润妍—宝洁的中国之痛
<产品开发失败案例>
一、润妍的简介
宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一.宝洁公司的系列产品,特别是以号称“三剑客”的飘柔、潘婷、海飞丝洗发水系列更是一支独秀，出尽风头。
20世纪90年代末，宝洁公司在中国市场正式推出了在中国的惟一一个自创品牌——“润妍” .润妍曾经被宝洁寄予厚望，视为宝洁全新的增长点，无数业内外人士对它脱俗的形象与广告赞不绝口……但今天，被普遍看好的润妍已经全面停产,退出市场。
二、产品定位
产品定位在不同于普通洗发水的专门独立的护发产品上.
宝洁采用全新品牌的思路是正确的，其失误在于
“单独”推出一种新品牌的护发产品.
三、目标市场定位
目标市场定位在城市的高知女性，年龄范围在18-35岁之间.
失误在于细分市场太细，脱离客观现实环境；绕开了低端的大众市场.
四、目标市场定位错误
1、消费者心理估计失误
一般高知女性具有创新意识、反传统意识，随着染发潮流的兴起，她们对黑发的概念不会产生太多的认同感
2、广告策略失误
因为是针对高知女性，其广告活动带有浓重的艺术气息，而普通大众一般很难与这种唯美的广告形象和视觉冲击产生情感上的交流.
3、产品定价错误
润妍的高端市场决定了其高于其他一般护发品的价格，高定价超出了一般大众的承受能力，因而润妍连潜在的被接受的可能都没有了…
五、总结
润妍的产品性能、质量特征是符合潮流的，她的失败在于营销上的失败.可见，营销对新产品的开发与销售是至关重要的.
管理精英宣言 我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话，我有权成为一 个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成 为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。 我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。 我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的主活； 宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我 的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。我 决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。 我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。所有的 这一切都是一位企业家所必备的。 永远的教训——企业经营失败经典察例 案例分析与案例性质 以我们现在的行销知识，在一个充满不可控制，不可预测变数的动态环境中，想要避免错误是很难的。 一、案例分析的基本认识 □总系统观念的运用 近几年来，企业管理个案分析己普遍受到各界重视。在研究个案时，研究人员应从企业生态环境与内部资源进行分析。基于这种分析结果所必需运作的企业功能与管理功能所构成的经营管理分析的总系统理念与运作寻向，拟定改进方案，才能提高个案分析的效果。 依循上述的总系统导向，个案研究上有不同分析与改进方案的拟定角度。个案研究人员，如果能了解这种不同角度，必能使个案分析的水准提高。基于这种需要、本章特提出个案研究与拟定改进方案的基本特质——本质，及在分析个案与拟定改进方案时应注意事项，以供个案分析人员参考。企业经营规模，无论大小，经营分析与拟定改进方案涉及范围及层面甚广，若能对个案分析及改进方案的本质以及有关事项有所了解，当可增加个案分析的兴趣与信心。 □案例分析的本质 由于企业内外环境因素的变化相当繁复而且迅速，研究分析所需资料实在无法确切地掌握。甚至，决策者的主观因素互异，同一个案所提供的资料，不同决策者有不同的认同程度与看法。因此，同一个案通常会在不同情况、不同分析与决策人员的判断下，产生不一致的方案。何者为最佳方案，不易作确切的断言。基于这种认识，研究分析个案中的企业，并提出改进方案时，应考虑各种“主、客观因素”的影响。 改进方案的拟定，是个案分析的结果。而个案分析是基于个案所提供的“计质”与“计量”资料。在个案分析过程中，任一阶段作业的偏颇，均足以使个案研究的效果降低。因此，个案研究人员，不但要充分了解个案所提供的资料，同时也要在分析时采取“大胆假设，小心求证”的态度，在拟定方案时须考虑几种可行方案，借以增加选择适切方案的机会。 □案例分析注意事项 如上所述，个案研究上，如果对个案所提供的资料了解不够，甚或有所误解，分析方向必然会有差误，导致不适方案。这里就个案的认识、分析与改进方案拟定上应考虑的事项分列于后。 1.案例的认识 每一个案所提供的资料，无法也不可能完整无缺。在个案的字里行间，有时可寻觅足以代表个案真实情况的经营哲理、经营政策、方针乃至于内外环境；有时只能了解一般情况，无助于研究分析。在众多情况下，研究个案人员，需借各种不同方法，推估个案未能反映的厂商
企业营销管理失败案例 ——宝威涂料公司 宝威中国公司，一家源自欧洲的涂料公司，尽管其母公司拥有者行业瞩目的地位和全球领先的技术，但这一切，无法掩盖其遭遇无数场中国版“滑铁卢”的事实。 1995年，宝威在中国建立代表处，寻找到两家代理商，南北分江而治，产品的供应却仍是由宝威在香港代理商中转。而这时，宝威在全球的五大竞争对手中，已有三家建立起自己的生产基地。宝威认为，早起的鸟儿未必有食吃。最了解中国市场的人是香港人，他们能够判断出什么时机进入内地、以及用什么方式进入内地。而宝威中国代表处现在要做的，就是观察和等待。 1997年，来自宝威总部的一位副总裁第一次造访中国，当他走进一个中等经济水平城市的建材市场时，看到鱼龙混杂的涂料品牌陈列其中，听到绝大多数的消费者关注的除了价格还是价格。他再一次肯定了自己的判断：这个市场不成熟，好东西一定卖不出好价钱。 1998年之前，宝威中国代表处就象一个快乐的学前班的孩子，无须做太多作业，也不必参加太多考试。到1998年底，在中国涂料市场连续多年呈两位数增长的背景下，宝威才下决心，在中国成立自己的独资公司并着手建立一间工厂。 尽管宝威在世界范围内拥有着行业美誉，但对中国消费者来说是名声在“外”。宝威中国的高层认为，不要急，这一切才刚刚开始。高档家用涂料的应用，需要对中国消费者进行教育和引导，而这个职能，现在就让其他“冤大头”去做吧。过一两年，随着市场总量与自身产能的扩大，才是宝威市场投入的最佳时机。宝威中国就这样不温不火的运转着，似乎胜算在握。 那些外派过来的老外们，也一直弄不懂中国人的消费习惯，比如为什么喜欢买有这样包装图案的桶装漆，而不买另一种？为什么某一类人喜欢听别人的推荐购买，而不习惯自己判断？为什么总是选择那几种颜色，而不是另外？等等。宝威没有去寻求这些答案，相反，有时候还感到好笑，这些奇怪的中国消费者。 宝威的销售经理们却无法象他们的老外主子那样轻松。在这个以技术为导向的公司，他们已经久经这样的教育：公司的技术是全世界最优秀的，没有任何理由在中国卖不好；公司目前在中国的市场状况，都是可预见的在市场成熟度低的国家的遭遇，一切都是过程，终将过去。现实的市场没有给予以上的理解，相反，却一直给宝威以闭门羹。消费者无视，经销商冷谈，这就是可怜的宝威销售经理们遇到的困境。一位要求解除合同的代理商曾这样说：“我还有什么理由要代理宝威的产品呢？它没有为我带来销量，也没有为我带来利润，相反，我要付10倍的努力，才能卖掉还有可能被零售商退回来的产品。” 2000年，在家用涂料市场，宝威中国的年销售额较去年同期呈30%的幅度下降，而此时，市场领先者的最高年增长率已超过一倍。众多竞争品牌的数千家专卖店，也正如火如荼的开遍在各大中城市，与此相比，宝威全国仅有的5家展示店仿佛淹没其间。在宝威中国内部，曾流传着这样的“故事”：为了证明2000年当年的宝威市场占有率，远远高于自己所不愿接受的实际数字，宝威中国的头儿不惜找来几家市场调查公司，最终采信的标准，竟然是谁提供的数字能让自己更体面…… 2001年，为了弥补渠道短板，宝威中国公司开始执行一个名叫“百城千商万店”的经销商发展计划。在6个月的时间里，要求原有的经销商数目翻三番，同时在全国发展近万个零售终端。根据宝威的市场基础，这是一个“不可能完成的任务”，但6个月后，竟然达到了。宝威付出的代价是：平均每家新经销商近20万的应收款，以及那些迅速发展、资信不明的新客户的终将造成的遥遥无期的帐期。“百城千商万店”计划最终没能阻止宝威市场的下滑。
失败的社会媒体营销案例分析 (2009-07-11 00:00:00) 转载▼ 面对日益红火的社会媒体营销,企业家跃跃欲试.有的已经吃螃蟹,有的还在河边观望.上不上社会媒体营销,答案是肯定需要上社会媒体营销的,就如我在之前<<浅谈五个社会媒体营销误区>>中提到的:”你的客户和潜在的用户都”掉”在网络中,在线讨论你们企业.企业需要积极参与到这些讨论中.未来企业的营销主战场将会由社会化媒体(网络),传统媒体等多层次,多渠道形式构成.放弃社会化媒体营销,你就放弃了一半的天空”虽然说放弃社会化媒体营销,有可能没有那么夸张,放弃了一半的天空,但是社会化媒体营销的实际意义是明显. 吃螃蟹的会获得很高的投资收益率,抢先登陆不是大型企业的专利,目前在中国我们可以很明显的看到能够有战略,着实做社会媒体营销都是大企业.其实江浙的中小企业,有很大的发挥空间.不过多种原因造成了无法进行社会化媒体营销.原因有:1,中小企业的企业主还没有达到了解或者认可什么是社会化媒体营销.2,社会化媒体营销的服务商,咨询机构,一开价格,中小企业就傻掉了.3,目前专注中小企业类型的中国社会媒体营销服务整合提供商还没有建立等多种原因. 做社会媒体营销,就如广告界流传的那样:一半的广告费都浪费了,你还不知道浪费在哪里.其实浪费还不是最糟糕的,如果是一个失败的社会化媒体营销案例,那么影响将是深远的,不像普通的广告或营销活动的失败,仅仅反应在销售额上,对于品牌的影响力还不是致命的.社会化媒体的营销将给你的品牌和未来带来的
是持续的,失败一次,后果将延续多月,多年.结合口碑营销,病毒营销,品牌认知误区等问题,后果不堪设想. 不要以为你看到的是类似于DELL,INTEL等企业成功的社会媒体营销案例,就以为我提前做,容易,做;大部分是成功的.理性的看待社会化媒体营销,构建合理的战略方案,严格的社会化媒体营销中传播的监控和引导.是我们需要好好拿捏.成功的案例有许多创新,失败的案例那么就有那么几种: 鉴于之前参与的项目和美国圈内朋友的交流,我初步总结了以下5个方面的失败原因:和大家共同商榷: 1 .选错了投放的社会化媒体 我们可以看到twitter,facebook,国内的开心网等SNS媒体,人流量暴多,一派其乐融融;这些平台也拿出他们的数据给媒体购买者,企业主看,你看我们有***在浏览我们的网站,怎么样?可以吧?那好,掏钱吧.我不是说这些网站是忽悠客户.我们需要在研究我们产品和社会媒体的人群,他们的浏览行为.和常规的媒体选择类似的问题:购买媒体,不用随大流,没有独立思考.社会媒体和销售的业绩不是紧密相联系的.比如你在抢车位中奇瑞公司把自己的品牌放进去,能说明什么?便宜车?对于此类的头发,还不错我们构建一个病毒的视频营销传播,在社会媒体平台上发.
市场定位失败案例分析-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
失败案例：汤臣一品 ------10广策绝对印象小组市场细分方面： 1. 市场细分有效性中第一个前提是细分市场的容量要足够大。汤臣一品按照人口的社会构成划分，将其主要客户确立在高经济收入阶层，其细分的客户市场显然没有足够的容量来支撑项目的销售，其细分市场客户的档次太高，导致容量不足，项目销售出现滞销。 2. 市场细分有效性的第二个前提是营销渠道可达性。由于汤臣一品的客户细分定位过高，且可能超出了汤臣自身资源的可达性，也是导致项目滞销的一个主要原因。汤臣没有可以达到其定位客户的营销渠道，导致了其失败。 3. 市场细分有效性的另外前提是差异性要足够明显。从市场反馈的情况看，市场并不认可汤臣一品的产品差异化，并对产品有颇多诟病，可见在差异化营销上，汤臣一品确实是一个十足的失败者。 市场定位方面： 作为11万天价的“汤臣一品”，其目标对象是位居福布斯全球排行榜的亿万级富豪，即巅峰世界的领袖人物。然而无论其名称是“汤臣海景公寓”、“汤臣国宝”还是“汤臣一品”，都没有把握住目标客户“凌驾颠峰，俯瞰天下”的心理渴望。 首先，“海景公寓”很普遍，没有市场区隔；其次，“汤臣国宝”很不合适，好象卖“大熊猫”。即使“汤臣一品”，从古代官衔上讲，也只达到“一人之下，万人之上”的气势，远没有把巅峰世界领袖人物的“我就是国王”那种睥睨天下的雄心壮志表现出来。 另外，从产品属性上讲，“一品”终究还是可以衡量的价值，可以用金钱买得到的产品，没有把其稀缺性、唯一性、权威性的“奢侈品”的价值彻底表达出来，还是没有树立“市场领导者”应有的品位与格调，就象点穴一样，没有点住目标客户的“死穴”，自然也就没有实现市场区隔。汤臣一品色市场细分和市场定位的不准确决定了它注定要失败。
中国知名企业营销失败案例 “巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产，’一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产的困境。山东的秦池、三株、广东的爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人、深圳的康佳、重庆的奥妮、河南的亚细亚、东北的延生护宝、河北的春都、四川的长虹、陕西的505、长岭等，无一不是盛极一时的中国知名企业，如今都纷纷因各种营销危机陷于困境。纵观中国营销市场，可见大有营销失败的企业: (l)价格大战中的牺牲者 中小企业该如何去推广自己的网站，总结以下几点供大家参考： 1，内容建设，在推广网站之前一定要把自己网站内容充实，各种信息要全部完善，网站界面设计要让人看着舒服，不求华丽，只求简洁实用即可，网站内容有了，才能吸引住用户，否则，你的用户不会在你网站停留超过20秒以上的。 环保科技公司简单企业站制作饰品B2C整站设计 2，发布信息，发布信息指的是，自己去写原创文章，然后把你写的文章发布到自己所在行业的行业网站上面，当然，也要发布到自己的网站，而且文章里最好带上自己的网址，最后著名文章来源出处，这样别人转载的时候就能顺藤摸瓜来到你自己的网站。 急！教育培训机构软文征集网站SEO优化，网站资讯，网赚类一类的软文，与网站相关均可 3，网站优化，网站优化包括很多，网站结构的优化，内容的优化，外链的优化，关键词优化等等，这种手段如果企业主不懂的话最好找专门的服务公司或者个人来做。目前网上提供seo服务的公司和个人很多，但是这个行业没有固定的标准，所以一些提供服务的个人或公司会狮子大开口，遇到这样的情况一定要多多咨询，最后选择一家性价比比较高的公司或个人签订合同。 提高DT电子烟网站搜索排名|SEO|网站推广我要做网站优化企业导航网站寻找推广高手 4，网络广告，我一般不赞成企业做网络广告，但是不排除网络广告有时候的确会给企业带来客户，要注意的是，网络广告投放一定要精准，你是销售破碎机的就要去破碎机的行业网站投放广告，去综合性的机械网站投放效果不一定好，有的行业网站有vip会员等各种套餐，一定要给他们讨价还价。当然你要是有钱没地方花的花，可以四面出击，各大门户都可以投放广告，各种网站营销联盟也有很多，只要你愿意。我相信这类企业是占少数的。中. 国.站长站 5，竞价排名，无可厚非，参加百度竞价排名是大多数企业的首选推广方式，但是越来越多的企业发现竞价排名的无效点击很多，每个月的支出和收入严重不成比例。其实，百度竞价也是有技巧的，只是大多数企业不知道而已，用好了百度竞价，效果还是非常好的，企业在不懂百度竞价优化的情况下可以找专门的公司来管理优化百度竞价后台，相信效果会更好。 6，线下活动，线下活动的网站推广方式也是很好的宣传渠道，比如企业可以举办的一些活动，就算你没实力举办活动，也可以赞助，相关行业举办的展会活动之类，你可以加入活动赞助商名单，然后在活动现场放上自己网站的标语或者广告牌等等。 7，同行扩张，同行扩张就是去同行的网站或者论坛发布信息，如果同行的网站有论坛的话
2002年十大营销失利案例 2002年中国市场上出现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的警戒意义。这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是“流着牛奶与蜜的迦南地”。 一．爱立信手机：反应迟缓，屡失良机 2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为这个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。 爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有所长。这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。” 然而互补性在合资公司成立的前一年半时间内并没有显现出来。倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想效果。 市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现异常糟糕。２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。 在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。 索尼爱立信怎么了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要原因。 在手机已经完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严重滞后。以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜明对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都已经推出了同类产品。 在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不奇怪。 效率低下、反应迟缓，也许正是是索尼爱立信手机在2002年败走麦城的原因。2003年索尼爱立信已把占据10％全球市场占有率当作了目标，能否实现，似乎不容乐观。
1-7、产品定位的错误观念和误区； 1、我的产品适用于所有的消费者； ——格局太大，就难以精准覆盖； ——目标越明确，命中率才越高； 2、产品定位成功，不代表可以迚行跨越品类迚行品牌纵深； ——准确定位产品品牌的范围，使定位一次涵盖现在和未来； ——用来扩张的产品一定要是高品质的，除了要有竞争力，也要能够创造更大的价值； ——“产品+”战略，如：海尔小王子系列； 3、市场定位不是在广告语中“喊口号”； 喊得不好的： ——“长城电扇、电扇长城”； ——“活力28、沙市日化”； ——“维维豆奶、欢乐开怀”； ——“超强纠错、数码科技、全面兼容”； ——“波导手机，手机中的战斗机”； 喊得好的： ——“百年纯酿、世纪经典、洋河蓝”； ——“千年乊恋，周大福珠宝”； 4、市场定位不是“价格便宜”； 5、市场定位需要与营销组合迚行协调； ——实施定位策略要加强营销全过程的管理和控制； ——不要单单运用销售渠道来获取客户反馈信息，更重要的是与客户建立直接反馈通道； 6、市场定位需要调研； ——了解当地消费者的风俗习惯，收入情冴，需求状冴，消费态度； ——目标群体的个性化，行为习惯，潜在述求； ——当地市场的竞品分析、商业经营方式、商业道德、政府政策法觃； 小结： 1-8、案例分析：“万宝路”； 万宝路的美国文化 ——一切竞争都是不断变化的，包括市场竞争。 20世纪50年代企业乊间的竞争是生产能力的竞争，在那个时候，只要你有能力生产出产品你就能成为赢家，原因是供不应求，到60年代，西方国家，因为生产能力大大提高，产品供过于求，于是竞争转变为以销售为主导，卖得出产品的企业才是好企业； 70年代没有太大的转变，仍然以销售为主导； 80年代，产品一体化程度加深，人们开始不再对销售感兴趣，于是随着市场营销观念的导入，出现了营销服务，这是一种全新的观念，也引起了竞争形式的改变； 迚人90年代，消费者生活水平越来越高，人们购买产品不再仅仅是购买它的一种使用价值，而是一种品牌，一种心理满足，一种文化，以消费者需求为主导的企业于是迎合消费者的这种趋势，出现了品牌营销和文化营销。
关系营销失败案例剖析 内容摘要：关系营销被认为是一种革命性的营销范式，但开展关系营销并不能保证企业在市场竞争中取胜。本文从关系营销角度对灿坤3C零售业务在大陆失败原因的重新审视，探讨了企业在开展关系营销过程中可能遇到的一些问题。 关键词：关系营销会员制营销网络营销交易营销 灿坤跨国集团成立于1978年，作为一家享誉全球的小家电专业制造商，其产品畅销世界100多个国家和地区，灿坤电熨斗、煎烤器两项产品的年产量位列全球第一，咖啡机的年产量也位居世界前列。灿坤集团拥有遍布全球的国际化研发和管理团队，其股票先后在大陆、台湾、美国三地上市的第一家中国公司，然而就是这样一家大名鼎鼎的跨国公司，近两年却在中国大陆遭遇了该公司发展历史上前所未有的滑铁卢之败。 2003年6月，灿坤集团在厦门、上海、漳州的5家3C（3C是computer 电脑产品、communication通讯产品和consumer传统家电产品的简称）零售连锁店同日开张，宣布灿坤正式进军大陆3C流通领域。在台湾运作的相当成功的3C零售连锁体系引进大陆对灿坤集团具有重要的战略意义，灿坤集团希望以此作为其实施“世界工厂+世界通路”战略的起点。灿坤雄心勃勃地计划在此后六年时间里在大陆开设1000家3C 连锁店，实现1000亿新台币的营业收入。2003年下半年，灿坤在华南和华东地区以每月4家的速度开设新的连锁店，2003年底灿坤在中国大陆的连锁店数量达到了51家，但是，灿坤超常规的发展并没有持
续多久，从2004年9月开始，灿坤3C店关店的速度超过了开店速度。2005年7月，灿坤宣布将其在内地的所有门店的固定资产、存货，以1.438亿元人民币的价格整体转让给永乐家电，这标志着灿坤在大陆的3C零售业务的最终失败。 灿坤3C零售业务失败的原因 对于灿坤失败的原因，灿坤管理层认为是连锁店在大陆的过快扩张引起了“水土不服”，业界人士则将其归结于灿坤不了解大陆市场、扩张速度过快、店面选址多有不当以及在运营和销售方面“水土不服”。鉴于灿坤3C在大陆的零售业务是一个非常有代表性的关系营销的案例，本文从关系营销视角对其失败的原因进行更深入的探讨。从关系营销的视角看，灿坤3C零售业务在大陆失败的原因主要有以下几点：未能把关系营销的理念贯彻始终 不彻底的关系营销使得灿坤的营销虽然具有关系营销的形式和外表，却没有把握关系营销的精神实质。灿坤虽然投入了大量资金建立与顾客的关系，却没有从这种关系中获得应有的回报。在国内经营3C 产品的商家中，灿坤以开展会员制营销独树一帜。灿坤在大陆的会员数量一度超过了40万，但是，灿坤同会员顾客的关系却始终停留在经济层次的低水平上。会员制营销本来是关系营销的典型方式，灿坤却将其与价格比拼这样的交易营销手段结合起来，这使得灿坤无法将关系营销的理念贯彻到底。在关系营销理论中，买卖双方的关系被分为三个层次：经济层次的关系、社会层次的关系以及结构层次的关系。经济层次的关系是最不稳固的一种关系，顾客之所以会进入这种关系
市场营销案例：市场定位 案例1. 实现心中理想 -------中国银行的CI与企业形象广告 中国银行（以下简称中行）电视广告是企业形象广告非常成功的一例，我们看看该系列广告的主要镜头。 高山篇 在一片秀丽的山川景象之中，出现了“止，而后能观”的字幕，接着我们看到老人伫足大地，观看大自然的变化，然后……他继续踏上他的征途。旁白：在追求智慧的里程里，永远是山外有山。 竹林篇 镜头特写一竹节，字幕“止，而后能观”出现。 一女子在竹林中冥想、游步，“竹动、”、“风动”、“心动”的字幕接着出现。最后，在一片青绿的竹树之前，我们看到“有节，情义不动”字幕总结。 （注：真是行云流水般的生花妙笔！如此情操的渲染，中国银行肯定身受重情重义的第一代华商和秉承父业的第二代华商所赞赏。） 麦田篇 辛勤农民的侧影，“止，而后能观”的字幕出现，接着高声呼啸，他走在金黄的麦田里，一边走，一边叫，字幕“丰饶”出现；他站在麦田中央，不停地低下头来和声边的收成对歌；他闭上眼，像在等待麦田的回应，字幕“勤奋”出现；他傲然而立，半截身子被麦田盖过，字幕“富而不骄”出现。 随着他的呼啸和呼啸声的回音，中国银行的商标出现。（注：“富而不骄”是中国银行，也是中华民族的精神，这优良的民族性也成为中国银行有异于其他外国银行的定位，从而向新加坡的华商与华人做相互认同的诉求。） 江河篇 在蔚蓝的天空下，小女孩对着滔滔江河唱着她的童谣，“止，而后能观”的字幕再次出现。随着纯真的歌声“小河弯弯，江水蓝蓝，穿过原野，越过山岗。小河弯弯，江水蓝蓝，流呀流呀，千百里长……流呀流呀，千百里长”，我们看到夕阳下金光闪闪的江水，循着河道的
４大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出,多年的ERP项目实施，中小企业如何应对?面对众多的EＲP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP,还是选择本土开发的ＥRP?是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力,可是一些软件尤其是EＲP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业 的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1９９８年3月20日与联想集成,后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成 独家代理瑞典Ｉnｔｅntia公司的ＭＯVＥＸ。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过７亿,有职工120０多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Ｉntenｔia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目 的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律,在经历了15个月的EＲＰ官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上EＲＰ项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oｒacle与利玛。一开始,两家在ＥRＰ软件上打得难解难分,一年之后,Ｏracｌe击败利玛，哈药决定选择Oracle的EＲP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定，但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,20０1年１0月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药EＲP项目实施服务的“总包头”。 但是,始料不及的是,到了2002年3月份，哈药ERＰ实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项 目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPＩI项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。 １９８８年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MＲPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MＳG公司的MACH7财务系统，1９９3年开始实施零配件销售管理系统SＭS。总投 入在２000多万法郎。
几个品牌体育营销的失败案例分析 最近有个事在网上闹得沸沸扬扬，前几年叱咤球场、而今被大家戏称为“肥罗”的罗纳尔多打算起诉金嗓子，甚至可能把广告播出方央视列为第二被告。究其原因，据说是金嗓子那支家喻户晓的广告引起的纠纷。罗纳尔多的经纪人透露，“肥罗”根本没有和金嗓子集团签订任何合同，他们认为金嗓子在广告中滥用罗纳尔多的形象，致使罗纳尔多的形象在中国受到严重损害。而金嗓子方面呢，则始终坚持说与罗纳尔多的合作是有合同的。谁是谁非，这里暂不下论断。不管怎么说，闹出这样的糊涂帐来，也正是中国企业在体育营销中不成熟的表现之一。 近几年来，体育营销在中国大行其道——运动会赞助、体育明星代言、送纪念品、有奖竞猜、栏目冠名、模仿秀……营销花样令人眼花缭乱，可真正让人有口皆碑的成功案例少之又少，大多数企业所得到的回报都是远低于预期的，这里有几个企业的体育营销败笔值得我们好好反思，所谓前车之鉴，后事之师。 TCL:1亿元的豪赌 在与法国汤姆逊结盟的一年后，TCL坐上了全球彩电业的第一把交椅。2005年其销售的2300万台彩电中，超过一半销往海外市场。为进一步扩大在全球的市场地位，提升在全球范围内的品牌影响力和国际化形象，TCL想到了世界杯营销。 因为时间问题，TCL不可能去争赞助商的席位，于是退而求其次——选择参加2006年德国世界杯的顶级足球明星作为品牌形象代言人来代言产品。TCL看中的是夺标热门之一巴西队的主力前卫罗纳尔·迪尼奥。小罗凭借在欧洲顶级联赛和各种国际赛事中的出色表现，连续当选最近两届的“世界足球先生”，可谓如日中天的世界级球星。TCL认为这样的巨星才与自己全球化的形象相匹配，并不惜付出高达1000万欧元的代价“押宝”，折合人民币1.3亿元。此举堪称中国企业世界杯营销历史上的最大手笔。 但人算不如天算。06年世界杯的结果相信很多人都知道，巴西队早早止步于八强，而小罗表现也大失水准，成为“最差11人”之一。对小罗所代言的产品而言，无疑也产生了一定程度上的负面影响。当然，TCL在这场“豪赌”中最大的失策，并不是事先有没有考虑小罗的表现，而是对世界杯营销缺乏系统的准备：首先，在TCL签约前，小罗已经代言了十几个产品，其中不乏耐克、百事可乐、联合利华这样的国际大牌企业，他作为球星的品牌价值被严重稀释，TCL选择在这种情况下凑热闹，未免有些不明智。 其次，在TCL的相关传播中，我们看不出它要表达的品牌理念到底是什么，小罗、世界杯又与之有什么关联，感觉就像一次短期的产品促销秀，而没有整体的营销战略。如果TCL借助小罗仅仅是向全球大规模推广TCLB68平板电视系列新品，这难免让巨额的明星代言费的投入显得过于奢侈了——以每销售一台40英寸以上的液晶电视，提出1000元作为广告费用计，至少要卖13万台以上才能与这笔巨额广告支出相抵。但TCL2005年在国内市场上所有平板电视销量不足10万台。而且彩电产品的生命周期通常比较短，一旦所代言的产品进入衰退期，那就意味着小罗相应地失去了价值。 最后一个就是，除了从媒体上看到关于TCL签约罗纳尔迪尼奥的报道，除了在渠道方面有B68产品的促销，其他方面几乎看不到任何有关TCL和小罗的营销活动和营销场景。在一个月的世界杯期间，TCL也没有任何其他有影响力的焦点事件或活动，这相当于花高价买了个世界杯营销的形象摆在卖场，而真正的营销效果难以实现。 七匹狼：两次踏进同一条河 说起七匹狼，大家对它的狼文化可能印象深刻。应该承认，在文化营销这一块，七匹狼确实做了很多让人耳目一新的事情。但在2003年和2005年，七匹狼对皇马中国秀的两次赞助行动，却给业内人士留下了不少茶余饭后的笑资。俗话说，吃一回亏，学一回乖，精明的狼不知被什么冲昏了头，两次踏进了同一条河里。 第一次，七匹狼耗费400万元的赞助费成为皇马中国行的唯一指定服装赞助品牌，某杂志当时是这样为七匹狼大唱赞歌的，“对于七匹狼来说，赞助皇马无疑有利于启动七匹狼更加广阔的市场，塑造七匹狼的国际形象。七匹狼不仅志在中国，也胸怀国际，既需要每个队员的精明强干，又需要整个团队的合作精神，足球的精神与七匹狼相信自已、相信伙伴的文化理念不谋而合，而名震五洲的皇家群星的强者象征，七匹狼的
关于市场细分和市场定位的案例 经典案例 麦当劳的市场细分和市场定位 一、公司背景简介 麦当劳由创始人Ray A. Kroc 1955年在美国芝加哥成立。至今已拥有五十年的辉煌历史，目前已在109个国家开设了2.5万家连锁店，年营业额为34多亿美元。现已成为一个全球性权威快餐连锁店。麦当劳成功有个不可磨灭的因素，那就是它二十世纪初准确合理的细分市场。 二、麦当劳公司市场细分 麦当劳公司主要根据三大要素进行市场细分的，即地理要素、人口要素和心理要素。 （一）地理要素细分市场 麦当劳有国内市场也有国际市场，而各个国家有各自不同的饮食习惯和文化背景，所以麦当劳要在世界市场保持霸主地位就必须对市场进行细致的地理细分。麦当劳进行地理细分的主要目标在于分析各区域的差异。对于国内市场，麦当劳以西方饮食文化为主导。而在国外市场就抓住了特色。 地理细分要求把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，例如，美国东部人爱喝清淡的咖啡，西部人爱喝较浓的咖啡。麦当劳连锁店作为一个跨国家和地区的企业，其服务范围遍及世界各地：109个国家，2.5万家连锁店。它每年都需要花大量的资金来进行认真的严格的市场调研，研究各地的人群组合、文化、习俗，再书写详细的市场细分报告，每个国家，甚至每个地区都要有一种适合当地生活方式的市场策略。 以前，麦当劳在选择开分店的地址是人流大的地点。如在中国，先在主要的大城市开分店，逐步向其他城市扩展。但是现在，各大城市快餐供应已趋饱和状态。这就必须对这些细分市场进行分析，考虑这些市场是否具有吸引力，是否值得进入。 （二）人口要素细分与定位 1、人口要素细分 人口因素是细分消费者群的最流行的依据。主要根据年龄、性别、家庭人口、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等相关变量，把市场分割成群体。麦当劳主要从年龄及生命周期阶段对人口市场进行细分，其中，将不到开车年龄的划定为少年市场，将20-40岁之间的年轻人界定为青年市场，理解他们的生活方式，知道他们时间有限，要求吃得又快又好；而对于年老者市场，麦当劳公司对其宣传中将经济实惠作为重点，同时，还尽力鼓励他们到本公司工作。 2、不同市场特征与定位 麦当劳针对上述细分市场采用不同广告宣传方式，如对青少年市场做的广告是以摇摆舞曲音乐，冒险性和快速画面穿插为特点；而对老年人市场的广告宣传则突出柔和并富有情调。实际上，儿童在餐饮方面极有可能成为家庭非常重要的影响因素。因为对父母而言，让小孩快乐、负担得起、方便选买、省时间、不必煮饭、省麻烦、有好吃的食物、自觉是个好父母，这些因素将使成年父母顺从孩
市场营销成功案例情节内容及相应分析 案例一： 首先，先从我们耳熟能详的肯德基说起，通过了解后有一定的认识，肯德基是世界上最大的鸡肉餐饮连锁店，1952年由创始人山德士先生创建，全球最大的餐饮集团百胜餐饮集团拥有这个品牌。1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1992年10家，截至2009年2月，肯德基在中国餐厅数量达到2500多家，直到现在几乎遍布全中国。 这其中有的营销方法是起着致命性的作用，比如，在成熟期，制定了中西方相结合的战略。肯德聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是前所未有的转变。 此外，特许经营对肯德基公司在中国的扩张中起了重要作用。对于肯德基来说，每转让一个店面，将获得特许经营初始费37600美元，并且一次性转让费800万元人民币，每年还有占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用，而所有转让的店中，多为C 类城市，对于肯德基来说，是一条无风险高速扩张之路。对于受许人来说，加盟肯德基，通过培训，可以掌握先进的企业管理，自己亲自管理肯德基，站在肯德基的肩上，通过自己辛勤经营，也能为自己带来可观的收益。 案例二： 案例一是从吃的方面来说，在我们日常生活中的家用电器也给我们很大的启发。创立于1984年的海尔集团，经过19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1 月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。2003年12月，有冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电的海尔公司。于全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM 中国有限公司之后，排名第二位。这样一步步取得的成绩也是值得我们敬仰的。 目前，洗衣机市场已进入更新换代、需求快速增长期。始终靠技术创新领先市场的海尔，通过多年以来的技术储备和市场优势的积累，在快速启动的洗衣机市场上占尽先机。世界第四种洗衣机——海尔“双动力”是海尔根据用户需求，为解决用户对波轮式、滚筒式、搅拌式洗衣机的抱怨而创新推出的一款全新的洗衣机，由于集合了洗得净、磨损低、不缠绕、15分钟洗好大件衣物、“省水省时各一半”等优点于一身，迎合了人们新的洗衣需求，产品上市一个月就创造了国内高端洗衣机销量、零售额第一名的非常业绩，成为国内市场上升最快的洗衣机新品，在日前刚刚结束的第95届法国列宾国际发明展览会上一举夺得了世界家电行业唯一发明金奖。 案例三：此外，我们每天购物的商场沃尔玛也是得到大家一致认同的，美国沃尔玛连锁店是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商，这其中有很多值得我们借鉴的：首先，沃尔玛的商店中，包含三种零售业态：一是沃尔玛购物广场。购物广场又称超级购物中心，经营应有尽有的生活用品。通过一站式购物，适应今天人们繁忙的生活方式，为顾客提供综合服
中国企业多角化战略的失败案例分析来源：机械工业出版社发表时间：2009-09-15 中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化经营的企业，出发点是为了分散经营风险，但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析，也没有对各行业进行必要的深入研究，在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下，盲目扩张只会增大企业经营风险，甚至走上失败的道路，笔者希望以下案例能给中国企业未来的多角化发展提出一点宝贵的借鉴。 1 案例一：太阳神的多角化战略 1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元人民币。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。1990年，销售额跃升至2 4亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI 战略（企业形象识别系统）。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3 4亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，3 4亿元全部血本无归。 1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1 59亿元，股价一度跌至港币9分左右。此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。 2 案例二：春都集团的多角化战略 春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元人民币。在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。净资产从最初的2000万元的肉类加工企业到一个净资产达到13 5亿元的跨行业的多角化企业集团。一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，为后来的失败留下隐患。 1998年，公司的经营走向恶化。公司的春都牌火腿肠从市场占有率极盛时的70%下降到20%左右。春都饮品集团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目已经停产，在洛阳高新区、郑州市建立的饮料厂根本就未正常生产过，一大堆用西班牙政府贷款购买的设备在车间中闲置，该项目曾投资3亿多元，至今未见其饮品上市。公司所属的九圣集团生产的“利心牌”
企业经营失败案例及原因集锦-经营失败,经 营技巧-商务指南- 企业经营失败案例及原因集锦2008年02月26日07:05中国企业家●“三株的十五大失误” 第一，市场营销体制出现严重的不适应，集权与分权关系没处理好。 第二，经营机制未能完全理顺。 第三，大企业的“恐龙症严重”，机构臃肿，部门林立，等级森严，层次繁多，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝。 第四，市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观。 第五，市场营销策略、营销战术与市场需求出现严重不适应。 第六，分配制度不合理，激励机制不健全。 第七，决策的民主化、科学化有待进一步加强。 第八，相当一部分干部骄傲自满和少数干部腐化堕落导致许多工作没能落实到位。
第九，浪费问题极为严重。 第十，山头主义盛行，自由主义严重，诸侯割据，各自为政。第十一，纪律不严明，对干部违纪处罚较少。 第十二，后继产品不足，新产品未能及时上市。 第十三，财务管理出现严重失控。 第十四，组织人事工作与公司发展严重不适应。 第十五，法纪制约的监督力度不够。 ●“飞龙”的二十大失误 第一，决策的浪漫化； 第二，决策的模糊性； 第三，决策的急躁性； 第四，没有一个长远的人才战略； 第五，人才机制没有市场化； 第六，单一的人才结构； 第七，人才选拔不畅；
第八，企业发展缺乏远见； 第九，企业创新不利； 第十，企业理念无连贯性； 第十一，管理规章不实不细； 第十二，对国家经济政策反应迟缓； 第十三，忽视现代化管理； 第十四，利益机制不均衡； 第十五，资金撒胡椒面； 第十六，市场开拓同一模式；上一页1 企业经营失误集锦-经营,失误,企业-商务指南- 第十八，没有全面的市场推进节奏； 第十九，式轰炸的无效；
失败的销售案例 专业技能类： 案例一： 专柜名称：金利来包员工姓名：冯翠霞 案例简介： 2004年7月9日上午，我正在打扫卫生，一中年男子走进我们专柜，我立即热情迎上去：“早上好！”该男子礼貌地点头示意，我根据自己的经验判断该顾客属于主导型顾客，不需作太多的介绍，于是，我边继续打扫卫生边用余光跟随着他，当他走到一款高价值包前时停下了脚步，目光在该款背包上停留了足有30秒之久，我立即迎上前去，告诉他：“这是今年的新款，具有商务休闲风格，皮料采用的全部是进口皮料。”并鼓励他试背，他背上后感觉很满意，问我有新包没有，我不假思索地告诉他：“有”，并征得顾客同意，迅速地开好发票，准备指引该顾客去款台交款时，他却说：“不急，我检查了新包后再交款”，我应了声：“好”，急忙打电话向仓库要货，仓库查了一会儿库存回电话说：“看了没货”，我这时才开始劝顾客，其实要样品也一样的，该顾客礼貌地说：“没关系！那我再看看”，就离开了专柜。经验经验： 1、要及时地掌握库存的动态信息。 2、销售时要把顾客的期望值降到最低。 点评分析：
1、员工要清楚本专柜货品的库存情况，如不太清楚，可告之顾客稍等片刻，自己查证一下。 2、回答顾客的问题时，不要摸棱两可，知道了再回答。 3、对待主导型顾客的应对方法是适当时候打招呼，不要发生正面抵触，不能催促。 案例二： 专柜名称：千百度员工姓名：张喜梅案例简介： 今天我和平常一样在整理商品，余光看到一位约40岁左右、穿着体面且气质特别好的小姐进入专柜，我忙放下手中的商品，迎上前说：“小姐，早上好！我们今天全场夏款5—6折，并参加商场满200兑换奖券一张，可参加抽取洗衣机或自行车。”，顾客一听说：“优惠这么多，看看有没有合适的。”，我当时一听这话就问：“小姐，看您的穿衣打扮，你比较适合这种时尚款，而且是中跟款，您看这款如何，要不您试一下，”顾客答到：“好吧，给我拿一双35 码试一下吧！”，“您稍等，我马上到仓库给您拿一双”，跑到仓库后无货，返回专柜打电话问大仓库也无货，告之顾客：“真抱歉，这双35码卖完了，要不您再看这款，款型一样，就装饰不一样”，顾客讲：“我不喜欢这款，那算了，我再逛逛”，当时我微笑着向顾客说：“您慢走！” 经验教训： 1、在这个销售过程中，未了解商品的库存。 2、应留下顾客的联系方式，如果有此款可以给顾客联系，做到贴心