主位结构
1.1 主位结构
主位和述位概念最早由布拉格学派的创建者马泰休斯（Mathesius.V. 1975）提出的。他从信息的传递功能角度出发，认为一个句子可以划分为“主位（Theme）”、“述位（Rheme）”和“连位（Transition）”三部分。主位是话语的出发点；述位是围绕主位所说的话，往往是话语的核心内容；连位是把主位和述位连接起来的过渡成分。后来，Halliday（1994）将主位、连位和述位三部分合并成主位和述位两大部分，把连位视为述位的一个组成部分，并将主位结构和信息结构区分开来。主位与述位的划分有助于探索和揭示篇章的构成规律（黄国文，1988）。
Halliday（1994）认为，一个主位结构（thematic structure）由主位（theme）和述位（rheme）两个部分构成，主位是信息的起始点，是小句的开始点，剩下的部分即为述位。例如：
（1）数百名男女青年在滑雪场挥舞雪仗疾驰。
（2）在滑雪场，数百名男女青年挥舞雪仗疾驰。
（3）You will find many well-loved masterpieces in our classical collection .
（4）In our classical collection you will find many well-loved masterpieces. 例（1）中的主位是“数百名男女青年”，述位是“在滑雪场挥舞雪仗疾驰”；（2）中的主位是“在滑雪场”，述位是“数百名男女青年挥舞雪仗疾驰”。（3）中的“You”是信息的起始点，因此是主位，而“will fin d many well-lovedmasterpiecesin ourclassical collection”是述位；（4）中的主位是“In our classical collection”,述位是“you will find many well-loved
masterpieces.”
在（1）～（4）中，各句的主位都是由一个概念成分构成的。其实，有些句子的主位是由多个概念成分的复合体充当的。但是在我们接触到的一些教材或论文当中，多数只强调主位是句中的第一个成分，很少提及复合主位。在只有一个概念成分的情况下，前面对于主位的识别是不会有什么问题的，比如（1）～（4）中的各句中主位可依此判定。但当遇到几个功能相同的概念成分处于句首时就会带来麻烦。例如：
（5）Then ,suddenly ,the net would be thrown into the air again in a wider circle his time.(The Death of the Moth)
（6）After a time ,tired by his dancing apparently ,he settled onthe window ledge in the sun ,and ,…(同上)
（7）Then,looking up , my eyes was caught by him.(同上)
如果按照“第一成分为主位”为切分标准，（5）、（6）和（7）的第一个成分“Then”、“After a time”、“Then”应该为句子的主位，事实并非如此。Halliday（2000:39）在分析主位时提出，主位通常由一个结构成分构成，但也可由两个或更多的词或短语构成，从而形成复合主位。例如：
（8）One hundred and fifty years ago ,on 15 September 1830 ,the worlds first passenger railway－the Liverpool to Manchester—was opened , an event which was to change the face of civilization.
（9）On the ground or in the air ,small creatures live and breathe. 例（8）和（9）中黑斜体部分即为复合体主位，由多个结构成分构成。据此，根据Halliday的理论，例（5）～（7）各句中带下划线的部分分别为各句的主位，不止第一个成分是主位，第一个成分之后的其它成分也可与第一个成分一起构成复合体主位。换言之，这些句子中的划线部分都是由两个或两个以上成分构成的复合体主位。由此可见，句子的叙述起点并不仅仅限于一个成分，也可能是两个成分、三个成分，甚至更多的成分。
总之，在运用“主位”这个概念时需要明确以下两点：一是主位是句
从主位结构、信息结构看汉语句子的话题及其翻译 刘明玉 （天津外国语大学应用外语教学中心中国天津300270） 摘要：本文首先根据韩礼德（1994）的主位结构、信息结构，以及诸多汉语学界专家的研究成果，指出汉语是一种话题突显的语言，然后分析了汉语句子中话题的特点及其分类，最后，从信息结构探讨了话题主语的英译问题。 关键词：话题；主位结构；信息结构；话题主语；翻译 On Chinese Topical-Subject and Its Translation ----From the Perspective of Thematic S tructure and Information Structure LIU Mingyu (Graduate School of Sichuan International Studies University, Chongqing of China, 400031) Abstract: This paper, according to Halliday’s (1994) thematic structure and information structure and the research fruits of experts in the field of Chinese studies, first points out that Chinese is a topic-prominent language, then analyzes the features and classification of Topic in Chinese sentences, and finally discusses about the translation of topical subject from the perspective of information structure. Key words: topic; thematic structure; information structure; topical subject; translation 1.引言 韩礼德（[1994]2000）指出，小句的主位中，可以没有语篇主位或人际主位，但是必须有概念主位，即话题主位（topical theme）。从信息结构看，无标记情况下，主位是已知信息，述位是未知信息。无标记主位中，英语陈述句的主位与主语是重合的；如果主语之外的其他句子成分如宾语、补语、时间状语、地点状语等前移至主位位置，此时就是标记主位。标记主位主要有语篇衔接、强调、修辞等作用。而汉语在这些方面与英语有着很大的差异。赵元任先生（[1968]1979：45）指出，“主语和谓语可以是动作者和动作的关系。但在汉语里，这种句子里（即使把被动的动作算进去，把‘是’也算进去）的比例是不大的，也许比50%大不了多少。因此，在汉语里，把主语、谓语当做话题和说明看待，比较合适。”1970年，两位西方学者李讷（C.N. Li）和汤普森（S.A. Thompson）从语言类型学的角度提出了新的见解：汉语是话题占突显地位的语言（Topic-prominent language），英语是主语占突显地位的语言（Subject-prominent language）（转引自周至培，2003：197）。这主要是因为，汉语的话题，不像英语的话题那样是由主语后面的成分前移至主位位置形成的，而是原地基础形成的。构成汉语话题的，不仅可以是名词性短语，还可以是形容词、副词、动词等短语。因此，汉语的话题译成英语时，决不能盲目地全部译成主语，而应该根据各种不同的具体情况进行详细的分析，进而选择恰当的主语。 2.汉语句子的话题 2.1 基本特点 正如上文所述，汉语是一种话题突显的语言，呈现话题-评说的结构，所以汉语的话题实际上相当于英语主位结构中的主位。不过，汉语的主位（即话题）是无标记的，而英语的主位有可能是有标记的；并且，汉语的话题的构成成分既可以是名词性的，也可以是其他的，而英语的无标记主位只能是名词性的。
主位结构 1.1 主位结构 主位和述位概念最早由布拉格学派的创建者马泰休斯（Mathesius.V. 1975）提出的。他从信息的传递功能角度出发，认为一个句子可以划分为“主位（Theme）”、“述位（Rheme）”和“连位（Transition）”三部分。主位是话语的出发点；述位是围绕主位所说的话，往往是话语的核心内容；连位是把主位和述位连接起来的过渡成分。后来，Halliday（1994）将主位、连位和述位三部分合并成主位和述位两大部分，把连位视为述位的一个组成部分，并将主位结构和信息结构区分开来。主位与述位的划分有助于探索和揭示篇章的构成规律（黄国文，1988）。 Halliday（1994）认为，一个主位结构（thematic structure）由主位（theme）和述位（rheme）两个部分构成，主位是信息的起始点，是小句的开始点，剩下的部分即为述位。例如： （1）数百名男女青年在滑雪场挥舞雪仗疾驰。 （2）在滑雪场，数百名男女青年挥舞雪仗疾驰。 （3）You will find many well-loved masterpieces in our classical collection . （4）In our classical collection you will find many well-loved masterpieces. 例（1）中的主位是“数百名男女青年”，述位是“在滑雪场挥舞雪仗疾驰”；（2）中的主位是“在滑雪场”，述位是“数百名男女青年挥舞雪仗疾驰”。（3）中的“You”是信息的起始点，因此是主位，而“will fin d many well-lovedmasterpiecesin ourclassical collection”是述位；（4）中的主位是“In our classical collection”,述位是“you will find many well-loved
【教材解读】 一、职能组织结构 职能组织结构如图1-6所示。 在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。 二、线性组织结构 线性组织结构如图1-7所示。 在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。 但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行困难。 三、矩阵组织结构 矩阵组织结构如图1—8所示。 矩阵组织结构适用于大的组织系统。 在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，
此其指令源为两个。 在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者(部门)的协调工作量。 【命题考点】 直接和非直接；多个矛盾的指令源；只有唯一一个指令源；指令源为两个；纵向和横向。【分析预潮】 (1)分析判断某建设工程项目的组织结构模式属于何种类型。 (2)分析判断某建设工程项目的组织结构模式具有哪些特点。 (3)根据所提供的组织结构模式图来分析判断属于何种类型。 【考题回顾】 【2009年度考试真题】 某建设工程项目的规模不大，参与单位不多，为提高管理效率，避免出现矛盾指令，宜采用（）模式。 A．线性组织结构 B．混合组织结构 C．矩阵组织结构 D．职能组织结构 【答案】A本题考核的是项目管理的基本组织结构模式。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式，在矩阵组织结构中最高指挥者(部门)下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。 【2007年度考试真题】 线性组织结构的特点是（）。 A．每一个工作部门只有一个直接的下级部门 B．每一个工作部门只有一个直接的上级部门 C．谁的级别高，就听谁的指令 D．可以越级指挥或请示 【答案】B本题考核的是线性组织结构的特点。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。 【2006年度考试真题】 下列关于项目管理组织模式的说法中，正确的有（）。 A．职能组织结构中每一个工作部门只有一个指令源
主位理论与英汉主位结构对比 【摘要】本文从主位理论角度出发，分析英汉主位结构的各自特点及其差异，对两种语言进行对比分析。 【关键词】主位理论；主位；述位；英汉对比 0 引言 主位理论（Thematic Theory）首先是由布拉格学派（Prague School）创始人，捷克的语言学家Vitem Mathesius 于1939年提出的。他认为语句应从两个层面来分析，一是形式切分（Formal Division），即依据语法把语句分成主语、谓语、宾语等；另一是实际切分（Actual Division），即从功能的角度把语句分成主位-述位（Theme-Rheme）。有些语言学家使用主题（topic）和述题（comment）这对术语。例如： （1）On the top of the hill（T）// stands a temple. 从形式切分层面出发，a temple 被称为主语，stands 是谓语，on the top of the hill 是状语。按实际切分，句首成分On the top of the hill被认为是语句的主位，其余部分stands a temple 是述位。他还指出，既然话语的功能是由讲话人向听众传递信息，它就必须包含一个起点和终点，而它们分别是由主位和述位来实现的。主位永远处于话语首位，是信息的出发点，在相应的语境中是已知或清
晰的；述位是主位的发展，是对主位的叙述描写或说明，是要传递的新的信息。 1 主位与主语的异同 主位不是一个语法学的术语，而是现代语言学从着重于语篇功能出发对句首部分的命题。从信息的角度来看，主位是句子传输信息的起点，一般表示已知信息；与之相对的述位一般表示新的信息。从结构的角度来看，主位部分如果是主语，那么，这时候主位与主语就是一致的，或者说就重合为一个概念；如果主位部分不是主语而是其他成分（或状语或宾语或补语等），那么这时候主位与主语就是分别的两个概念。 使用主语与主位概念的价值分别在于：主语，从语法规则出发，立足于单句结构；而主位，从语义信息的传递与接受出发，偏重于语篇结构的推迸或理解。 2 英汉主位结构对比 根据主语与主位相结合的理论，语言类型学家把语言分成4种：主语突出的语言；主位突出的语言；主语主位都突出的语言；主语主位都不突出的语言。根据这种理论，英汉语属于不同类型的语言：英语属于主语突出的语言（subject-prominent language）；汉语属于主位突出的语言（theme-prominent language）。很显然，英汉语在句子的主语与主位这个问题存在一些差异。
组织结构的基本类型
组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构
直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制； ②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。 模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
组织结构的种类、特点及适用范围 1、直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。 特点： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足 缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题 适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。 3、事业部制 事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。 优点： 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳
企业集团的特征及其组织结构 企业集团是以实力雄厚的企业为核心，以资本联结为主要纽带，通过产品、技术、经济契约等多种方式，把多个企业单位联结在一起，具有多层次组织结构的法人联合体。 （一）企业集团的特征 1．企业集团是一个企业群体。企业集团是由若干个具有独立法人地位的企业和事业单位所组成的法人联合体。单个企业无论其经济实力多么雄厚，规模多么庞大，分支机构有多少，它都只是一个独立的经济实体，不能成为企业集团。不能把企业集团与大公司混同起来，大公司是一个法人企业，是完全独立的经济实体，企业集团不是一个独立的经济实体，本身不具备法人资格。 2．企业集团是具有多层次组织结构的法人联合体。企业集团具有多层次的组织结构，包括核心层、紧密层、半紧密层和松散层。核心层一般由一个或几个重要企业组成，是企业集团的必备层次；紧密层由核心企业控股的企业所组成，也是企业集团的必备层次；半紧密层一般由核心企业参股的企业所组成；松散层一般由承认集团章程、与集团公司有互惠性稳定协作关系的企业组成。 3．核心企业是实力强大的经济实体。核心企业是整个集团运转的中枢，是集团决策体系的领导机构，其本身实力的强弱对整个集团举足轻重。集团公司为了发挥其“龙头”作用，必须具有一定的经济实力和优势产品，具有投资中心的功能，以保证企业集团实现统一的发展战略或发展规划。作为企业集团核心的集团公司必须是法人，是一个具有企业法人地位的经济实体。 4．企业集团的参与者之间必须通过一定的纽带组成一个有机整体。企业集团的连接纽带主要有两种：资本纽带和契约纽带。资本连接纽带应当是企业集团最基本、最主要的连接纽带，是企业集团得以稳定和发展的基础。以资本为纽带形成的企业集团，其组织形式是以集团公司为母公司，通过控股或参股的子公司构成紧密层或半紧密层；而作为松散层的关联企业，则主要以契约为连接纽带，这种契约一般表现为集团章程、具有法律效力的互惠性合同或协议等。 5．实行多角化经营，具有多种功能。企业集团在经营范围上一般都实行多样化经营，在第一、二、三产业中广泛开展经营的。既经营矿产原材料生产，又经营加工制造业；既经营商业服务业，又经营银行保险业；既经营国内贸易，又经营对外贸易，目的就是避免因竞争所带来的风险。同时，企业集团是一个具有
组织结构的基本类型企业组织结构类型
组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
第2讲 （一）职能组织结构的特点及其应用 （二）线性组织结构的特点及其应用 （三）矩阵组织结构的特点及其应用 1Z201023掌握项目管理的工作任务分工 一、工作任务分工 二、工作任务分工表 1Z201024掌握项目管理的管理职能分工 1Z201025掌握项目管理的工作流程组织 一、工作流程组织的任务 二、工作流程图 1Z201026掌握合同结构 合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。 如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。 1Z201030 建设工程项目策划 建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。其增值主要反映在以下几个方面，如：·有利于人类生活和工作的环境保护； ·有利于建筑环境的改善； ·有利于项目的使用功能和建设质量的提高； ·有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系； ·有利于提高社会效益和经济效益； ·有利于实现合理的建设周期； ·有利于建设过程的组织和协调等。 工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。 工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的知识，如： ●组织知识； ●管理知识； ●经济知识； ●技术知识； ●设计经验； ●施工经验； ●项目管理经验； ●项目策划经验等。
组织结构的种类及特点
组织结构的种类及特点
组织结构的种类、特点及适用范围 1、直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。 特点： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足 缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题 适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。 3 、事业部制 事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。 优点： 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
事业部制组织结构的特点 事业部制组织结构（Department system organizational structure），亦称M型结构（Multidivisional structure简称M—form），或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。 几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部
只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，如宝洁公司和通用汽车公司按产品类别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。这种组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。 事业部制组织结构的优点 1.责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性； 2.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构； 3.事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以能承受企业高层管理者面临的各种经验； 4.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专业设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到在大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益； 5.各事业部自主经营，责权明确，使得目标管理和自我控制有效地进行，在这样的条件下，高层领导者的管理幅度便可以适当扩大。 借助正确的领导体制，通用汽车公司很快在美国崛起起来，并迅
组织特征：学生实验超市的组织结构可以看作是三级管理制。处在最高级的是总经理级别，总经理他是日常工作总负责人，并且直接领导财务部信息，副总经理和总经理助理协助总经理完成日常管理工作，副总经理主要分管采购部、销售部、库管部，而总经理助理主要分管行政部、人事部、品牌公关部。第二级便是采购部、销售部、库管部、行政部、人事部、品牌公关部、财务部这七大部门的经理，部门经理负责统筹各自部门具体日常工作，并协调人员安排。第三级管理者是各个部门下属的专员，专员是具体工作的直接负责人，每个专员各自负责的工作都不相同。并且专员还要管理下属的实习生和知道他们工作 一、总经理级的职责 1．负责店人员架构的定编、增编、缩编以及合理组合和报批工作。负责监督检查各部门执行岗位职责和行为运作规范。 2．负责员工业绩考评和审批工作，并在授权范围内核定员工的升职、调动、任免等。 3．负责店内各部业务合同的审定和签章事务。 4．负责主持经理会议及签发各项店内通告。 5．负责制定月度、季度、年度销售计划，定量分解下发各部，并督导执行。6．负责协调各部经理的工作并给予指导。 7．负责店内各项规章制度的制定、维护、完善以及报批审定工作。 8．负责督导商品结构的调整、比重的调整、合作方式的调整和帐期的调整。 二、分部门经理的职责 1．负责执行总经理的工作计划。 2．负责本部门工作计划的制定，及组织实施和监督管理。 3．负责本部门的管理和制定部门方案。 4．负责本部门各级人员工作业绩的评定 5．加强各部门与本部门间沟通与协调，并适时提出整改意见，以保障管理系统的不断完善。 6．负责本部门内损耗的控管和费用支出的控管。 7．合理组织工作，最大限度提高本部门业绩。
组织结构优点缺点适用 职能型组织资源集中，资源专业化使用资源的优先权容易产生冲突，职能分割使得客户 利益受损规模较小的，以技术为重点的内部项目，不适用于时间限制性强或对变化快速响应的项目 项目团队成员只有一个直接上级，单 一晋升轨道，管理简单 项目经理权利有限，项目成员积极性不高 有利于项目团队成员在专业领域内发 展个人能力 不同专业之间的交流沟通困难 项目型组织项目经理全权负责，项目团队成员全 职项目团队成员缺乏归属感，员工、职业发展存在 一定困难 包括多个相似项目的单位或组织 以及长期的、大型的、重要的和复 杂的项目，不适用于规模小的企业 有效沟通，快速决策不同项目的规章制度执行不一致，横向沟通少目标一致，发挥团队精神资源配置重复，资源利用效率低 矩阵型组织项目目标明确，职能与任务能很好的 结合在一起组织结构复杂，多个项目同时实施时，容易出现 冲突 最大化利用组织的资源和能力。在 美国，很多项目都是通过矩阵组织 实施的，如果考题中没有说明组织 类型，就可以假定项目是在矩阵组 织中实施 项目经理对资源的控制相比职能型组 织有提高 项目于职能部门间容易发生矛盾 能有效利用和共享公司的专业资源增加管理成本 沟通协调顺畅，客户与项目经理直接 沟通 容易出现信息混乱，涉及问题多是延长决策时间 项目结束后，项目团队成员有归宿项目团队人员受项目经理和职能经理双重领导， 当有冲突时，可能处于两难困境 除了以上类型的组织结构外，还有复合型组织，即很多大型组织（如跨国公司或复杂项目）可能在不同的管理层次上拥有多种不同的组织结构，比如一个项目，既有职能组织，也可能因为某个重要的原因而成立一个专门的项目型团队，甚至还包括矩阵型的复杂组织体系
组织结构地种类、特点及适用范围 、直线制 直线制是一种最简单地集权式组织结构形式，又称军队式结构.其领导关系按垂直系统建立，不设立专门地职能机构，自上而下形同直线. 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高. 缺点：缺乏专业化地管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才.当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理地重大问题. 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定地企业. 、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应地职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合地组织结构形式. 直线职能制是一种集权与分权相结合地组织结构形式. 特点： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令地权力，并对此承担全部责任. 职能管理部门是厂长（经理）地参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门地关系只是一种指导关系，而非领导关系.优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门地参谋、指导作用，弥补不足 缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题 适用范围：规模中等地企业.随着规模地进一步扩大，将倾向于更多地分权. 、事业部制 事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成地现代企业组织结构.事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”地总原则，实行集中决策指导下地分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立地经营单位，分别组成事业部.各事业部可根据需要设置相应地职能部门. 优点： 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题 各事业部主管拥有很大地自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力. 各事业部集中从事某一方面地经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别地事业部，形成大型联合企业 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩. 缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益. 适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性地企业 、矩阵制 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建地项目小组系列组成，它地最大特点在于具有双道命令系统. 优点：将企业横向、纵向进行了很好地联合；能在不增加人员地前提下，将不同部门专业人员集中起来； 较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间地矛盾；实现了企业综合管理与专业管理地结合
（—）职能组织结构的特点及其应用 （二）线性组织结构的特点及其应用 （三）矩阵组织结构的特点及其应用 二、项目管理的组织结构图 对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（DOBS图，Diagram of Organizational Breakdown Structure），或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。 2Z101023 熟悉施工管理的工作任务分工 为了编制项目管理任务分工表: 1、首先应对项目管理任务进行详细分解. 2、在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用的工作任务。 2Z101024 熟悉施工管理的管理职能分工 管理职能的内涵 管理是由多个环节组成的过程（图2Z101024），即： （1）提出问题； （2）筹划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析； （3）决策；
（4）执行； （5）检查。 这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述，但其内涵是类似的。 管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 2Z101025 熟悉施工管理的工作流程组织 工作流程组织包括： （1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程； （2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程； （3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。 二、工作流程图