论市场竞争下的大学发展战略
【原文出处】北京师范大学学报：社科版
【原刊期号】200402
【原刊页号】30～35
【分类号】G4
【分类名】高等教育
【复印期号】200405
【英文标题】Developmental Strategies of Universities under the Competition in Socialist Market Economy
MAO Ya-qing
(College of Educational Administration,BNU,Beijing 100875,China)
【标题注释】［基金项目］本研究是全国教育科学“十五”规划国家级课题“基于核心竞争力构建的我国大学发展研究”（课题批准号为BIA030029）和教育部人文社会科学研究2003年度博士点基金研究项目“基于核心能力的大学合并与整合管理模式研究”（项目批准号为03JB880002）的阶段性研究成果。
【作者】毛亚庆
【作者简介】毛亚庆(1966-)，男，四川省南充市人，北京师范大学教育管理学院，教授。北京师范大学 教育管理学院，北京 100875
【内容提要】随着社会主义市场经济改革的不断深化，中国高等教育领域里的竞争在近年愈演愈烈，在激烈的市场竞争中大学如何发展也就成为了当前高等教育研究关注和探讨的问题。如何深化对这一问题的研究就应使高等学校的发展从集中控制管理的行政约束模式中解放出来，使高等学校成为独立的利益主体，以“教育规律＋利益法则”作为其运行的基础进行自主性的办学，在基于市场竞争法则的基础上，克服大学发展过程中已有的制度性的路径依赖，形成大学发展的核心竞争能力，确定“有选择性卓越”的发展战略。
【摘要题】改革与发展
【英文摘要】With the deeper reform in socialist market economy,how to develop university becomes a key question in higher education research.In this article,author thinks that the development of university must free themselves from the model of government-control to model of self-determination based'educational laws and benefit rules',overcome the path dependence in the university institution,build the core competition and make use of the strategy of'selective excellence'in the university development.
【关键词】大学发展战略/自主办学/大学的核心竞争力
strategy of university developmemnt/self-determination of university/core competition of university
【参考文献】
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［中图分类号］G64［文献标识码］A［文章编号］1002-0209(2004)02-0030-06
当今大学在发展上获得一定自主权的同时，不管我们承认不承认，随着高等教育事业发展的日趋市场化，每一个大学在自己的发展过程中都面临着激烈的市场竞争，每一个大学的管理者都在思考如何发展、怎样发展和发展什么等学校的发展问题，通过对这些问题的思考和解决，从而使自己的大学在这一竞争中成为领跑者，获得发展的优势地位，从而在激烈的竞争中立于不败之地。在这种背景下，大学如何发展，发展战略如何制定就成为了人们关注和探讨的问题，本文从四个方面就大学的发展问题进行了探讨。
一、自主性与大学发展战略的提出
我们讨论大学的发展战略原因很多，但根本的原因是当前我国大学的发展获得了一定的自主权。回溯改革开放以来我国高等教育改革的进程，人们逐步认识到我国高等教育在制度安排和管理体制上存在的弊端。建国以后我国高等教育的发展长期以来运行在一种以强调政府作用为基础的行政约束的制度环境中，这种制度环境有其独特的作用方式。第一，资源使用集中控制，由教育主管部门以行政指令或计划指令的形式调动和配置资源，决定各个高等学校占有资源数量的多少；第二，由政府或教育主管部门对高等学校的运作方式和行为方式作出一系列的正式决定，并由此形成一套严格控制、管理和安排的行为规则；第三，在高等教育的管理中形成一个等级结构，由上级对下级进行垂直管理，上级规定下级的任务并对下级的实绩进行考核；第四，通过政治压力和行政强制等手段来保障下级对上级的必要服从，并通过这种服从模式来防止和制止下级及一般成员越轨行为的出现。在这种制度安排中，高等学校办学的主体是国家及教育主管部门，高等学校隶属于政府，高等学校的建立、经费的来源、专业的设置、招生的计划、教学的过程、科学研究、毕业分配、基本建设、后勤服务等方方面面，都遵循国家或主管部门的指令计划办事，形成了一种以单一的行政配置机制为主要内容的运行机制，这种制度安排适应了当时我国社会经济发展的需要。但随着时代的发展其自身存在的缺陷也日趋突出，表现在以下几个方面：
一是“集权”。在严格集中控制下，国家及教育主管部门集举办权、办学权、管理权于一身，自上而下作出决策并进行管理，学校没有自主办学的权利和独立作出决策的权力。
二是“封闭”。表现在目标的制定上，高等学校只须服从政府或教育主管部门制定的计划，无须了解现实的需要，从而严重削弱了高等学校与经济、社会发展之间的密切联系。表现在管理上，在这种集中控制模式中，集中控制规则通过上传下达，不断地扩展，导致在整个高等教育系统内建立起一整套复杂的规章制度，事无巨细地界定了高等学校的职能及其应当遵循的行为规则和行使权力的空间。
三是“划一”。政府及教育主管部门无视地区、行业、学校发展的不平衡性，以统一计划、统一政策、统一模式来发展学校，极大地限制了学校之间的竞争和教育资源的优化配置。 1985年，中共中央作出了《关于教育体制改革的决定》，明确提出了我国高等教育体制的弊端之一，就是“在教育事业管理权限的划分上，政府有关部门对学校主要是对高等学校统得过死，使学校缺乏应有的活力；而政府应该加以管理的事情，又没有很好地管起来。”[1](P4)，在这个决定里第一次明确提出了“扩大高等学校的办学的自主权”。此后，随着我国经济体制改革的目标确定为建立社会主义市场经济体制，高等教育的改革发展也进入到了新阶段，它的标志是《中国教育改革和发展纲要》的发表。《纲要》明确指出“在政府与学校的关系上，要按照政事分开的原则，通过立法，明确高等学校的权利和义务，使高等学校真正成为面向社会自主办学的法人实体。……学校要善于行使自己的权力，承担应负的责
任，建立起主动适应经济建设和社会发展需要的自我发展、自我约束的运行机制。”[1](P135)《纲要》为高等教育的自主发展奠定了基础。虽然“在中国高等教育的各项改革议题中，‘扩大高校自主权’其实是最早关注的，但同时也是进展最缓慢的。”[2]但为适应市场经济体制而建立的具有自我定向、自主运行、自我发展和自我约束的高等教育发展的机制已经启动，这就要求高等学校成为独立的利益主体，以“教育规律＋利益法则”作为其运行的基础进行自主性的办学。高等教育运行机制的转换，使高等学校转而对其运作所依赖的环境变化以及自身运行的结果更为关心。在这样的背景下，高等学校如何制定基于自身资源基础上的应对外在环境变化的发展战略，从而使高等学校在市场化的过程中谋求自身发展的一席之地，也就成为高等学校的管理者以及高等教育的研究者应该关注的问题。
二、竞争与大学发展战略的选择
大学的发展战略来自于竞争。竞争曾经是远离我国高等教育发展的一种运行机制。在很长的一个历史时期，我国的高等教育运行在以强调政府的作用为主的行政约束的制度环境中。在这种制度安排中，由于高等学校运作的条件完全由上级主管部门所占有和支配，高等学校为获得其运作所必须的条件，就必须努力实现主管部门下达的计划和相关目标，而无须考虑外在的要求和社会的需要，高等教育在一定程度上呈现了以集中控制和服从模式为特征的运行特点。“在这种高度集中控制下，高等学校由于缺乏退出的自由和不接受效率低下的制度安排的权力，这就意味着高等学校缺乏自我发展、自我约束的发展机制，意味着不存在不同效率水平的高等学校之间的竞争和与这种竞争相联系的筛选机制。”[3]在这种制度的安排中，高等学校处于外在压力的强制之下，丧失了自身寻求发展的权利和机会，从而也就谈不上制定基于自我发展的战略。
从20世纪80年代中期开始，中国高等教育经历着市场化的洗礼已经是一个不争的事实。随着社会主义市场经济改革的不断深化，竞争机制的引入，导致中国高等教育领域里的竞争在近年来愈演愈烈。竞争机制、效益观念、企业化经营以及顾客导向的服务意识等市场因素对高等教育的发展产生的作用越来越明显，因此高等学校在面临日益激烈的竞争情况下，如何制定自己的发展战略也就提上了大学发展的议事日程。
大学发展战略的实质是大学面对激烈的市场竞争，如何开发自身的竞争优势，从而使大学基于在管理能力、学科发展、研究能力、组织文化以及市场营销等自身具有独特资源的基础上不断组合自身要素和调适自身的结构，以适应和引导外在环境变化对高等学校提出要求的持续能力和平衡能力。因此寻求在管理能力、学科发展、研究能力、组织文化以及市场营销等方面的竞争优势也就成为了大学在发展过程中如何进行战略定位的关键。从这个意义上来说，大学发展战略就是对竞争力的一种有效的管理，是一种开发竞争优势的精密计划，是一种不断适应环境变化以保持与外在环境之间平衡的能力。
大学发展战略的关键是开发自身的竞争优势，而要确立这一优势我们就必须了解市场竞争的法则。市场竞争的法则主要有二：一是资源的有限性。资源的有限性决定着竞争的残酷性和排他性。当今大学在自己的发展过程中，随着外在环境变化的多样性、复杂性以及可能遇到的不可预知性，高等学校为了适应这种变化，自身的生命有机体也就必须变得越来越复杂，他们开始为谋求自身发展所必要的生存资源而展开竞争，并且自己的资源组成形式和组织结构也为了适应这种竞争而发生着巨大的变化，从而使高等学校的发展呈现出多样性，这种多样性又使得各个高校在发展的过程中凸现出差异性，以便为高等学校的发展赢得在特定领域里的竞争优势；二是市场规模的有限性。市场规模的有限性表明着竞争的可替代性。当今大学为了使自己在竞争中比其他的竞争对手变得更为强大，其结构特征和运行模式都会不断地进行调整以适应竞争环境的变化，但高等学校的这种增长总是一个有限度的而且是有所侧重的增长，而不是全面的和无限度的增长，因为高等教育的市场规模的增长也不是无限的增长，也是有自己边际的，竞争永远是呈现出一个此消彼长的过程，具有可替代性。
因此，基于以上市场竞争的法则，我国高等学校在制定发展战略的时候，应当更多地采取“有选择性的卓越”这样一种发展战略，采取一种“有所为有所不为”的发展战略。高等学校发展战略的制定确定了高等学校针对竞争对手的市场边界，而这些边界也是潜在的高等教育的消费者以他们特有的方式和视角来看待竞争中的高等学校的优势和特色的关键，也是左右他们作出消费选择的关键。
三、核心竞争力与大学发展战略的构建
高等学校要在残酷的市场竞争中求生存谋发展，就必须在较长的时期内保持一种持续的竞争优势。“实际上没有一个参与者欣赏纯竞争的产酷性，参与者总是尽其所能通过力图确保自己的某些垄断性优势来逃避它——今天所用的术语是‘竞争优势’；它听起来不那么具有侵略性，但事实上保留了同样的意思。”[4](P357)竞争的残酷性决定了高等学校都力图在激烈的市场竞争中倾力追求一种竞争优势，而高等学校竞争优势的获取很重要的依赖于高等学校拥有什么样的核心竞争力。
自普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)于1990年提出了企业核心竞争力的理论以来，核心竞争力成为了当前企业管理中人们关注的热点问题。他们把企业核心竞争力定义为“组织的积累性(collective)学识(learning)，特别是关于如何协调(coordinate)不同的生产技能(skills)和有机结合(integrate)多种技术(technologies)的学识”[5]。在这里学识是一种学习能力，企业的核心竞争力就是企业日积月累起来的一种学习能力，这种学习能力是基于企业创造的知识和技能的基础上的。在这一定义中我们可以看出企业核心竞争力的获取要基于三个方面：
一是知识性，强调了企业核心竞争力的基础是基于企业自身创造和吸纳的知识，这种知识包括技能知识(know-how)、人为知识(know-who)这样的缄默知识(tacit knowledge)，也包括事实知识(know-what)、原理知识(know-why)这样的显在知识(explicit knowledge)。
二是整合性，强调了企业核心竞争力是对这些知识的协调和配置的能力，强调了企业核心竞争力凸现在对这些知识的获取、处理、交流、共享的动态过程中。
三是积累性，强调了企业核心竞争力的获取是知识日积月累的结晶，同时它也表明了企业核心竞争力会随着知识新旧的更替而具有生命的周期。
由此可见随着企业的发展进入到知识化的阶段，知识管理成为了企业获取核心竞争力的关键，这样的企业也被人们贴上了知识型企业的标签。在知识型企业中知识、智力等无形资产成为了其赖以生存和发展的基础和源泉，直觉经验等缄默知识成为了企业最具战略价值的资源。
大学虽然与企业不完全相同，“从整体上来说，高等教育的材料不同于企业组织、政府部门和许多非赢利性机构。但并非所有各方面都有所不同。实际上，由于其他机构组织以知识、科学和专业为基础，它们与高等教育越来越相似。”[6](P11)因此在面对市场竞争的时候，大学同样需要塑造基于自身知识基础上的核心竞争力。“大学的核心竞争力就是大学以技术能力为核心，通过对战略决策、科学研究以及成果产业化，课程设置与讲授、人力资源开发、组织管理等的整合或通过其中某一要素的效用凸现而使学校获得持续竞争优势的能力。”[7] 大学在获取、构筑、拓展和强化核心竞争力的过程中不同的大学和大学发展的不同阶段，其表现的形式是不一样的，基于大学核心竞争力表现形式的不同，大学发展战略的建构应从以下几个方面着手。
1.建构管理核心能力
管理包括决策和实施两个方面，因此，大学的管理能力包括决策能力和实施能力。大学管理能力的强弱，在决策方面关键表现在高校的领导和管理者的战略眼光、洞察力和风险决策能力等方面；而决策的实施能力关键体现在大学制度建立的科学性、系统性和合理性。基于管理核心能力建构的大学发展战略，就是要不断地提升和凸现大学独特的战略决策的能力，
并通过设计大学自身独特的制度和规则体系来实现大学有序的管理和持续的发展能力。客观而言，各个大学所面对的外部竞争环境是大致相同的，但由于各个大学在发现和利用市场和外部环境的能力以及如何配置资源的能力不同，导致了大学发展的不同。因此，大学在管理能力上获取和配置资源的“异质性”能力的大小，决定着大学获取回报率的高低，也构成了大学在管理能力上的核心能力的强弱，而这种能力实现的前提是大学要有自身特性的资源和能力的持续积累。
2.注重核心知识的创新能力
伯顿·R·克拉克认为“知识材料，尤其是高深的知识材料，处于任何高等教育系统的目的和实质的核心。不仅历史上如此，不同的社会也同样如此。”[6](P12-13)作为传播高深知识而存在的大学，在竞争中获取优势的关键在于拥有多少高深知识，而高深知识的拥有又在于其自身的知识创新能力，知识创新的能力其实质就是大学基于自身创造和吸纳知识的能力。由于大学核心竞争力的获得是基于大学高深知识日积月累的创新，是其长期积累的结晶，这也表明了大学核心竞争力会随着知识新旧的更替而具有生命的周期，因此如何使大学的核心竞争力具有可持续性，出路在于大学不断的知识创新。一般而言，知识的创新总是来源于个体，然后个体的创新知识传递给组织的其他成员，就形成了个体与他人的知识共享，当这种创新知识为组织所共有，便会使这种知识内化为组织成员的自身知识，成为进一步创新的基础。同时知识共享所形成的隐藏于大学组织成员的知识还必须显形化，使其成为大学知识积累的组成部分。这样通过个体知识创新、个体知识的组织共享、组织知识积累的过程，就使大学的知识积累不断扩大，这个扩大的过程也就是大学核心竞争力不断增强和更新的过程。在这里我们应当强调，由于知识有显性知识和缄默知识之分，我们应当关注融于经验与技能、信念与价值等方面的个体和组织中的缄默知识，尤其是组织成员个体的缄默知识是建构大学核心竞争力的重要源泉，因为它常常是个体知识的创新之源。
3.强化市场营销能力
大学市场核心营销能力的建构主要的是表现在获取学校发展的品牌和声誉，提供优质服务，满足社会、家庭和学生消费的需求和偏好等方面的能力，这些能力是构建大学市场营销能力的稀有资源。其中大学核心竞争力很重要的组成部分就是大学无与伦比的社会声誉和学术声誉。这种品牌是大学在长期的发展过程中建立起来的一种无形资产，它一旦形成就不倚赖于大学的有形资产，而是通过与品牌相对应的产品定位在消费者中形成大学的外在形象。这种品牌形象往往能够吸纳优秀的教师和高素质的学生，而这种吸纳反过来又会强化大学的品牌形象。
四、路径依赖与大学发展战略的调整
路径依赖(path dependence)是新制度经济学中的一个专业术语，它强调的是在一个具有正反馈机制(positive feedback system)的系统中，一旦一个制度或规则被系统所采用，便会沿着一定的路径来规范系统的发展与演进，从而导致其不易被其他潜在的、异质的甚至更优的系统所取代。
大学的发展战略在实施的过程中常常会在如下的情况下进行调整：一是大学发展的环境发生了重大的变化，这种变化可能来源于社会的政治、经济、文化乃至技术的变革，这种变革打破了原有的平衡格局；二是大学发展所依赖的外在环境本身没有发生任何的变化，而大学对环境特点的认识产生了新的变化，或者大学自身的资源和能力发生了变化；三是上述两者的结合。无论缘自何种原因，大学必须进行发展的战略调整。而大学发展战略的调整常常会受到大学核心竞争力、管理者和组织文化的影响，从而在这三个方面明显地表现出路径依赖的特征。
1.核心竞争力的刚性特征
大学核心竞争力的刚性特征是依赖于大学核心竞争力所具备的独特性。大学核心竞争力的
独特性是其竞争对手难以模仿的，从而才使核心竞争力的运用给大学带来了相对于其他高校的竞争优势。而且这种独特的核心竞争力呈现出自我积累和自我强化的趋势，不仅是竞争对手难以模仿的，而且可能是大学自身难以改变的，因而具有了刚性的特点。
大学发展战略调整的路径依赖的特征与大学核心竞争力的刚性强度是成正比的。刚性强度越强战略调整的路径依赖的特征越明显，反之也就越低。大学核心竞争力的刚性强度本身受到两个因素的影响：核心竞争力形成的时间和核心竞争力对大学发展的支持范围。
大学核心竞争力的形成是需要一定的时间，获取这种核心力的时间越长，也就越能够凸现这种核心力的刚性强度，也就越能够体现它的效应增进程度，从而对大学发展产生更大的规范作用。因此这种增进效应越大，大学改变核心力的难度也就越大，核心力的刚性强度就越强，大学发展战略的调整也就越困难。大学的核心竞争力对大学的发展支持的环节和范围越广泛，反映出这种核心力的专业化的程度也越高，改变它的难度越难，其刚性强度也就越强，大学发展战略的调整也就越困难。
如何超越大学核心竞争力的刚性限制，一方面是注重大学内部的核心知识的不断创新，另一方面就是要与其他高校和组织建立战略伙伴关系。这种关系是大学和其他高校或组织为了实现各自的战略目标而建立的，目的是为了实现与战略伙伴在知识与产品上的资源共享与优势互补，从而创造新的知识或进行知识与技能的转移，使学校获得新的核心竞争力，促进学校新的发展。
2.管理者过去经验的影响
大学发展战略的调整是由学校管理者所确定的。从理论上来讲，大学发展战略的调整总是依赖于变化后的外部环境和大学内部的资源为依据的。但外在的环境和内在的资源，从来都不是客观的环境和资源，而是人们认识到的环境和资源。大学的管理者正是依赖于他们自己对环境特征及其变化的认识，根据对大学拥有的内在资源的判定来对大学的发展进行战略的定位，来确定大学发展的战略调整。从某种意义上来讲，高校的管理者都是自己过去的承继者，摆脱自己的过去是非常困难的，也是不可能的。过去积累的知识和获得的能力限定了高校管理者今天考虑问题的范围和空间；长期形成的思维方式又制约着他们分析问题的角度；基于职能背景和过去经验所形成的价值偏好，又影响着他们对不同的大学发展战略的选择。大学管理者的经验背景在大学发展战略的调整中起着非常重要的作用。
如何超越高校管理者过去经验对大学发展战略调整的限制，就必须建立现代大学制度，在制度中建立合理的激励机制，促使管理者作出符合大学发展的决策，同时完善大学的治理结构，保持正常的人员流动的体制，使大学在需要进行发展战略调整时，对阻碍发展战略调整的管理者及时的撤换，以保证大学的健康发展。
3.大学文化的组织记忆特征
每一所大学在发展过程中都形成了具有自身特色的文化传承，它对大学的发展产生着重要的影响。大学文化是大学中的组织成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。这种组织文化常常隐含在组织成员内心的深处和思维模式中，被组织成员有意与无意地接受，并自觉与不自觉地在自己的行为中表现出来。大学文化是在大学的发展过程中逐渐形成的，在历史的形成过程中被实践证明是一种成功的行为方式以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念，它对大学组织成员起着一种潜移默化的影响，它体现着大学对自身过去成功发展的一种认识，从而体现出一种组织记忆的特征，以它来教育规范大学的组织成员，实际就是用过去的成功经验来指导大学组织成员的行为。
大学文化的这种组织记忆特征在一定的程度上呈现出一元化的倾向，它常常排斥与这种主流文化不同的异质文化。大学文化愈强有力，价值观与行为准则的统一性愈被强调，异质的价值观愈被排斥，从而制约了组织成员的思维方式，限制了组织成员的行为选择，影响大学的发展与调整。
如何超越大学文化的组织记忆特征，就必须构建学习型的组织文化，同时为异质文化的存在提供一定的空间。学习型的组织文化首先应该倡导一种有利于组织成员学习的价值观念和行为准则，同时它认为大学文化本身就必须是不断学习的产物，大学文化所体现的不仅是大学过去的成功经验，而且是与大学发展战略调整相适应的价值观念与思维方式，从而使大学的文化不再仅仅是组织记忆的产物，而是不断学习的产物。
为此，需要我们对基于传统管理模式的层级组织进行改造，因为这种等级次序努力防止有价值信息的“泄漏”，寻求有价值信息的“囤积”，而不是“分享”，限制了组织成员之间的沟通与学习。同时容忍、甚至鼓励多元异质价值观的存在与发展是大学文化繁荣创新的基础，也是大学发展的前提。
南方电网公司中长期发展战略 一.中长期发展战略内涵 使命：主动承担社会责任，全力做好电力供应 核心价值观：万家灯火南网情深 战略目标：成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业 战略路径：推进“两型两化”，实施“两个转变” 两型两化——服务型定位、经营型管控、集团化运作、一体化管理。 两个转变——电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变，企业管理向精益化方向转变。 战略实施载体：创建国际先进水平企业 核心能力：客户服务能力、电网营运能力、电网发展能力、价值创造能力、发展支持能力 二、公司战略体系由发展战略体系、战略支持体系和战略执行体系三大板块构成。发展战略体系明确了公司的使命、核心价值观以及战略目标；战略支持体系由管控、组织、制度流程体系和绩效管理体系构成；战略执行体系由职能战略、子战略和实施规划构成。【战略管理金字塔（图）】 1）使命：主动承担社会责任，全力做好电力供应 使命是企业存在的根本原因。 主动承担社会责任——公司作为关系国民经济命脉的重要行业和关键领域的中央企业，必须坚定不移地服务党和国家的工作大局，承担维护公众利益的责任和电力普遍服务的义务，在重大灾害面前，责任在先，在构建和谐社会中做表率。 全力做好电力供应——公司作为电网企业，要协调好发电企业与电力客户，优化电力资源配置，提供安全、可靠、高效、环保的电力供应，服务经济社会发展。 2）核心价值观：万家灯火南网情深 核心价值观是企业持久和根本的信仰。 “万家灯火南网情深”是公司核心价值观的形象化表述，是公司形象宣传的标志语。
“万家灯火南网情深”聚焦于“情”，其内涵是： ——服务客户之情，以客户为中心，以提高供电可靠性为根本； ——关爱员工之情，以员工为本，员工与企业共同成长，建设幸福南网； ——回报社会之情，承担社会责任，打造绿色电网； ——以南网人的真情，点亮万家灯火，给社会带来光明和幸福。 3）战略目标：成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业 服务好——在保障安全、可靠供电的基础上，持续提升优质服务水平，让客户满意、利益相关方满意、社会满意。 管理好——公司核心价值观深入人心，基础管理过硬，制度完备有效，流程清晰流畅，机制科学配套，现代化手段先进适用，价值创造能力和经济效益不断提升，经营合法合规，管控高效。 形象好——建立与政府、社会和公众长久和谐的公共关系，树立安全、可靠、诚信、负责的企业形象，持续提升“万家灯火、南网情深”的品牌。 国际先进电网企业——在安全、可靠、客户满意和绿色环保等方面成为国际先进的电网企业。 4）战略路径：推进“两型两化”，实施“两个转变” 两型两化——服务型定位、经营型管控、集团化运作、一体化管理。 服务型定位：公司业务具有基础产业和公用事业特性，公司本质上是服务型企业。 经营型管控：公司采用经营型的管控模式，对公司的经营运作实行统一管理，对影响公司经营的关键要素实施集中控制，对下属单位的经营结果实施考核评估。 集团化运作：在总部统筹下，通过资源共享和优化配置，实现资源集约化管理，实现公司整体效率和效益最优。 一体化管理：着力建设一个战略、一个品牌、一套模式、一套制度，通过制定和实施统一的组织体系、流程体系、制度体系、标准体系、指标体系，实现横向到边、纵向到底的统一、规范管理。 两个转变——电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变，企业管理向精益化方向转变。 电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变：以“四提高、一促进”为目标（提高电力系统安全稳定运行水平，提高系统和资产利用效率，提高用户侧的能效管理和优质服务水平，提高资源优化配置和高效利用能力，促进资源集约型、环境友好型社会的建设和发展），运用先进的计算机技术、通信技术、控制技术，建设一个覆盖城乡的智能、高效、可靠、绿色的电网。 企业管理向精益化方向转变：以提高公司综合效益为目标，对核心业务的全过程实行精细控制，更加注重细节管理，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节，使公司的经营管理活动始终处于受控状态。提高管理的成本意识，讲求管理效益，靠管理控制成本，向管理要效益，达到经济效益与社会效益、当前效益和长远效益的综合最优。
激烈的市场竞争下如何掌控市场 在当前竞争激烈的地板市场，打造销售主场绝非易事。首先是用高端形象解决品牌势能问题，为了培育出自己的主力销售区域，力争做到品牌真正的华丽转身。公司不仅重视品牌建设，也重视对经销商的帮扶和服务能力。对中国诸多的地板企业而言，地板品牌突破是一个老生常谈的话题，但能找到一条适合自己品牌的突破道路的企业却并不多。 在无数的地板企业中，谁能成为地板行业关注的焦点？使得自己的地板品牌在经销商市场中受到关注，使自己的地板品牌知名度和美誉度得到了大幅度提升。 除了在渠道方面找到主场，一些地板相关人士认为坚持创新才是地板品牌实现突破的关键点。只有在地板产品上做得更多，才能让地板销量的增长变得有意义。 解决了品牌的形象问题，形成销售主场的核心还必须依靠高质量的产品，实木地板方面的优势无需多提，而在强化地板方面呢？是否增加强化地板生产线对传统实木地板企业是一个两难的问题，大部分实木地板企业对于强化地板产品实行OEM的策略，也取得不错的市场效果。 从短期来看，OEM是个不错的选择，不仅可以节省比如生产场地和设备的大量投入，而且也缩短了产品研发的时间，提高了企业投入与产出的运转效率。但从长远来看，由于OEM虽然实现了对原材料
（如强化基材、装饰纸等）的准确控制和品质长期稳定的可能性，但是OEM是依附于其他品牌的销售情况之下，没有自身的沉淀很容易流失一部分消费者。 再者，即使能够保证质量的稳定，由于行业透明度的进一步提高，企业也无法杜绝OEM生产企业和经销商的直接对话，从而失掉对于经销商的话语权，最终失去客户。OEM不是一个立志于争创行业强势品牌的地板企业的正确选择，因为地板品牌的打造是一个马拉松式的长跑过程，企业只有制定长远的战略规划，才有可能到达成功的终点。 只要正在地层货物上做的更多，能力让地层销量的增加变得成心义。公司没有只注重品牌建立，也注重对于经售商的帮扶和效劳威力。 从格力叫板国美，到格力自我否定，增持区域销售分公司股份，强化终端控制权，格力成功了，成功的控制了终端，成功的控制了价格，成功的控制了收益，成功的让消费者受益，成功的稳定了市场。 中山市小霸王厨卫电器有限公司在中国小家电市场独树一帜，陈士国先生的培训式营销，参股区域销售公司、控制市场终端，也非常成功！网络是金，终端为王，这个网络和终端必须控制在企业手里，真正做到纲举目张，否则，终端各自为政占山为王，叫板企业，鱼肉市场，企业运营就会步履艰难。
如何制定和实施公司发展战略 什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临着公司发展战略管理的问题。作为一个现代公司，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，我们研究制定了《企业内部控制应用指引第2号———发展战略》。该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施公司发展战略、如何制定公司发展战略以及如何实施公司发展战略等问题。 一、为什么要制定和实施公司发展战略 发展战略是公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。制定和实施公司发展战略，具有十分重要的意义。 第一，发展战略可以为公司找准市场定位。市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。 第二，公司发展战略是执行层行动的指南。公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。 第三，公司发展战略为内部控制设定了最高目标。《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财
大学发展战略 一、高校发展战略的内涵、特点及构成 1、内涵及特点 战略是指重大的带全局性的方略。高校发展战略一般是指, 在科学分析高校外部环境和内部条件的基础上，对关系学校事业发展的重大问题所作出的总体谋划.高校发展战略具有以下基本特征： （1）方向性。发展战略是高校在一定时期内具有定向功能的发展方略, 是对高校未来发展趋势的科学预见和创新思考。 (2）全局性.发展战略针对的是学校事业全局,通过它来规范和整合学校各方面的关系，谋求学校整体利益的最佳化。 （3)长远性。发展战略立足于学校长远利益，以谋划学校的中长期发展和可持续发展为主要目标，避免和减少短期行为、盲目行为。 (4）稳定性。发展战略关系到高校的长远发展和事业全局,一经学校法定程序制定，就成为纲领性文件,不得轻易改变。 2、主要构成 （1）战略思想。它是发展战略的灵魂，系统概括了高校的办学理念和发展思路。 (2）战略目标.它是发展战略的核心，它集中概括了高校在一个时期内所追求的事业发展的奋斗目标, 体现办学活动主体在对办学规律把握基础上的价值追求。
（3)战略定位。它是战略目标的具体化，包括办学方向定位、发展规模定位、学校类型定位、办学层次与形式定位、人才培养目标定位、服务对象定位等诸多方面。 (4)战略任务。它是发展战略的主要内容所在，具体包括学科建设战略、队伍建设战略、人才培养战略、科研发展战略、校园建设战略、特色建设战略等诸方面。 （5)战略保障.它是实施战略规划的重要保障和有效抓手,它系统地提出了为实现战略目标而必须采取的政策和策略。 二、高校发展战略的类型和模式 （一）类型 1、从战略制定和实施主体的角度来看，高校发展战略可分为学校层战略、院系层战略及职能部门层战略等。 2、从战略实施的时间长短来看，可分为短期战略（时间跨度在一年以内的战略,也可以称为战略计划）、中期战略（时间跨度在一年以上，五年以内的战略)、长期战略（时间跨度在五年以上）。 3、从学校发展战略功能的角度来看，可以划分为增长型战略、稳定型战略、收缩(防御）型战略等三种。 4、从获得竞争力和效益的基本手段来划分，可以划分为成本领先战略、差异领先战略、集中战略等。 5、从目标市场的性质划分，又可以划分为国内市场发展战略和国际化 发展战略两大类。
房地产市场竞争中的差异化战略 近年来，随着国民经济的发展和住房制度改革的深化，我国房地产业取得了较大的发展，房地产市场逐步规范和完善，消费者日趋理性和成熟，开发企业之间的竞争也日趋激烈。越来越多的企业开始重视市场的作用，把工作的重点逐步转移到研究市场、制定战略上来。在当前市场条件下，开发企业要想在竞争中立于不败之地，必须从开发流程的前期开始，注重产品的市场定位，加强产品的创新，努力使自己的产品达到“人无我有、人有我新、人新我特”。而要想做出与众不同的产品，房地产开发企业就要在中实施差异化战略。? 差异化战略的作用?所谓差异化战略，就是企业要形成一些在本行业范围内具有独特性的东西(产品或者服务、品牌形象等)，比如在设计或品牌形象、技术特点、外观特征、客户服务、经销网络及其他方面具有独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都能独树一帜，这样产品或服务不仅能满足用户的需要，而且在一定时期内，业内的其它竞争者是难以取代的。?房地产开发企业正确实施差异化战略，能够在业内获得超过一般水平的利润。其主要作用表现在以下几个方面： 首先，顾客对好的产品有一种消费的忠诚性，当这种产品的价格发生变化时，顾客的敏感程度很低。生产该产品的企业便可以运用产品差异战略，在与业内同行的竞争中形成一个隔离区域，从而使自己免受竞争的侵害。同时，产品差异化能增加边际收益，降低企业的成本。 其次，顾客对品牌的忠诚感给竞争者形成了强有力的障碍，其他厂商想进入该行业则需要克服这种产品的独特性。 第三，产品差异可以借助其所产生的边际收益，增强企业对上游产品供应者讨价还价的能力。 第四，由于企业极具特色，又赢得了顾客的信任，便可在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。?房地产差异化战略的内容?房地产的差异化，是指
中长期发展目标规划（2019-2022年）企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。 现结合行业及市场当前发展趋势，特制定XXXXX有限公司2019-2022年的中长期发展目标规划。 一、战略规划目标： （一）XXX公司2019-2022年企业发展总体规划和发展目标： XXXX有限公司 中长期发展目标规划 （二）规划思路： 1、抓住机遇，向外拓展，向内挖潜，扩大品牌影响力，实现跨越式发展。以灯具配件市场为基础，逐步向多元化生产转型，稳步进入铁路、汽车、家具等配件领域。 2、四年内年营业收入突破3亿元，成为湖南地区和周边地区最
具影响力压铸件生产厂商； 3、以科学发展观为指导，坚定不移地走科学发展的道路，全面实施“科教兴企，人才强企”的战略，把提高自主创新能力作为促进增长方式的转变和产业结构优化升级的中心环节； 4、依托YYY公司平台和品牌效应，积极走出去，实现多元化经营。完善营销网络，做强做大XXX品牌，四年内成为国内知名专业压铸生产企业。 二、指导思想： 全面贯彻落实公司董事会的要求，坚持为客户创造价值的理念，坚持以市场为导向，“高起点、高标准、高效率”展开公司运作。按照XXX公司“快速发展，力争2019年完成IPO上市”的要求，结合公司产业规划，紧抓机遇，开拓创新，实现公司稳步发展。 三、行业概况与市场分析 自2000年起，中国铸件产量每年以平均11%的速度增长，已连续14年居世界首位。14年来，中国铸造业取得了飞速发展。“十二五”期间，通过加大科研投入、淘汰落后产能、推进兼并重组等举措，铸造产业结构优化升级效果明显，产业集中度上升。2015年全国压铸件产量346.42万吨，这只是狭义的高压压铸。按广义的压铸范畴，即包括低压铸造和挤压铸造等各种压力下铸造成型工艺，其总产量可达400万吨。 据前瞻产业研究院发布的《2015-2020年中国压铸行业市场前瞻
行业之间的市场竞争力日益激烈，在钢铁交易方面，构建健全的交易平台信用评价体系已成为现代钢铁企业交易发展的必然趋势。健全的交易平台信用评价体系不仅有助于信用交易的审核、监督以及控制，而且还有助于全面挖掘信用风险。文章对交易平台信用评价体系的影响因素做出详细的分析与研究，进一步明确交易平台信用评价体系目标，针对于其目标，为构建商业信用评价体系提出四点可行性措施，保证商业信用评价体系的有效性。 信用评价指标体系，为下一步构建信用环境评估模型，开展信用环境实例研究奠定了坚实的基础。并且通过对钢铁现货交易平台商家的信用评价体系进行分析，分析影响商家信用等级的因素，提出对钢铁现货交易平台商家信用评价体系的改进意见 伴随着国际市场经济的不断推进，各行业之间的市场竞争力日益激烈，构建健全的商业信用评价体系已成为现代企业发展的必然趋势。健全的商业信用评价体系不仅有助于信用交易的审核、监督以及控制，而且还有助于全面挖掘信用风险 影响因素做出详细的分析与研究，进一步明确商业信用评价体系目标，针对于其目标，为构建商业信用评价体系提出几点可行性措施，保证商业信用评价体系的有效性。 。钢铁现货电子商务作为新型交易载体，用现代新技术、新业态、新方式改造传统产业，将传统有形市场和电子交易市场有效的结合起来，将“资金、资源、渠道、物流和信息”整合在一起，为钢铁产业链相关企业提供了“贸易时间集中化、银行服务协同化、交易成本低廉化、贸易机会最大化、社会信誉最优化、仓储物流配套化”的公平、公正、公开、便捷的交易条件和环境，已得到国内广大钢铁流通企业所接受和采用。 国内钢铁电商平台主要有三种类型，一类由钢铁生产企业建立，一类由钢铁贸易物流企业发起，一类由具有互联网背景或者钢铁资讯公司发起。 主要是以现代云计算技术、信息化软件技术和物联网技术为手段，依托客户资源和传统仓储物流为基础，为广大钢贸商提供权威和客观的钢铁产品价格信息、透明和公平的网上交易环境及综合增值服务条件，缩短交易链条，降低运营成本，拓展业务渠道，不受时间和空间的限制，加速信息流、资金流、商贸流和物质流的流动 随着网络技术的发展，互联网行业应用领域不断扩大，经过十余年的发展，电子商务已经成为新世纪炙手可热的行业，受到越来越多的关注。在钢铁制造业和产业链结合的时候，就必须要考虑到出售的各个相关因素。根据2014年发表的第96期《互联网发展信息与动态》得知，截止到2013年12月，中国网民规模达到6.18亿，普及率达到45.8%，网络呈现稳健的发展。电子商务的蓬勃发展给人们的生活带来了便利的同时却也产生了相应的问题，比如网络设施问题、电子商务的税收问题、物流问题、信用问题、安全问题和质量问题等等。其中电子商务中的信用问题值得我们深思和研究，因为信任的缺失会成为消费者是否进行电子商务交易的重要影响因素，信用问题将制约电子商务健康、稳定、持续的发展。 目前的信用评价体系相对于以前的版本已经有个重大的突破：（1）评级体系现在采用动态指标形式，不再是累计信用，对最新的一段时间，例如六个月内的评分进行算术平均计算。动态指标对新加盟的商家和规模小的商家是有利的，同时能在一定程度上改变商家刷信用的情况；（2）限制每个月的统一交易双方的评分次数，这一项改动同样也能抑制刷信用的情况，但是对于真实交易的买卖双方来说这一点是不公平的；（3）店铺评价显示多个指标的评分，同时还显示与同行业的比较，这样能给消费者更多的判断依据。 但是目前的评价体系尚有不完善之处：（1）评价体系仅针对每次交易情况进行评价，忽略了商家的初始基本情况，如规模大小等；（2）评价体系中还是以消费者评价为主，但是消费者自身因素不同可能造成最后的评价结果的不同，此外，虽然现行规则规定每个月相同买卖双方之间的交易，卖家信用评分仅取前三次，但是由于网络交易的匿名性及注册制度的松散简单性，使得同意商家注册多个用户进行信用炒作的情况存在。因此，消费者自身因素（或信用水平）也是应该考虑在内的；（3）大量事实证明，当网上交易金额较大时，买卖双方的评
（发展战略）民办高校发展战略研究
民办高校发展战略研究 民办高校要保持可持续发展，需要从解决发展战略问题入手。该文从十二个方面论述了民办高校的发展战略，以供民办高校的办学者研究。 1、投资战略民办高校发展到壹定阶段具有较大规模后，且不意味着能够终止投资，以求维持现状。事实上社会经济和教育的发展无时不于推动着民办高等教育的发展，而不断加大投资，适应发展的需要则是唯壹选择，这是不以举办者的主观意志为转移的客观现实。于民办高校中流传这样壹句名言：“腰缠万贯没钱花，天天过得年三十”。说明民办高等教育是壹个成本递增的产业，投资是无止境的。凡是停止投资，保持现状，小富即安者，最终均难逃从落伍甚至濒临停办的命运。 投资必须确定投资领域和投资方向。壹般而言，选择投入低、获益大，成功率高的项目是举办者的首选。目前我国民办高校按国家综合类大学的设置标准仍没有符合要求的。从投资战略见，要实现综合类大学的建设目标，投资大、效益低、获益小是不合算的。民办高校于今后壹段时间内，应走单学科或学科相近或学科相对集中的发展模式。确有实力和必要的，可结合学校专业设置，适度扩大和之相适应、相配套、相衔接的跨行业、跨领域的投资，形成优势互补，提高得益率。西安海棠专修学院、西安汽车科技专修学院均属此类情况。他们分别以中医美容、汽车运用工程为主要专业，同时拓宽中医美容护肤品的生产、营销、中医美容护理、汽车维修、汽车驾驶培训等项目，形成办学运营互补，办学效益、经济效益双赢的良好局面。 民办高校于发展中，为了实现中长期目标，常有重大投资活动，如征用土地、校舍建设、建立新校区、拓展投资较大的工科专业等。这类投资因形成能力周期长，推出功能或转化功能成本较高且有很大的不可逆性，从而导致投资战略本身的灵活度或可调节性的丧失，最终可能造成重大投资风险和战略运营失误。陕西国贸专修学院、西安理工专修学院、西安东方科
战略规划与大学发展——以卡内基-梅隆大学（C M U）为例 2007-10-15 摘要：大学内外部环境的巨变对大学的生存和发展提出了挑战，作为应对环境变化的一种更为 积极、主动的管理方式，战略规划和管理在促进大学发展方面独具优势。美国卡内基-梅隆大学的发展历程是战略规划在大学组织中成功应用的一个缩影和例证，考察其战略规划工作可以给我国高校 的战略管理实践带来重要启示。 关键词：战略规划，大学发展，卡内基-梅隆大学 本文选择卡内基-梅隆大学（CMU）作为案例来探讨战略规划与大学发展的关系，主要基于两个原因：一是CMU在较短时期内的跨越式发展与战略规划休戚相关，现任校长柯亨（Jared ）坦言，“CMU从一所名不见经传的二流大学向世界着名大学的转变归功于其卓越的战略规划”；二是CMU的战略管理过程是一个严谨的过程，按照凯勒（George Keller）的说法，“卡内基-梅隆大学的学术战略很可能是美国高等教育中构思最严谨、条例最清晰的战略”。圆CMU第六任校长西尔特（Richard ）也直言：“我相信我们比我知道的任何一家公司在战略管理方面都做得更好。”可以说，CMU的发展历程是战略规划在大学组织中成功应用的一个例证。 一、历史与现状：基于战略规划的卡内基-梅隆大学发展 CMU由钢铁大王卡内基于1900年捐资创建，经由卡内基技术学校（1900～1911）——卡内基技术学院（1912～1966）——卡内基-梅隆大学（1967至今）演变而来。建校之初，卡内基技术学校是一个行业学校，主要提供2～3年制课程训练。在第一任校长哈默施拉格（Arthur ，1903～1922）时期，共有12名教授和6名行政人员，共有4个学院：科学技术学院、艺术学院、工人培训学院以及培训家庭主妇和秘书的女子学院。经过几十年的努力，今天的CMU凭借其在教学、科研和社会服务方面的卓越成就已成为美国研究型大学中的佼佼者，在信息技术、计算机科学、商业、公共政策与心理学等领域全球领先，是全美前25名大学中惟一一所建于20世纪的大学。其发展历程如表所示： CMU正式规划的历史可追溯至第三任校长多尔蒂（Robert ，1936～1950）时期。该时期制定了CMU的第一个战略规划——卡内基专业教育规划，要求工程专业学生必须选修1／4的新人文和社科相关课程，它对CMU，甚至全球的工程教育都产生了深刻影响，“卡内基计划开了培养在人文与社会科学领域、交际技能以及诸多知识领域都有所涉足的工程师的先河”。1936～1950年间，研究生数量从36名增长至260多名，科研预算也从万美元增长至100万美元。在20世纪60年代，CMU并没有太大的发展，即使到了20世纪70年代早期，学校仍然飘忽不定，水平一般且各学科水平参差不齐。 CMU的腾飞主要归因于第六任校长西尔特（1972～1990）。在西尔特就任校长前两个月时，他给各学院院长及全体教师写了一封信，信中说：“这所大学需要有明确的发展目标以及达到目标的战略。”CMU开始引入正式战略规划体系，并将比较 优势作为学校战略规划的基础，自此拉开了西尔特的战略管理时代。1974年成立了一个长期规划委员会，由6名院长、2名教务长和1名事务副校长组成，西尔特任主席。该委员会的工作给学校带来了根本的变化。大学的研究预算从70年代初每年的1j00万美元增至80年代末的11,000万美元。机器人、软件工程等新领域的研究为学校在创新和问题解决方面赢得了声誉。CMU的文化特色在该时期也得以加强， “问题解决、合作和创新”成为CMU的主流文化。CMU如美国《时代》周刊编辑菲斯克（Edward ）在其着作《大学选择指南1984～85》中所描述的，“它从一所地区性
目录第八章市场竞争策略 第一节竞争者分析 第二节市场竞争策略 第三节市场地位与竞争策略 第四节企业战略联盟
第一节竞争者分析 一．竞争者分析的含义 竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。 二．竞争者分析的内容和步骤 识别企业的竞争者、识别竞争者对手的策略、判断竞争者目标、评估竞争者的优势和劣势、判断竞争者的反应模式。 （一）识别企业的竞争者 1、从行业的角度来看，企业的竞争者有 （1）现有厂商（2）潜在加入者（3）替代品厂商 2、从市场方面看，企业的竞争者有 （1）品牌竞争者（2）行业竞争者（3）需要竞争者（4）消费竞争者 （二）市场竞争者优劣势分析 1、竞争者优劣势分析的必要性 2、竞争者优劣势分析的内容 （1）产品。（2）销售渠道。（3）市场营销。（4）生产与经营。（5）研发能力。（6）资金实力。（7）组织。（8）管理能力
（三）竞争者的市场反应行为 1、迟钝型竞争者。 2、选择型竞争者。 3、强烈反应型竞争者。 4、不规则型竞争者 第二节市场竞争策略 一、基本定义 市场竞争策略是指企业依据自己在市场上的地位，为实现竞争战略和适应竞争形势而采用的具体行动方式。 二、主要类型 其具体竞争策略有市场领导者竞争策略、市场挑战者竞争策略、市场追随者竞争策略、市场拾遗补缺者竞争策略。 三、影响因素 企业在市场上的竞争地位，以及企业可能采取的竞争策略，往往要受到企业所在行业竞争结构的影响。影响行业竞争结构的基本因素有：行业内部竞争力量、顾客的评议能力、供货厂商的评议能力、潜在竞争对手的威胁、替代产品的压力。 四、竞争策略 1、价格竞争策略。 2、质量竞争策略。 3、服务竞争策略。 4、效率竞争策略。 5、人才竞争策略。 6、成本领先策略。 7、差异化策略。
XX集团五年发展战略规划纲要 一、XX集团企业战略发展的形势分析 XX集团经过20多年的建设，已经完成了原始积累，进入第二次创业的良性循环，正遇国企改革，国民经济结构调整，国退民进是发展民营企业的历史机遇。特别是WTO与国际接轨更给民营企业向国际市场发展铺平了一条金光大道，中国市场经济的国际化运作，社会结构重组，给所有企业发展提供了一个广阔的舞台，而民营企业利用这一舞台必将演示出丰富多彩的成果。这一中国社会几十年难遇的机会，能否把握住发展壮大自己的企业，关键在高层经营者的观念与思路。 XX集团在当今历史阶段有四大优势不可忽视： 一是，宏观经济政策的有力条件，政府提供给民营企业“六放”政策：提出各级政府要解放思想，在鼓励非公有制经济发展问题上要坚持六个“放”； “放胆”。不争论姓“社”姓“资”，只要有利于社会主义社会生产力发展；有利于安排就业，实现社会安定；有利于增加人民收入，提高生活水平，就允许其存在和发展。
“放宽”。要扩大非公有制经济的投资领域，鼓励民间资本和外商投资进入能源、交通、电信、和供水、供电、供气等基础产业设施领域，吸引外商、特别是跨国公司购置、兼并国内大型企业，参与国有企业改造，参与消化不良资产和债权。 “放开”。在发展非公有制经济的比例和范围上，要允许民间资本和外国资本控股竞争性领域的国有企业。 “放手”。要鼓励民营企业集团的发展壮大，在发展非公有制经济的规模上不要限制。 “放活”。既要允许家族式企业的存在，又要积极引导（不强迫）他们向现代企业制度转换。 “放心”。不要以资本多少论先进，关键要看资产怎么“来”和怎么“用”，要允许政治上先进的私营企业主加入党组织。在政治上放心。这是改革开放二十多年来从来没有的对民营企业的外部环境。 二是，XX集团，在管道生产制造行业已有相当高的知名度，新引进的石油管工程填补国内空白。旅游业又抓住云南野生动物园、西双版纳原始森林公园和野象谷等景点，XX集团品牌再进一步包装所形成的无形资产要比有形资产更具价值； 三是，XX集团以制造业为基础中国加入WTO以后预测中国将要变成世界制造业中心； 四是，世界的制造业向中国转移，日本的制造业70%要向中国大陆搬迁，德国在中国的制造业，在大量增资扩张，台湾的制造业也向大陆搬迁，制造业也有极大的向外向型企业联合发展的空白和机遇。
在日益激烈的市场竞争中，中小企业因其对环境的应变能力较强，展现出了较强的生命力。中小企业经营机制比较灵活，投资少、见效快，且具有产品品种丰富、涉及领域广泛等特点，对我国经济的发展有着不可替代的作用。然而，对于如何加强企业财务管理这个问题，有相当一部分中小企业并未足够重视，从而使企业财务管理的作用没有得到充分发挥。 一、财务管理现状分析 很多中小企业在财务管理方面都存在以下四方面问题： （一）融资困难，周转资金不足 究其原因，主要有以下几个：负债过多，融资成本高，风险大，造成中小企业信用等级低，资信相对较差；一些银行对中小贷款不够热心；中介机构不健全，缺乏专门为中小企业贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构。 （二）投资盲目，经营风险及财务风险加大 有些中小企业缺乏明确的产业发展方向?对项目投资缺乏科学论证。主要表现在：不顾客观条件和自身能力片面追求热门产业；对项目的投资规模、资金结构、建设周期以及资金来源等缺乏科学的筹划与部署，对项目建设和经营过程中将要发生的现金流量缺乏准确的预测。 （三）财务控制环节薄弱，缺乏科学性 有些中小企业财务控制环节薄弱，对加强财务管理方面不够重视，没有真正理解财务管理在企业中的地位。主要表现在：资金管理不严，造成资金闲置或不足；应收账款周转缓慢，造成资金回收困难，没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的摧收措施，应收款不能兑现或形成呆账；存货控制环节薄弱，造成资金呆滞，有些企业对原材料、半成品、固定资产等管理不到位，资产流失严重；财务会计工作流程不规范、不严格。 （四）管理模式疆化，管理观念落后 有些中小企业领导层对财务管理理论缺乏应有的认识和研究，越权行事，造成财务管理混乱。部分中小企业没有或无法建立内部审计部门，即使有，也很难保证内部审计的独立性。另外，有些中小企业没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了在企业管理中应有的地位和作用。 二、重新设计财务管理模式 要解决中小企业财务管理中存在的问题，必须重新设计企业财务管理模式，笔者认为需要从以下五个方面着手： （一）政府制定并完善有利于中小企业发展的金融政策 针对中小企业的融资困境，政府金融机构要转变观念，充分认识到支持中小企业发展的重要意义。在实际金融支持工作中，进一步拓宽中小企业的融资渠道，发展适合中小企业特点的直接融资方式，尽快建立健全专门为中小企业服务的金融机构体系。
大学理念与大学发展战略 天津市委教育工作委员会副书记、南开大学社会哲学研究所教授杨桂华摘要：从世界教育中心的转移，说明教育发展的社会系统性质。从哲学的视角，分析了认识论、政治论和人本论三种哲学观的交互作用和冲突融合，构成了现代大学发展理念的基础与大学发展的历史。针对我国高等教育的状况提出了大学发展在战略研究上，要解决有设计无理念的问题；在办学方式上，要解决有层次无类别的问题；在管理体制上，要解决有模式无活力的问题。 关键词：大学理念，发展战略 《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010～2020年）》描绘了未来10年我国教育改革和发展的宏伟蓝图和壮丽前景，而要把这一蓝图变为现实，还需要我们加强教育宏观政策和发展战略的研究，回答教育改革发展中的重大理论和现实问题，提高教育决策的科学化水平。进入21世纪，随着大学在我国经济社会生活中的地位与作用日益凸显，许多大学更加重视发展战略研究，注重从全局和战略层面对大学进行规划设计，这是我国大学逐步走向成熟的表现。但同时，一些大学的发展战略缺乏内在理念的有力支撑，缺少历史与现实维度的合理关照，因此其发展战略尚显稚嫩空泛，缺乏理性的厚度。历史是一面镜子，从大学的发展历史和理念嬗变中汲取养分、获得启示，对于研究和制定大学发展战略至关重要。 一、世界教育中心转移的历史考察 不同的时代有着不同的大学理念。国外科学史研究者发现，自16世纪中叶以来，世界科学中心每隔70年左右就发生一次转移，至今已经历经了从意大利、英国、法国、德国到美国的转移。而在世界科学中心转移的同时或前后，则伴随着大学教育中心的转移和大学理念的变迁。 现代意义上的大学产生于欧洲中世纪，意大利是中世纪大学的策源地。以博洛尼亚大学和萨勒诺大学为代表的意大利大学，是世界最早的高等教育中心。这个时期的大学虽然还没有出现明确的大学理念，但给当今大学留下了许多珍贵的基本制度。如，大学由教师或学生社团构成，过着共同的知识生活；课程概念、学习安排、科目设计、测试成绩等，构成了大学基本的学习制度；中世纪大学还利用当时教会和国家的矛盾，获得了许多特权，为后来大学自治制度的建立奠定了基础。到文艺复兴和宗教改革时期，人们开始对大学基本问题产生一些思考，
-公司中长期发展规划 **公司中长期发展规划在日趋扩大、成熟与竞争充分的物业管理市场中，既有高端的品牌物业公司，也有勉力维持在行业边缘的弱势企业，当然，更多的物业企业正处于快速发展阶段，内部管理日趋规范，拓展经营初尝胜果。在新的市场和行业发展形势下，各类物业企业为保持、提升自身在本地区同行业中的市场地位，迎接物业管理市场化时代的到来，必须明确制订本公司的中长期发展目标规划，以指明公司在今后较长一段时期内的经营目标和发展方向。 简言之，规划即是决定如何达成所订目标的过程。根据规划执行，我们即可主动地利用计划，使资源能在控制之中，而不只是被动的反应。有效的规划具备下列正面的结果： 1、有效地利用资源； 2、预测问题； 3、将组织的目的传达给外部； 4、评估目标的可行性； 5、评估实现目标的各种方法； 6、建立事情的优先顺序； 7、有效减少应急需要。（注：中期指三年至五年，长期指五年以上）。 物业公司中长期发展规划实施纲要：
步骤一：明确进行企业中长期发展规划的目的，在公司管理层统一思想认识。 成立企业中长期发展规划课题小组，确定总体负责人，确定参与人员的范围及分工，制定课题研究的工作计划和完成时间、整个课题可分为课题工作计划制定、确定课题子项及其负责人、基础材料收集与分类分析、目标提炼与确定、策略及途径研究、分析支持性规划、汇总统稿等几个工作阶段和步骤。 实施重点：制订企业战略规划必须充分发挥领导作用，强调全员参与。 步骤二：讨论确定中长期发展目标的核心目标组成。 实施重点：核心目标主要围绕两个方向： 1、市场发展目标； 2、管理服务能力。将企业盈利能力和管理能力二项主指标作为公司核心竞争力的体现。目标的时间轴可分为中期目标（五年）和长期（年）发展愿景。 步骤三：着手进行企业诊断与分析、市场分析与预测、行业发展趋势预测。 1、企业诊断与分析主要包括以下方面：a、物业公司swot分析（分析企业的优势与劣势、机会与威胁）；b、企业资源分析（包括技术资源、人力资源、社会资源以及条件资源的转变等）；c、企业经营现状分析（收入规模、收入结构、盈利能力、
大学生发展战略规划（2011年—2013年三年规划） 姓名：XXX 学号：XXXXXX 班级：XXXXXXXXXXX
关键词：学业规划，职业规划 摘要：作为一个大学生，四年的学习虽短暂，但这四年在学校你学到了什么在于你的大学规划。在大学四年不能盲目虚度时光，我们要明确自己的目标，朝着梦想前进，每一天要脚踏实地的过日子。大学虽是个小社会但竞争无处不在。然后再仔细想想四年之后我们在哪？毕业之后，我们要选择自己的工作，面对激烈的社会竞争、职场竞争我们的生存之地在哪？同学们，大学已经过完一年，三年之后即将毕业的我们又会是什么样的？那时候我们又在哪？所以在校期间的三年我们要充分做好基础工作，为我们以后的学业生涯以及职业生涯铺好踏脚石，为此明确制定自己的大学规划战略显得尤为重要，在战略规划的指导下一步步的往前迈，做好基础工作。 我的职业规划包括学业规划以及职业规划。学业规划主要是做好学业工作，好好规划自己的未来学业，要有一个明确的学业目标，不能荒废学业，只有知识的基础打好了才能更好的为以后职业的发展做准备；职业规划主要是好好策划自己以后职业的发展，以后职业的方向以及工作目标。 从思考中确立目标;从学习中寻求真理;从独立中体验自主;从计划中把握时间;从交流中锻炼表达;从交友中品味成熟;从实践中赢得价值;从兴趣中攫取快乐;从追求中获得力量。 好好规划自己的大学发展战略是我们每个大学生必做之事。
一：学业规划 学业规划是自身理想和社会现实的结合，制定学业规划应该根据自身情况，结合现有的条件和制约因素，为自己确立整个大学期间的学业目标，并将学业规划分割成几个小模块，在制定的时间内逐一完成，最终实现自己的整个学业规划。每一个人都有自己最初的梦想。 大学是社会的缩影，是迈进社会的过渡阶段，制定良好的学业规划可以更好的适应现代社会的发展，同时大学也是一个理想的学习、生活的环境。 大学学习具有针对性，能够更好的发展自身的兴趣爱好，学自己想学的、爱学的知识，使我们有了更多的时间加强自己的专业学习。大学是是一个理想的学习环境。很多学生认为，在当今科技知识高速发展、竞争无比激烈的今天，我们必需制定一个属于自己的学业规划，在知识和能力方面不断的提升自己，从而适应现代社会的发展。大学的生活是丰富多彩的，在获取知识的同时锻炼自身能力，从多方面培养、塑造自己也是学业规划的重要内容。大学作为社会的缩影，给大学生提供了更多的接触社会的机会，学生学习的宽度和深度得到了进一步提高。在大学里，学生社团活动丰富多彩，相关的组织机构也发展起来，积极的参与学生活动可以培养自身各方面能力，丰富自身的人生阅历。 古今中外，因兴趣之花而点燃成功之火的事例不胜枚举。兴趣是理想产生的基础，但目前很多大学生对自己的兴趣模糊，甚至没有。
市场竞争中的发展战略(1) [摘要] 任何企业都希看自身能够不断发展壮大。而复杂多变的市场环境使企业的发展不断面临风险和障碍。如何在市场中健康发展，选择适合企业自身特点的发展战略是十分重要的。 [关键词] 市场竞争企业发展战略 任何企业都希看自身能够不断发展壮大。而复杂多变的市场环境使企业的发展不断面临风险和障碍。企业是为满足市场需要而存在，也只有满足了市场需要，即其市场发展了，企业才可能真正发展壮大。因此，企业发展战略的基本内容是在市场竞争中的发展战略，它是以扩大市场范围，增加市场销量，进步市场覆盖率和占有率，加强企业市场地位为重点的长期目标的战略，包括市场发展方向、发展范围及发展方式等战略。 一、市场发展方向战略 发展方向包括正向发展即“正增长”、反向发展即“负增长”、不发展即“零增长”。企业可以根据具体情况加以选择，可在不同时期交替使用，也可在同一时期混合使用，即在不同领域、不同战略经营单位使用不同的战略。当然，正向发展是主流、根本的选择。 市场扩张、正增长，即企业增长战略，是扩大企业生产经营规模，从而扩大市场的战略，适合在市场有需要、竞争有必要、企业有可能的情况下采用。它可分为开拓型和赶超型两种形式：前者指先进企业以自身为对手，不断挑战自我、创新进取、开拓市场；后者指相对落
后的企业通过提升竞争力，逐步缩小差距，从追随到争取赶超先进企业，进步在市场上的位次。 市场稳定、零增长，即企业稳定战略，是保持企业生产经营规模基本不变，从而巩固市场的战略。在市场环境和企业经营状况均良好，但发展规模受到限制的情况下可以采用。它有积极主动的一面，也有消极被动的一面。由于企业在激烈的市场竞争中，如同逆水行船，不进则退，很难长期维持原状，所以此战略只是短期相对的稳定战略。 市场收缩、负增长，即企业紧缩战略，是缩小企业生产经营规模，从而缩小市场的战略，在出现严重不利的内外情况而无法扭转、改变时不得已而采用。可通过资产重组，抽资转向，出售、出租部分资产，业务拆分，企业分立等途径、形式，治理、整顿、改造，把有限的气力集中起来，克服困难、摆脱危机，力保生存，为以后复苏、振兴预备条件。 二、市场发展范围战略 市场发展范围战略是企业选择在老市场范围发展，还是在新市场范围发展的战略。 老市场就是现有市场、已实现的市场、已被满足的市场，包括本企业占有的市场和其他企业占有的市场。新市场包括任何企业都未开发过的全新市场（未被发现或虽已被发现，但尚不具备开发条件的市场），以及已开发但未实现、未被满足、未被某一企业占有的市场。这里的市场既包括商品种类、顾客种别，也包括销售地域、场所。 企业扩大市场范围，可在老市场中发展，即争夺其他企业占有的
如对你有帮助，请购买下载打赏，谢谢！ 中长期发展规划 目录 第一部分当前面临的形势和存在的主要问题 ........... 错误！未定义书签。 一、从“印刷质量上水平”上看公司面临的形势和挑战错误！未定义书签。 二、从基础管理来看企业的现状和问题.............. 错误！未定义书签。第二部分“十三五”管理规划的指导思想和基本原则 ... 错误！未定义书签。 一、指导思想.................................... 错误！未定义书签。 二、基本原则.................................... 错误！未定义书签。第三部分“十三五”管理规划的目标任务 ............. 错误！未定义书签。 一、总体目标.................................... 错误！未定义书签。 二、阶段目标.................................... 错误！未定义书签。第四部分思路和对策 ............................... 错误！未定义书签。 一、解决问题的思路.............................. 错误！未定义书签。 (一)企业对印刷技术上水平的解读 .............. 错误！未定义书签。 (二) 企业对人员管理上水平的解读 ............. 错误！未定义书签。 (三)构建“卓越绩效管理系统平台” ............ 错误！未定义书签。 二、解决问题的对策.............................. 错误！未定义书签。 (一)班子建设 ................................ 错误！未定义书签。 (二)队伍建设 ................................ 错误！未定义书签。 (三)企业文化建设 ............................ 错误！未定义书签。 (四)基础管理 ................................ 错误！未定义书签。 1．构建多标一体管理体系.................. 错误！未定义书签。 2．建设安全管理标准化体系................ 错误！未定义书签。 3．构建管理创新体系...................... 错误！未定义书签。 4．构建技术创新体系...................... 错误！未定义书签。 5．实施“现场七要素”管理................ 错误！未定义书签。 第一部分当前面临的形势和存在的主要问题要实现打造“建立一流的印刷企业”的战略目标，首先要清醒认识面临的形势，客观分析现状，切实找到企业自身的薄弱环节和短板，准确定位，这样才能做到抓住关键、突出重点、突破难点，工作推进