全球最佳实践之GE韦尔奇领导力发展中心
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于解决世界上最棘手的一些问题。GE成立于1876年，产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，致力于在每个行业取得数一数二地位，客户遍及全球100多个国家和地区，拥有30多万名员工，2006年世界500强排名第11，2007年被《财富》杂志评为全球最受尊敬公司第一位。杰夫·伊梅尔特是现任董事长及首席执行官。
GE的全球领先，GE的可持续发展，很大的功劳要归功于其人才战略，归功于GE 韦尔奇领导力发展中心。
1.1 发展历程和概况
GE克劳顿培训中心（即大家熟知的“克劳顿村”）创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。占地50英亩的克劳顿村是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。
20世纪50年代，克劳顿培训中心建立了第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE 的业务是什么、业务怎样运行。
80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。
80年代中期，GE时任CEO韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。
在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求：（1）变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。
（２）开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此，领导者必须：①创造新的设计团队形式；②发掘资源的新战略用途；③推动世界级设计、服务和绩效标准。
（3）发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此，领导者必须拥有：①发掘和筛选潜在伙伴的能力；②谈判技能；③合理设定合作条件的能力；④良好的协调能力；⑤整合能力。
（4）全球协调和整合。地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。
（5）全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才能实现真正的全球化经营。
可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统（CLD）带到GE的全球网络中去。
公司领导力发展系统（CLD）的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。由于这些系统和课程都是建立在对GE的12个主要业务需要的基础上的，又常常与GE的变革项目紧密联结，因此得到了各层领导人的支持。
90年代以后，特别是最近五年，GE的领导力发展向全球更大的范围延伸。2003年在中国设立了教育培训中心。GE在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。
2001年9月，该培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导力发展中心。
2002年，伊梅尔特在长达118页的年度报告中说，在其他公司纷纷削减培训预算时，GE增加了培训预算，并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培训项目。
纵观克劳顿村60多年的发展历程，可以看出它始终得到了公司最高层的厚爱，同时也为最高层战略实施发挥了巨大的推动作用，如图1-1所示。
图1-1 克劳顿村的历史发展
1.2 使命与宗旨
GE韦尔奇领导力发展中心有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。具体地说，就是为GE员工的成长
与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。
1.3 硬件设施
GE克劳顿村的硬件设施依托两个思想来配置，一是舒适的学习与交流中心，二是高级的娱乐休闲中心。为满足这两大功能，无论是选址还是设施，都体现了GE的品位与理念。克劳顿村周边环境幽雅，山清水秀，中心建筑古朴典雅，教学设施及生活条件极其现代化，异常舒适。在培训、修炼、研讨、生活服务及强身健体等多项功能上都配备了全球一流的设施。如图1-2所示。
图1-2 克劳顿村保持学习与交流——娱乐与生活设施的平衡
克劳顿村的娱乐与生活设施为五星级酒店的标准配置，学员可以免费在房间打国际长途，晚上酒吧一切饮料（包括XO）免费，这些都体现了一个真正人性化的娱乐生活中心。
1.4 运作模式
1.4.1 学院组织设置
GE克劳顿村独立于其他任何部门，直属于GE总裁。克劳顿村的院长由GE总裁直接任命，一般聘请著名大学的知名教授担任。
随着GE的业务不断向全球扩展，克劳顿村的企业领导人员管理培训项目已经在全球展开，目前在欧洲、亚洲和拉美都有管理培训机构，从而加强了对全球员工的培训与发展。
课程设置
克劳顿村的课程分三类：
第一类是专业知识类，如财务、人事管理、信息技术等，其目的是使GE员工在某一技术领域更专、更深入。
第二类是针对员工职业生涯某一发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理课程、高层管理人员发展课程等。这就是GE最有特色的领导力开发体系课程。
第三类是为推广全公司范围的举措而设置的课程，如六西格玛培训、变革加速进程等。
在这里，培训主要理念是“讲究实战”。在每一课程中，学员都被要求以行动为导向，带着问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去；另外，强调案例研究，
强调传播GE的实际经验与最佳做法。在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。
讲师选拔
由于GE注重实战培训，因此，克劳顿村的讲师有一半来自企业内部，而外部讲师也都是具有丰富实践经验的大学教授或顾问。总数的35%是大学教授，他们在各自的领域比如说经济学、财务等学科方面非常出色，他们会教一些模块的课程。15%外聘教师是具有丰富经验的咨询人员，利用他们的专长，教学员如何应用和实现一些东西。但是大多数的教师还是GE的领导人，而且是那些最出色的领导人。其中教授领导力的讲师大部分为GE的领导人。如图1-3所示。
图1-3 克劳顿村讲师构成
所有这些讲师都由学生来评估。每个学生都有机会也有责任来对讲师进行评分，他们上的每一堂课的内容怎么样、目标是否实现、学到了什么技巧、结构怎么样、是否教得好，所有这些全都编成了一本培训实录，再用这些反馈去改进讲师们的课程。每年都会把这些结果进行总结，选出最好的20%的讲师和最差的10%的讲师，对最差的10%外聘讲师就直接解聘，并找另外更好的讲师来代替。
如果是GE的领导者，因为他们大多数不是教授，没有专业的教学经验，因此领导力发展中心会帮助他们改善教学设计，帮助他们把课程和模块开发出来，让他们能够更好地传授经验；或者直接去找那些更加擅长教学的领导人。
另外，中心的讲师也会对中心的支持人员进行评估，评估他们的工作质量，看课程是否得当，是否与讲师协同工作等。
1.5 特色项目——领导力发展体系
GE克劳顿村最有特色的项目是领导力发展体系。
1.5.1 领导力开发的“双W”矩阵
20世纪80年代，GE处于全球化的快速发展阶段，也是领导力开发的关键阶段。沿用至今的许多开发框架和方法论基础都是那个时候开发出来的，“双W”矩阵就是那个年代的成果。如表1-1所示。
表1-1 领导力开发的“双W”矩阵
矩阵左侧是开发对象（Who），上侧是领导力开发的内容（What），这样就构成了所谓的“双W”矩阵。从开发内容看，对于每一层级的开发对象，GE都是从全球化相关能力、技术或业务技能及领导能力三个方面去进行考虑。只不过对于职业发展不同阶段的人，其能力要求的等级和具体内容有所不同而已。依照这个矩阵，逐步推演出了五个阶段发展领导力的项目体系。
五阶段发展领导力项目序列
GE极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段，如图1-4所示。
图1-4 五阶段领导力开发项目序列
第一阶段：新进人员领导力训练营（CELC I and Ⅱ）
CELC（Corporate Entry Leadership Conference I and Ⅱ）可以称为是新进人员领导力训练营。每年大约于2000多名从校园招聘的大学生进入GE，在入职的三个月内要到克劳顿村学习全球竞争（讲授如何在全球市场赢得成功），学习GE赢的战略，学习GE主动求变的价值观。期间，每个人还要经历GE价值观的考试。新进人员每100人分为一个大组，有执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和带领这些新来的人员。
第二阶段：新任经理发展项目（New Manager Development Program）每年有超过1000多名新任经理来到克劳顿村学习如何在GE从事管理和领导。通过领导力调查，他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反馈，并以此为根据制定针对性的领导力提升计划。这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能，包括招募员工、评估部下绩效、开发和激励部属，还包括如何建设团队的技能等。
第三阶段：高级职能项目（Senior Functional Program）
这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程，内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。
所有的培训计划都包括了变革项目，有的变革项目还要求参训者的高级直线经理（参训者的上司或主要客户）在克劳顿村待上几天一起攻克项目难题。对职能领域现实的改变和领导力的提升是这个阶段培训计划不可缺少的内容。
第四阶段：高级经理项目（Executive Program）
这个阶段实际上分3次在5~8年的时间内完成，每次包括一个4周的高级经理人项目。这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和CEO项目。其中的业务管理课程（BMC）是采用行动学习法的一个典型项目，在下一节将详细介绍这个项目的具体操作方法。
第五阶段：执行层研讨会（Officer Workshop）
定期举行，参加人数在20~30人之间，就若干新的全公司范围内的问题进行数天的研讨。CEO经常会积极参加这个活动。
1.5.2 经典项目详解：业务管理课程（BMC）
业务管理课程（Business Management Course）是GE克劳顿村采用行动学习法后推出的经典培训项目，该项目的方法论影响了GE其他项目的运作方式，也影响了世界上其他企业大学在领导力开发过程的操作方式。
该课程最初推出时，为时4周，对象是高潜力和高水平的中层管理人员，课程聚焦于“开发市场导向的业务战略”和“建设领导力和团队技能”两个方面。
BMC行动学习的核心是将一个真实的跨职能部门业务问题与团队发展项目结合在一起。这已经不是业务游戏和模拟，问题的情境是真实的，学习成果用于参与者工作实际的转化率非常高。GE公司旨在将优秀的智力投入到解决公司真实业务问题上。
1. BMC行动学习模型
实施BMC项目，实际上有理论上的指导，这就是行动学习模型。如图1-5所示。
图1-5 BMC行动学习模型
行动学习首先是要了解理论和概念，然后利用理论和概念模型去解决实际存在的问题。这在BMC课程的4个目标上得到充分地反映。
目标1：促使参与者学习、应用业务概念和技能去解决GE存在的一些真实业务问题；
目标2：对GE一些重要的业务问题解决提供帮助；
目标3：帮助参与者发展用于领导高绩效跨部门团队所需要的领导技能和团队技能；
目标4：帮助参与者应用新的业务和领导技能开发他们自己工作环境中的个人行动计划。
2. BMC课程具体安排
经典的业务管理课程为期4周，围绕解决一个GE存在的真实业务问题而展开，这个问题解决形成一个建议方案，如表1-2所示。
表1-2 BMC课程概览
在4周时间，第1~2周为行动学习打基础。首先，来自商学院的讲师提供一系列先进的理论和方法，范围包括战略营销、财务规划、竞争分析和组织变革等。第2周后半周开始，项目将集中于应用学到的新知识和发挥团体集体经验去处理GE真实的业务战略问题。
参加者被分为6个组，每组5~6人，共有3个业务项目，每一个项目由2个组来完成，并且是独立完成。这样一方面会出现两个组之间的竞赛，另一方面对于业务部门可以同时取得解决一个问题的两种不同的建议方案。
克劳顿村的工作人员与业务部门的负责人一起选择参训者要完成的项目。GE营销咨询部（GE’s Corporate Marketing Consulting Services）会准备一系列资料，包括严谨定义的问题描述、问题定义和背景资料。
用1~2天阅读完项目资料后，团队要制定项目计划，准备访谈提纲等。
第3周，他们要旅行到业务问题所在的业务部门的总部，花费个一周时间开展调研和诊断，在这一周时间内，项目组成员可以访谈所有关键的管理者，包括业务负责人，
可以自由查阅所有财务和营销数据，可以去现场与客户直接交谈。
第4周，项目组带着他们的发现和建议书草案重新回到克劳顿村，先由外部顾问评审他们的建议草案，找出分析的差距，由于编制这些建议方案的目标是实施这些方案，因此，顾问会与项目组一起保证陈述的方案不会遇到任何可能的障碍。
第4周的周二，每个组有90分钟的时间陈述自己的建议方案，参加评审的有与该业务问题相关部门的高级经理和公司负责运营的高级副总裁。
数据显示，最后有半数的方案得到了实施。
1.5.3 后MBA领导力培训项目
GE吸引了大批MBA的加盟，对于这些入职者，GE推出了一种针对MBA的领导力培训项目。这是一种高度结构化的项目，包括了工作任务轮换和在GE集团完成快速全面的职业生涯体验等部分。
在这个项目中，MBA将接受范围极广的进阶式训练，将学习GE的价值观和获得成功的必要行为方式，总共有四种具体的培训项目。如图1-6所示。
成熟商业领导力项目
ECLP
Experienced
Commercial
Leadership Program
不分入职前的工作背景，主要针
对未来工作在“以客户为导向”的销
售和市场部门
HR领导力项目HRLP
Human Resourses
Leadership Program
主要针对在未来在人力资源部门
的MBA
风险管理领导力项目
RMLP
Risk Management
Leadership Program
针对具有金融、会计、商务背景
和将在GE风险管理领域工作的MBA
再生能源领导力项目
RELP
Renewable Energy
Leadership Program
主要针对在GE风力能源领域寻求
发展的MBA
图1-6 GE后MBA领导力培训项目组合
后MBA领导力培训项目由伊梅尔特亲自发起和推动。这可能与他自己曾在哈佛大学商学院攻读MBA有关。推出这个项目是为了保证GE拥有庞大的有潜力的和受过良好教育及训练的商业领导者人才库。这些领导力开发项目为MBA提供了良好的事业基础，为全世界各地的优秀企业所认可。
1.5.4 后MBA领导力培训项目
管理培训生项目是GE强大而出色的培训发展体系中一个重要的组成部分，是培养未来领导人的摇篮，它针对应届毕业生及具有2~3年工作经验人员。管理培训生主要分为三类，即财务管理培训生项目（FMP）、信息管理领导力培训生项目（IMLP）和
运营管理领导力培训生项目（OMLP）。其中FMP是GE历史最久、最具规模的培训项目之一，最早可追溯至1919年，在GE全球30多个国家和地区展开，将具备高素质和高潜力的个人培养成为兼具专业技术和战略思维的财务管理人才。如图1-7所示。
图1-7 GE的管理培训生项目
管理培训生项目在GE选人与育人、用人与留人几个方面都发挥了重要作用，在人才培养方面颇有独到之处，是许多公司学习如何培养人才的典范，大有借鉴意义。其重要做法是“工作轮岗+学中干，干中学”。
管理培训生项目实际上是一个针对早期职业生涯的培训计划。“工作轮岗”是该项目中的一大特色，培训生在培训期间要到各个不同的部门进行轮岗实习，毕业以后将会成为GE的财务、商业及信息管理的高级管理人员及领导人才。
轮岗实现了GE对培训生的职业生涯管理，促进了员工的职业发展，从而有效推动员工职业生涯目标得以实现。对于很多培训生来说，这是项目最吸引他们的地方，通过轮岗可以获得多于普通员工的学习机会。
如FMP项目的整个培训期为两年，其间培训生需要经历四个为期半年的轮岗，即在GE不同的业务集团中从事四个不同的财务工作，部分培训生还有出国轮岗机会。如图1-8所示。
图1-8 GE财务管理培训生轮岗路线图
“学中干，干中学”是另一项有效的培训措施。大部分管理培训生刚刚从大学校门走出来，到了GE等于又走进了企业大学的校门，管理培训生项目就像读一所新的大学，有非常完善的课程安排和考试制度，同期招收的一批培训生被叫做“一届”。
在FMP项目中，培训生们要学习财务专业实务并接受领导力的培养，他们要接受两年四个不同业务部门的工作轮训，在工作的同时，四个学期中每学期都会被安排一门财务专业课程，如基础会计、财务运营、财务控制、财务战略等。如图1-9所示。
图1-9 GE财务管理培训生训练内容
第二个学期结束之前，培训生们必须要通过GE的绿带培训（Green Belt）课程考试。
从第三个学期开始，增加了一门领导力培训必修课——领导力基础培训课程（FOL），管理培训生从中学习领导力的基础知识和技巧。
为了学好每一门课程，培训生们需要进行大量的在线或书本自学，每个学期有3
次集中授课和3次考试，每次考试又分为笔试和演示两部分。期末平均分若低于80，
属于“不合格”，将被留级或淘汰。
考试分数并不是衡量培训生们的惟一标准，GE更看重管理培训生在每个岗位上的工作表现。在工作中，培训生的直接上级主管会给他们很多锻炼机会，承担一定的工作责任和压力。他们经常有机会参加一部分与高层领导的圆桌会议，从中受益匪浅。
在工作中学到的东西和积累的经验不仅会给培训生个人的发展带来很大价值，同时这种边学边干的培训模式也有利于加强大家之家的沟通和交流，有利于分享心得和互相学习。
为FMP讲授财务课程的老师绝大多数也是FMP项目的毕业生，他们已在GE各个部门担任高级财务负责人，“学长”们的参与本身对尚未毕业的培训生们就是一种鼓舞和激励。
1.5.5 领导力开发的其他特色做法
GE开发领导力方面，除了上述项目体系外，还有以下富有特色的做法。
1. 经理人年度开发计划
在GE，每位经理人都有年度开发计划，这些计划的依据是未来一年的培训需求，因而，从时间维度上讲，这些开发计划是未来导向的。从内容上看，这些开发计划以“领导力”为导向，内容包括职能技能训练和开发，也包括商务技能训练和开发，当然还包括领导技能开发和训练。
2. 教练与导师制
在GE，激励教练（Coaching）与导师制（Mentorship）。GE既鼓励正式的教练和导师辅导行为，也鼓励非正式的教练和导师辅导行为。在GE，所有的经理人都对
辅导下属充满着热情。一个新的经理人可以要求有一个导师，他可以在本地区，也可以在全球范围内进行挑选。辅导对象与导师定期进行接触，他们可以从导师处得到他们宝贵的职业经验，也可以得到业务或日常工作方面的指导和建议。
3. 寻找有成长特质的后备领导人才
GE不仅重视领导力开发，同时，他们在寻找高潜质领导人才方面不遗余力。GE对领导人才持非常开放的态度，有点英雄不问出处的味道。他们看重的不是一个人
的知识丰富程度，不是他们已有的成就，他们看重的是一个人的成长特质（Growth Traits）。GE认为，一个有成长特征的人有以下四个特点：
客户导向（Being customer focused）；
思路清晰（Clear thinking）；
有想象力（Imagination）；
有勇气（Courage）。
GE看重的这四点都属于一个人的内在特质，这些特质是比较难培养的，相对来说，知识和技能比较容易培训，这一点值得中国本土企业认真思考。
4. 灵活的职业生涯
GE在关注经理人培训和开发需求上是首屈一指的，具体的表现是GE能够给予这些经理人非常灵活的职业生涯发展机会。由于GE在100多个国家和地区运作业务，产业范围覆盖了商业、消费者金融、工业用品、医疗用品和娱乐业等，因此，一个员工不出GE就可以到不同地区和不同行业灵活转换自己的职业生涯。这么多的机会在其他企业是无法得到的。这无疑增加了GE对优秀人才的吸引力，也给GE领导力开发中心进行既有深度又有广度的轮岗设计提供了可能。由于GE得天独厚的条件，大跨度的轮岗和安排挑战性的任务就成为GE领导力开发的一个特点。
1.6 特色项目——领导力发展体系
2003年，GE在上海建立了教育培训中心，成为除美国本土之外GE最大的培训中心，大家都称之为中国“克劳顿村”。
GE中国培训团队致力于满足GE在中国员工的培训、发展和教育需要，并应要求向中国和亚洲其他国家的员工提供中国“克劳顿村”的设施与资源。
中国“克劳顿村”的主要目标是：
保证新员工尽快融入GE，清楚了解GE文化并认识到诚信的重要性；
培养后备领导人才，以满足中国未来业务发展对领导人才的需要；
保证员工掌握高效完成本职工作所需的职业技能；
通过提供分享信息和最佳实践的适当机会，努力发展与客户和供应商的合作关系。
中国克劳顿村一直在为达到以上目标不懈努力。随着克劳顿村各领域标准化新教程的推出，中国“克劳顿村”积极加强了本地培训师的认证，很多课程可以同时用中、英文教授。除了公司总部的标准化教材，中国克劳顿村还为满足本地特殊需要开发或改编专门课程。
虽然，很多课程都放在上海的培训中心实施，但中国“克劳顿村”的培训师中，常应各业务集团的要求到各地讲课或提供咨询。精明的中国“克劳顿村”人懂得，在有些情况下，一两个讲师旅行比很多学员旅行要经济得多，但中国“克劳顿村”的主人还是鼓励学员尽量到上海来上课，因为，在这里他们可以体验到“克劳顿村”的感觉，并与来自其他业务集团的员工和领导们进行交流，而这在培训中是非常重要的。
中国“克劳顿村”由专业培训人员和行政支持人员组成。专业培训人员都具备教育和公司两方面的经验，很多还曾在中国以外的其他国家学习或工作过。支持团队始终以客户为中心，认真组织和协调培训课程，给学习者营造一个最理想的学习环境。
1.7 能向克劳顿村学习什么
公司最高层的重视是克劳顿村之所以成功的首要因素。
克劳顿村最大的特色就是领导力发展体系，这个体系影响了全世界企业管理者的培训体系。
行动学习法是GE领导力培养一个特色和优点。
高成长特质的人才比已经有成就的人才更值得重视。
完善的硬件设施使克劳顿村成为让人流连忘返的地方，增加了对管理人员的吸引力。
通用电器（GE）公司简介 美国通用电气公司-General Electric Company(GE)是一家著名的全球性跨国企业，其历史可追溯到十九世纪七十年代末期创始人为著名的科学家托马斯.爱迪生。自发明电灯后，他于1878年建立了爱迪生通用电气公司。1892年成立了通用电气公司。历经百余年的发展，GE公司拥有近3000亿美金的固定资产，年营业额1004亿美金。拥有12个支柱产业，包括飞机发动机，塑料，医疗，电动机，NBC全国广播公司等。 GE公司的经营目的是提供一流的产品和优质的服务，目前GE公司在中国大陆成立若干合资企业，所涉及的领域包括医疗系统，照明，塑料，航空等。自1996年以来，在由《财富》杂志一年一度根据全球企业上一年业绩排出的全球500强和摩根-斯坦利公司每半年排出一次的全球1000强中，GE公司一直雄居榜首。 GE医疗集团（GEHC）是世界上医学影像产品的最大供应商，主要产品包括CT，MR，超声，X光，和核医学等。GE医疗系统总部位于芝加哥北部的米尔沃基(MILWAUKEE)。 超声产品自94年正式推出市场以来，GE公司对超声极度重视，投资数亿美元加大产品的开发和技术的突破，使GE的超声有突飞猛进的进展，现已形成系列化，从最高档的彩超到普及型彩超；从高档的黑白超到普及型黑白应有尽有，充分满足不同规模医院的需求。98年投入2.3亿美金收购了威曼、泰索尼、横河等全球优秀的超声制造公司，目的是利用其技术，改造其技术，发展壮大GE，为我们的客户提供更先进更完善的系列彩超。发展到今天，GE已成为全球最大的超声产品供应商。 GE公司推出的LOGIQ系列、VOLUSON系列及VIVID等系列彩超，其主要特点是适应未来数字化发展趋势的新一代全息平台设计、光盘存储、小型化多功能，基于人类工程学设计的良好用户界面、高质量图像和最好的性能价格比。我们的目标是向超声医学界提供高技术高质量的产品，更好的为病人服务。这就是GE超声的新奉献。
GE 智能平台 GE GE智能平台是一个提供高新技术的企业，它为世界各地的用户提供用于自动化控制的软件、控制及通讯解决方案以及军工及航空航天嵌入式系统。我们为用户提供一个独特的，灵活的，超可靠的技术基础，使得他们在包括能源、水处理、消费品、国防和防御，以及通讯等产业领域获得持续的优势。GE智能平台是一家总部设在美国弗吉尼亚州的夏洛茨维尔的全球性企业，隶属于GE，是GE家庭及商用解决方案集团公司的一员。 GE智能平台可为用户提供自动化软件控制及通讯解决方案，帮助客户降低成本，提高效率并增强其盈利能力。主要涉及领域以下三方面: 工业软件：主要包括运营管理软件及HMI/SCADA软件。GE智能平台提供多种多样的、具有开放式和可扩展结构的应用程序及服务，将您现有的基础设施进行统一化和标准化，从而提升生产的灵活性和实时响应能力，为用户提供最先进、最完善的解决方案。 控制及通讯系统：控制器、运动控制、操作员界面、过程解决方案，有多样化的控制器、I/O 和编程工具可供选择。这些产品易于集成、可扩展并具有强大的功能和可靠性，还可支持多平台和第三方接口，从而帮助用户降低成本，提高效率并增强其盈利能力。 军工及航空航天嵌入式系统：单板计算机、系统机箱、多处理器产品、航空电子接口产品、传感器和信号处理产品、各种IO等，这些产品满足客户从数据采集、传输、处理到最终图象显示的各种需求，能够在国防、航空航天、轨道交通、石油天然气、电力冶金等极端的工业环境下提供稳定的运行。 同时GE智能平台秉承“立足中国、服务中国”的理念，持续关注并投资于这个资源丰富的 新兴市场，立志成为中国客户长期可信赖的合作伙伴！我们在成都的、GE中国第一个创 新中心内建立研发团队和技术支持团队。我们研制更多本土化的产品，为各行业提供独 特的解决方案、为西部地区的客户和合作伙伴提供优质的技术服务。我们不断壮大我们 的软件和服务业务，围绕效率、生产力、安全性、可持续性和创新性这五大客户价值来 深化我们在各个行业中的专业能力和解决方案！ 想获取更多信息，请访问： https://www.doczj.com/doc/dc9746994.html,/cn
GE GE在1998年收购了美国超声公司Diasonics, 结合自己产品开发了放射LOGIQ 系列超声.1998年又收购了Vingmed公司,于是诞生了进入了心脏领域的VIVID 系列超声产品。2001年从MEDISON手中收购了奥地利的超声巨头Kretz公司，凭借此公司在4D方面的优势，他们建立了妇科产科的VOLUSON系列超声。 LOGIQ系列彩超产品是LOQIQ e, LOGIQ 3, LOGIQ 5, LOGIQ 7, LOGIQ 9.在不同国家和地区他们又丰富了中高端彩超产品系列。于2006年推出了LOGIQ P5, LOGIQ S6. 2008年又增加了LOGIQ P6，LOGIQ E9. 2009年金融危机时，针对中国4万亿的投资和乡村医疗计划，开发出了LOGIQ C3, LOGIQ C5低成本，低图像质量的投标产品。目前在亚太区域销售。 VOLUSON系列便携彩超有VOLUSON e, VOLUSON i 台式妇科彩超VOLUSON 730（2007年）后来更新为VOLUSON E8. 中间增加了VOLUSON E6。 VIVID心脏系列便携彩超有VIVID e, VIVID i, 台式VIVID S6，VIVID 7, VIVID E9。 VIVID E9配有心脏4D成像探头。GE的手持式超声Vscan（手机大小）可以扫查心脏功能。 在GE的黑白超逐渐停产之际，目前又推出了手持黑白Venue40。这个新的产品线体现了欧美市场的不景气。GE的特点就是市场营销非常优秀，对于低端产品的策略是解构主义加贴牌。
飞利浦Philips Philips当初是卖掉旗下一家公司，有了充足的资金而转投入医疗行业的。随着美国的两大超声企业ATL和HP公司分别被飞利浦收购，飞利浦拥有了放射和心脏两大彩超产品线。飞利浦放射超声有HD3, EnVisor（2002年）,HD7,HD11,HD15。高端彩超iU22（全身）,iE33（心脏）叱诧超声市场十年一直无人匹敌。其国外的代理商价格都是在20万美金左右。 其HD3（2005年）基本在市场上已经销失。 飞利浦与东软在2005年成立了一家各占51%与49%的股份的合资公司。飞利浦控制研发，东软负责生产。5年的合同已经到期，目前双方只是保持存在。EnVisor 飞凡有美国生产和中国生产两款产品。中国的是由东软飞利浦生产。竞争力不是很强，目前不常见，国际上常见的是HD-7.东软目前自己在生产FLYING彩超。 西门子Siemens 在2001年西门子也通过兼并收购获得了美国超声巨头ACUSON公司。于是建立了全新的ACUSON系列超声产品：Cypress, X150, X300（2007年）, CV70, X500. Sequoia， S2000, SC2000, P50, P10，Antares。 西门子自己的SONOLINE系列超声G20（黑白）,G40,G50,G60基本上已经消失。美中互利为其国内中高端彩超代理。蓝韵在国内代理西门子的X150（2007年）低端彩超。 Acuson S2000 ABVS是女士乳腺全容积成像系统。是Acuson S2000彩超连接一
GE行业吸引力矩阵 一、模型简介 GE矩阵（GE Matrix/Mckinsey Matrix） GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。 针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代引用波士顿咨询集团法原理，扩大其考核内容而形成的一种规划企业产品组合评价企业发展方向的战略分析方法，开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵，其目的是分析各细分市场之间的投资风险。这种方法认为，除市场增长率和相对市场占有率之外，还需要考虑更多的影响因素，这些因素可分为市场吸引力和企业相对竞争实力两大类。根据各因素对市场加以定量分析、评价，划分出九种类型，针对每一种类型列出相应的发展、维持及淘汰等对策，可以调整产品结构，确定企业发展方向。 相信很多人都听过GE多元化的故事了，如果非“数一数二”的SBUs都要脱离GE的航母，GE就是用这个矩阵的。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE 矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。 GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。
福建对外经济贸易职业技术学院 《跨国公司与跨国经营》课程作业 世界500强企业之一：通用电气公司的调查与比较研究报告 A、目标公司中文译名：通用电气公司 B、目标公司外文名称： General Electric Company C、比较公司中文名称：福建中能电气股份有限公司
世界500强企业之一：通用电气公司的调查与比较研究报告 导语：通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”爱迪生。今天的通用电气在全球企业市场价值排名中名列前茅,倍受推崇和尊敬。GE是极少数成功地实施多样化战略的大型集团公司,本文就从通用电气公司的发展历程、经营项目、跨国战略和在华贸易等情况来分析通用公司，以及选定福建中能电气股份有限公司来进行比较研究，希望能从通用电气公司中学到的发展战略，使之发展和壮大起来。 一、通用电气GE简介 (一）通用电气GE公司概况 通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司,同时也是高质量,高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机,发电设备到金融服务,从医疗造影,电视节目到塑料,GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界 100 多个国家开展业务,在全球拥有员工近315,000人.杰夫伊梅尔特先生自 2001 年9月7日起接替杰克韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。（二）通用电气GE荣誉头衔 在财富全球500强中，GE排名第12位。 在财富全球最受赞赏的公司中，GE排名第2位。 在财富美国最受赞赏的公司中，GE排名第3位。 在财富全球最有责任的公司上，GE名列第13位。 GE的品牌价值是490亿美元，是世界上品牌价值第4大的公司 （三）通用电气GE企业文化/价值观 我们将想象化为实际行动,为客户,大众和社区工作。 我们协助解决一些世界上最棘手的问题。 我们推崇业绩文化,拓展市场,培养人才,为股东创造价值。 我们唯才是用,以学习进取,兼容并蓄,求新求变的精神保持企业领先。 GE的品牌口号是“梦想启动未来”（imagination at work）。 二、通用电气GE主营业务 （一）产品。GE的业务领域十分广泛，其卓越的产品和服务涉及各个领域、遍及全球客户。GE所有业务都秉持着一个重要理念：充分发挥想象，为全球客户和消费者创造更美好的生活。 1.1家电：GE是全球最大的家用电器制造商之一。自1907以来，GE始终致力开发先进的家用电器产品，在提升人们生活水准的同时节省电力。今天GE继续秉承这一传统，不断带来诸如Advantium?烤箱、Harmony ?衣物洁净系统等众
GE发展历程简介 G E前身是成立于1878年的爱迪生 电灯公司。1890年，爱迪生将各项业务重组，成立爱迪生通用电气公司，并于1892年与汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司（G E）， 总部设在纽约。至今，公司已经有100 多年历史，在发展过程中公司经历五次较为重要的组织变革： 第一次：20世纪20年代，G E组织 结构从直线职能制向事业部制转变。第二次：1971年，组织结构调整 成为充分授权的战略事业单位。G E 在市场遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政持续赤字，G E董 事长波契进行战略性组织调整，在事业部内设立“战略事业单位”，该单 位为充分授权的独立组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部能将人力物力机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。调整后，在1966-1976年11年间，G E销售收入增长一倍，纯利润增长两倍。 第三次：1978年，调整成为充分 授权的超事业部制。美国经济停滞，G E董事长琼斯实行“执行部制”， 即“超事业部制”，这种体制就是在 各个事业部上再建立一些“超事业部”，统辖和协调各事业部的活动。 董事长和两名副 董事长组成最高 领导机构执行 局，专管长期战 略计划，负责和 政府打交道以 及研究税制等问 题。执行局下设 5 个“执行部” （消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每 个执行部由一名副总经理负责。执行
部下设有9个总部（集团）、50个事业部、49个战略事业单位G E平均收益率高达29.8% 。 第四次：20世纪80年代中期，杰克·韦尔奇对G E实施扁平化改造，撤销了事业部之上的管理机构，废除了 战略事业单位。这个阶段G E共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万名员工，将GE重组为13个业务系统。 第五次：G E 现任首席执行官伊 梅尔特从2002年开始对G E进行组织调整，将G E旗下的13个业务系统，重新整合为11个业务系统，飞机发动机集团和运输集团整合为G E运输集团；工业系统集团和消费电器产品集团整合 为消费与工业产品集团，而工业系统 的一部分业务则被规划到其他业务集团；此外，工业系统集团和特种材料 集团各有一部分 业务被整合成新 的G E 基础设施集 团。此次重组按 照“以客户为主 导，以市场为中 心”的原则来合并 同类项，即将同一 类客户服务的业务 系统都归为同一组织。目前，G E整个组织结构以客户为主导，设有11个业务系统，8个职能支持部门，具体组织结构如图1所示： 二、GE航空集团简介 G E航空集团隶属G E运输系统，是 运输系统下的一个业务集团，G E航空集团的组织结构如图2所示： G E航空集团总部在美国俄亥俄州 －辛辛那提，2004销售收入达114亿美元，全球雇员总数26，500人，在全球拥有40多个生产基地和工作场所，产品包括37种发动机，91种航空器系统和42种海洋和工业用系统。 G E航空集团分为G E航空和C F M 国际公司两部分，G E航空是G E全资公司，而C F M是G E公司与法国斯奈克玛
通用（GE）领导力发展体系 作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心（现称约翰.韦尔奇领导力发展中心）的成功实践。GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。 GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。 80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。80年代中期，GE时任CEO杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。 在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求：
（1）变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。 （2）开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此，领导者必须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。 （3）发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力；谈判技能；合理设定合作条件的能力；良好的协调能力；整合能力。 （4）全球协调和整合。地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。 （5）全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才能实现真正的全球化经营。 可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统（CLD）带到GE的全球网络中去。 公司领导力发展系统（CLD）的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。由于这些
美国通用电气（GE）标识简介 美国GE（General Electric通用电气）的商标（上图左）以公司名称缩写为主体而创造，外观为圆型，中间由花体的英文小写字母“g”、“e”组成，周边辅之以“旋转叶片”的样式。 GE商标中间的花体“ge”连写后的样子与中文繁体的“龍”字的书法作品很相似（上图右），而周边的“旋转叶片”与中国传统的“卍”（萬）字符号异曲同工（而且都是左旋）。所以，从商标上看，GE与中国的渊源确实是源远流长。 注： 通用电气公司与生产汽车的 公司不是一家企业，两者没有关联。 董凌云 二○○六年四月九日附页：美国通用电气（GE）公司简介
美国通用电气（GE）公司简介 美国通用电气（GE）公司是世界上最大的多元化公司，全球市值最大的公司，产品遍及飞机发动机、发电设备、医疗、先进材料、金融服务、新闻媒体等。 ●成立历史 1878年10月，美国著名的发明家托马斯·爱迪生建立了爱迪生电灯公司；1879年，爱迪生电灯公司与爱迪生的另外几个公司合并，组建了爱迪生电力照明公司；1880年，公司生产的白炽灯正式上市出售；1892年，和汤姆森-休斯顿电气公司合并成立了通用电气公司（GE）；1900年，GE商标完成注册。 ●百年老店 该公司是道琼斯工业指数自1896年设立以来惟一一直存在的公司。谈及GE公司如今的辉煌，没有人会不提及“管理奇才”韦尔奇。韦尔奇的管理思想和实践应该说和GE的革新精神是一脉相承的。上任伊始，韦尔奇说：“我最大的挑战将是如何用最多的资金投入到最赚钱的业务，同时避免错误的投资。”根据这一思想，GE把高技术性和技术服务性业务确定为核心业务。在随之而来的改革中，公司只保留那些可能在全球市场上居第一或第二位的业务部门，其余的一律被整顿、关闭或卖掉。 ●GE与中国有不解之缘 早在1906年，GE就开始发展同中国的贸易，是当时在中国最活跃、最具影响力的外国公司之一。迄今为止，GE的所有工业产品集团已在中国开展业务，拥有超过12,000名员工，建立了40个经营实体, 并于2003年在上海落成了GE第三个全球研发中心，总投资15多亿美元。2005年，GE实现了在中国的第一个5X5计划，实现50亿美元的销售和50亿美元的采购。崛起的中国正成为GE全球战略重要环节。 ●今天的GE 今天的GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近315,000人, 旗下的11个业务部门遍及能源、医疗、交通、高新材料、消费及工业品、基础设施、电视传媒和金融服务各个领域，凭借常胜不衰的业绩，GE连续7年被著名的财经日报《金融时报》评为全球最受尊敬的公司。GE现任董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特先生被美国权威商业杂志《财富》评为2004年度最佳经理人。
1 通用电气公司发展介绍 通用电气公司（General Electric Company，简称GE），又称为奇异公司、通用电力公司，其总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市，是世界上最大的电气和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。 美国通用公司(GE)是世界上最大的集制造，技术和服务于一体的多元化经营的公司，共有11个业务部门：飞机发动机集团动力系统集团，金融服务集团，照明工程集团，医疗设备集团，塑料集团，工业系统集团，家用电器集团，全国广播公司，资讯服务集团以及运输系统集团。GE在其经营的每个领域都致力于全球领先的地位，GE以精良的产品，先进的技术，优质的服务而取得引人注目的成就。近年来，通过全公司6个西格玛项目的实施，使各集团的工作效率及整体效益得到了大幅度的提高。GE是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今人在指数榜上的公司。 1.1 公司的成立与初步发展（1879-1939） 1879年，爱迪生成立了爱迪生通用电气公司，主要生产直流供电系统，但是后来被交流供电系统取代，最终爱迪生被迫放弃对公司的掌控。1893年，由亨利·维拉德和摩根主导的投资者集团掌管了公司，并且与汤姆森·休斯顿公司合并成立了通用电气公司。1893年爆发的危机，几乎将通用电气公司逼入破产境地，面对巨大的压力，通用电气公司建立起稳健保守型会计和财务体系。在1893-1922年期间由科芬和赖斯领导公司，创建了强有力的专利组合战略，这一举措使得通用电气成为美国电气产业的领导者，并且在全世界范围内构件起主要的战略联盟和合作伙伴关系。1922-1939年，斯沃普和扬通过提供一系列创新型和高质量的消费品和工业设备大大刺激了市场对电气产品的需求，这一做法使得电气厂商不断扩展对新的发电系统、传输系统和分配系统的投资。 1.2 格局转变（1940-1970） 到了1940年，全世界都处于二战当中，通用电气和其他主要公司把资源从日常消费品、工业产品和系统中转移到武器制造、导航系统和推进系统以及发展核能中去。到二战结束，通用电气已不再是一个单一的电力系统公司，而是一个高度多元化、以技术为基础的巨型企业。通用电气从1956年开始建新厂生产导弹，并向外国提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。 1.3 伟大时代的到来（1971-2001） 博尔奇于1968年创立了颇具创新性的战略组合管理体系。博尔奇的继任者琼斯修正完善了这一体系。1976年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发动机。1981-2001年期间，韦尔奇强势整合了所有业务部门，在剥离了一些缺乏增长性的业务的同时，利用公司的财务优势集中力量打造金融服务的全球霸主。韦尔奇有能力将RCA重新收入公司旗下。此次收购使通用电气成为广播业的主要竞争者之一，韦尔奇也得以将RCA和公司的业务打包并以满意的价格出售。这使得组合管理
第一讲：PLC的基本概念 可编程控制器(Programmable Controller)是计算机家族中的一员，是为工业控制应用而设计制造的：早期的可编程控制器称作可编程逻辑控制器(ProgrammableLoSicController)，简称PLC，它主要用来代替继电器实现逻辑控制。随着技术的发展，这种装置的功能已经大大超过了逻辑控制的范围，因此，今天这种装置称作可编程控制器，简称PC。但是为了避免与个人计算机(Personal Computer)的简称混淆，所以将可编程控制器简称PLC。 一．PLC的由来 在60年代，汽车生产流水线的自动控制系统基本上都是由继电器控制装置构成的。当时汽车的每一次改型都直接导致继电器控制装置的重新设计和安装。随着生产的发展，汽车型号更新的周期愈来愈短，这样，继电器控制装置就需要经常地重新设计和安装，十分费时，费工，费料，甚至阻碍了更新周期的缩短.为了改变这一现状，美国通用汽车公司在1969年公开招标，要求用新的控制装置取代继电器控制装置，并提出了十项招标指标，即：1．编程方便，现场可修改程序； 2．维修方便，采用模块化结构； 3．可靠性高于继电器控制装置； 4．体积小于继电器控制装置； 5．数据可直接送入管理计算机； 6．成本可与继电器控制装置竞争； 7．输入可以是交流115V； 8．输出为交流115V，2A以上，能直接驱动电磁阀，接触器等； 9．在扩展时，原系统只要很小变更； 10．用户程序存储器容量至少能扩展到4K。 1969年，美国数字设备公司(DEC)研制出第一台PLC，在美国通用汽车自动装配线上试用，获得了成功。这种新型的工业控制装置以其简单易懂，操作方便，可靠性高，通用灵活，体积小，使用寿命长等一系列优点，很快地在美国其他工业领域推广应用。到l971年，已经成功地应用于食品，饮料，冶金，造纸等工业。 这一新型工业控制装置的出现，也受到了世界其他国家的高度重视。1971日本从美国引进了这项新技术，很快研制出了日本第一台PLC。1973年，西欧国家也研制出它们的第一台PLC。我国从1974年开始研制。于1977年开始工业应用。 二．PLC的定义 PLC问世以来，尽管时间不长，但发展迅速。为了使其生产和发展标准化，美国电气制造商协会NEMA(National ElectricalManufactoryAssociation)经过四年的调查工作，于1984年首先将其正式命名为PC(ProgrammableController)，并给PC作了如下定义：“PC是一个数字式的电子装置，它使用了可编程序的记忆体储存指令。用来执行诸如逻辑，顺序，计时，计数与演算等功能，并通过数字或类似的输入／输出模块，以控制各种机械或工作程序。一部数字电子计算机若是从事执行PC之功能着，亦被视为PC，但不包括鼓式或类似的机械式／顷序控制器。” 以后国际电工委员会(1EC)又先后颁布了PLC标准的草案第一稿，第二稿，并在1987年2月通过了对它的定义： “可编程控制器是一种数字运算操作的电子系统，专为在工业环境应用而设计的。它采用一类可编程的存储器，用于其内部存储程序，执行逻辑运算，顺序控制，定时，计数与算术操作等面向用户的指令，并通过数字或模拟式输入／输出控制各种类型的机械或生产过程。可编程控制器及其有关外部设备，都按易于与工业控制系统联成一个整体，易于扩充其功能的原则设计。”
通用电器公司 公司简介通用电器公司GE是跨行业经营的科技、制造和服务型企业之一，在全球100多个国家开展业务，员工超过30万人。涵盖6个业务部门： 商务金融服务、消费者金融、工业、基础设施、医疗、NBC环球。早在1906年，GE就开始发展同中国的贸易，是当时在中国最活跃、最具影响力的外国公司之 一。1908年，GE在沈阳建立了第一家灯泡厂。1934年，GE买下了慎昌洋行，开始在中国提供电子设备的安装和维修服务。1979年，GE与中华人民共和国重建贸易关系。1991年，第一家合资企业GE航卫医疗系统有限公司在北京成立。GE医疗（GEHealthcareTechnology）集团隶属于通用电器公司，在医学影像、信息技术、患者监护系统与医疗服务等领域提供广泛的服务。GE超声是“买来主义”，95年之前是没有超声的。先后买来日本横河公司、美国泰索尼公司挪威威曼公司（98年）和奥地利克雷兹公司（2001年）泰索尼： 擅长腹部超声威曼: 擅长心血管产品克雷兹： 擅长三维成像合并后不断推出新产品，腹部、心脏、三维及便携彩腹部系列产品： LOGIQ 9、"LOGIQ 7、"LOGIQS 6、"LOGIQP 5、"LOGIQ 5、"LOGIQ3心脏系列产品： VID（多维星）、VID
4、"VID3维产品： Voluson730Expert、Voluson730Pro、VolusonE8便携彩超： LOGIQBook/e/i、VIDi/e、Volusoni产品特点： 一流市场宣传，投入大，销售网络齐全。产品线最全、最长，几乎涵盖了所有价位的产品。产品性价比高，外观设计迎合国人审美习惯。产品质量及稳定性较差，维修成本高。 LOGIQ3生产时间：2003年春季会推出产地： 印度产品概况： 腹部应用,分PRO和Expert两个版本市场表现： 图像颗粒粗，故障率高（尤其探头）售后服务较差市场价格：35－50万之间，平均40万左右代理价：25万左右宣传技术术语及买点TruScan平台技术编码激励（CE）、编码谐波成像（CHI）、编码谐波血管造影（CHA）斑点噪声去除技术（SRI）有源面阵探头技术（主要是提高侧向分辨力）心脏方面： VID7应变和应变率显像、解剖M型（直线和曲线）、定量组织速度成像（QTVI）、组织追踪成像（Tissuetracking）灰阶血流（B-FLOW）原始数据存储系统自动优化（AO）自适应彩色增强技术(L3)最大分辨率血流(彩色多焦点技术)（L3）凸型扩展技术（L3）实时三维成像技术特点： 腹部应用为主自适应彩色增强技术方向性能量图（仅一种）动态范围：30－120dB可视可调，每3dB一级VirtualConvex凸型扩展成像AO（组织自动优化）、 7."ACE（彩色自动优化）、THI 8.AnatomicalM-mode（解剖M型） 9."Easy 3
全球最佳实践之GE韦尔奇领导力发展中心 GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于解决世界上最棘手的一些问题。GE成立于1876年，产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，致力于在每个行业取得数一数二地位，客户遍及全球100多个国家和地区，拥有30多万名员工，2006年世界500强排名第11，2007年被《财富》杂志评为全球最受尊敬公司第一位。杰夫·伊梅尔特是现任董事长及首席执行官。 GE的全球领先，GE的可持续发展，很大的功劳要归功于其人才战略，归功于GE 韦尔奇领导力发展中心。 1.1 发展历程和概况 GE克劳顿培训中心（即大家熟知的“克劳顿村”）创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。占地50英亩的克劳顿村是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。 20世纪50年代，克劳顿培训中心建立了第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE 的业务是什么、业务怎样运行。 80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。 80年代中期，GE时任CEO韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。 在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求：（1）变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。 （２）开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此，领导者必须：①创造新的设计团队形式；②发掘资源的新战略用途；③推动世界级设计、服务和绩效标准。