《特种兵之火凤凰》观后感评价
《特种兵之火凤凰》是我有史以来看的最长，看得最认真的一部军旅影视，如果要我评价里面的女子特种兵，我只想说:“太酷了吧!” 这部影视主要讲述了在人才和高科技主宰战争的21世纪背景下，我军区高层研究决定由雷战带领黑鹰突战队去选拔组建一支女子特战队——一支代号为“火凤凰”的奇兵的故事。
我佩服她们始终有“巾帼不让须眉”的毅力。虽说女子由于先天因素，在某些方面或许比男生稍显不足，但这并不能说女兵比男兵弱，更不能说军营是男生待的地方，参军入伍只是男生的责任。这部剧就印证了一个观点——国家兴亡，不仅仅匹夫要有担当，巾帼也要主动扛起责任。八名女兵来自不同的部队的不同职位，各自的优缺点也有所差异。论体能，那得数文工团的唐笑笑最差了。唐笑笑给人的感觉就是软绵绵，矫情，几乎每次越野都需要别人的帮助才能勉强完成训练。尽管如此，她最终还是克服了重重困难坚持了下来，成为一名出色的特种兵。如果要问是什么支撑着她，我觉得是一颗责任心，一份使命感。
一个真正的集体不会因为性格差异而走不到一起去。军营是一个大熔炉，她有着神奇的力量，把很多性格差异甚大的人连在一起。在这支女子特战队的身上，我看到了什么是一个真正的集体。刚开始的她们矛盾重重，有吵得不可开交的冤家，有互相依偎的好姐妹，有被所有人排斥，不能服众的教导员……她们是一
个个小个体，各有各的观念和理想，难以想象她们可以团结起来。经过雷战的调教，“宽容”成为了这支“女子特战队”团结的催化剂。她们虽然个性没有发生太多改变，但是身上的刺却被拔掉了，训练场上少了一份冷淡，多了一份扶持，大家懂得了互相帮忙，彼此理解，把战友当作家人来对待。还有一点，女兵们用她们的实际行动告诉大家“个性差异绝不是集体涣散的借口”。
曾经的辛酸成为了最后的感动。看这部军旅影视的时候，我心情是复杂的。心酸与感动交融在一起，从最初的疑惑到后来的领悟，真正的敌人不会等你做好准备再开战，残酷至极的训练只为给战场上的女兵们多一份安全保障。雷战由始至终都扮演着一个狠角色，看似冷酷无情，实则深知女兵的特殊性，在战场上女兵更容易受到生命威胁这一道理。
现在我仍然清楚地记得雷战无情地把教导员扔进水潭的那一幕，脑海里仍能浮现出实战训练时谭彩琳被注射超出男子可承受的量的制剂后痛不欲生的模样，正逢生理期也被赶着走水路……这一系列过程的难受，绝不是三言两语就能概括的。这一过程她们受尽磨难，坎坷辛酸，但也正因为这些才有了她们第一次无装备无准备地出战就能大获全胜且无一人牺牲。女特种兵们最终还是明白了雷战的良苦用心。
剧情或有夸张，但道理却很真实，火凤凰的精神更是值得学习。虽然我们身处和平时代，但新时代的战争在升级，作为新青年的我们更要有抱负和担当!
产业是基础，投资是价值发现与价值得升，我觉得无论是巴菲特，还是全球其他著名的投资家，他们的投资最终还是促进产业发展，为产业服务。所以产业是根本，投资是手段，双轮驱动，以产业为主，我个人认为做投资需要建立这样的一个价值观。无论是产业还是投资，落脚点都是提升价值。 我们对并购标的进行估值，主要考虑四个因素。 第一是可比价，就是同行业过去是什么价格，你心里要有一个市场价；同行业已经上市的企业，它的PE倍数是多少；还有就是IPO的封顶价，中小板、创业板和主板的封顶价大概是23倍。 第二是成长性，要评估它的行业地位、企业规模、产品与技术、服务的先进性、可持续性、盈利增长率、团队稳定性，这些都是评估它价值的综合性考量因素。 第三是估值的技术方法，就是用什么样的评估手段来评估。现在证监会或者财政部认可的评估方法就那么几种，但这些评估方法得出来的东西基本不是成交价，成交价都是砍出来的。 第四是支付方式，用什么方式支付也影响估值。存现金的方式要低估一点，没有人一下子就能拿出太多现金来做；股票的方式可以估值高一点，高的估值用未来的业绩慢慢去消化；还有多种方式的结合，有的是股，有的是债，有的是股加债，有的是债加股，有的是可交债、可转换债，方式是很多的。
市场上常用的估值方法主要有三种——资产估值法、市场比较法和收益折现法。 资产评估法，包括净资产估值法、重置成本法、清算价值法、市场价值法。 市场比较法，包括PE法、PB法、PS法。PE法就是净利润乘以倍数，PB 法就是净资产乘以倍数，PS法就是销售额乘以倍数。在什么情况下使用PS法？就是没有利润，只有销售额，还在成长期。PB法多数是用于国有企业，就是净资产多少倍，如何保值增值。所以比较常用的还是PE法。 收益折现法就是对未来的测算，比如未来三五年有多少收益，收益完以后折现回来，到今天值多少钱。 在证监会或者上市公司认可的方法就是资产法和收益法，无论谈出了多少价格，必须有评估报告，最终公开资料按照评估报告来算。现实中常用的就是市场法，市场法就是讨价还价，市场决定价格。所以现实和法规还是有一些差距。 雷势万廷数据分析有限公司，您身边的数据分析专家，擅长项目数据分析，项目价值分析，企业战略设计，企业重组并购等。公司的服务网络遍布全国，并且与多家国内外金融机构、大型财团、银行、上市公司、中小型企业等建立了业务合作意向及业务往来。我们以专业的方法、严谨的态度、公正的原则、热情的服务为广大客户提供有价值的数据分析，携手广大客户，共同发展进步。
《绩效致死：通用汽车的破产启示》读后感 -----张波 本书作者系美国人鲍勃·卢茨(Bob Lutz)，他曾在通用汽车、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，其中，通用15年、福特12年、克莱斯勒12年、宝马7年，历时47年之久，业内无出其右者。被称为“产品大帝”的鲍勃·卢茨至今仍活跃在世界车坛。 2001年，通用将已从克莱斯勒退休的卢茨再度请出山就职副总裁，主导通用的产品开发，达到事业巅峰。他在通用期间，将财务上的守财奴作风、办公室政治、内部地盘争夺、风险规避作为前进道路上的主要绊脚石一块块清除，带来了一系列翻天覆地的产品创新，包括凯迪拉克“16”概念车、CTS轿车，雪佛兰Malibu轿车、2010年型别克新君越等等。 在2009年全美经济紧缩中宣布破产之后，通用因为全面贯彻卢茨的管理思想而重回正道。他给我们讲述的故事将给任何企业的经营管理带来启迪，尤其是那些被守财奴作风整治得开始呼吸困难的企业，更应该好好吸取通用的经验、教训。 在本书中，鲍勃认为通用就是被一个巨大的陷阱给害了。商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而导致一种财务报表驱动的管理风格，正是他们这群人毁掉了美国的制造业与创新。他认为企业应该由业务主导，而不是财务主导。这和大部分企业目前崇尚的管理理念是不同的。在他看来，财务主导的经营模式会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水等问题，最终侵蚀企业核心竞争力，而业务研发才是长远的发展之道。在业务领域，不应当着眼一时一地的收支平衡和得失，而应当从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。 无论是汽车行业还是其他行业的企业，无论当下多有竞争力，如果犯了同样的错，照样沦陷无误。想不犯错，不妨读读老通用曾经在破灭道路上的错误经历，并从中吸取教训。成功的原因有很多，失败的原因却很集中——比如过于追求短期效益，只盯着眼前的大馅饼。那些馅饼，终有一天，会一个又一个变成陷阱。 2008年，通用汽车迎来了百年华诞，但这家美国龙头汽车企业却陷入财务绝境，被迫向美国政府提出注资援助申请。次年，申请破产保护。通用汽车曾是美国经济、美国汽车、美国产品及品牌的最佳代表。仅仅过了几十年，这家公司就从“美国的骄傲”，变成了美国的负担，究竟是为什么？一些人认为，通用等美国实业企业巨头被工会“绑架”，被迫在劳动时间、薪酬管理等方面满足美国工会的苛刻要求，导致竞争力远远落后于日本和德国同行；也有人将之归咎为美国企业承担了过重的福利负担以及美国大公司的金融扩张。 本书作者鲍勃·卢茨认为，导致通用汽车滑入困境并走向破产保护的真正原因，在于它在相当长的时间内偏离了产品本质。卢茨曾在通用、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，历时47年之久。他直言，割裂式、简
优化作业的设计与批改
优化作业的设计与批改 课外作业，是教学活动的重要环节，是课堂教学的延续。其目的在于进一步消化巩固课堂上所学的知识，培养学生独立分析解决问题的能力和习惯。对教师来说，它是接收课后信 息的重要方式，能借以了解学生的学习状况，及时调整教学方法和改进教学工作。 但是传统的数学教学模式，老师上课教，课后布置一大堆作业；学生上课机械地听，下 课后忙碌地做作业。但学生做一份作业，教师就要改一百多份作业，学生做作业的时间多，教师花费在批改作业的时间更多。而某些学生为了应付老师“批改”，不管对与错，草草了事，一些学生出现了抄袭、问答案或叫人代替做作业等不良现象，教师也只好“上当受骗”，由于时间紧，批改量多教师批改完作业也没有时间再逐个教学生改正。学生只知道哪道题错 了，但不知道错在哪里？最后找同学或同桌抄答案应付了事。 这样的作业，既对学生起不了巩固提高的作业，又加重了教师的工作量，怎样改变这种现状呢，我作了以下一点尝试来优化作业的设计与批改： 因生施教，分层设计作业。 布置作业常常成为我教学中一个最头痛的问题，布置的作业难了，差一点的学生完成不 好，教师又要再花时间叮嘱他们完成。布置的作业简单了，对学习轻松的学生又起不了提高的作用。有时布置了一大堆的作业，学生做得厌烦，更会产生厌学情绪。 为了便于对不同层次的学生提不同的要求，我把作业设计为一星级、二星级和三星级的作业。一星级为基础练习，二星级为稍有难度的题目，三星级为拓展性的题目。要求全班每人必须完成一星级的题目，有能力有兴趣的学生再选择二星级或三星级的题目完成。 例如在教完正方形的周长后，我布置了三道不同星级的练习题：一星级：老师有一块正 方形的桌布，边长是7 分米，如果要在它的周围缝上花边。要买多长的花边？二星级：一块一边靠墙的正方形苗圃，边长是50 米，要围上篱笆，篱笆长多少米？三星级：用一根长分米的铁丝围成一个 30 最大的正方形，还剩下铁丝多少分米？ 为了鼓励学生向难度挑战，学生完成哪个星级的题目就奖给相应数量的星星，并进行统计，把获得星星数最多的学生的名单公布表扬，以此激励更多的学生去自觉思考完成稍有难度的题目，提高他们学习的积极性。 有时我也可以不布置书面作业，而是引导学生观察、了解、发现和收集生活中的数学问题。例如学完千米后，我让学生和爸爸妈妈一起走一千米的路，把它写成数学日记，记下自 己从哪里走到哪里，有什么感受。有的学生写道：一千米就是从我家走到城市广场，用了 10
【干货】上市公司并购的4种模式及案例 企业开展对外并购投资时，往往更关注对投资标的的选择、投资价格的谈判、交易结构的设计等，这些是并购过程中非常关键的环节，但有一个环节往往被拟开展并购的公司所忽略，即并购主体的选择与设计。而实际上，选择什么并购主体开展并购对公司的并购规模、并购节奏、并购后的管理、及相配套的资本运作行动均有十分重大的影响。 当前很多上市公司面临主营业务规模较小，盈利能力不高的问题，作为上市公司，面临着来自资本市场上众多利益相关方对公司业绩要求的压力，在展开对外并购时，公司管理层不得不考虑的问题就是并购风险：“并过来的项目或团队能否很好的整合到公司平台上贡献利润？如果被并购公司不能与上市公司形成协同效应怎么办？被并购公司管理层丧失积极性怎么办？公司的市值规模和资金实力能否支撑公司持续的展开并购式成长？”等等都是企业在展开并购前需考虑的问题，但其实这些问题可以通过并购主体的选择与结构设计得以解决，而不同的主体选择与结构设计又会拉动后续不同资本经营行动的跟进，从而提高公司并购的成功率。 根据对上市公司并购模式的研究结果，以及在为客户提供并购服务时对并购主体选择进行的研究探讨，总结出上市公司在开展投资并购时，在并购主体的选择上至少有4种可能方案：（1）以上市公司作为投资主体直接展开投资并购；（2）由大股东成立子公司作为投资主体展开投资并购，配套资产注入行动；（3）由大股东出资成立产业并购基金作为投资主体展开投资并购；（4）由上市公司出资成立产业并购基金作为投资主体展开投资并购，未来配套资产注入等行动。
这四种并购主体选择各有优劣，现总结如下： 模式一：由上市公司作为投资主体直接展开投资并购。 优势：可以直接由上市公司进行股权并购，无需使用现金作为支付对价；利润可以直接在上市公司报表中反映。 劣势：在企业市值低时，对股权稀释比例较高；上市公司作为主体直接展开并购，牵扯上市公司的决策流程、公司治理、保密性、风险承受、财务损益等因素，比较麻烦；并购后业务利润未按预期释放，影响上市公司利润。 案例蓝色光标的并购整合成长之路 以上市公司作为投资主体直接展开投资并购是最传统的并购模式，也是最直接有效驱动业绩增长的方式，如2012-2013年资本市场表现抢眼的蓝色光标，自2010年上市以来，其净利润从6200万元增长至13年的4.83亿元，4年时间利润增长约7倍，而在将近5亿元的盈利中，有一半以上的利润来自并购。 蓝色光标能够长期通过并购模式展开扩张，形成利润增长与市值增长双轮驱动的良性循环，主要原因如下： （一）营销传播行业的行业属性适合以并购方式实现成长，并购后易产生协同，实现利润增长。 与技术型行业不同，营销传播行业是轻资产行业，核心资源是客户，并购时的主要并购目的有两项：一是拓展不同行业领域的公司和客户，二是整合不同
《做不报怨的员工》读后感 在工作中，我们身边充斥着各种各样的抱怨：如抱怨薪水与付出不相符，抱怨绩效考核不公正，抱怨领导不识才，抱怨公司制度不规范…… 自从看了《做不抱怨的员工》一书后，我被书中的许多观点和案例所感动，让我看到自己真实潜在的一面和自身弱点的同时，要求开始重新审视自己的问题所在，因此我应该牢牢记住：世界上唯一能做到的改变，就是自我的改变，而非无休止的抱怨，只有停止抱怨才能改变自身的命运。本人对做不报怨员工谈以下几点感想： 一、停止抱怨，提高工作热情。在工作的生涯中，从来都是工作选择你，而不是你选择工作，一旦自己选定了这份工作，就应该做到在其位、尽其责、全身心地投入到工作当中去，哪怕是微不足道的小事情，都要求自己竭尽全力、认真负责的把它做好。哪怕工作环境多么的不好，都不能因此而抱怨，要以积极乐观的态度去做好工作，才能在工作中得到极大的锻炼和提高。当自己真正有了责任感，有了全面的工作能力，也就是自己一步一步走向成功的开始。 二、停止抱怨，改变自己。在工作中往往会出现各种各样的抱怨，但抱怨不能改变什么，与其抱怨别人，还不如改变自己。当自己抱怨领导和同事时，把自己当别人，做到“将心比心”，跳出自己的思维方式去考虑问题，从而学会放低自己、反省自己，从自己身上找问题和原因，那就不会有太多的抱怨了。停止抱怨，改变自己，也能让自己在工作中得到进一步的改变和提升。 三、停止抱怨，把公司当成自己的。作为公司一名员工，如果能以老板的心态对待公司，把公司当成是自己的公司，就一定会全力以赴的去做好每一件事，而且会站在全局的角度来考虑问题，从中找到最佳的工作方法，把工作做得更加出色，为公司的共同目标和共同的利益而奋斗。 四、停止抱怨，成为问题的解决者。优秀的员工从不做麻烦的制造者，而要成为问题的解决者。作为管理者应该脚踏实地的掌握本职工作的内容，努力做好自己的本职工作，尽量少出错、避免犯错，不给上级领导和其他部门添麻烦。当在工作中出现问题时，尽量自己能解决的事情要自己解决，不能解决的要动脑筋想办法去解决，方法总比困难多，这样才能让领导放心。 五、停止抱怨，争做优秀员工。优秀的员工从不抱怨，抱怨的员工从不优秀。从平凡到优秀再到卓越并不是一件神奇的事，只需要我们每天比别人多做一点点多学一点点，就是卓越的开始。在工作中，领导经常会因工作需要而调动工作，其实我们应该感谢领导给我们的机会，通过多岗位的锻炼，可以在不同的工作中学到更多的工作经验和方法，更是给自己一次锻炼的机会。而优秀的员工就是“乐做组织一块砖，哪里需要哪里搬”的服从精神，并把调动工作变成锻炼自己的机会来提升自己，才能成为企业最受欢迎的优秀员工。 让我们在工作中停止抱怨，用行动去解决问题；让我们停止抱怨，用业绩来证明自己，“已立立人，已达达人”，将自己的聪明才智在工作中充分的展现出来，实现自己的人生价值，真正达到孝敬父母、忠于企业，做一名优秀的员工。
建筑工程有限公司项目风险管理评估表工程名称工程地点 工程造价元项目承 包人 有限公司，??? 承发包范围地基基础、钢结构厂房制作安装、水电、 一般装饰工程、消防 建设单 位 开发有限责任公司 项目基本情况1、该项目由公司元月份中标； 2、模式，投资工程，占地多亩，该部分工程为一期，约万㎡， 3、现场场地土方平整完毕；周边正修建环城道路； 项目承包人资信情 况 承包人具有一定的经济实力，其名下有近10家企业，最有代表性的为一家二级建筑公司；还有混凝土公司、房地产公司、劳务公司、矿业有限公司、和园农林开发有限公司及文化传媒公司。 。 该项目的资金来源主要靠自有资金及贷款来完成本项目。 建设方资信情况建设方为政府企业，资金来源靠政府拨款和招商引资。。县政府规划集中打造产业孵化基地，对项目比较重视。
项目经济指标 分项项目风险程度 低中高 备注说明1 2 3 4 5 合同条文苛刻程度 履约保证金、延期罚 款等 指定分包商、材料商 管理风险 可索赔风险 工程款支付 资金风险 工程监管风险 进度 工期 安全文明施工 综合评定风险程度 低中高 备注说明1 2 3 4 5
经营管理部 签名： 合同管理部 签名： 财务管理部 签名： 质安工程部 签名：公司高层意见可承接谨慎承接严禁 经营分管领导 签名： 质安分管领导 签名： 财务总监 签名： 常务副总 签名： 总经理 1、同意□； 2、不同意□；签名： 董事长 1、同意□； 2、不同意□；签名： 备注1、对外经营项目合同金额在1000万以下，由公司总经理确认核签； 2、对外经营项目合同金额在1000万以上（含1000万），由公司总经理、 董事长确认核签；
精心整理 关于企业估值的常用方法 估值方法 一、企业的商业模式决定了估值模式 1.重资产型企业（如传统制造业），以净资产估值方式为主，盈利估值方式为辅。 2.轻资产型企业（如服务业），以盈利估值方式为主，净资产估值方式为辅。 3.互联网企业，以用户数、点击数和市场份额为远景考量，以市销率为主。 4. 1. 2. 以100 3. A. （DWA 2.13 B. a. b. c. 较。 4.企业价值（EV,EnterpriseValue） 企业价值=市值+净负债 EV的绝对值参考意义不大，它通常与盈利指标组合，用来反映企业盈利、净负债与市值之间的关系。如：EBITDA/EV指标用来比较相近企业价值的企业的获利能力。金融圈的干货文章、模块知识、实务课程助您成为金融界的实力派！欢迎关注金融干货！ 三、估值方法
1.市值/净资产（P/B），市净率 A.考察净资产必须明确有无重大进出报表的项目。 B.净资产要做剔除处理，以反映企业真实的经营性资产结构。市净率要在比较中才有意义，绝对值无意义。 C.找出企业在相当长的时间段内的历史最低、最高和平均三档市净率区间。考察周期至少5年或一个完整经济周期。若是新上市企业，必须有至少3年的交易历史。 D.找出同行业具有较长交易历史的企业做对比，明确三档市净率区间 2.市值/净利润（P/E），市盈率 A.考察净利润必须明确有无重大进出报表的项目。 B. C. D. 3. A. B. C. 5. 来38.5+15*2）=11.55 6. 7.以上方式均不可单独使用，至少应配合两种联合研判，其绝对值亦没有实战意义。估值的重点是比较，尤其是相似企业的比较，跨行业亦没有意义。 安全边际 一、市场利率 1.利率水平体现了市场融资成本，也是衡量市场资金面的有效指标。 2.利率双轨制。由于制度原因，我国的利率尚未完全市场化，因此存在官方利率和民间利率的并行存在的状况。官方利率（银行利率）并不能完全反应市场的真实融资成本和资金供需关系。
《卓有成效的管理者》读后感 最近终于有时间初略拜读了管理大师德鲁克的《卓有成效的管理者》，在《卓有成效的管理者》一书中他重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。上述五点可谓言简意赅，通俗易懂，但细细想来，确实也是切中要害。对于高层管理者而言，有效决策应该是至关重要的。 管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即便引进管理者也只是权宜之计，而且引进的人数也将是寥寥无几。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该说是快速培养卓有成效的管理者。 那么，什么是卓有成效的管理者呢？德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征： 第一、重视目标和绩效；只做正确的事情。 第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。 第三、作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做哪些贡献？ 第四、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。 第五、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。 第六、他只做有效的决策。 要想了解本书，我们必须先掌握德鲁克对以下四个词语的准确含义，才能真正理解作者的思想。 一、管理者。德鲁克认为：“在现代组织中，每个知识工作者都可以成为一名管理者，他可能会被推上负责的岗位，凭借着自己的地位或知识，为真正改善组织的运作能力并获得成果做出自己的贡献。” 二、卓有成效。就是以正确的方法做正确的事情。 三、贡献。指的是提高组织整体的绩效，而并不仅仅是经理人自己部门的绩效，也不仅仅是提高他个人的技能。 四、专注。指的是在一定时间内，只专心做好一件事，不会动摇、分心，而是完全专注于任务本身。这需要极强的自律、不断地练习实践，以及对本任务的极大兴趣。 几点感受： 一、“一般来说，管理者普遍才智较高，想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或者知识之间，几乎没有太大的关联。” 现在人们普遍追求单纯的高学历，认为高学历就代表高能力，但这种情况只有有效的工作，才能通过这些工作转化而来，而有效二字，却不是高学历能带来的，而有效的工作，却又是知识工作者所必须要会的。正如书中这样说到：“知识工作者的工作能力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。”对于这一点，我深有体会，有效性缺乏的背后是各种因素的缺乏，而其中最重要的因素便是时间因素的缺乏，由此引出第二个问题“掌握自己的时间”。 时间是一项特殊的资源，它是无法用其它资源去弥补和替代的。某一项资源的缺失，我
项目名称： 报告人： 日期（年/月/日）: 常见的高风险问题 /应对行动一注意：不同的风险承受度应制定不同的应对计划。第二部分 第一部分风险评估问卷
第一部分风险评估问卷 ORGANIZATION 组织 A.范围 A1 项目范围是：[] 明确且了解的[] 改变大部分确认但可能[] 变 不明确且/或可能改 A2. 公司/商务需求：[] 了解且符合[] 瞭解但极为复杂， 符合但未明确定义 或 [] 糊 非常复杂或非常模 A3. 系统可用性包括[] 工 期 可使用的通路及其停[] 需连续使用 A4. 预估总需求人力小时数：[] 低于1,000小时[]1, 时 000 至 5,000 小 [] 远大于5,000小时 A5. 现有资料的质量：[] 好且易于使用[] 明确但难以使用， 不明确但易于使用 或[] 差或难以使用A6. 项目的执行：[] 不需客制化[] 需要客制化[] 需要咼度客制化 A7. 项目的执行：[] 稳定的产品或市场 宣传模式 []新产品或新的市场宣传模 式 B. 时程 B1. 项目主要里程碑和完成日期：[] 弹性-可由用户和项目组 员商议后决定[]确定-已定且脱期后可 能会影响商机 []刚性-已由具体的营运委 员会决定,或规定的要求超 过项目团队的掌控能力 B2. 预估项目周期：[] 低于3个月[]3 到12个月[] 远大于12个月C. 预算 C1. 预算是由有经验的人，使用已证实有效的成本预估程序来生 成：[] 是-由有经验的人操作有 效的预算程序 [] 有一些经验或程序 [] 否-人员无经验且无程序 C2. 项目资金符合或大于成本预算和稳定性. [] 预算大于需求且/或 预期稳定. [] 预算等于成本且预 期相对稳定. [] 预算低于需求且/或 稳定性高度不确定. Characteristi cs 风险特征Low Risk 低Medium Risk 中High Risk 高
企业并购价值评估方法 目录： 1.收益法 2.市场法 3.成本法 (一)收益法 收益法，是通过将被评估企业预期收益资本化或折现来确定被评估企业价值。收益法主要运用现值技术，即一项资产的价值是利用其所能获取的未来收益的现值，其折现率反映了投资该项资产并获得收益的风险回报率。收益法是目前较成熟、使用较多的估值技术。 收益法中的主要方法是现金流量折现法。 1.评估思路 现金流量折现法是通过估测被评估企业未来预期现金流量的现值来判断企业价值的一种估值方法。 现金流量折现法从现金流量和风险角度考察企业的价值。 ①在风险一定的情况下，被评估企业未来能产生的现金流量越多，企业的价值就越大，即企业内在价值与其未来产生的现金流量成正比; ②在现金流量一定的情况下，被评估企业的风险越大，企业的价值就越低，即企业内在价值与风险成反比。 2.基本步骤 (1)分析历史绩效 对企业历史绩效进行分析，其主要目的就是要彻底了解企业过去的绩效，这可以为判定和评价今后绩效的预测提供一个视角，为预测未来的现金流量做准备。历史绩效分析主要是对企业的历史会计报表进行分析，重点在于企业的关键价值驱动因素。 (2)确定预测期间 在预测企业未来的规金流量时，通常会人为确定一个预测期间，在预测期后现金流量就不再估计。期间的长短取决于企业的行业背景、管理部门的政策、并购的环境等，通常为5-10年。 (3)预测未来的现金流量 在企业价值评估中使用的现金流量是指企业所产生的现金流量在扣除库存、厂房设备等资产所需的投入及缴纳税金后的部分，即自由现金流量。用公式可表示为：
需要注意的是，利息费用尽管作为费用从收入中扣除，但它是属于债权人的自由现金流量。因此，只有在计算股权自由现金流最时才扣除利息费用，而在计算企业自由现金流量时则不能扣除。 (4)选择合适的折现率 折现率是指将未来预测期内的预期收益换算成现值的比率，有时也称资金成本率。 (5)预测终值(企业连续价值) 估计企业未来的现金流量不可能无限制地预测下去，因此要对未来某一时点的企业价值进行评估，即计算企业的终值。 (二)市场法 市场法是将被评估企业与参考企业、在市场上已有交易案例的企业、股东权益、证券等权益性资产进行比较，以确定被评估企业价值。 1.可比企业分析法 (1)评估思路 可比企业分析法是以交易活跃的同类企业的股价和财务数据为依据，计算出一些主要的财务比率，然后用这些比率作为乘数计算得到非上市企业和交易不活跃上市企业的价值。可比企业分析法的技术性要求较低，与现金流量折现法相比理论色彩较淡。 2.可比交易分析法 (1)评估思路 相似的标的应该有相似的交易价格，基于这一原理，可比交易分析法主张从类似的并购交易中获取有用的财务数据，据以评估目标企业价值。 它不对市场价值进行分析，而只是统计同类企业在被并购时并购企业支付价格的平均溢价水平，再用这个溢价水平计算出目标企业的价值。本方法需要找出与目标企业经营业绩相似的企业的最近平均实际交易价格，将其作为估算企业价值的参照物。这种方法在我国应用较少。 (三)成本法 成本法也称资产基础法，是在合理评估目标企业各项资产价值和负债的基础上确定目标企业的价值。 应用成本法需要考虑各项损耗因素，具体包括有形损耗、功能性损
《绩效管理》①读书笔记 赫尔曼·阿吉斯的《绩效管理》这本书条理清晰，框架明了，内容全面，关于绩效管理的知识基本有所涉及，但我觉得关于绩效管理更多细节没有提到，比如我也比较感兴趣的KPI，平衡记分卡，是不是因为这几大块不是他所提出，所以没有涉及？看完这本书后，将知识以提问的形式进行梳理。 一、什么是绩效管理？它与绩效评价是什么关系？ 在书中的定义：绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队，并且使这些与组织战略目标保持一致的一个持续性过程。根据定义，可以发现绩效管理有两个关键词需要注意，第一个是持续性过程，这说明绩效管理在企业的不是阶段性的，而是循环反复，从前期的前提条件，到绩效计划，到绩效实施，到绩效评价，到绩效反馈，最后到绩效的更新与重新制定，在一个成功的企业中此绩效管理过程是一个永不停止的过程；第二是与战略目标保持一致，企业里面的任何管理都是与企业的战略目标为基础的，绩效管理也不例外，绩效管理体系的建立必须以组织战略目标为基础，以完成组织战略目标为目的。一个好的绩效管理体系会将组织的战略目标层层分解到员工层面，通过将组织战略目标分解成部门目标，再将部门目标分解成岗位目标，这样就在员工绩效与组织目标之间建立起了一个直接的联系。 由此可见绩效管理不是时间点上的静态过程，而是动态永不停止的过程，同时绩效管理的实施需要将高层意图与员工岗位职责联系起来，绩效管理不只是人力资源部门一个部门的事，百是企业全员人的事。绩效管理是一个持续的过程，是持续提升个人、部门和组织绩效，完成战略目标，与绩效评价是不一样的，绩效评价是绩效管理中的一个环节，是绩效管理的一种手段，它的目的是绩效考评的成绩或者结果。如果一个企业一年对员工绩效只进行一次评价，而不进行后续的反馈和辅导来帮助员工改进绩效，则这个组织中没有绩效管理体系，只有绩效评价体系，一个完整的绩效管理体系，不仅仅是绩效评价，也包括后续的绩效反馈与绩效更新和重新制定，帮助员工取得个人发展，从而实现组织战略目标。 ①《绩效管理》赫尔曼·阿吉斯著，刘昕，曹仰锋译﹒中国人民大学出版社，2008。
绩效管理读后感 根据老师的作业，我有幸拜读了《出色主管》一书，可谓受益匪浅。这本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。 美国绩效管理专家罗卜特?巴克沃给绩效管理下的定义：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。” 沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程。彼得?德鲁克提出了沟通的四大法则：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的。另外，德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。” 绩效管理的四大环节绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈，四个环节的纽带——沟通。在我第一次做的部门考核中有员工提出了激烈的反对和询问。现在反思是因为忽略了四个环节的纽带——沟通。在绩效控制的和考核的时候没有沟通而是直接绩效结果反馈。如果在绩效管理过程中，公司与职员之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感到不公平，……；这时，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通，把不通的管道打通，通过对流达成共识，以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。不然，绩效可能会被抵制，当然达不到“可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来”的目的。 绩效沟通的复杂性 绩效管理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，应该建立开放式的沟通网络，使意见和信息资料公开。而这种沟通一旦采用开放式、全通道式的网络，其复杂性必然很高。 而且，从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。沟通要素一般体现在以下几个方面： （1）沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。 （2）考核者沟通能力：考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。 （3）考核者沟通风格：分为四种基本类型——命令型、指导型、帮助型、委托型。 （4）被考核者个性特征：包括被考核者的性格、能力、所处公司位置 （5）被考核者参与程度：被考核者在绩效沟通中参与的程度，是不是愿意和主管沟通。 （6）沟通方式：邮件、会议沟通、面谈、电话等。 绩效沟通的阶段 从绩效管理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始，而是贯穿于整个绩效管理过程中，持续不断的进行，并且是双向的沟通。对于我们执行者来讲关键阶段是过程和结果两部分。 绩效过程辅导——过程频繁沟通 绩效实施过程辅导是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时的纠正实施中的偏差。在明确了绩效计划后，员工开始绩效计划的实施；在实施中，通过沟通，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并有义务为员工提供所需要的资源帮助，解决员工在经验、方法上的困难，确保员工顺利完成目标。绩效考核本身不是为了将员工工资扣掉。 同时，应及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使得员工的行为不会偏离绩效目标。当员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，对员工工作的认可。让绩效考核利益最大化。 在绩效实施过程中，沟通可以是正式和非正式的，定期和非定期的，具体的形式主要有：
关于企业估值的常用方 法 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
关于企业估值的常用方法 估值方法 一、企业的商业模式决定了估值模式 1. 重资产型企业（如传统制造业），以净资产估值方式为主，盈利估值方式为辅。 2. 轻资产型企业（如服务业），以盈利估值方式为主，净资产估值方式为辅。 3. 互联网企业，以用户数、点击数和市场份额为远景考量，以市销率为主。 4. 新兴行业和高科技企业，以市场份额为远景考量，以市销率为主。 二、市值与企业价值 1. 无论使用哪一种估值方法，市值都是一种最有效的参照物。 2. 市值的意义不等同于股价的含义。 市值＝股价×总股份数 市值被看做是市场投资者对企业价值的认可，侧重于相对的“量级”而非绝对值的高低。国际市场上通常以100亿美元市值作为优秀的成熟大型企业的量级标准，500亿美元市值则是一个国际化超大型企业的量级标准，而千亿市值则象征着企业至高无上的地位。市值的意义在于量级比较，而非绝对值。 3. 市值比较 A. 既然市值体现的是企业的量级，那么同类企业的量级对比就非常具有市场意义。 【例如】同样是影视制作与发行企业，国内华谊兄弟市值419亿人民币，折合约68亿美元，而美国梦工厂（DWA）市值25亿美元。另外，华谊兄弟2012年收入为13亿人民币（亿美元），同期梦工厂收入为亿美元。 这两家公司的收入在一个量级上，而市值量级却不在一个水平上。由此推测，华谊兄弟可能被严重高估。当然，高估值体现了市场预期定价，高估低估不构成买卖依据，但这是一个警示信号。精明的投资者可以采取对冲套利策略。 B. 常见的市值比较参照物： a.同股同权的跨市场比价，同一家公司在不同市场上的市值比较。如：AH股比价。 b.同类企业市值比价，主营业务基本相同的企业比较。如三一重工与中联重科比较。 c.相似业务企业市值比价，主营业务有部分相同，须将业务拆分后做同类比较。如上海家化与联合利华比较。 4. 企业价值（EV,EnterpriseValue） 企业价值=市值+净负债 EV的绝对值参考意义不大，它通常与盈利指标组合，用来反映企业盈利、净负债与市值之间的关系。如：EBITDA/EV指标用来比较相近企业价值的企业的获利能力。金融圈的干货文章、模块知识、实务课程助您成为金融界的实力派！欢迎关注金融干货！
附件2-1： 项目管理指标考核评分表-计划、安全、质量管理表单编码：F-ZS-GG-204 表单说明： 受检项目部：日期：年月日 考核项目评分标准 标 准 分 数 扣 减 分 数 扣分说 明 实 得分 数 计划管理 ①编制项目策划书（包含目标、经营、施组），《项目策划书》经工管公司工程总监及工管 公司总经理审定签字后有效； 4 ②施工总进度计划、专项施工计划、月计划、周计划等计划须经监理方、甲方签字后有效； 2 ③工程进度符合月进度计划的为满分；关键节点不符合的按延误时间长短评分，延后进度 计划须书面报告原因及编制具体纠偏措施，总进度落后须做出严谨分析并采取相应措施，并经 监理方、甲方同意； 3 ④合理编制劳务计划（包括总计划和月度计划），安排进场时间及时、合理； 4 ⑤合理编制材料采购计划（包括总计划和月计划），结合现场实际情况及经审核后的深化 图纸； 4 ⑥合理编制《资金总计划》和《资金月收支表》，定期总结分析资金情况，做好项目资金 动态管理； 4 ⑦合理编制《在建工程月报》，月报必须如实反映进度、现场质量验收及安全文明等情况， 以便工管公司及时掌握项目各方面情况，并制定相应合理措施； 4 ⑧保证工程联系单、签证单、申请单、索赔单、会议纪要、影像资料的有效性、完整性、 真实性（经工程总监审核），并及时上报工管公司； 2 ⑨过程管理中采用对比分析法，对实际情况与计划间不符的偏差采取相应的调整和纠偏措 施。 3 安全文明管理①严格执行《质量安全检查管理办法》和《施工现场安全文明示范图册》； 5 ②安全措施：施工用电、登高作业、消防安全、临边及洞口防护、机具设备等，安7
以KPI为核心的绩效管理 1.绩效的核心目的： 绩效的核心目的只有两个：通过绩效评价对于员工的贡献进行评价和区分，为价值分配提供依据；引导员工提升绩效水平，增加创造的价值，作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进。 2.人力资源部门在绩效管理中的角色 人力资源部门作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。 3.组织绩效、团队绩效、个人绩效之间的差异 三者应该是要有机地衔接的，无论组织、团队还是个人的目标都应当是来源于战略的，三者之间应当是层层分解和细化的关系。个人绩效是由员工的职业化行为所决定的，也就是说，个人绩效主要考察的是员工达成目标/结果的方法是否达到职业行为的标准，是否在按照职业化工作程序做正确的事情；而团队绩效则主要是由团队合作的成都所决定和形成的，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素；而企业文化和共同愿景则将个人、团队与组织的绩效有机契合，最终实现组织的战略目标。 4.如何避免员工追求短期绩效，忽视长期绩效 在企业内按照平衡计分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核---绩效改进---战略实施---战略修正的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。 5.企业的价值链管理
企业的价值链管理是HRM的一个核心，它包含三个最基本的部分：价值创造、价值评价和价值分配。 6.以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 我们认为完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的潜能评价体系、以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系、以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系、以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系、以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系五大体系构成的。 1)以素质模型为核心的潜能评价体系 为了解决岗位适应性问题，企业要研究具备什么样个性、什么样潜能的人，在某个特定的岗位上工作更容易产生高的绩效。 2)以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系 解决了人岗匹配的问题后，还需要了解这些具有企业需要的核心专长的员工到了特定的岗位之后，如何使员工知道自己所从事的某项工作的职业化特征是什么，这就需要建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准，即任职资格标准体系，通过该体系规范员工的行为，当员工按照企业所制定的这种标准去做，就能够产生高绩效。对员工是否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价体系。 3)以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系 KPI体系有两个作用：一要成为员工的约束机制；二要发挥战略导向的牵引作用 4)以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系 经营检讨及中期述职是一个共享学习和持续进行绩效改进的过程 7.绩效管理
公司变更注册资本，修改章程，合并、分立、解散，或者变更公司形式，是否一定经股东会作出决议？对以上事项作出决议时，表决程序应该是怎样的？ ①不一定要经股东会决议。根据《公司法》第38条11款，股东以书面形式一致表示同意的，可以不召开股东会会议，直接作出决定，并由全体股东在决定文件上签名 ②股东会对以上事项作出决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。 公司并购中的目标公司价值评估的常见方法？ 作者：张文凯律… 文章来源：https://www.doczj.com/doc/5a17245387.html,论坛更新时间：2008-5-28 字 体：小大 并购是企业进入新行业、新市场的首选方式，也是进行行业内资源整合 的重要手段。在我国十几年的经济市场化进程中，企业并购活动日趋频繁，战略 投资者所占的比重越来越高。企业并购的目标更多地着眼于长期发展的目标，以 期从根本上提高企业的核心竞争力，而不仅仅局限于短期的投资回报。在企业并 购中，如何对目标公司进行合理定价，以成功地达到收购目的，成为并购中首要 的财务决策问题。根据企业并购类型的不同，本文将分别介绍投资型并购和战略 型并购中的目标公司定价方法。 一、投资型并购的目标公司价值评估方法 投资型并购是指不以生产经营为目的而是为了获取股权或资产让渡溢价的 短期投机行为。企业并购的目的主要是从被并购的载体市场价格的变动中获得利 益。投机性和注重目标公司的本身价值增值这两大特点决定了投资性并购的收购 方只关注目标公司的未来现金流量现值与收购成本的大小关系，从而决定了投资
型并购的价值评估方法实质上就是财务理论中常见的公司价值评估方法。常见的方法有现金流量贴现法和市场法。 1．现金流量贴现法 现金流量贴现法的基本原理就是任何资产的价值等于其未来全部现金流的现值之和。由于在投资型并购中收购方只是短期持有被收购企业的股权，因此该种方法主要是对被收购企业的股权价值进行评估。企业股权价值是使用股权资本成本对预期股权现金流量进行贴现后得到的。预期股权现金流量是扣除了企业各项费用、本息偿付和为保持预定现金流增长率所需的全部资本支出后的现金流；股权资本成本是投资者投资企业股权时所要求的必要投资回报率。在计算出被收购企业的股权价值之后，将其与并购价格进行比较，只有当被收购企业的股权价值大于并购价格时，收购行为才是有益的。此外，企业也可以通过比较各种收购方案的现金流量贴现值的大小来决定最优的并购方案。 2．市场法 市场法也称之为市盈率法或收益倍数法，是资本市场对收益资本化后的价值反映，即公司股权价值等于目标企业预计未来每年的每股收益乘以公司的市盈率。在使用市盈率评估的时候一般采用历史市盈率、未来市盈率以及标准市盈率。历史市盈率等于股票现有市值与最近会计年度收益之比；未来市盈率则等于股票现有市值与现在会计年度结束时预计的年度收益之比；标准市盈率是指目标企业所在行业的相似市盈率。市盈率法在评估中得到广泛应用，原因主要在于：首先，它是一种将股票价格与当前公司盈利状况联系在一起的一种直观的统计比率；其次，对大多数目标企业的股票来说，市盈率易于计算并很容易得到，这使得股票之间的比较变得十分简单。当然，实行市场法的一个重要前提是目标公司的股票要有一个活跃的交易市场，从而能评估目标企业的独立价值。 二、战略型并购的的目标公司价值评估方法 战略型并购是指并购方以各自核心竞争优势为基础，通过优化资源配置的方式在适度的范围内继续强化主营业务，产生一体化的协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值的并购行为。战略型并购以企业发展战略为基础，强调为发展战略所确定的核心业务服务；并购企业和目标企业通过并购后，往往能获得大于并购前双方收益之和的经营效益，这部分新增的效益称为协同效应。因此在
绩效核能读后感 首先在我拿到书的时候，我特别感谢我的老板。他不单注重自 身能力的提高，还愿意带领着他的员工去共同进步。我必须足够的 努力才能不辜负老板的期望！ 书的引言就谈到：一个企业不谈绩效会怎样？ 通过我对全书内容的理解，如果没有绩效就没有目标，大家干 多干少会一样的，工作效能会越来越低，人效也会越来越低，这样 的企业如果能成功是偶然的，不成功是必然的。因此我们要设目标、控监督、做绩效。做绩效的目的是让企业有利润，员工收入增加， 并且每个员工都知道自己要做什么，哪些是关键点，如果这个点不 做就会影响企业的规划目标，同样会影响个人的工资收入。 因此我们就要从设立目标开始进行下面的工作， 书中详细提到几个关键公式：如何计算人效的公式，其中每百 元工资销售额可以用在我们海洋生物的育苗室和海参圈员工。 薪酬设计与变革，给我们规范了薪酬应该具有的特性：1.规范性：有相应规范的制度，员工根据制度就知道自己应该拿的工资范围，二不是要工资和谈工资。2.公平性：制度的制定要有公平性， 让员工认同，并顾忌到员工的感受。3.激励性：弹性薪酬的设立并 将绩效融合的工资中，而不仅仅是挂钩。4.增长性：让员工对企业 充满希望，看到未来的前景，并使员工能衡量出努力的价值。 过去的绩效考核以结果为考核目的，最后只有结果出来的时候 才知道考核结果，并且等结果出来了，一切也弥补不了了。未来我
们要做的绩效要重视过程——控制过程的关键点——并将关键点做为考核依据——从而进行考核——进而达到成功 对本书的阅读我知道我们过去做绩效经常存在的问题并且是下 一步我会重点去做的事：1、没有对被考核者进行有效的辅导。2、 考核过程及结果没能及时传递到本人。3、关键点没有设置考核目标。 预算与管控，在未来三年的绩效中我会重视预算的价值，督促 吕总、会计和各个核算单位的责任人将目标深入细化分解。每笔费 用都有责任人，并及时将一个周期的费用情况及时传达至发生部门，让每个核算个体对自己的费用做的心中有数。并及时做到改善。 书中的积分制是一种很好的方式，可以让员工主动想要做更多 的工作，而不是分内工作要安排，分外的更不想去做。下一步我们 会采用积分式绩效管理方式，让员工快乐的工作和绩考。 本书是通过十个章节的来讲述如何打造系统高效的薪酬绩效体系，如何抓住关键点并进行考核，从而将制度落地。