GE发展历程简介
G E前身是成立于1878年的爱迪生
电灯公司。1890年，爱迪生将各项业务重组，成立爱迪生通用电气公司，并于1892年与汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司（G E），
总部设在纽约。至今，公司已经有100 多年历史，在发展过程中公司经历五次较为重要的组织变革：
第一次：20世纪20年代，G E组织
结构从直线职能制向事业部制转变。第二次：1971年，组织结构调整
成为充分授权的战略事业单位。G E
在市场遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政持续赤字，G E董
事长波契进行战略性组织调整，在事业部内设立“战略事业单位”，该单
位为充分授权的独立组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部能将人力物力机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。调整后，在1966-1976年11年间，G E销售收入增长一倍，纯利润增长两倍。
第三次：1978年，调整成为充分
授权的超事业部制。美国经济停滞，G E董事长琼斯实行“执行部制”，
即“超事业部制”，这种体制就是在
各个事业部上再建立一些“超事业部”，统辖和协调各事业部的活动。
董事长和两名副
董事长组成最高
领导机构执行
局，专管长期战
略计划，负责和
政府打交道以
及研究税制等问
题。执行局下设
5 个“执行部”
（消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每
个执行部由一名副总经理负责。执行
部下设有9个总部（集团）、50个事业部、49个战略事业单位G E平均收益率高达29.8% 。
第四次：20世纪80年代中期，杰克·韦尔奇对G E实施扁平化改造，撤销了事业部之上的管理机构，废除了
战略事业单位。这个阶段G E共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万名员工，将GE重组为13个业务系统。
第五次：G E 现任首席执行官伊
梅尔特从2002年开始对G E进行组织调整，将G E旗下的13个业务系统，重新整合为11个业务系统，飞机发动机集团和运输集团整合为G E运输集团；工业系统集团和消费电器产品集团整合
为消费与工业产品集团，而工业系统
的一部分业务则被规划到其他业务集团；此外，工业系统集团和特种材料
集团各有一部分
业务被整合成新
的G E 基础设施集
团。此次重组按
照“以客户为主
导，以市场为中
心”的原则来合并
同类项，即将同一
类客户服务的业务
系统都归为同一组织。目前，G E整个组织结构以客户为主导，设有11个业务系统，8个职能支持部门，具体组织结构如图1所示：
二、GE航空集团简介
G E航空集团隶属G E运输系统，是
运输系统下的一个业务集团，G E航空集团的组织结构如图2所示：
G E航空集团总部在美国俄亥俄州
－辛辛那提，2004销售收入达114亿美元，全球雇员总数26，500人，在全球拥有40多个生产基地和工作场所，产品包括37种发动机，91种航空器系统和42种海洋和工业用系统。
G E航空集团分为G E航空和C F M
国际公司两部分，G E航空是G E全资公司，而C F M是G E公司与法国斯奈克玛
公司的在1974年组建的合资公司，这
个合资公司各占50%股份。据统计，
C F M国际公司全球用户有430家，目前每天每膈3秒钟就有一架以C F M发动机
通用电器（GE）公司简介 美国通用电气公司-General Electric Company(GE)是一家著名的全球性跨国企业，其历史可追溯到十九世纪七十年代末期创始人为著名的科学家托马斯.爱迪生。自发明电灯后，他于1878年建立了爱迪生通用电气公司。1892年成立了通用电气公司。历经百余年的发展，GE公司拥有近3000亿美金的固定资产，年营业额1004亿美金。拥有12个支柱产业，包括飞机发动机，塑料，医疗，电动机，NBC全国广播公司等。 GE公司的经营目的是提供一流的产品和优质的服务，目前GE公司在中国大陆成立若干合资企业，所涉及的领域包括医疗系统，照明，塑料，航空等。自1996年以来，在由《财富》杂志一年一度根据全球企业上一年业绩排出的全球500强和摩根-斯坦利公司每半年排出一次的全球1000强中，GE公司一直雄居榜首。 GE医疗集团（GEHC）是世界上医学影像产品的最大供应商，主要产品包括CT，MR，超声，X光，和核医学等。GE医疗系统总部位于芝加哥北部的米尔沃基(MILWAUKEE)。 超声产品自94年正式推出市场以来，GE公司对超声极度重视，投资数亿美元加大产品的开发和技术的突破，使GE的超声有突飞猛进的进展，现已形成系列化，从最高档的彩超到普及型彩超；从高档的黑白超到普及型黑白应有尽有，充分满足不同规模医院的需求。98年投入2.3亿美金收购了威曼、泰索尼、横河等全球优秀的超声制造公司，目的是利用其技术，改造其技术，发展壮大GE，为我们的客户提供更先进更完善的系列彩超。发展到今天，GE已成为全球最大的超声产品供应商。 GE公司推出的LOGIQ系列、VOLUSON系列及VIVID等系列彩超，其主要特点是适应未来数字化发展趋势的新一代全息平台设计、光盘存储、小型化多功能，基于人类工程学设计的良好用户界面、高质量图像和最好的性能价格比。我们的目标是向超声医学界提供高技术高质量的产品，更好的为病人服务。这就是GE超声的新奉献。
员工职业发展管理规定 1、总则 1.1、为了规划员工在公司的职业生涯，充分发挥员工的工作积极性和主动性，同时为在公司内营造公平、公正、公开的岗位职称晋级晋升的竞争机制，特制定本管理规定。 1.2、晋级内涵：岗位职称“级”发生变化，而“档”保持不变，晋级评定主要从工作态度和工作绩效两方面考评；晋升内涵：岗位职称“档”的变化，晋升评定主要从工作能力、工作态度和工作绩效三方面考评。当年晋升者原则上不再给予晋级。 1.3、管理类岗位晋升通道是基于职位而设计，即根据企业发展在职位上的空缺需要而设计；其它类岗位职称晋升是基于任职者而设计，即只要任职者经过严格评估达到晋升要求，经总经理批准即可获得相应的职称。 1.4、当公司完成年度利润目标时，则在下一年度按年度利润目标的增长比例执行晋升晋级（晋级晋升比例各占利润增长比例的50%），并在下一年度的年初和年中分两次或一次评估实施，具体由公司经理办公会讨论确定。 3、员工职业发展职层、职类划分表 具体职层、职类划分表见《薪酬管理制度》。 说明：1、达到本岗位相应的级别才能晋升对应的管理类行政级别； 2、公司专文规定的营销或清欠及相关专职岗位按相关文件规定执行；
注：1）职称是国家规定承认并通过正规途径获得的。2）工作经历是指与应聘岗位的相关性。3）中专包含高中学历。 新员工职称评定分数=总分/6 6、在职员工岗位晋级评定 2
6.2 、自然晋级(百分晋级)：附考核成果指标 6.3、破格晋级 具体见员工奖惩条例》第四条。 7、在职员工岗位晋升 3 3
9、附则 9.1、没有或不提供公司绩效考核的部门或员工不能执行本管理规定。 9.2、本规定自年月日起施行。本制度的未尽事宜以其它有关制度为准，其它有关制度若与本制度相抵触，则以本制度为准。 9.3、本规定的解释权归公司经理部。 年月日 附表1： 4
第一节员工生涯发展之基本认识 第二节生涯发展意识，自我实现 所谓“生涯发展”是人生过程（特别是职场生涯阶段），如何运用有限的资源达成预定的目标，完美的生涯规划：第一，了解自我之人格特质及优缺点。 第二，明确设定人生方向及长、中、短期目标。 第三，结合内外部资源，采取具体行动方案。 第四，阶段性讨论，调整下阶段方向 有关生涯的观念加以澄清。 1．生涯发展(career development)，乃指组织中个人人生的发展历程，特别是职场之生涯规划及组织生涯管理 所产生之结果。 2．生涯规划(career planning)：是以个人为中心，旨在确实认识与评估自我及可能的发展机会与限制，据以设 定个人的生涯目标，并拟定一套可以达成该目标的行 动方案。 3．生涯管理(career management)：是以组织为中心，由组织及管理者依组织的政策与需求，与员工的生涯规
划相结合，并使双方做更有效的决策，以提高彼此的 计划执行成果。 二、生涯循环阶段，个人适用 就员工个人，了解此一循环特性，可预行准备，做好生涯规 划；就主管人员，可据以深入了解员工需求与行为，做好生 涯管理。 1．在成长阶段，应注意培养健全的“自我概念”(self concept)，以利思考未来工作生涯。 2．在探索阶段，已开始真正进入职业选择，宜谨慎选第一份工作。 3．在建立阶段，若有志趣不符，于初期试应过程偶而为之，尚有未来机会，过了适应期，则应求稳定；以累 积工作经验、建立事业基础；至于此阶段之晚期，易 有中年危机（即40岁前后）再选择事业第二春，应 顾及因素更多，注意专业之累进性及再发展可能性。 4．在维持阶段，除事业之维持稳定外，更应注意健康管理及家庭生活之平衡。 5．在衰退阶段，一者应接受退居后线之现实，二方面可尽量发挥指导后进之工作。
GE 智能平台 GE GE智能平台是一个提供高新技术的企业，它为世界各地的用户提供用于自动化控制的软件、控制及通讯解决方案以及军工及航空航天嵌入式系统。我们为用户提供一个独特的，灵活的，超可靠的技术基础，使得他们在包括能源、水处理、消费品、国防和防御，以及通讯等产业领域获得持续的优势。GE智能平台是一家总部设在美国弗吉尼亚州的夏洛茨维尔的全球性企业，隶属于GE，是GE家庭及商用解决方案集团公司的一员。 GE智能平台可为用户提供自动化软件控制及通讯解决方案，帮助客户降低成本，提高效率并增强其盈利能力。主要涉及领域以下三方面: 工业软件：主要包括运营管理软件及HMI/SCADA软件。GE智能平台提供多种多样的、具有开放式和可扩展结构的应用程序及服务，将您现有的基础设施进行统一化和标准化，从而提升生产的灵活性和实时响应能力，为用户提供最先进、最完善的解决方案。 控制及通讯系统：控制器、运动控制、操作员界面、过程解决方案，有多样化的控制器、I/O 和编程工具可供选择。这些产品易于集成、可扩展并具有强大的功能和可靠性，还可支持多平台和第三方接口，从而帮助用户降低成本，提高效率并增强其盈利能力。 军工及航空航天嵌入式系统：单板计算机、系统机箱、多处理器产品、航空电子接口产品、传感器和信号处理产品、各种IO等，这些产品满足客户从数据采集、传输、处理到最终图象显示的各种需求，能够在国防、航空航天、轨道交通、石油天然气、电力冶金等极端的工业环境下提供稳定的运行。 同时GE智能平台秉承“立足中国、服务中国”的理念，持续关注并投资于这个资源丰富的 新兴市场，立志成为中国客户长期可信赖的合作伙伴！我们在成都的、GE中国第一个创 新中心内建立研发团队和技术支持团队。我们研制更多本土化的产品，为各行业提供独 特的解决方案、为西部地区的客户和合作伙伴提供优质的技术服务。我们不断壮大我们 的软件和服务业务，围绕效率、生产力、安全性、可持续性和创新性这五大客户价值来 深化我们在各个行业中的专业能力和解决方案！ 想获取更多信息，请访问： https://www.doczj.com/doc/566595480.html,/cn
企业及其员工职业生涯规划管理互动机制探讨 随着知识经济的发展，经济全球化进程加快，国内企业面临的市场竞争压力越来越大。作为企业发展的关键性资源——人力资源己成为企业竞争成败的决定性因素。激烈的市场竞争对企业各方面的人力资源提出了越来越高的要求，同时也为优秀人才的脱颖而出创造了良好的社会条件。随着个人选择工作机会和途径的增多，人员流动已成为各行业普遍存在的一种社会现象。但对那些远离城市、效益又不好的企业来说，人员流动实际上成了单边流动——只有流出、很少有流入，对这些企业的生存和发展带来极大的冲击，形成一个“人才流失严重——研发能力削弱——产品缺乏市场竞争力——效益不好——人才流失严重”的恶性循环。对企业来说，成熟员工的流失成本比新招聘人员成本要高出很多，特别是由于骨干员工的流失造成的各方面损失更是难以估量。因此，如何创建一种培养人才、留住人才、用好人才的人力资源管理机制，应该成为企业、特别是国有企业要大力研究的一个课题。而企业对员工实施职业生涯规划管理，同时以相应合理的薪酬制度相配套，则可以较好地解决这一课题。 职业生涯规划管理是指企业及其员工把个人发展目标与企业发展目标紧密结合，对影响员工职业生涯的个人因素和环境因素进行分析，制订员工个人职业发展战略规划，并创造各种条件促成这种规划得以实现，从而促进企业和员工共同发展的人力资源管理模式。对员工实现职业生涯规划管理是人力资源管理区别于传统人事管理的一个重要特征，即企业既要最大限度地利用员工的能力为企业的发展壮大服务，又要为每一位员工提供不断成长及挖掘个人最大
潜力建立成功职业的机会和条件。只有这两方面达到统一，企业才能创造吸引和留住人才的必要条件，可以使企业在维持并提高现有生产率的同时，为未来的发展变化作好各类人力资源的准备；员工由于看到和明确了自己在企业中的发展机会和发展前景，才会对企业和本职工作产生更高的满意度和依赖度，也才能充分发挥工作积极主动性和创造性，不断提高个人绩效，增强对企业的忠诚度。 一、职业生涯规划管理的基本概念及内容 （1）职业生涯 指个人从第一次参加工作开始的一生中所从事过的一系列工作活动和经历，并按年代顺序串接组成的整个过程。这一概念没有职业成功和失败的区分，任何职业，只要从事过一段时间，不管时间长短、成功失败、有无报酬等，都是构成个人职业生涯的一部分。包括从事专职、兼职、第二职业、志愿性工作等都是组成职业生涯的一部分。 （2）职业阶段 指从个人开始从事第一个工作岗位开始，至不再从事任何形式的工作为止的期间内经历或即将经历的若干职业按阶段划分成的一系列过程。一般可分为四个阶段：探索阶段、立业阶段、职业中期、职业晚期。不同职业阶段个人承担的工作内容、心理素质、智能水平、社会负担、主要任务、职业发展重点等都是不同的。 （3）职业规划 可分为个人和企业两个层次。个人职业规划是指个人为了实现自己在现在和将来的工作中得到成长、发展并获得满意的愿望和要求，根据自身实际情况和周围环境条件而制定的成长、发展、不断追求理想职业并获得满意的规划；企业职业规划是指企业为了不断地增强员工的满意感和忠诚度，并使
员工职业发展计划表内容 几乎所有中国杰出雇主都能通过综合考量对员工职业发展路径作出规划，从而有效管理彼此的预期目标。以下是小编整理的员工职业发展计划表内容，你知道如何写员工职业发展计划了吗？ 员工职业生涯发展可划分为四个阶段，即四个年龄段。 第一个年龄段：二十岁至三十岁，走好职业生涯的第一步。这一阶段的主要特征，是从学校走上工作岗位，是人生事业发展的起点。如何起步，直接关系到今后的成败。这一阶段的主要任务之一，就是选择职业。在充分做好自我分析和内外环境分析的基础上，选择适合自己的职业，设定人生目标，制订人生计划。再一个任务就是要树立自己良好的形象。年轻人步人职业世界，表现如何，对未来的发展影响极大。 第二个年龄段：三十岁到四十岁，不可忽视修订目标。这个时期是一个人风华正茂时，是充分展现自己才能、获得晋升、事业得到迅速发展之时。此时，除发奋努力、展示才能、拓展事业以外，对很多人来说还有一个调整职业、修订目标的任务。人到30 多岁，应当对自己、对环境有了更清楚的了解。看一看自己选择的职业、所选择的生涯路线、所确定的人生目标是否符合现实，如有出入，应尽快调整。 第三个年龄段：四十岁至五十岁，及时充电。这一阶段是人生的收获季节，也是事业上获得成功的人大显身手的时期。到了这个
年龄段仍一无所得、事业无成的人，应深刻反省一下“原因何在”。此阶段的另一任务是继续“冲电”，如不及时充电，将难以满足工作需要，甚至影响事业的发展。 第四个年龄段：五十岁至六十岁，做好晚年生涯规划。此阶段是人生的转折期，无论是在事业上继续发展，还是准备退休，都面临转折问题。 员工岗位发展：员工在认同企业价值理念，遵守各项规章制度的基础上，在自己的工作岗位上认真工作，发挥自己的聪明才智，创造最佳业绩。 员工横向发展：根据企业发展和员工自身的愿望，企业有计划地安排员工进行轮岗、轮职。员工根据自身的实际情况，在企业计划范围内取得相应的上岗资格后，可以通过竞岗、竞聘，重新选择较适合自身发展的工作岗位。通过员工在公司内部横向发展，使岗位要求与员工的个性能力更好地结合，从而更加优化人力资源配置，提高工作效率和员工的工作积极性。 员工纵向发展：根据企业发展和员工自身的愿望，企业有计划地为员工提供升迁渠道。员工职业升迁包括专业技术升迁和职务升迁。员工符合条件，可以通过竞岗、竞聘，在企业内部纵向发展。企业可以根据开拓发展需要对列入后备人才库的员工进行直接选拔，或对才能绩效突出的员工越级晋升。 专业技术人员发展。企业各类专业技术人员应沿着自己的专业方向发展，隔几年上一等级。符合晋升条件的，努力争取晋升高一
公司员工职业生涯规划 职业生涯设计的目的决不只是协助个人按照自己资历条件找一份工作，达到和实现个人目标，更重要的是帮助个人真正了解自己，为自己订下事业大计，筹划未来，拟订一生的方向，进一步详细估量内、外环境的优势和限制，在“衡外情，量己力”的情形下设计出各自合理且可行的职业生涯发展方向。那么公司员工怎么制定职业生涯规划呢?下面是为您收集的关于公司员工的职业生涯规划范文，希望对大家有帮助! 公司员工职业生涯规划 一、企业员工个人职业规划的研究背景 企业吸引人才的最重要条件之一就是提供了足够合适的发展空间，即所谓“选择了一个企业，就是选择一种生活”。“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”是海尔在塑造共同“远景”时提出的观点。张瑞敏认为，海尔要实现企业总体目标，首先要实现个人生涯计划与海尔事业规划的统一。要调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量，首先要解决共同价值与个体价值的关系问题。企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人能力是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力。 事实上，企业的所有问题都在于人，而每个人都有自己的意
愿。设立企业的共同远景就要关注个人、个人的意愿、心智和思 考方式。如果员工本身没有被充分激励，没有向实现个人价值的 目标挑战，就不会有企业的成长。所谓共同远景，就是要充分兼 顾员工个人的利益、个人的人生目标、个人的爱好和志向，充分 调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。 二、企业员工职业生涯规划的主要作用 1.充分重视组织生涯管理。组织生涯发展的本质是让员工个 人得到全面发展，从组织的角度充分考虑员工想干什么、能干什 么而形成个人职业定位和规划，不断为员工成长提供帮助，因而 员工在企业内部不仅可以公开地提出自己的“理想”，而且未来 是可以预期的，这样对员工的激励是内在、高层和持久的。由于 员工个人目标与企业目标相协调，因此，当个人目标实现时，同 时对企业做出了有益贡献，对企业的贡献反过来又进一步强化了 员工的动力，最终达到个人与企业的双赢结果。 2.为员工提供职业发展通道。企业把员工招聘进来，不仅仅 是要让他工作好，更应该通过培训等各种方式，提升员工的技能，尽可能为员工提供良好的职业发展通道。培训需求分析不应只是 关注企业发展的需要，同时也应将员工个人的发展纳入其中。与 只顾及企业现期或短期需求而开展的培训不同，具有组织生涯导 向的培训需求分析要把员工的长期发展需求充分考虑进来。举例 来说，一名初级技术人员，打算在几年后向管理序列发展，那么 在现阶段就应适当地把管理基础知识纳入到当前的培训内容中。 3.加强员工心理疏导和干预。运用员工能力素质模型提升员
员工职业生涯规划管理制度 （最终版）
目录 第一章总则 (1) 1.1 目的和依据 (1) 1.2 相关释义 (1) 1.3 适用范围 (1) 1.4 基本原则 (1) 1.5 工作责任划分 (2) 第二章职业生涯规划的组织管理 (3) 2.1 管理制度 (3) 2.2 职业生涯规划管理子系统的建立 (4) 第三章员工个人职业生涯规划 (5) 3.1 基本规定 (5) 3.2 具体操作程序 (5) 第四章职业发展通道 (7) 4.1 基本规定 (7) 4.2 管理、行政辅助职系发展通道 (8) 4.3 技术职系发展通道 (10) 第五章员工开发措施 (13) 第六章附则 (15) 附录1：员工职业生涯规划表 (16) 附录2：员工能力开发需求表 (19) 附录3：员工自我评估练习模板 (22) 附录4：人员接替计划图示例（示意图） (23) 附录5：管理人员晋升申报表 (24) 附录6：技术人员晋升申报表 (26)
第一章总则 1.1 目的和依据 第一条为了充分、合理、有效地利用伟诚实业（深圳）有限公司（以下简称“公司”）内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致，制定本制度。 1.2 相关释义 第二条职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。 1.3 适用范围 第三条本制度适用于公司全体员工。 1.4 基本原则 第四条员工的职业生涯规划应遵循以下原则： （一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 （二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 （三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
员工职业发展通道（暂行）办法 一、总则 1、目的 1）优化集团人力资源的配置，打造职业化与专业化组织，提高集团人才核心竞争力； 2）为员工提供适合自己的职业发展通道，加强对核心人才的激励，建立集团内部人才梯队；3）通过员工职业发展通道的导向作用，增强员工主动学习的意识，创造员工发展的良好氛围，保障公司持续性发展； 2、适用范围 1）本办法适用集团所有正式员工； 2）适用于员工调岗、晋升相关岗位异动； 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程，实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程，这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”，才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道，集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展，充分发挥员工个人价值，取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理方面方向发展，也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如：项目经理朝管理类发展就是项目总监到高级项目总监到分公司总经理，朝专业技术方向发展就是高级项目经理到资深项目经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道，即除管理职位通道之外，为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道，使各专业人员能够通过自己的努力，在所从事的领域内成为行家里手，并取得相应的发展和回报，即所谓的员工双重职业发展通道（如图1）。
图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中，依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级，对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中，管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者，首先需要取得1级专业资格认证，然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时，可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。 图1中双向箭头即表示通道或职种间的转换，但箭头所指的两个通道的任职资格基本之间并不具有完全对应的转换关系。 四、职业发展通道等级划分 1、职层、职族、职级 职层：根据重要性的大小，从上到下将各类人员分为四个职层：领导层、管理层、执行层和实操层。 职族：根据岗位分工不同，共划分4大类职位族，具体详见《集团职位层级及类别管理规定》。 职级：即薪酬管理规定中的职级。
企业员工职业生涯规划的现状、问题和对策嘉陵集团公司为例[摘要] 人才的竞争和发展是企业生存和发展的根本。面对飞快发展和竞争激烈的市场经济，企业为了发展不得不投入更多的人力、物力资源。尤其是在当今社会，伴随着日渐加快的人才流动速度，怎样降低人才的流动率，留住员工是企业所共同面对的问题。而职业生涯规划是企业留住员工的重要手段，是企业能够长足远发展的重要保障，因而具有十分重要的意义。为此，本文从职业生涯规划的定义与相关理论出发，对当前企业员工职业生涯规划现状进行了介绍，并嘉陵集团公司员工与企业两个方面对企业员工职业生涯规划存在的问题进行了分析与研究，然后在此基础上提出企业员工职业生涯规划的对策，以期为后续的职业生涯规划研究提供一定的参考和借鉴。 [关键词] 职业生涯规划；职业选择；自我认知 伴随着经济全球化和知识经济时代的来临，在各方面事务中人越来越占有主导地位，也越来越成为事物发展过程中的中心，在现代企业的发展过程中也越来越注重以人为本的思想和关注人才的培养，大力发展人力这方面的资源并在各部门和事务间合理的分配运用，这将成为企业获取核心竞争力和促进长远发展的重要渠道之一。人才不管在哪方面都将是核心的重要力量和资源，企业的发展就是建立在人才的基础上，没有广大员工这一大的财富资源和贡献力量之源，企业是无法正常的运转和发展的，所以现在企业的竞争和发展过程中都将面临着怎样挖掘好的员工，怎样留住他们并激励培养他们成为企业内部的中坚力量是一个非常重要并且困难的课题。在一个企业中不管员工是出于什么样的目的或想法，他们最终都是在为所从企业和集团创造财富赚取利益的活动中花费了很多的精力和时间，都是付出了相应的劳动和贡献，因此他们在选择去留的时候，肯定都要考虑到自身的发展前景和能够实现他们自身价值方面的诸多问题，，而能够提供这
ZZ 员工职业发展管理办法北大纵横管理咨询公司 二零零一年九月
目录
第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于住总房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 公司为充分、合理、有效的利用企业内部的人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展。 第三条原则 员工的职业生涯设计要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 （一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 （二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 （三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第二章发展通道 第四条公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的发展空间。 第五条根据公司各岗位工作性质的不同，设立六个职系。即：管理职系、技术职系、销售营销职系、财会职系、行政事务职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工，即副部长/副主任级以上管理人员。 （二）技术职系：适用于从事房地产业务的前期市场研究、规划、预算、技术服务、工程建设、计划、统计等各类技术人员。 （三）销售营销职系：适用于营销策划人员与销售人员。 （四）财会职系：适用于从事财务类工作的人员。 （五）行政事务职系：适用于从事行政事务工作的人员。 （六）工勤职系：适用于技术工人。
第六条每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。 第七条员工发展通道转换 （一）考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过经理办公会讨论通过后，由人力资源部备案并通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。 第八条确定新进员工级别 公司新进员工，人力资源部根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经公司总经理办公会讨论后决定，人力资源部将讨论结果通知本人。 第三章组织和管理 第九条公司帮助员工实现职业发展，并引导员工向与公司需要相符的方向发展： （一）公司成立员工职业辅导委员会，由部门主要领导（正副职）组成。 （二）部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门的领导为辅导人。 （三）辅导人要帮助员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。主管领导指导员工填写《职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。 （四）在下一年度职业发展目标与方向制定之后，职业发展辅导人起到跟进作用、辅导作用、评估作用、协助作用、协调作用和修正作用。 （五）人力资源部负责职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。 （六）员工的职业发展主要包含以下几个方面：
员工职业生涯规划表 填表日期：年月日填表人：
填写指导： 1.本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写。老员工一般每两年填写一次。填写表格的目的是帮助新老员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2.“已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3.“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情感能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4.“其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5.“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业锚，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。 6.“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外的兴趣爱好。 7.“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理、技术、业务三条晋升通道或三者的组合。 8.“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指五年以上。
****公司 员工职业发展管理实施细则
第一章总则 一、目的 为营造我公司“尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好用人氛围，激发员工奋发向上的工作热情，提升员工的学习积极性，建立具有公司特色的人员晋升通道，规员工职业发展，特制定本细则。二、围 公司所有正式员工 三、基本原则 1、德才兼备原则：以德为先、以德为本，同时注重工作能力和工作绩效； 2、机会均等原则：晋升通道对所有员工敞开，晋升考核公开进行，公平竞争； 3、“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合的原则：原则上需逐级晋升，但重大特殊情况下报经公司领导同意，可破格提拔； 4、能上能下、能进能退的原则：晋升结果并非一成不变，根据每年考核结果，进行优胜劣汰； 5、“控制总量”和“择优而用”的原则：每年晋升的岗位、数量是有限的，提出晋升申请的人员需要公开竞争，公司最终择优而用。四、监督执行 由人力资源部全权负责监督执行。 五、管理权责划分 1、成立公司职业发展评审小组，由总经理任组长，班子成员、分管
领导、各县市公司经理、相关部门负责人及资深技术人员为组员，其主要工作职责为：审核确定职业发展管理实施细则；指导开展晋升考核管理工作；评审确定最终晋升结果等。其日常工作由人力资源部负责。 2、人力资源部负责晋升方案的起草、晋升资格最终审核、组织实施、结果跟踪公布、对晋升人员的年度考核等。 3、各相关部门负责培养、推荐晋升员工，负责对提出晋升申请员工进行初步资格审核、负责提供晋升考核的专业笔试题库、安排实操场地和流程、对晋升员工的日常管理考核等。 第二章员工职业发展通道 根据我公司行业特性及实际情况，针对全体员工开通职务晋升通道和技能晋升双通道，确定各自不同等级，享受不同待遇。 一、职务晋升（管理通道） 开通由普通员工逐步走向管理岗位的晋升通道，其发展通道为：普通员工→专员或部门主管→部门副职→部门正职→经理助理→副总经理→常务副总→总经理→董事长→集团董事会（高层） 二、技能晋升（技术通道，部职称评定） 对于技术精湛但不精于管理的人员开通技能晋升通道，通过部职称评定确定其技能等级，享受与对应管理岗位相当的待遇，其发展通道为： 普通员工→初级技师→中级技师→高级技师→资
企业员工职业发展通道 Prepared on 22 November 2020
《职业生涯规划》课程设计 陕汽集团员工职业发展通道设计 小组成员： 目录
陕汽集团企业员工职业发展通道设计 一、企业简介 陕西汽车集团有限责任公司始建于1968年，总部位于陕西西安，现已发展成为占地面积450万平方米，拥有资产总额149亿元，从业人员万余人的特大型汽车企业集团。公司产品范围覆盖重型越野车、重型卡车、大中型客车（底盘）、中轻型卡车、重型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等领域，是国家选型对比试验后保留的唯一指定越野车生产基地和首批汽车出口基地企业。 陕汽集团经过近几年不断的技术改造，深化体制和机制改革，已拥有陕西重型汽车有限公司、西安康明斯发动机有限公司、陕西通力专用汽车有限责任公司、陕西通汇物流有限公司等30个参股控股子公司，形成了以八百里秦川为链条的“三地四块”产业带。 陕汽集团贯彻尊重爱护发挥发展的用人理念，公司所有的管理岗位以内部选拔为主，所有的员工可以选择管理或专业两种通道发展。 二、调研过程及分工 调研过程 前期，我们主要通过在网上查阅资料企业的相关信息，了解其未来几年的发展战略、组织结构、人力资源管理概况、现有晋升通道及状况、员工流失情况、已有的员工职业发展计划等等与职业生涯规划密切相关的内容。 实施阶段 由于近期陕汽集团在进行校园招聘，所以此次调研主要是针对负责校园招聘的公司员工来进行,主要调研方式是访谈，另外，还采访了一些员工就其对公司为员工制定的员工职业发展通道的意见及建议。 整合阶段主要是访谈的内容进行整理和分析，并得出公司现有的员工职业发展通道的优点和不足，结合相关理论知识和实践进行调整和开发。
员工职业发展管理 规定
员工职业发展管理规定 1、总则 1.1、为了规划员工在公司的职业生涯，充分发挥员工的工作积极性和主动性，同时为在公司内营造公平、公正、公开的岗位职称晋级晋升的竞争机制，特制定本管理规定。 1.2、晋级内涵：岗位职称“级”发生变化，而“档”保持不变，晋级评定主要从工作态度和工作绩效两方面考评；晋升内涵：岗位职称“档”的变化，晋升评定主要从工作能力、工作态度和工作绩效三方面考评。当年晋升者原则上不再给予晋级。 1.3、管理类岗位晋升通道是基于职位而设计，即根据企业发展在职位上的空缺需要而设计；其它类岗位职称晋升是基于任职者而设计，即只要任职者经过严格评估达到晋升要求，经总经理批准即可获得相应的职称。 1.4、当公司完成年度利润目标时，则在下一年度按年度利润目标的增长比例执行晋升晋级（晋级晋升比例各占利润增长比例的50%），并在下一年度的年初和年中分两次或一次评估实施，具体由公司经理办公会讨论确定。 2、员工岗位晋级与晋升
具体职层、职类划分表见《薪酬管理制度》。 说明：1、达到本岗位相应的级别才能晋升对应的管理类行政级别； 2、公司专文规定的营销或清欠及相关专职岗位按相关文件规定执行； 4、职位分类表 5、新员工岗位职级评定
注：1）职称是国家规定承认并经过正规途径获得的。2）工作经历是指与应聘岗位的相关性。3）中专包含高中学历。 新员工职称评定分数=总分/6 6、在职员工岗位晋级评定 6.1、考核晋级 6.2 、自然晋级(百分晋级)：附考核成果指标 6.3、破格晋级 具体见员工奖惩条例》第四条。 7、在职员工岗位晋升 7.1、考核（竞聘）晋升
职业生涯规划方案
目录 第一章总则 (1) 第二章职业生涯规划的组织管理 (3) 第三章员工个人职业生涯规划 (5) 第四章职业发展通道 (7) 第一节基本规定 (7) 第二节岗位晋级体制 (9) 第三节内部晋升体制 (10) 第四节岗位轮换体制 (12) 第五章员工开发措施 (14) 第六章附则 (17) 附录一员工职业生涯规划表 (18) 附录二员工能力开发需求表 (21) 附录三员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表 (24) 附录四人员接替计划图示例 (25) 附录五员工职业发展通道表..................... 错误！未定义书签。
第一章总则 第一条目的和依据 为了充分、合理、有效地利用北京米尚服装有限公司（以下简称“公司”）内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致。依据公司的有关规定，制定本方案。 第二条相关释义 职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。 第三条适用范围 本方案适用于公司全体员工。 第四条基本原则 员工的职业生涯规划应遵循以下原则： 1.系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 2.长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 3.动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第五条工作责任划分 职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员和公司人力资源部门，一个完
员工职业发展管理办法 一、目的 为加强和规范公司员工职业发展通道，引导员工职业发展的途径和方向，确立员工职业发展与公司发展相统一的发展体系，特制定本办法。 二、适用范围 公司签约管理人员。 三、岗位序列 根据公司特点，将公司可设立的岗位归集为技术序列、管理序列、项目管理序列（见附件） （一）专业序列 以员工在专业能力的不断提升而获得不断晋升的发展序列；专业岗位的逐步提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 （二）管理序列 以员工的行政岗位的逐级提升而获得不断晋升的发展序列；管理岗位逐步提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任； （三）项目管理序列 以项目为周期设立的岗位的归集，为临时性设立岗位，以任命为准，项目周期结束，岗位结束。 (四)岗位层级 所有的岗位序列划分五大层：员工层、主管层、专业经理层、经理层、决策层。在每个层级中包含若干等的岗位，每个等的岗位又根据情况分为不同级（见附件）。 四、职业发展路径 员工职业发展路径分为纵向的层级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。员工的发展可以一条通道上纵向发展，也可以在不同的通道之间横向转换。 （一）纵向发展 主要指以本岗位序列的层级的发展晋升路径。 （二）横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，
同序列不同专业之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。 横向发展主要以内部调配和招聘方式体现。 五、职业发展管理 （一）职业发展引导人 公司企业管理部负责建立员工职业发展档案，各部门/专业经理为本部门/专业员工职业发展引导人；如果员工转换部门或工作岗位，则新部门/专业经理为员工职业发展引导人。 （二）入职指导老师 实行新员工入职指导制度，新员工进入公司后，公司指定一位指导老师负责对新员工进行指导。 （三）谈话制度 新员工进入公司后三个月内，由所在部门/专业经理与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况（如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析）考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向和阶段成长目标。 （四）主管级人员职业规划 对晋升为主管级人员工作满一年后，公司企业管理部和职业发展引导人共同指导其填写《员工职业发展规划表》，并分别由企业管理部和职业发展引导人与其进行充分沟通，明确其职业发展规划，其后每两年进行一次。 （五）培训支持 企业管理部根据各岗位的职业发展规划进行分析，制定专门的有针对性的培训计划及培训科目，确保员工按规划进行发展。 （六）职业发展检查 企业管理部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、晋升管理
中国电信集团员工职业发展管理办法 时间:2010-05-07 11:05来源:未知作者:电信工会点击: 144次 中国电信集团员工职业发展管理办法 第一章总则 第一条为做好人力资源开发工作，促进员工职业生涯发展，特制定本办法。 第二条企业本着“不埋没人才、不限制空间”的理念，为员工提供施展才能的舞台，使个人价值伴随企业的成功得到提升。 第三条员工职业发展机制的建立遵循以下原则：符合市场发展、经济转型及企业组织结构变化的需求；保证企业的正常新陈代谢机能；促进员工生涯需求与企业要求持续匹配。 第二章职业发展道路 第四条员工在企业内的职业发展有两种方式：一是纵向发展，即职务晋升，也就是员工在同一组织单元中职务层次的提高；二是横向发展，即职务扩展，也就是员工在不同组织单元之间的平行流动。 第五条企业为员工提供双重职业晋升通道，即管理序列和技术业务序列。 管理序列通道按照企业的管理岗位设置，随着职务的晋升，岗位职责和权力逐渐加大，所需管理技能也相应增强。 技术业务序列通道按照技术业务岗位设置，职务的提升主要反映员工专业能力和技术水平的提高。 员工可以在两条通道上交互发展。 第六条为了拓宽员工的职业能力，企业允许并倡导员工在不同岗位之间平行流动。 企业实施岗位轮换制度，以扩展员工职业技能、经验与发展空间，并努力实现工作扩大化和工作丰富化，提高工作的内在价值。 员工从事各类岗位的工作经验将是担任更高层次岗位工作的重要条件。 第七条为了确保员工具备基本的素质，同时激励员工不断提升自己，企业对每一岗位规定任职资格，作为职务晋升和职务扩展的基本依据。 第八条员工在职务晋升或职务扩展后，人力资源部门将根据其变化后的岗位重新对应薪酬标准，做到以岗定薪，岗变薪变。 第三章职务晋升 第九条企业在确定的定员范围内，根据需要适时进行岗位调整。对于空缺岗位，原则上应实行竞聘上岗。
员工职业生涯规划意义 职业生涯的规划与管理是作为职业人士所面临的首要问题，它是对个人职业发展的远景规划和资源配置。然而绝大多数人忽视或者仅仅在表面上关注这一问题，他们希望在工作中一切都得到满足，于是总是“这山望着那山高”，多次“追求发展机会”的结果却讽刺意味的只是不断地失去发展机会。为了大家能在个人职业生涯中少走弯路，现将有关职业生涯规划的基本内容在全公司内进行宣导。 一、职业生涯规划的概念及分类 1、职业生涯 职业生涯（CAREER）即事业生涯，是指一个人一生连续担负的工作职业和工作职务的发展道路。职业生涯设计要求你根据自身的兴趣、特点，将自己定位在一个最能发挥自己长处的位置，可以最大限度地实现自我价值。职业生涯设计实质上是追求最佳职业生涯的过程。 2、职业生涯规划与管理的分类 人生规划：整个职业生涯的规划，时间长至40年左右，设定整个人生的发展目标。 长期规划：5—10年的规划，主要设定较长远的目标。 中期规划：一般为3—5年内的目标与任务。 短期规划：3年以内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。 3、职业生涯阶段如何划分，主要可分为按年龄层次划分、按专
业层次划分和按管理层次划分三种类型。我国从事职业生涯规划研究的人事人才科学研究所副研究员罗双平认为：以年龄为依据，每十年作为一个阶段比较合适，即二十岁至三十岁为一个阶段，三十岁至四十岁为一个阶段，依次类推。我们每个人都要经历这几个阶段，那么你现在该做些什么呢？ 二十岁至三十岁：走好第一步 这一阶段的主要特征，是从学校走上工作岗位，是人生事业发展的起点。如何起步，直接关系到今后的成败。这一阶段的主要任务之一，就是选择职业。在充分做好自我分析和内外环境分析的基础上，选择适合自己的职业，设定人生目标，制定人生计划。另外，就是要树立自己良好的形象。年轻人步入职业世界，表现如何，对未来的发展影响极大。有些年轻人，特别是刚毕业的大学生，总认为自己有知识，有文化，到单位工作后不屑于做零星小事，给同事们留下不好的印象，这对一个年轻人的发展而言，是一个危机。第三，就是要坚持学习。根据日本科学家研究发现，人一生工作所需的知识，90%是工作后学习的。这个数据足以说明参加工作后学习的重要性。 三十岁至四十岁：不可忽视修订目标 这个时期是一个人风华正茂之时，是充分展现自己才能、获得晋升、事业得到迅速发展之时。此时的任务，除发奋努力，展示才能，拓展事业以外，对很多人来说，还有一个调整职业、修订目标的任务。人到30多岁，应当对自己、环境有更清楚的了解。看一看自己选择的职业、所选择的生涯路线、所确定的人生目标是否符合现实，如有