以及他们在企业中的职业发展定位是什么？
1.MBB（Master Black Belt），资深黑带，也称黑带大师
在通用电器GE，MBB更多地强调其管理和监督的作用，在霍尼韦尔，主要起协调作用，负责日程调整，项目领导和指导工具的运用。MBB在组织里通常扮演的是变革代言人的角色，是六西格玛管理的高参兼专家，是运用六西格玛管理工具的高手。负责实施重大的六西格玛项目，并培训指导黑带，绿带和黄带。
2.BB（Black Belt）黑带（先考试，再实操）
黑带是六西格玛管理中最重要的一个角色，是成功完成六西格玛项目的技术骨干，是组织的核心力量。需要系统地掌握六西格玛方法，有专职也有兼职负责组织六西格玛改进项目。需要有能力负责并带领项目团队完成跨工厂/公司级（集团层面的）的持续改善项目CIP（Continuous Improvement Projects持续改进项目）
3.GB（Green Belt）绿带
绿带是企业六西格玛管理中的基本力量，它的作用是把六西格玛的理念和改善工具，带到组织日常的活动中去。在一些实施六西格玛的企业，很大比例的员工都接受过绿带的
培训，比如说GE，就有No Belt，No Promotion的说法，直接把带级和升职和职业生涯挂钩了，据统计显示在2000年的时候，GE通用电气获得绿带认证的员工达到90%以上。
4.YB（Yellow Belt）黄带
黄带是六西格玛黄带项目的负责人，主要是黑带，绿带项目的重要参与者。应该掌握六西格玛基本理念，流程和基础工具。它提供相关过程的专业知识，也是公司的基层力量。
黄带项目通常是部门内部的改进项目，范围相对小点的项目。它适合零基础的六西格玛的初学者，以及生产现场和基层管理的同学，或是想通过六西格玛方法改善自己本部门或领域内问题！
精益六西格玛和概率统计里面的六西格玛有什么关联么？
六西格玛是套方法论，里面包括了很多统计的知识，最近六西格玛方法论又把精益知识囊括组合，变成精益六西格玛。
黄带，绿带，黑带，倡导者.... 这些名词和概念，是谁提出来的么？
商业管理巨匠，前通用电器的首席执行官——杰克.韦尔奇
他在《赢》这本书说自己是六西格玛计划的狂热信徒，并用了整一个章节来介绍六西格玛。他认为六西格玛是过去30多年最伟大的经营创新之一，是提高公司竞争力最有效的一种方法。
上世纪90年代，奇杰克.韦尔奇将六西格玛计划上升到GE公司的发展战略之一，并投入了大量的资源推动六西格玛计划，有多少呢？4.5亿美元，包括培训和人才发展。在5年间得到了60亿美元，即10倍以上的回报。
大家对公司内精益六西格玛项目收益怎么理解？
从成本考量，刘西格项目都是需要考量经济性的，考量经济收益的！项目需要考虑成本，时间，资源，范围等等，成本我想是首当其冲的！降本增效，减少失误。精益思想的核心是减少浪费，根本目的就是降低成本，这都不冲突。
企业存货的目的和基础是什么?利润，利润=售价-成本。野耐一先生在《丰田生产方式》中有一小节谈论的是何为真正的效益，简单说“所有好的想法和项目，归根结底是不是降低了成本”。
六西格玛的源起？
要从上世纪80年代的摩托罗拉说起，当时摩托罗拉的一家电视机公司面临倒闭，日本松下接管了这家公司，虽然接管了，但摩托罗拉有一个条件，就是不能裁撤他的原班人马，在没有额外投资的前提下，松下在接管的一年后，就将摩托罗拉这家工厂的产品缺陷率降低了5%，不要小看这5%，就是这5个点救活了这家摩托罗拉。这深深触动了摩托罗拉的神经。
那在这一年里松下做对了什么呢？松下只做了一件事，就是找到影响摩托罗拉产品质量波动的因素，这其实就是我们六西格玛中非常关键影响Y的X因子，并着力解决它。到了1986年，摩托罗拉开始自己摸索六西格玛方法在企业中的应用，努力研究探索这个质量问题是由什么波动因素和不良影响引起的，以及如何消除这些不良因素的影响。他是第一家真正用六西格玛思维解决内部质量问题的公司。
那么推行六西格玛给摩托罗拉带来了什么好处呢？
在1987年到1997年的十年间，六西格玛水平值从4.2个西格玛上升至5.6个西格玛，关于西格玛水平我们后面再详细说一下。销售额增长了5倍，利润实现了每年20%的增长（利润
的年度20%是非常惊人的），10年间通过六西格玛带来的累计收益达到140亿美元，股票价格平均每年上涨21.3%，并获得美国首届国家质量奖，也就是波得里奇奖。虽然今天的摩托罗拉已经荣光不在，但我们都不能忽视它曾经是一家世界级的，优秀而卓越的公司。我依旧记得那句广告词，hello，摩托！它为我们证实了一个道理“提高产品质量实质上会降低成本”，而非大多数人认为的提高质量需要多花人民币。
六西格玛方法是杰克.韦尔奇在1995年时从摩托罗拉借鉴而来的，并推广至GE的质量改善计划。是杰克.韦尔奇将六西格玛方法演变为一种管理系统，并与HR和财务指标紧密地联系在一起，将六西格玛融入为一种工作方式。
任何公司，不会一条路走到黑，应该是在不同阶段，不同环节采用适合的工具，不知这样理解对否？
你的说法我觉得非常对！其实确实不同时间和空间会有不同的实际情况需要因地制宜的方法工具去解决。但是工具越多，原则越多，思路也就越广，选择也就越多，办法也就越多，我这么理解。
什么是六西格玛？
б西格玛是一个希腊字母，数理统计中又叫标准差，用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品或生产过程特性波动大小的参数。
什么是六西格玛水平值呢？
西格玛水平是将过程输出的平均值，标准差与过程输出的目标值，规格限联系起来进行比较，是对过程满足要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足要求的能力越强；反之，西格玛水平越低，过程满足要求上位能力越低。
西格玛水平如何计算呢？
我用Excel折线图画了正态分布图
上图为某过程的输出，是正态分布，标准差为西格玛6，实际分布中心均值与规格中心M重合，没有过程漂移，规格上限USL与规格下限LSL差值为12б （12б ，正负6б）。
1.Sigma水平=（ULS-M）/б=(M-LSL)б=6б/б=6
上图所示状态为6西格玛水平。
图中低于规格下限LSL的区域和高于规格上限ULS的区域，为不良区域（就是我箭头所指的，在两条规格限左边和右边范围的区域）。大家在图片上可以看出左右两边在上下规格限之外的面积均为0.001ppm（十亿分之一），那么总缺陷概率为0.002ppm，即总缺陷率为十亿分之二。大家可以想想，六西格玛水平是多高的水平？
但是理想总是理想，现实就是现实。刚说的是理想状况！在实际过程中，过程输出质量特性的分布中心与规格中心重合的可能性很小。为什么呢？
对于典型的制造过程，由于影响过程输出的基本质量因素的动态变化，导致过程输出的均值出现漂移是很正常的。有人要问了，那么这些动态变化的基本质量因素是哪些因素呢？其实这些因素就包含了大家平常工作中常说的5M1E：“人机料法测环”各方面的因素。
那么问题又来了？我们的均值会相对于规格中心漂移了，那会飘多少呢？均值漂移后肯定相对于刚才讲的均值没有漂移的状况要来的差，那会是怎么个水平呢？
我们的统计学家帮我们已经做好了研究和统计：在计算长期运行中出现的缺陷概率时，一般考虑均值向左或向右偏移1.5б，此时的缺陷为3.4ppm（此时只算右边或左边某一侧的数值，另一侧太小了可忽略）。也就是说，实际状况下六西格玛水平下的缺陷率为
3.4ppm。
我们现在知道了六西格玛水平，那么五西格玛水平是多时呢？四西格玛水平呢？......一西格玛水平呢？
回答上述问题前，这里我们就引入一个概念：DPMO（Defects per million opportunities) ,就是百万缺陷机会中的缺陷数。
假设检验时的α风险一般选5%
要真正做一个有意义的项目，必须要经济性，考虑成本。任何改善的目的都是为了低成本，为了企业增加利润。记住：改善的根本目的是为了降低成本！所以不管精益项目还是六西格玛项目，都应该考量成本，考量收益，任何没有收益只增加成本的项目都是不值得推荐的项目。我接触的，在六西格玛的定义阶段，需要评估项目的预估效益和投入；同样在精益生产QCC项目主题选定的时候，也需要评估软节约，硬节约，评价特性，项目资源投入，Payback计算等。任何没有经济价值的项目，是不是不需要做？任何不考量成本及经济价值的项目，是没有任何意义的？简单说，钱能搞定的问题，还要项目干嘛！
最后以这样一个和小孩的对白结尾：
小孩：爸爸，我考试不好。
我：你怎么才能好。
小孩：给我100天，就考这一单元，请最好的老师辅导一个月，你要随时教我，你看我好不好？
这个项目不但没有经济性（最好的老师辅导），还投入很多资源（我随时教，花大钱请最好的老师），项目范围好小，基本没有时间节点（100天一个单元）。
精益有8大浪费
搬运和高库存
零库存零缺陷
均衡减少浪费提高效率
降本增效
提高效率
减少失误
降低浪费
DPMO（Defects Per Million Opportunity）
即每百万次采样数的缺陷率是指100万个机会里面，出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式，即DPMO=[缺陷数/ 机会数] x 10^6。DPMO的概念由IPC-7912 Calculation of DPMO and Manufacturing Indices for Printed Board Assemblies 提出。它包括元件的DPMO，贴装的DPMO和端子的DPMO，这3个数据相乘，可得到总的制造指标(OMI，Overall Manufacturing Index)。
5M1E分析法：
a) 人（Man/Manpower）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；
b)机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；
c)材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等；
d)方法（Method）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等；
e)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；
f)环境（Environment）：工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；