2016年锅炉车间精细化管理具体措施2015.11月公司根据生产和市场的需要，公司领导对生产系统进
行了运行模式调整，主要是想办法把经济效益减亏到最低，让企业
能够继续生存下去。我们锅炉车间也从公司面和车间所对应的使用
部门上相应的对工艺和设备的进行改造和升级，全面降低各项消耗
指标做为工作重点：
成绩好的：1、吨蒸汽耗电：通过小改小革从33kwh降至现在的
25kwh以内，每年节约费用60万左右。2、软水的产水量明显减少，从每天用量1000m3减少到现在的250m3左右，通过对统计数据的监控，协调生产系统查找用水量大的地方，并且进行改造，坚绝杜绝
浪费软水的现象发生。3、烟气环保指标控制较好，每天都要统计烟
气指标数据，车间要求各项指标控制在高限范围内，所以相对应的
脱硫剂和脱硝剂的用量也会明显减少。4、没有造成污水环保事故，
水质也有明显改善。
成绩差的：1、吨蒸汽耗烟煤高：达到了吨蒸汽耗烟煤240公斤
左右。从客面上，虽然有多种因素造成，如：锅炉给水温度低，锅
炉负荷低，蒸汽温度高，烟煤计量存在偏差等。但车间应分析出客
观因素影响的确切数据，并想办法提出合理化建议，杜绝或减少此
项因素的影响。2、蒸汽压力与烟气达标数据互相制约，锅炉负荷大，会造成环保不达标排放，所以脱硫脱硝系统有一定的局限性，并且
在线检测表的使用过程中经常出现无规律变化，各项指标互高互低，让车间很难掌握其规律性和操作思路。
2016年锅炉车间主要从以下几个方面做好精细化管理：
一、加强生产稳定性，减少检修次数和非计划停车次数，是车间
工作重中之重,也是车间工作全面而艰巨的任务。生产稳定性对安全
保障和降低消耗等至关重要，是最关健的要素，这就需要车间管理
人员一丝不苟，精益求精，不放过任何影响到生产的小事，预见性
和预防性的工作，不做消防员管理者，而是把工作想在前头，干在
前头。
1、针对工艺操作进行严格规范，加强对各项指标的考核和执行
情况。并且对工艺指标进行细化。首先，解决锅炉给水电导经常高
的问题，这就要求两钠冷凝水和蒸氨系统冷凝水回水要合格。其次，锅炉经减温减压去低压蒸汽温度不达标问题，需要车间配合维保车
间继续进行整改。再次，做好烟煤质量、炉渣质量、排烟温度和过
氧燃烧等指标的抽查力度和重要监控。
2、设备的检修和维护，锅炉车间必须配合好维保车间做好所有
的检修检查工作，保证每台设备都良好运行。设备管理者必须掌握
重要设备的检修周期，把握好每台设备的重要部位，防止出现因小
失大的错误。对待设备必须预见性的早处理，早解决，发现一处解
决一处，不等不靠。备用设备必须起到备用作用，无备用设备必需
在最短的时间内更换上（修好待用），锅炉车间加强与维保车间的
配合，重要设备采取双管制，防止因无人管理而造成对生产的影响。
3、小修和大修重要性，因20吨锅炉新上脱硫脱硝项目现存在着一定的问题，所以35吨锅炉优为重要，不能有任何主观上的问题发生。必须能够充分利用小修和大修的机会，对检修的要点和重点必
须彻底处理，因为锅炉车间的检修活，基本与脏、重、累、空间狭窄、环境差并且人员少等因素有关，造成部分检修人员会有差不多，得过且过的思想，所以，每一个项目车间管理人员必须把最后一关，直到满意才行，这样开起车来才能够延长生产运行周期。并且车间
会在生产过程中，在保证安全的前提下，小修小补，时时刻刻维护着，不能攒成团，这样生产才能运行时间长，生产才能稳定。
4、在锅炉车间当前人员少的情况下，提高工作态度和工作质量
是车间主任主抓的重点，要求统一思想，做过细的工作，解决生产
疑难问题，通过各项小改小革减少生产一线工作量，服务一线操作
人员，有一个困难解决一个困难，做到事事有人管，件件有着落。
要求大家令行禁止，不做与生产无关的事情。特别在停5#锅炉检修，开4#炉的情况下（每班3人锅炉工），需要车间管理人员和休班操
作人员齐上阵，短时间内解决停炉检修不停汽源的生产任务。
5、抓好四大运行的工作最重要。特别是以班组长为首的工作，
必须带好头，以身作则，任何时候都要起到模范带头作用，并且做
到以班组为车间，把自己的班组当车间来管理，全面而精细地去加
强引导和管理，班组长必须做到当班的工作当班完成，对工作不足
之处进行分析处理，保证下次不会犯同样的错误。看好自己的门，
管理好自己的人，出色的完成公司和车间下达的每一项工作任务，
车间也会将会对班组长和班组进行考核和评比，做到基层管理者身
上有重担，每位岗位人员有压力。
二、蒸汽耗烟煤、蒸汽耗电、氧化镁和双氧水消耗指标的控制：
1、降低蒸汽耗烟煤措施：首先，想办法提高锅炉给水温度，每
提高10度，降低蒸汽耗烟煤3公斤，所以公司也正在改进利用两钠
蒸发二效冷凝水蒸氨用。其次，是在保证“三管”设备正常使用的
情况下，如何降低氧含量高的问题。再次，严把烟煤质量、炉渣质量、烟气温度等所以大大小小操作指标。最后，提高业务操作技能，公司人员调整后，有些新到人员需要进行强化培训，必须先会操作
再深入学习，方能达到最佳操作状态。
2、减少蒸汽耗电措施：1月份已对耗电进行了重要的改造，并
且效果明显，车间还需要进一步的深挖，从小事做起。首先做到全
车间节约用电，岗位照明，空调、电脑和风扇等要严格遵守公司制度，认真执行。其次，禁止设备半负荷运行，能间断性开启的运行
设备，绝对不能连续运行。再次，定时检修和维护，发挥每台设备
的最大能力，减少运行台数。
3、继续降低锅炉氧化镁和双氧水的用量：氧化镁和双氧水的用
量因为在线检测数据的变化较大，所以造成用量相对不稳定。在没
有确定检测数据是否准确的情况下，车间必须保证烟气合格，并且
要求在高限范围运行，也是为了降低脱硫脱硝剂的用量。继续对在
线检测表数据的观察，并且及时反馈给环保部，协调第三方做到数
据的真实性。有必要的话，可以请有关部门给验证其真实性。
三、提高两软水岗位产水率，减少废水、废酸和废碱排放量，
保证污水处理效果，做到补入循环水的水质提高新标准。
1、浅除盐水岗位：做为备用产水岗位，当外井一次水出现问题
和脱盐水岗位设备出现问题时，能够做到及时备用产水，保证生产
连续运行。
2、脱盐水岗位是2006年的新工艺，主要存在几个问题，锅炉
给水含氧量超标，浓酸停产后，无冷凝水进行一级热力除氧，车间
主要是通过加药时，加入联胺进行除氧，所以应该在脱盐水岗位建
议新型除氧设备，保证锅炉给水含氧量达标。
3、合成氨系统停产和硝酸间断性开车后，污水岗位的酸性水和
污泥明显减少，现在主要是脱盐水岗位混床再生时产生的酸碱中和
水和两钠车间清洗蒸发器酸性水，所以车间重点监控来水情况，并
且做好各项水质指标的监测，协调两钠东、西循环水池和硝酸车间
补水问题，平衡各池水位水质。
四、改革创新是企业生存和发展的保障。小改小革投资少，见
效快，能减少劳动强度、降低一定的消耗，安全操作有保障。
1、提高基层管理人员和广大员工的积极性，多提建议和思路。
只有心往一快去，劲往一快使，没有办不成的事情。在锅炉车间接
班室悬挂一本《建议本》，只要有好的思路和建议，随时在第一时
间写在本子上，车间施行后，会对个人进行奖励，并且上报公司进
行第二次奖励。
2、各项费用控制的改革。首先，现在公司领用大小物品必须有
生产主管领导进行签字，才能领用，这就避免了乱领，多领现象。
其次，车间在与维保车间进行某项检修工作时，所用的配件和材料，要求双方必须先在停产设备和停产车间上进行选找，确实没有合适的，然后才能提报材料计划，否则不与批准。
3、从公司面上，建议利用两钠车间东循环水去蒸氨系统，即减
少蒸氨热源又降低循环水温度有利于两钠生产降低消耗，并且提高
了锅炉给水温度等等。首先，先提高两钠循环水水质，水质差的水
禁补东循环水，补充水有特别要求。再次对循环水进行加药软化处理。最后，换热设备的选择更重要。如果能够实现的话，创造的价
值非同小可。
4、加强对标管理，走出去。向同样的企业进行借鉴学习，好的
努力，差的改进。
五、严抓安全零事故和严控环保达标运行，当前公司已经出不
起安全事故和环保事故了，提高认识和加强措施力保不出问题。措
施如下：
1、严抓劳动纪律是保障安全生产的重要保障，特别是夜间睡岗，脱岗现象尤为重要，对本班自觉性差的人员的进行教育和考核，牢
记劳动纪律对生产的危害性和破坏性。班组长是第一责任人，每2
小时一巡检，对全班人员起到良好的监督检查作用。
2、严格遵守公司的一切安全规定，认真培训学习，让全体员工
提高自我安全意识，真正在工作中把安全放在第一位。
2、车间主任和安全员必须把好第一道安全关，严格办理每一道
工作票，做到手续齐全，认真分析出危害辩识。
3、严控锅炉烟气指标，现在35吨锅炉各项烟气指标数据稳定
性差，新上20吨锅炉烟气处理装置不太理想，需要进一步改进，车
间力保做到达标运行。
4、锅炉车间现有人员非常紧张，车间一共3个岗位，其中2个
岗位为1人操作，中压锅炉3人，所以人身安全、工艺安全、设备
安全等要想得到可控范围，必须车间抓，班组抓、人人自我加压才行。
以上是锅炉车间的精细化管理的具体办法和要求，肯定还有很
多缺点和不足，在实行过程中逐步完善和改进，使锅炉车间管理水
平再上一个新台阶。
锅炉车间：吕作军
2016.3.12日
浙江欧麦特电子有限公司 按 钮 事 业 部 成 立 策 划 书 编制：王肖策王金 日期：2016年7月
浙江欧麦特电子有限公司 按钮事业部成立策划书 目录 一。按钮系列开关现状.............（2~3）二。成立事业部的目的和意义.......（4~6）三。事业部与总公司的关系.. (7) 四。按钮事业部的组织架构及职能···（7~8）五。按钮事业部运行时间··········（9~10）
一．按钮系列开关现状 1.1背景现状 1.1.1目前我公司产品大类为轻触开关、按钮开关、按键开关等其他附带销售的开关，小类产品拓展至上百种，物料配件上万种。由于产品大类小类混合生产，在生产和管理过程中，出现了“配件混乱”“管理不细”“技术不专”“周转过多”“费用不明”等情况。这就潜在的会出现很多品质异常，成本无法核算等一系列的问题，不利于产品的精益化生产和技术品质的提升。 1.1.2按钮系列开关品质问题相当严重；市场订单严重下滑；传统的手工作业，自动化程度不高导致劳动生产率比较低下；较高的生产成本，严重影响到公司的整体利润和企业规划。 1.1.3现有的按钮系列开关，市场上已经存在了10余年，没有新的产品，市场应变度不高，缺乏新鲜感。现代市场竞争主要是价格和质量的竞争，公司现有管理模式下很难处理这两大难题。 1.2 解决策略 1.2.1配件混乱解决方案：通过先进的仓库软件及更完善的物料编码规则，并由专职人员负责可以解决配件混乱的问题。 具体体现在：目前计划引进新的ERP管理软件，对按钮系列划分单独仓库，对所有按钮系列的物料配件进行盘点及品质验证，并将该系列的物料重新进行物料编码，由仓库人员专职负责保存、监督及跟进。
新形势下商业银行 团队建设、精细化管理与网点效能提升 课程背景： 作为银行一线管理者和营销人员，你是否经常有这样的遭遇和困惑： 管理压力大、产品营销难、沟通效率低，归根结底还是基础工作不到位。 考核压力大、服务质量回潮，是困扰主管领导、支行行长（网点主任）的老大难问题。 银行管理人员，不仅仅是当官管人的问题，更重要的是要通过管理，发挥部门、网点等各阶层蚂蚁雄兵的作用。在银行产品与服务严重同质化的今天，产品营销、客户服务是亘古不变的主题。强调的是标准化、流程化管理。 现状分析： ■网点是服务客户、营销产品的重要阵地，支行行长等管理人员是银行市场拓展的重要人力资源，发挥其网点管理、客户维护、产品营销及开拓市场能力，是提升银行竞争力的关键。■支行行长等管理人员素质及技能的高低，意识及方法是否得当，直接影响营销业绩的好坏。■面对众多的存量客户和贵宾客户，营业网点客户管理工作不到位，优质客户稳定性差、贡献度低的问题一直没有得到有效解决。 ■针对网点人员不足，专职客户经理少的问题，缺乏系统的协调机制和协同管理方案。 课程收益： 目标：提升团队凝聚力、执行力和网点价值创造力；一是通过对支行行长等管理人员的培训，来开阔我们的思路、提高我们管理水平与营销技能。二是通对支行行长等管理人员的培训，培养一支的零售业务精锐部队，并身体力行地去抢市场、卖产品、带队伍。三是通过对支行行长等管理人员的培训，培养一支忠实践行零售文化的骨干力量。 抓手：提升支行行长等管理人员的科学管理能力。 授课方式： 1.讲师讲解（强调重点、要点，阐释方法、办法，启发学员旧知，引导了解新知） 2.案例分享（融入老师多年管理工作中的生动案例，启发学员学习和领悟） 3.情景推演（引导学员提出问题，并给出解决方案，达到学以致用的目的） 4.视频观看（营销案例视频片段的欣赏、讨论、点评，给予学员启发和感悟）
项目精细化管理手册 （第二册附表） 中铁七局集团 二〇一五年五月
目录 附件1项目业主基本情况调查表 (1) 附件2项目施工现场情况调查表 (2) 附件3投标评审审批表 (3) 附件4项目投标评审表 (5) 附件5《项目投标可行性报告》审批表 (7) 附件6合同审查登记表 (8) 附件7工程合同评审记录表 (9) 附件8工程合同变更评审记录表 (10) 附件9投标报价与实施成本同步测算记录表 (11) 附件10合同交底表 (12) 附件11项目投标总结表 (13) 附件12施工调查报告 (14) 附件13项目部经济责任承包书 (16) 附件14项目成本控制及措施计划表 (19) 附件15项目成本管理情况信息表 (20) 附件16合同封帐协议 (21) 附件17合同管理情况统计表 (23) 附件18项目二次经营情况进展报告 (24) 附件19预计合同总收入和预计合同总成本分析季度报表 (25) 附件20工程项目责任成本计价管理台账 (26) 附件21工程项目竣工结算管理台账 (27) 附件22概算清理情况统计表 (28) 附件23各项目（指挥）部年度绩效考核指标一览表 (29)
附件24工程验工计量管理台帐 (30) 附件25收方结算工程数量管理台帐 (31) 附件26劳务分包竞（议）标文件 (32) 附件27劳务分包合同管理台账 (34) 附件28设计文件审核记录 (35) 附件29设计文件审核台帐 (36) 附件30工程数量复核台帐 (37) 附件31变更设计动态管理台账 (38) 附件32规标准清单 (39) 附件33测量设备一览表 (40) 附件34复核测量管理台帐 (41) 附件35施工组织设计（专项施工方案）管理台帐 (42) 附件36施工组织设计（专项施工方案）编制审批计划表 (43) 附件37技术交底书 (44) 附件38技术交底执行情况检查记录表 (45) 附件39施工过程监督检查记录表 (46) 附件40材料检验台帐 (47) 附件41技术文件总目录 (48) 附件42技术文件发放台帐 (49) 附件43节能减排报表管理台帐 (50) 附件44撤销项目应上报资料清单 (51) 附件45项目管理资料归档移交表 (53) 附件46项目完工总结报告 (54) 附件47项目部管理总结计划表 (57) 附件48施工放样记录表 (59)
动能设备管理制度 1.目的作用 动能设备是企业生产的动脉。加强对工业锅炉、动能网管、压力容器的维护保养，正确地操作使用，科学地管理，使动能设备处在良好的运行状态，充分发挥其功能作用，是保证企业生产顺利进行、巧约能源、保障安全、提高经济效益的需要。为此，特制宦本制度。 2.管理职责 2.1动力车间直接负责对动能设备的管理，由于动能设备属特种设备，其安全要求受到国家劳动部门的监管，因此要严格执行国家颁发的各项政策规定，除了要安排好各动能设备的日常生产外还应做好对操作人员的安全意识教育，强化对各项规章制度执行的力度。 2.2公司总师办及设备动力科应高度重视对动力车间生产运行状况的监察控制，抓好基础管理和安全督导，要经常深人车间进行专业技能传授，帮助解决各种技术问题。 3.工＜锅炉的管理 3.1锅炉是生产、生活不可缺少的重要动力设备之一。锅炉在使用中具有高温、高压的特点，如果管理不善，极易发生事故。为确保锅炉的安全运行，促进生产发展，保障人身安全，必须加强对工业锅炉的管理，严格执行国家劳动部门颁发的《蒸气锅炉安全监察规程》和各项规章制度，使英经常保持在良好状态下运行。 3.2使用锅炉的单位要重视锅炉管理工作，专人负责锅炉设备的技术管理，按照《蒸气锅炉安全监察规程》的要求，搞好锅炉运行维护保养、定期检修工作，确保锅炉安全、正常运行。 3.3使用锅炉单位应按照劳动部门颁发的《蒸气锅炉使用登记办法》申请锅炉登记，未领到“蒸气锅炉使用证”的锅炉，不准使用。 3.4使用锅炉单位必须认真执行劳动部门《锅炉司炉工人安全技术考核管理办法》，司炉工必须经培训、考试合格，取得操作合格证，才能独立上岗，否则，不准独立上岗操作，任何人员更不准强迫司炉工人违章作业。 3.5投人运行的锅炉应建立以下制度： 3.5.1锅炉安全技术操作规程： 3.5.2运行记录制度： 3.5.3交接班制度： 3.5.4水质化验制度: 3.5.5维护保养检修制度； 3.5.6事故处理和报告制度。
工程部质量精细化管理实施细则 为贯彻执行公司的管理战略和经营思路，加强工程部日常工作的管理，提高工作积极性和责任心。能够更好的完成各项任务，更好的遵守公司的各项规章制度；结合集团管理规章制度，保证各项工程项目的质量达到精细化管理，特制定本细则： 一、管理目标： 1、质量目标： 单位工程所含分部（子分部）工程的质量验收优良率100%。质量管理零事故，工程质量零缺陷。 2、创优目标： 满足公司创优规划要求，确保青岛市优质结构工程奖，争创省级、国家级。 二、管理措施： 1、每个项目在开工前，由工程部召开工程协调会，制定好质量标准化管理实施方案。 2、技术交底 工程开工后，工程部根据分部、分项工程对项目部进行技术交底，主要内容为：工作任务、施工详图、工作程序、操作规程、主要工艺、质量标准、检查办法及其它注意事项。该交底必须有书面交底记录，以书面或口头方式进行。 加强学习和技术交流，积极总结施工组织、施工技术、质量管理等方面的新经验，由工程部组织汇总筛选，以编印文件形式，推广、交流。 要求项目部必须对每一道工序的班组工人进行技术交底。技术交底的内容，要针对操作工人的特点，深入浅出，通俗易懂，要说明操作的要领、应注意的问题和必须要达到的标准，并对每个节点绘制简图，采用图片结合文字的方式进行交底，做到图文并茂、一目了然，解决施工操作过程中容易出现的质量通病。 3、强化现场管理，实行施工现场质量标准化管理 工程施工过程中严格执行<关于实行建筑工程质量标准化管理的
通知>青建管质字〔2011〕36号文件规定，制定出质量管理标准化实施方案，措施要明确，现场标准化管理的标示要齐全、清晰，要积极采用"四新"技术，加强过程质量控制，对重要部位、关键工序重点监控、严格把关，精细化施工，实现施工全过程的质量精细化管理。 （1）建立材料设备样品库，封样存放材料设备样品。 （2）设置工程样板，分层标识建筑做法，实现可视化管理。 （3）统一各专业平面与高程基准，解决施工尺寸冲突问题。 （4）标识水电设备位置、功能、走向，确保使用功能。 （5）标识检查、验收记录，及时发现施工质量问题。 （6）卫生间使用现浇型止水节，解决卫生间管道周边渗漏。 （7）对拉螺栓孔采用防水封堵，消除外墙渗漏。 （8）控制填充墙体的砌筑和抹灰质量，预防墙体开裂。 （9）加强成品保护，确保一次成优。 4、施工挂牌制度 主要工种、关键工序（包括柱筋绑扎、墙筋绑扎、砼浇筑）在施工过程中要在施工现场实行挂牌制度，注明管理者、操作者，施工日期，并做图文记录作为重要的施工档案保存。 5、分项工程等完成后，由项目部自检合格后，提报工程部，经工程部验收合格后，方可报建设、监理单位及上级主管部门进行验收。 三、工程质量检查： 1、巡检 集团公司工程部每天对在建工程的质量进行跟踪巡检，确保施工过程控制，发现问题下发隐患整改通知单，限期整改，报请工程部进行复检，如整改不彻底或未整改，按照集团管理规章制度进行处罚。 2、周检 集团公司分管副总、工程部每周对各工程的工程质量、技术资料等进行详细检查，发现质量问题，下发隐患整改通知单，限期整改，到期后由工程部进行复检，如整改不彻底或未整改，按照集团管理规章制度进行处罚。 3、月检
三矿地面车间安全生产管理办法（正式） Standardize The Management Mechanism To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. 编订：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________
文件编号：KG-A0-3717-45 三矿地面车间安全生产管理办法（正 式） 使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构进行设置固定的规范，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作, 使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 为了使我矿各地面车间做到精细化管理，确保地面检修车间在生产、检修过程中的安全工作，创造地面检修车间良好的安全生产环境，达到地面检修车间人、机、坏境的和谐，创建精细化管理车间，养成地面检修人员良好的安全生产意识,提高车间管理水平, 特制定如下管理办法，请各单位严格贯彻执行。 一、各区队要加强车间检修人员的技能培训和安全生产教育，增强班组质量意识，使每个检修人员都能熟练掌握所操作设备的操作规程和检修设备的质量标准。 二、地面车间的班组长是本车间的安全管理和设备 管理的第一责任人，有责任把车间带成学习型班组, 把员 工培养成技能型员工。 三、各车间内的机械和电器设备必须要由专人负责
进行维修，包机到人，真正做到事事有人管、处处有落实，提高本车间的管理水平。 四、各地面车间必须根据本车间具体设备制定相应的岗位责任制、操作规程、维修保养制度等管理制度，并且悬挂上墙，严格贯彻执行。 五、设备操作人员必须经培训考试合格后方能上岗，井严格按照操作规程进行操作，特种作业人员必须经过有资质单位的培训，取得合格证后持证上岗。 六、天车必须在明显位置标明其允许起重量，并按规定校验,校验合格后方可使用，严禁超负荷起吊。 七、天车在吊运设备过程中，要设有警戒人员，警戒人员发出起吊信号后方可起吊。挂设备人员及操作人员必须戴好安全帽。 八、如有外单位人员因特殊原因需在车间内使用天车吊运设备时，必须由本车间天车操作人员来操作天车，并要负责督促、检查吊具及起吊物吊挂的安全状况，确认安全后方准进行吊运。
项目精细化管理考试试题整理（全） 一．单选题 ★1.中国中铁股份有限公司《工程项目精细化管理办法（试行）》适用于股份公司、二级公司和三级公司（统称公司）在建的国内外( )项目。( B ) A.铁路工程 B.各类工程 C.直管工程 D.公路工程 ★2.工程项目实施分级管理。二级公司是工程项目管理的 ( C )。 A. 主责层 B.指导层 C.管控层 D.操作层 ★3.工程项目实施分级管理。三级公司是工程项目管理的（ A ）。 A. 主责层 B.指导层 C.管控层 D.操作层 ★4.工程开标后，公司应收集汇总开标信息，建立并完善投标信息数据库。公司应及时进行项目（），未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。（C） A. 营销交底 B.标前策划 C. 投标总结 D.后评价 ★5.前期策划工作中，管理交底是公司层面哪个管理部门主责 (D )。 A.工程管理部 B.技术部 C.市场营销部 D.企业管理部 ★6.项目部根据合同、施工调查报告和公司管理交底及时组织有关人员研究编制《项目管理策划书》，经（）审批后执行。( C ) A.总工程师 B.项目经理 C.公司分管领导 D.副经理 ★7.项目组织机构组建时，通常设立“五部二室”，下列部门中不属“五部二室”范畴的是( B )。 A.工程部 B.生产协调部 C.试验室 D.物机部 ★8. 公司在《项目管理策划书》的基础上,制定《项目部经济承包责任书》，
待项目责任成本预算下达后，经（）与项目经理签字后生效。（C） A.公司副总经理 B.公司书记 C. 公司总经理 D.公司总工程师 ★9.项目产品清单是指利用工作分解结构( A )技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目产品。 A.WBS B.BWS C.RAM D.ARM 10. 下列不属于项目产品清单梳理范畴的是( C )。 A.工程产品 B.组织产品 C.效益产品 D.社会产品 ★11.公司大力推广使用《中国中铁工程项目成本管理信息化系统》，建立有效的后台卡控机制。下列不属于公司能通过后台实现的功能是( A )。 A.在线收方结算 B.在线实时审批 C.在线实时监控 D.在线实时预警 ★12.在项目合同管理中，特种设备租赁合同管理工作由( A )部门主责。 A.物机部 B.工经部 C.安质部 D.办公室 ★13.在项目合同管理中，临时租车合同管理工作由( D )部门主责。 A.物机部 B.工经部 C.安质部 D.办公室 ★14.项目部在收到司法部门或行政执法机关送达的法律文书（包括但不限于传票、应诉通知书、起诉状副本、裁定书、判决书、处罚决定书等法律文书）时，应当由所属单位( A )统一签收，不得滞留。 A.法律事务机构 B.工程部 C.责任成本部 D.办公室 15.在项目合同管理中，下列不属于合同履行阶段工作内容的是 (A )。 A.合同评审 B.合同交底 C.合同变更、转让、解除 D.合同纠纷 ★16.在建设施工合同签订后，项目部( )及时就合同的重点内容对其他部门进行交底。其他合同由项目部责任部门对所签订的合同传递到相关部门，
电厂管理人员跟班、顶班管理制度为全面落实管理人员守纪律、抓落实、树榜样活动，履行好管理职能，保障现场安全运行，重新修订管理人员跟班、顶班管理定，具体规定如下： 一、跟班管理要求 1、车间管理人员原则上分为三班进行跟班（输煤为两班跟班）。跟班管理人员履行车间管理人员和当班班长职责，是本班安全经济运行、劳动纪律、精细化管理的第一责任者。化水不跟班，车间主任是第一责任者。 2、跟班管理人员跟班时间：一班：23：30---8:00；二班：7:10—17:40；三班：14:10—24:00；各跟班管理人员负责召开本班班前会，同时参加值长点名。一班跟班管理人员参加二班班前会（有重要操作、事故处理除外），下班后需参加车间班后会，二班下班后需参加厂每天下午组织的生产调度会。三班下午14:10分上班，处理本人车间分管业务，不参加电厂下午生产调度会。三个班跟班管理人员跟随运行人员点名，不点名一次罚款20元，对不参加点名的跟班管理人员，值长不管不处罚一次罚值长20元。 3、必须在岗位上吃饭，发现离开岗位吃饭一次罚款20元。跟班管理人员原则上在下列岗位盯靠（特殊情况下除外）： （1）锅炉在锅炉控制室或三期主控室 （2）汽机在汽机控制室或三期主控室
（3）电气在老期主控制室或三期主控室 （4）输煤在上煤时必须在煤场和各岗位巡查 跟班管理人员外出巡检或从三期到老期（老期到三期）必须向值长请假，并在外出登记簿上签字，并及时销假，发现不请假或不签字，发现一次罚款20元。此项由当值值长进行监督，监督不力的扣罚值长20元。 4、跟班管理人员请假的情况下，车间主任负责替班。各车间管理人员跟班实行每月一排班，因故不能跟班或需要更换跟班时，要提前写出请假条，经厂领导签字同意后方可更换跟班。严禁出现岗位空缺，如有出现，对责任者每次罚款50元，同时对车间主任罚款20元。此项由当值值长进行监督，监督不力的扣罚值长50元。 5、各跟班管理人员要听从本班值长调度，遵守岗位管理规定，履行好岗位职责，确保本班安全经济运行。本专业出现问题时，要积极处理，对无故拖延或不执行值长调度命令的一次罚款50元，情节严重的，由厂采取组织处理。 6、要求各车间主任合理安排好日常工作，不能因为跟班而耽误了日常工作。各车间跟班管理人员对分管范围内的工作要按照规定及时完成和汇报。影响日常工作，造成生产障碍，分管范围内的工作不能按照规定及时完成的，一次罚款50元。情节严重的，由厂采取组织处理。 7、各车间在每月28日前将下个月跟班安排表上报厂办及生技部。不按时上报每次对车间主任罚款30元。
关于对隆阳区团体单位的精细化管理的 调查报告 在现代商战中，团队决定着企业的兴衰成败。团队是创造组织绩效、提升组织核心竞争力的重要组织形式与实现手段。拥有一支优秀的团队，就等于拥有了成功。 一、当今社会的现状 世界经济形式的动荡，市场不确定因素的增加，使得企业管理层所面临的情况和环境极其复杂。在很多情况下，单靠个人能力已经很难完全处理各种错综复杂的情况并采取切实高效的行动，这就要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，用团队的力量来解决错综复杂的各类问题。 这是一个团队的时代。高效能团队对于任何一个企业来说都是至关重要的，它可以将整个企业牢牢地捆在一起，更好地发挥整体的作战能力。正所谓“同心山成玉，协力土变金”。尤其是在世界性金融危机的背景下，一个企业要更好地生存和发展，就不能不依靠团队的力量来渡过难关、创造奇迹。因而，如何建设并管理好团队，对于各层级管理人员来说，比以前任何时候都显得紧迫。 二、存在的诸多问题 可能会有一些管理者说：我已经读了很多关于团队方面的书了，可是效果是怎样的呢？放眼望去，我的团队并没有取得多少效能，公司里依然是各自为政，依然是一盘散沙。 这样的状况确实是令人头疼。但是，当你觉得那些
书不适用于你、怀疑那些团队管理方法的有效性时，有没有反问过自己：我真的把团队管理的每一个环节都做细做透了吗？团队的建设与管理，宏观上的大方向固然很重要，但微观上的具体细节也绝不可以忽略。宏观上关注的是方向的正确与否，而细节上关注的则是具体的策略与措施，两者相互结合，才能达成真正的目标。有些企业在团队管理的过程中，热衷于喊口号、唱大调，企业的团队庞大而虚弱、形聚而神散则是必然的结果。 团队建设和管理是一项系统工程，在精细化管理的时代已经到来的今天，要想真正打造出一支高效能团队，就必须密切关注其中的每个微若沙砾的细节。否则，必将“失之毫厘，谬之千里”。 如何使企业的团队建设真正落到实处？团队管理究竟需要注意哪些细节？这是每个致力于组建高效能团队的管理者都迫切需要了解的。 三、思路与对策 （一）、思路： 在今天，不论是哪行哪业，都在讲团队的合作、绩效与价值。团队已成为各类企业的核心。一个组织，包括企业，要想更具有竞争力，不但要求有完美的个人，更要求有完美的团队，这样企业才能够兴旺发达，基业常青。 那么，究竟什么是团队？所谓团队，是指一群互助互利、团结一致，为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。它是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理地利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，以达到共同的目标。 团队具有独特的作用，这也正是它之所以如此受到人们广泛重视的原因所在。
中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法
《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》 学习指南 为帮助各级管理人员深刻领会《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》的精髓和要点，学习指南按章节提炼出重点，并对重要内容采取选择题、填空题、判断题、简答题题型方式进行练习，加深对其的理解和记忆，以达到提高学习效率的目的。 注：带“★”的题是需重点掌握的内容。 第一章总则 一、本章重点 制定《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》的目的是为加强中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。办法适用于股份公司、二级公司和三级公司（统称公司）在建的国内外各类工程项目。 工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”的原则。项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控，包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。增强公司对项目的控制力，实
现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量；标准化、精细化突出体现在项目管理层级化等“13化”管理内容。 工程项目实施分级管理。股份公司是工程项目管理的指导层，二级公司是工程项目管理的管控层，三级公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。 二、主要题型 1、单选题 ★⑴.中国中铁股份有限公司《工程项目精细化管理办法（试行）》适用于股份公司、二级公司和三级公司（统称公司）在建的国内外( )项目。( B ) A.铁路工程 B.各类工程 C.直管工程 D.公路工程 ★⑵.工程项目实施分级管理。二级公司是工程项目管理的 ( C )。 A. 主责层 B.指导层 C.管控层 D.操作层 ★⑶.工程项目实施分级管理。三级公司是工程项目管理的（ A ）。 A. 主责层 B.指导层 C.管控层 D.操作层 2、填空题 ★⑴.中国中铁股份有限公司推行《工程项目精细化管理办法（试行）》的主要目的是：为加强中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。 ★⑵.工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化等“13化”管理内容。
某集团公司企业内控精细化管理流程和制度汇编(全套)_XX股份有限公司内部控制制 度汇编1 XXXX集团公司 公司内控精细化管理流程和制度汇编 XXXXXXXX有限公司 2011年1月 目 录 第1 章公司内部控制——资金 1. 1 资金管理风险与关键环节控制 1.1.1 资金管理风险 1.1.2 资金管理关键环节控制 1.2 职责分工与授权批准 1.2.1 资金管理岗位设置 1.2.2 资金支付授权审批制度 1.2.3 货币资金授权审批制度
1.3 现金和银行存款控制 1.3.1 现金收支控制流程 1.3.2 现金清查处理流程 1.3.3 备用金支付控制流程 1.3.4 现金管理控制制度 1.3.5 银行存款控制流程 1.3.6 银行存款控制制度 1.4 票据和印章管理 1.4.1 票据管理规范 1.4.2 印章管理制度 1 第2 章公司内部控制——采购2.1 采购管理风险与关键环节控制2.1.1 采购管理风险 2.1.2 采购管理关键环节控制 2.2 职责分工与授权批准 2.2.1 采购管理岗位设置
2.2.2 采购授权审批制度2.3 请购与审批控制2. 3.1 采购计划编制流程2.3.2 采购申请审批流程2.3.3 采购申请审批制度2.3.4 采购预算管理制度2.4 采购与验收控制2. 4.1 采购询价比价流程2.4.2 供应商选择流程2.4.3 供应商评定流程2.4.4 购货合同签订流程2.4.5 采购验收控制流程2.4.6 采购控制制度 2.4.7 验收管理制度 2.5 付款控制 2.5.1 付款审批流程 2.5.2 退货管理流程
2.5.3 付款控制制度 2.5.4 退货管理制度 2.5.5 应付账款管理制度 第3 章公司内部控制——存货3．1 存货管理风险与关键环节3.1.1 存货管理风险 3.1.2 存货管理关键环节控制3.2 职责分工与授权批准 3.2.1 存货管理岗位设置 3.2.2 存货授权审批制度 3.3 验收与保管控制 3.3.1 存货采购管理流程 3.3.2 存货采购控制制度 3.4 验收与保管控制 3.4.1 外购存货验收流程 3.4.2 自制存货验收流程 3.4.3 存货储存管理制度
把精细化贯穿到工作的每一个细节 ——二轧钢深入推进精细化管理纪实之运转车间精细化今年以来，二轧钢运转车间深入贯彻落实厂里推进精细化管理的工作要求，以精细标准规范职工行为，以精细管理改善工作品质，努力把精细化管理落实到生产和管理的每一个细节，促使该车间不断取得新的更优成绩。 操作经之三个标准: 钩钩准，块块轻，垛垛齐“薄钢分张时钢板离接触面控制在200mm以下”；“起吊钢板时高度在2米以内，禁止用2档以上档位”；“无论吊取任何厚度钢板，钢丝绳必须与着地点保持垂直；且在钢板完全着地后才能退磁，严禁先退磁再落钢”；“在给地面翻板机上钢板的时候，小车必须用一档贴近翻臂挡头根部”这是运转车间轻吊轻放操作标准中的几项规定。 标准化是精细化的基础。为了巩固和提高现场轻吊轻放及钢板垛位摆放的效果，在去年底运转车间借公司推行标准化作业有力东风，详细制定了《运转车间吊运操作标准32条》，并在全车间深入学习和推行。为确保效果，运转车间不仅坚持每日精细化自查，而且每周根据自查结果及实际作业水平，评选出“轻吊轻放每周一星”，同时还要评选出最差的班组和最差的职工，并给以相应的奖励和罚款。 自精细化工作开展以来，运转车间进一步修订完善了《运转车间天车工防止钢板损伤操作规程》，《天车档位操作注意事项》，《起重设备责任到人责任到车分配细则》等包括设备、卫生、消防、安全等所有内容在内的管理制度27项，并全部指定专责人员负责落实和改进。
各项制度执行半年来，二轧钢生产现场钢板的劈啪落地的声音明显减少了，钢板、钢坯的垛位也更加整齐了，而且，天车吊梁的拉杆和吊链的更换频率也由原来的每月一套变成了现在的三个月一套，天车车轮磨损率出降低了45%。这些成绩的取得得益于标准化操作的落实。也更加坚定了运转车间进一步深入推进精细化管理的信心和决心。 岗位经之四个要求：精细点检，精准操作，精通工艺，精严管理2011年，厂里下达的经济责任制中运转车间各项成本指标进一步缩减至2010年的66％，仅是2009年的30%。面对更加严峻的成本形势，运转车间主任王利民坚定地说“这没啥可争议的，我们要做地就是按照厂里的要求，眼睛向内，想方设法完成厂里的指标。现在我们的办法就是坚定不移的实施精细化管理”。 运转车间把厂里下达的各项指标进一步解码并加码，以高于厂控指标的标准下达到各个班组和职工。并要求各班组每天要对本班的备件、材料及油品消耗等进行统计，每周要进行分析，月底完不成指标的，直接否决班组当月奖金的40％。同样，班组对职工也是这样执行。元月20号，时值大寒节气，而那天运转车间会议室一直到晚上8点半还是热火朝天。当晚，车间酝酿已久的降成本措施在这里通过分析讨论，100多条建议最终凝聚成降成本措施23条，随后的一周，各口根据这23条措施分解落实形成了运转车间降成本规程，每个人每周应该修旧利废多少钱，每天哪个区域只能在哪个时段开哪几盏灯，谁检查，谁服务支持，均有详细规定，责权利到人。 在元月份的第一周，热处理甲班和热区丁班的费用超支，车间组
中铁四局集团项目精细化管理手册（试行） 第一章总则 第一条编制目的 为贯彻落实《中国中铁股份公司项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本[2014]107号文），树立“项目管理以成本管理为核心”的理念，不断加强全局工程项目（以下简称“项目”）精细化管理，提高项目管理水平和盈利能力，现结合企业实际，制定本管理手册。 第二条层级定位 局对项目实施分级管理，其中局是项目精细化管理的指导层和管控层；子（分）公司是项目精细化管理的主责层，局指是项目精细化管理的现场管控督导层；项目部是项目精细化管理的执行层。各级工经部门是项目精细化管理的牵头部门。 第三条管理原则 项目精细化管理应遵循“标准化、精细化、集约化”原则。“标准化、精细化”主要体现在“项目管理层级化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化”等管理内容。“集约化”体现在“物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理和管理策划集中”等对成本影响关键的要素资源进
行集中管控。 第四条管理手段 项目精细化管理应实行全员、全过程、全覆盖管理，通过信息化手段，增强公司对项目的控制能力，实现项目管理由前台管理向后台管控的转变。 第五条适用范围 本管理手册适用于全局所有项目。 第二章投标管理 第六条项目标前调查 （一）项目业主情况调查 对于重大项目和新业主，营销部门和办事处在投标前应详细了解项目业主基本情况，包括项目名称、工程概况、业主信息、资金状况、支付条件、设计进展、标段划分、招标条件与资格要求、潜在竞争对手情况等信息。 附表1：项目业主基本情况调查表（0201） （二）标前工地调查 重点铁路工程项目和重点大型非铁路工程项目，在投标前营销部门适时召集有关人员进行工地调查，并填报《项目施工现场情况调查表》。 1.施组人员负责施工技术方面的调查，具体负责设计资料的准备（包括线路的平面、纵断面设计图、设计说明书等）、调查计划和行动路线安排、交通车辆的准备、参加调查人员的专业分
锅炉房安全操作管理制度 示范文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月
锅炉房安全操作管理制度示范文本使用指引：此管理制度资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 一、目的 保证锅炉安全、防止事故发生、确保用汽部门的正常 供给。 二、工作内容 1、手动安全阀放汽或放水试验，每周至少一次； 2、高低水位报警器、每月至少作一次报警试验； 3、设备维修保养和安全附件试验校验情况，作好记 录，锅炉房管理人员应定期抽查； 4、锅炉运行期间，必须密切监视水位、压力和燃烧情 况，正确调整各种参数； 5、锅炉在运行中如发现压力表、水位表、安全阀等其 中一个安全附件失灵，或其它有危及锅炉安全运行的异常
情况时，应采取紧急停炉措施并及时通知部门； 6、水处理人员应持有劳动局核发的操作证书，严格按照操作程序正确使用水处理设备； 7、水处理人员应做好化验记录，确保水处理后的软水、炉水指标符合规定的水质标准。 请在此位置输入品牌名/标语/slogan Please Enter The Brand Name / Slogan / Slogan In This Position, Such As Foonsion
华电煤业集团有限公司精益化管理推行指导大纲 二〇一六年三月
目录 一、精益化管理的概念 (1) 二、开展精益化管理的重要意义 (1) 三、指导思想和工作原则 (2) （一）指导思想 (2) （二）工作原则 (2) 四、总体目标 (3) 五、成立推行机构 (4) （一）精益化管理领导小组职责 (4) （二）精益化管理办公室职责 (5) 六、精益化管理推行步骤 (6) 七、精益化管理体系 (7) （一）安全管理模块 (9) （二）生产组织模块 (9) （三）设备效率模块 (10) （四）煤炭销售模块 (13) （五）工程建设模块 (15) （六）物资管理模块 (16) （七）信息化建设模块 (17) （八）队伍建设模块 (17) （九）投资规划管理模块 (20) （十）财务管理模块 (23) （十一）监察审计模块 (28) （十二）7S模块 (31) （十三）科技创新模块 (31)
（十四）行政办公模块 (32) （十五）精益文化模块 (33) 八、构建保障体系 (34) （一）组织机构保障 (34) （二）制度体系保障 (34) （三）考核体系保障 (34) （四）精益文化体系保障 (35) （五）人力资源保障 (35) （六）创新体系保障 (35) 九、保障措施 (36) （一）一把手工程，全员参与 (36) （二）编制实施方案，逐步开展实施 (36) （三）加强指导监督，确保顺利实施 (36)
一、精益化管理的概念 精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产。20世纪初，福特的大量生产运作方式，使美国的劳动生产率极大提高。但大量生产运作方式缺乏柔性，即缺乏适应品种变化能力的根本缺陷；其次，大量生产运作依靠工业工程师对生产运作组织和设备的精心设计与安排，使工人分工简单明确，操作简便，降低了对工人培训和技能素质的要求，扼杀了人的主观能动性。为了进一步适应生产的需要，日本丰田汽车公司于1953年率先在机械工厂试行看板管理，随着对这种方式的分析总结和理论提炼，逐渐形成了一整套包括：生产经营理念、管理原则、生产运作计划与组织等的完整理论和方法体系，发展成为一种全新的生产运作方式——及时生产(JIT)。美国在全面研究及时生产方式在日本、西方发达国家应用情况的基础上，于1990年提出了较为完整的生产经营管理理论——精益生产。 随着我国高产高效矿井的大量涌现，其快速发展对于矿井管理水平提升的要求也愈发迫切。深刻理解精益化管理知识，灵活应用于矿井生产，就成为了转变管理模式，提升管理效率的发展路径。 二、开展精益化管理的重要意义 面对国家经济结构调整，转变经济发展方式的大环境下，煤炭市场面临产能过剩，煤炭市场持续低迷的严峻形势。煤炭企业作为劳动密集型、资源密集型及资本密集型企业，更加需要在管理上求得突破，这就要求我们以推行精益化管理为契机，走出自己的精细化管理道路。因此，开展精益化管理是公司加快转变经济发展方式，提升核心竞争
公司车间精细化管理表态发言材料 公司车间精细化管理表态发言材料 精细化管理见成效 面对金融危机，面对生产经营比较困难的局面，集团公司高屋建瓴，提出了向管理要效益、全面实行精细化管理、打造精品唐钢的战略目标，并将2010年作为”精细化管理年”。今年以来，根据公司的这一要求，一钢轧厂精炼车间积极推进精细化管理，以降石灰消耗为突破口，通过严致细密的生产组织，提高了浇余回收率，精确了成分控制，使石灰消耗从去年同期降低1Kg/t,年可创效300万元以上。同时由于提高了浇余回收率，减少了废渣的排放量，大大减轻了的环境的污染，实现了经济效益和社会效益的双丰收。可见，推行精细化管理，对于全面提升唐钢的经济和社会效益具有重要的推动作用。我们将牢记温总理来唐钢考察时提出的“人无我有、人有我优”的指示精神，全面推进精细化管理。 一是推进人员管理精细化。坚持高站位、精细化，把思想政治工作做为集团工作的排头兵，高标准打造思想政治工作的”精品”，实现思想政治工作目标。在定位思想工作的同时，更要深入扎实的落实思想政治工作任务，发挥组织优
势，形成思想政治与工作合力，奋力实现”精品”目标。实现精细化管理，需要全体员工的共同努力，需要调动全体员工的积极性、创造性。要讲清道理，统一思想，取得全体员工的理解和支持，让员工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成共识，从而达到统一思想，统一行动的目的。要加强对员工的培训，经常组织”对标”学习，眼睛要向外，借鉴兄弟单位好的方式、方法，经过实践来确定别人的方式方法在我厂是否适用。通过考察学习，不断提升我们的技术、管理水平。 二是推进成本管理的精细化。要加强采购、生产、销售、服务等各个环节的成本控制，以战略眼光来看待成本管理，为企业运营提供战略成本精细化管理，努力打造”精品岗位，适应公司当前形势，力争将各项指标做到最优。继续全面推进5S管理，实现职工的素质和工作效率全面提升，降低企业管理成本，带来实实在在的效益。 三是推进生产过程的精细化。要根据市场形势和公司要求，不断地提升各项指标，而不是一味的只追求一项指标的”华丽”。经过这样不断地提升、保持，实现生产车间、生产工艺的精细化。通过精细化，有效地提高运营效率，降低运营成本，促进生产过程精细化、生产流程智能化、生产工艺最优化。 四是推进目标考核的精细化。要制定目标考核评比制
公司团队建设工作总结及思路计划 为提高公司员工物业服务整体素质，使之成为物业服务管家，从公司领导班子调整以来，强化做好物业服务就是我们的工作目标、团队精髓就是沟通、分工、合作、共同进步的效益组合。在总公司领导的决策下和公司全体员工的共同努力下，实现了公司团队的凝聚力，激发了员工敢于担当的责任意识和雷厉风行的执行力，解决了公司组织架构、工作流程、员工通力协作和技能培训中存在的问题，为公司打造“卓越团队”规划指明了方向。现就公司今年以来，团队建设及下一步思路计划汇报如下： 一、积极注重公司各级管理员素养的提高。 公司现有员工339人（综合管理部16人、招商运营中心8人、项目一部150人、项目二部165人）。 针对部分管理员职业素养不高，很难服众，团队缺乏忧患意识，满足现状，没有积极向上的工作热情等现象。公司结合工作实际，积极制定员工素养和服务技能培训，并在工作中注重员工分工合作，积极发挥现有员工力量开展“齐心合力、集思广益”的互帮互教活动。有效的提高了员工自身综合素质，相互倾听意见和建议的沟通平台，为公司团队建设起到了事半功倍的作用。 今年以来，公司组织副主管以上人员到**物业参观学习2次16人，到**物业参观学习各1次共12人，通过座谈交流、经验分享、现场走访，让我们感悟到做好物业服务最基本的职业精神就是用制度管理人，用感情凝聚人。 二、打造团队精神，明确物业的共同目标。 公司在物业服务工作中，针对不同角色、不同层次、不同经历和背景的员工目标不一致的情况下。积极开展了“我来这里上班，是为谁工作？”的目标规划培训。积极倡导员工在工作中遇到问题首先从自身找原因，杜绝凡事只从自己的角度思考和不考虑公司利益情况的出现。
附件1 项目业主基本情况调查表 项目业主基本情况调查表表格编号0201 项目名称 项目地址 项目规模投资额度项目用途预计开工时间计划竣工时间 业主情况 单位名称法人代表办公地点公司规模所属行业上级单位项目主要负责人联系电话社会信誉合作方评价 业主资金情况 资金来源有无垫资要求 资金到位情况垫资数额支付条件有无预付款进度款支付方式 投标保证金额履约保证的方式及数额 建设方对承包商要求 与建设方接触情况描述 竞争对手与业主关系描述 工程设计情况 建设方倾向性 项目所在地政治、经济、社会环境分析 建设方供应物资情况调查 建设方指定分包的调查 调查人审核人批准人 时间时间时间
附件2 项目施工现场情况调查表 项目施工现场情况调查表 表格编号 0202 项目名称 项目地址 现场条件拆迁情况场地平整通水情况通电情况道路情况污水排放主要桥梁是否扰民地质条件周边社区周边环境政府机构施工材料当地劳务 现场情况及周 边环境简图 施工现场总体 评价 现场施工时可 能遭遇的疑难 问题 制表人审核人批准人时间时间时间
附件3 项目投标评审表 项目投标评审表 表格编号 0203 项目名称 项目基本情况 项目风险评估 评估内容 风险程度 可采取的措施低高 1 2 3 4 5 一、商务及合同风险评估 1 业主背景（如国有背景应低） 2 产权背景（如国有背景应低） 3 财经能力（如财政资金应低） 4 业主人员态度、文化及合作 5 如工程不能完成对企业的社会影响6 合同无定量或要承包商算量的风险7 合同蓝本采用风险 8 合同条文苛刻程度 9 履约保证金、质保金、延期罚款等10 指定分包商/材料商管理风险 11 工程变更后处理风险 12 可索赔风险，包括工期等 13 被指定分包商/材料商索赔风险 14 结算风险