中国知名企业营销失败案例
“巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产，’一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产的困境。山东的秦池、三株、广东的爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人、深圳的康佳、重庆的奥妮、河南的亚细亚、东北的延生护宝、河北的春都、四川的长虹、陕西的505、长岭等，无一不是盛极一时的中国知名企业，如今都纷纷因各种营销危机陷于困境。纵观中国营销市场，可见大有营销失败的企业:
(l)价格大战中的牺牲者
从89年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销工具。彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战，机票打折大战等等各类价格战五花八门。据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业，民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业，出版业以及生产资料业等11个领域。在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。像彩电价格战，导致的是全行业亏损;出境旅游价格战，甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹，曾是中国家电土国领袖和股票，市场龙头，因为自己发动的一连串价格战，使长虹陷入了营销危机之中，一时难于自拔。如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一的位置让给了海尔。不仅让出了中国家电市场的领导权，也使自己的股票利润由最高时每股收益达2.97元，降到2001年中报每股收益仅l分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。2001年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称:“长虹病得不轻”!’他说:“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷”。长虹病在何处?长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题使长虹近两年走入低谷?倪润峰可能有自己的答案，但笔者认为，盲目的价格战不能不说是重要原因。康佳也是价格大战的又一输家。康佳曾是中国彩电排行榜L的亚军，但现在己降至第四名。2001年上半年康佳亏损1 .91元，全年亏损则达7亿多无，炸还出现了严重的产品积压。彩电价格大战的结果是全行业亏损，使几大彩电巨头企业都陷入了危机之中。受彩电价格战之累的还不仅是长虹、康佳，科龙也大受其害。科龙曾是中国制冷业销售九连贯冠军。但经过一连串价格大战的洗礼，科龙2000年的业绩是亏损6.78亿，净资产收益率为-16.4%，每股亏损0.68元。在科龙的两个主营产品中，冰箱销售额为24.47亿元，比1999年下跌30%，空调销售额为17.19亿元，比1999年下跌21%。而2001年就更是惨不忍睹，年度亏损高达15.55亿元，以至于科龙不得不向外出售股权以渡难关，格林柯尔入主科龙，成为科龙第一大股东，科龙落得个“改朝换代”的局面。
(2)广告大战中的牺牲者
广告大战也是近几年市场中出现的不安全营销现象。从孔府家、孔府宴的中央台黄金广告引发的“标王”大战开始。先有秦池3.2亿元天价夺标，后有爱多1 .2亿元荣获新“标王”称号。在“标王”们沉沙折戟之后，又涌现了一批“无冕标王”，如旭日升、汾煌可乐、脑白金、
哈药等。
秦池3.2亿元天价广告的结果是企业陷入破产的边缘，爱多1.2亿当“标王”的背后是严重的亏损。旭日升斥巨资在中国市场打造“冰茶”饮料，创下了年销30亿元、占茶饮料市场33%的份额的佳绩。与前几年风头十足时相比，现在的旭日升似乎突然从市场上蒸发了。旭日升在茶饮料市场的王者地位已经失去，旭日升不得不大量裁员、换血。正如卢秦宏在其《行销中国》中所言的: “旭日升要重现辉煌面临重重困难”。另一个广告无冕之王是汾煌可乐。1997年汾煌可乐仅在电视广告上的投放量就超过了1.5亿元人民币，占当年饮料广告的23%，超过可口可乐近6个百
分点。可是，2001年后在市场上已难觅其声迹。汾煌可乐在一阵广告大战后，就烟消云散了，其中原因不言而喻。至于目前风头正盛的新一代“无冕标王”黄白金，也己露出危机之像，如果不注意危机管理，也很难说不步他们的后尘。
(3)品牌延伸大战中的牺牲者
自五粮液从品牌延伸中尝到甜头之后，中国市场上上演了一浪又一浪的品牌延伸热潮。在白酒行业，茅台、沪州老窖、剑南春、汾酒、种子酒、沱牌等上百个品牌都开始了品牌延伸战略。五粮液延伸出了五粮春、五粮醇、五湖液、浏阳河、金六福等百余个品牌。剑南春延伸出了剑南豪、剑南醇、剑南福、剑南娇子、剑南老窖、剑南御酒、剑南香酒等一大批品牌。种子酒延伸出了金种子，种子玉宴酒、种子宴酒、种子佳酿、种子大帝酒、皇冠金种子等一批品牌。汾酒则延伸出了老白汾酒、白玉汾酒、杏花村酒。沪州老窖延伸出了沪州老窖国窖酒，沪州老窖宝酒。就连茅台也延伸出了一系列子品牌.这一股品牌延伸的热潮正在席卷全国，也正在形成一轮全国性的市场危机。我们可以预计，几年之后，我们的许多企业就将为此付出惨重的代价。目前的实事已经表明，许多企业延伸的品牌己经死亡，或正在死亡，这些死亡品牌的“亡灵”会:拖垮许多著名企业，我们许多企业正在或即将面临严重的品牌延伸危机。品牌延伸问题还远不止白酒领域，许多领域受白酒领域的影响，正在步其后尘，上演一轮又一轮的品牌延伸大战。品牌延伸本是一个优秀营销战略，但盲目滥用，就会引发市场灾难，导致企业营销失败。
(4)多元化大战中的牺牲者
走市场多元化之路，是企业发展壮大的一种良好选择。但多元化是有条件的，不是所有企业都有能力和条件从事多元化经营。但目前企业界的多元化之风越演越烈，许多企业正在陷入盲目多元化的陷阱之中。海尔打入保健品市场，推出了针对所谓“亚健康”的保健品“采力”，结果是自己患上了“亚健康”，不仅不成功，还影响了海尔的成功形象。巨人集团在汉卡领域居于国内领先地位，又转而开发保健品脑黄金，在脑黄金刚取得成功时，又跨入了房地产市场。多条战线同时作战，最终拖垮了巨人集团。春都是中国火腿肠之王，从1987年诞生，到92年已占领中国火腿肠市场70%的市场，销售额突破20亿元。但到2001年时，春都的上百余生产线全线告停，企业亏损高达6.7亿元，并欠下13亿元巨债，春都A股在深交所停牌。春都的悲剧便源于它盲目的多元化。春都火腿肠成功后，春都先后兼并了当地的制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大批企业，开始了多条战线上的作战，其结果是资源分散，不仅未能在各条战线高奏凯歌，甚至连主业都跟着牺牲了。号称“不落的太阳”的太阳神，在保健品领域成功后，也开始了盲目扩张。业务涉及太阳神食品、太阳神药品、太阳神房地产等众多领域，致使太阳神由盛转衰。现实社会
中大量企业的营销失败对营销失败的研究提出了迫切的要求。这些林林总总的营销怪现象告诉我们，中国企业在营销上还没有安全意识，中国企业的营销成功，经常是建立在高风险基础上的，中国企业的营销扩张，经常是建立在盲目行动基础上的。有那么多企业出师未捷身先死，又有那么多企业好不容易取得了成功却又被失误打败，还有那么多企业好不容易还维持着成功的局面却又在不知不觉中为自己挖掘着陷阱。
中国企业家是业余选手
段永平
中国企业家大多属于半路出家，没有经过企业管理的基础训练，他们的基础素质是勤
奋、努力。在企业规模不大的时候，这些已经够用了。但随着企业的不断发展，对管理者的
要求就越来越高。我再进，攻读中欧学院的MBA，其实是为本企业管理层进行再培训开了一
个头。其实这对于不断发展进步的企业来说，是非常正常的事情。只不过现在老板级的人中
参加再培训的少。与国外大企业相比，我们的企业家在层次上的差别非常大。人家是职业选
手，我们是业余选手。正因为没有受过基本的训练，我们的企业经常犯一些常识性的错误。
而这些错误对职业选手来说，是不可能一再出现的。我觉得，整个中国的企业家目前都是业
余选手。加入WTO以后，我们不得有面临与职业选手的对抗赛。企业家不可能永远保持业余
水平，你不出去人家还要进来。所以不断学习是对企业家的基本要求。
我是步步高的创业者之一，主要还是管理者。别人把"步步高"和"段永平"连在一块说，是因
为不管在企业内还是在企业外，我被大家当作了一个符号，一个旗帜。做好了是团队的合作
好，做不好还是由于我的错。在中国创业者和管理者通常无法分开，而在国外就不同了。一
个有几百年历史的企业，不可能总由原来的创业者管理，所以职业的管理层就容易出现。现
在进入全球500强的国内企业能叫企业吗？管理者的薪水低，企业经营得好坏与已无关，企
业跨了都不用心疼。真正的企业，管理者的责任和效益是连在一起的。其实目前有些企业提
出的"进入全球500强"的说法很无必要。因为在一两年的时间里赶超国际企业，是根本不可
能的事情。这就和中国篮球赶超美国"梦之队"一样。冲出国门与人家交手的结果多难堪。早
知如此何必一定要丢人现眼呢？奇怪的是中国的企业界根本没意识到这一点。中国的企业家
都是业余水产，不过其中也有好的。敬重的企业家有，可说不上崇拜谁。联想的柳传志算一
个，李泽锴的成绩与柳传志比，要差一些，他头上老爸的光环很大，如果没有这样的家庭背
景，搞什么"资本运营"也没人理。其实媒体对待这个"华人小神童"应该爱惜一些，不要三棍
两棍又打死了，但李泽锴不是企业家里的业余选手，他受到的是系统的专业训练，是专业选
手中的初级选手，而柳传志就不一样了，他是业余选手中段位很高的一位。联想发展10多
年来路子走得比较正，是在认认真真地做企业。我很敬重柳传志。
企业营销失败的因素是很多的，每个企业的营销失败都有各自的具体原因，
而每个具体原因在导致营销失败中的作用也各不相同。导致企业营销失败的因素
可归纳为环境、市场、战略、策略、运作五大类。
一、环境因素
1.1政府环境因素
政府在一个社会系统中居于核心的地位，它肩负着对整个社会导向、协调、控制、管理
和服务的功能，经济的发展、社会的进步、文化的繁荣、人民生活质量的保障等，都离不开
政府的主导作用。就是现在还有一些企业的经营者仍然是“找市长，而不是找市场”，但就
是政府对企业的过分的“呵护”，成为企业失败的因素，如湖北活力28的营销失败。
首先，在政府的“关照”下，活力28兼并一些难以为继的小企业，这种出血，使活力
28的资金捉襟见肘。活力28先后兼并了沙市洗衣机厂，沙市纸箱厂，沙市药厂，还有意兼
并蚊香厂，据说还有啤酒厂!而且为了求政绩，政府希望企业在规模上越大越好，对利润则
要求不高，这就造成企业不断的生产，不断的积压，结果流动资金严重短缺，再发展也就遭
遇瓶颈。
其次，活力28在筹备上市阶段受到了政府的限制，理由很简单:这么优秀的企业都要上
市，那么多急需资金的企业怎么办?恰恰是在这两年，市场竞争前所未有的激烈，很多企业如雨后春笋般冒出，活力28的市场份额一落千丈。
第三，企业而一旦出现问题，政府唯一使用的招数就是换人，活力28的缔造者滕继新突然下课，几经折腾，企业元气大伤。
第四，2000年5月19日，还在为重组忙碌的活力28领导班子接到市政府通知:从即日起，由本市另一家上市公司与活力28重组，于是突然间，天发的人开始进驻活力28。这场日后被媒体称之为“政府行为”的重组着实让活力28难以接受，上市公司将日化剥离出去，ST活力更名为天颐科技。
至此，这个日化行业与证券市场的双料明星正式结束了其光辉历程。
2.2法律环境因素
法律是体现统治阶级意志、由国家制订或认可、并以国家强制力保证实施的行为规范的总和。对企业来说，法律是评判企业营销活动的准则，只有依法进行的各种营销活动，才能受到国家法律的有效保护，违反法律的营销活动则要受到法律的制裁。几年来，我国加强了市场法制方面的建设，陆续制订、颁布了一系列有关重要法律法规，如《公司法》、《广告法》、《商标法》、《经济合同法》、《反不正当竞争法》、《消费者权益保护法》、《产品质量法》、《外商投资企业法》等等，这对规范企业的营销活动起到了重要作用。涉及到法律环境因素的营销失败企业有沈阳飞龙公司、南京冠生园公司、乐百氏公司。
沈阳飞龙公司抢注美国辉瑞公司“伟哥”汉字商标，生产销售“伟哥开泰胶囊”，与批药品“开泰胶囊”不符，且“伟哥开泰胶囊”使用说明中所称的主要化学成分“去氢紫堇碱”在审定的处方中为中未涉及。更为严重的是，飞龙公司擅自更改该药的功能主治，误导消费者。国家药品监督管理局于1999年3月、4月先后发出两份《关于查处假药“伟哥”的紧急通知》要求各地药品监督管理部门依法查处沈阳飞龙制药公司生产的劣药“伟哥开泰胶囊”。至此，沈阳飞龙开始一撅不振。
南京冠生园公司“用陈馅做新月饼”被央视曝光，江苏省和南京市有关卫生防疫部门、技术监督部门己组成调查组进驻该厂，南京冠生园公司因涉嫌违反《食品卫生法》，全面停产整顿。各地商家从9月4日清晨开始，紧急将冠生园的各类月饼产品撤下柜台，购进冠生园月饼的商家也纷纷向厂家要求退货，公司销售陷入瘫痪。南京市民对“老字号”冠生园的“落马”感到震惊和叹息，表示今后购月饼一定要“擦亮眼睛”。南京冠生园公司的声誉一败涂地，营销彻底失败。
1998年以来，乐百氏出现了徘徊和危机，产品除桶装水外全线受挫。2002年7月23日，温州市中级人民法院的一纸判决书，曾风靡全国的乐百氏旋转盖果奶因侵犯了浙江小家伙食品有限公司的专利，今后将不准再上市销售，遭到了灭顶之灾。
3.3技术环境因素
现代科学技术是社会生产力中最活跃的和决定性因素，它作为重要的营销环境因素，不仅直接影响企业内部的生产和经营，而且还同时与其它环境因素相互依赖、相互作用，影响企业的营销活动，影响企业的营销决策，使得产品更新换代速度加快，产品的市场寿命缩短，一些旧的行业与市场走向衰落。这种情况，要求企业不断地进行技术革新，赶上技术进步的浪潮。否则，企业的产品跟不上更新换代的步伐，跟不上技术发展和消费需求的变化，就会被市场无情地淘汰。
中山小霸王公司生产的小霸王学习机以“青少年电脑学习机”的品牌形象而深入人心，几乎占领了整个学习机市场。在当时，谈到学习机，言必称“小霸王”，人们购买学习机也非“小霸王”不买，形成给小朋友送礼就送“小霸王”的局面。随着电脑技术的进步，成本的降低，家用电脑越来越普及，学习机被家用电脑挤出了大多数家庭，小霸王公司销售收入一落千丈，陷入营销失败的泥潭。
上世纪90年代初，成都锦江电机厂AV公司投入巨资开发录像机，正当项目取得重大进展的时候，VCD的狂潮涌入神州，录像机项目还没正式生产就胎死腹中，AV公司遭到重创。正当锦电SVCD开发成功上市销售时，DVD的狂潮又将SVCD高高的抛入水中，技术环境的化在一次使锦江电机厂AV公司元气大伤，现在已很难在各大商场看到锦电的影踪。
二、市场因素
任何企业都面临着的问题是对特定的动态市场的投资决策。这在很大程度上取决于市场上竞争的性质和强度。市场竞争状况是决定行业吸引力的一个重要因素。
2.1行业市场的恶劣因素
在彩电行业，由于彩电是技术成熟产品，生产难度和资金需求不大，所以这个组群发展很快。进入20世纪90年代后期，我国彩电业无论是生产艺术、产销量、企业管理等己全面进入成熟期，2000年，我国每年生产近4000万台彩电，远远超过日本、美国，成为世界第一彩电生产大国。而此时，国内城市家庭彩电拥有量已经超过100%，国内的年需求量仍在2000万台的水平上“踏步”。库存积压，资金不能正常周转成为高悬在各家彩电企业头上的一把利剑。价格战，是彩电行业所有企业都被迫参与的游戏。从1997年开始，彩电价格战逐年升级，以长虹为首擅长操纵价格利器的企业呼风唤雨，俨然业界老大，另外一些被迫参与价格战的企业如乐华、高路华、福日、厦华则成为被“清理”的对象。价格战的苦果是彩电全行业的亏损。占据彩电行业前两把交椅的长虹、康佳曾经支撑着全行业的半壁江山，2000年的利润与每股收益下降都接近或达到50%，其它彩电企业更是如此。最典型的企业是高路华。这个品牌一度在市场上还小有名气，但在价格战中不但是一跳到底，造成“出牌太快，后续无力”的局面，而且产品质量也是一路下滑，最后成为了一个“低质低价”的代表，彻底失败。
在热水器行业，1993年以后，随着万家乐的崛起，顺德是一夜之间冒出了无数燃器具生产企业，仅政府批准有“准生证”企业就多达30家，而招之即来，挥之即去的地下工厂更是无法统计。万家乐在这些有形、无形的竞争对手的夹击下，尽管苦苦守住了1/3的市场份额，但热水器以平均30%的售价下降，难以提高主营业务的利润水平。
2.2消费市场的不成熟因素
研制出世界第一台VCD机的万燕集团却处于与高路华、万家乐截然不同的行业市场环境--VCD机市场的不成熟。1993年，当万燕研制出世界第一台VCD机时，正是录像机、LD 机大行其道的时候，人们不知道VCD机是何物，有什么用途，万燕集团肩负起了培育市场、培养消费者的重任。“万燕”在前期研究开发的投入是1600万美元，当时，中国老百姓对VCD的认识几乎为零，为开发市场，“万燕”又投入了2000万元，由于前期投入太多，“万燕”己难堪重负，市场份额被蚕食殆尽，没有专利保护意识的万燕最后只落得为他人作嫁衣。
三、战略因素
战略因素是关系到企业长期性、全局性和方向性的重大决策问题，是企业为了在竞争中求得长期稳定发展而制定的全局性行动总方案;它是在一定的经营思想指导下，通过对企业内部条件和外部环境的周密调查、测试和研究，在把握了企业竞争中的优势和劣势、机会和威胁，特别是在把握了企业成功的关键因素的基础上制定出来的，在企业经营管理中居于高屋建领的地位。因此，战略的失误所导致的失败是严重的。
3.1战略计划不当导致的失败
沪市上市公司国嘉股份(600646)最初主业是国嘉光电，2002年初公司发布公告欲将公司主业转为房地产开发。8月，临时股东大会通过了公司更名为“上海中立电信媒体传播股份有限公司”的决议，经营范围新增了电视节目、广告业务，似乎要将公司主业转为媒体传播。谁知三个月后，国嘉股份再发广告，与中广媒体合资成立江苏特环南部水务投资管理有限公司，再将公司主业转为公共事业建设。由于缺乏长期的战略计划，公司主业频繁转型，无法培养企业的核心竞争力，每股亏损0.15元，成为ST公司。
3.2盲目多元化导致的失败
多元化是企业做大的捷径，盲目多元化则导致失败。
知名企业河南春都在初期的成功以后开始走上多元化道路。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业。盲目多元化使春都资源分散、丢掉主业，完全失去了市场竞争优势，使春都处处都成为外行，无法做出明智决策，企业的风险接二连三地出现，不能抵挡“双汇”、“郑荣”等后来者的竞争成为一个失败者。
白云山制药股份有限公司，1993年11月作为广州市首批上市公司之一在深圳证券交易所挂牌上市。白云山制药上市后，正遇上各地多元化扩张热潮，受此影响，白云山制药也把上市筹集的资金更多地用在了多元化扩张上，如房地产、汽车维修、酒店等，而作为公司
主营业务的药业反被放在次要的位置，在1999年之前，连续10年少有对药业部分的投入。由于多元化扩张的产业经营质量不高，出现经营亏损，企业背上了沉重包袱。1997年、1998年连续两年亏损，1998年亏损达8亿元，被冠以“ST帽”。
自1996年上市以来，实达进行了20项左右的投资，从而由单一产品、单一客户群一下子扩张成为涵盖lT、消费电子、进出口业务、房地产经营的多元化集团。比较实达所有投资项目的性质和后来的发展状况，可以看出实达在投资方面有一个显著特点:几乎所有的非IT类投资都遭受失败，其中最典型的是VCD项目，给实达带来0.9亿元的损失。这种主营业务盈利并且高速发展，整体却出现亏损的情况，被媒体称为一大“怪圈”。
犯此错误的还有“巨人”投资房地产;“三株”涉足精细化工、材料工程、物理电子。“万家乐”投资空调压缩机和大型电话程控交换机，红桃K建立了联合药业、同和饮品、瑞尔康保健品、天姿堂化妆品、丽岛花园、足球俱乐部、科诺生物农药、状元文化传播等多家产业公司。
3.3战略目标不当导致的失败
90年代初，健力宝选择美国市场作为其走向世界的舞台，遇上了激烈的市。场竞争和王牌饮料的“封杀”，几翻搏击，在花了一亿多美元的代价后折翅而返，大伤元气。热水器行业的大哥“万家乐”固守燃气热水器市场，放弃电热水器市场，丧失大哥地位。
3.4合资战略不当导致的失败
合资引进新的资本是企业扩大规模、抢占市场份额的途径，但错误的决策则给企业带来无穷后患。
乐百氏与达能集团的合资后丧失了对企业的控制权，乐百氏品牌逐渐没落，而同样与达能集团合资的杭州娃哈哈集团则成功引进了资金壮大了实力，企业发展走上了快车道。 1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币2.9亿元。但合资后外方发现春都的问题，于1997年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都一次损失1亿多元。
1996年，活力28与就是现在在中国也不怎么出名的德国邦特色公司合资。活力28以品牌和生产设备一起作价7000万给了邦特色，成立了美洁时公司。但事实上，合资之后的活力28与美洁时老死不相往来，除了集团开董事会外，中德两方根本不闻不问。更让活力28集团感到痛苦的是，每年合资后的美洁时公司拿出的只是一张亏损的报表。本以为用活力28之名，借外资之势可以捞个满盆金，不料带来的是更多的亏损。
1994年，热水器行业效益整体开始滑坡，神州也不例外。1995年5月28日，神州与德国博世合资，博世以强硬的姿态主宰了神州的命运。1996年推出“神州博世”品牌，1997年推出“博世神州”品牌，1997年底推出“博世”品牌，销量也仅8万台。就这样，曾经让国人引以为豪的神州就消失了。
四、策略因素
影响企业营销失败的策略因素可归纳为品牌、产品价格、渠道、促销五方面。
4.1品牌策略因素
(l)品牌塑造不力，缺乏号召力导致的失败
1999年汾煌可乐仅电视广告投放费就超过1.5亿元人民币，占当年饮料广告的23%，超过可口可乐广告近6个百分点，可是，2001年后在市场上已难觅其声迹。中国可乐“不可乐”的原因诸多，最致命的一点是没有融入己经在中国年轻一代心中扎根的可乐文化，没有利用相关文化来丰富自己的品牌，因此就更谈不上在可乐文化中加入自己的特色，没有品牌特色。
(2)品牌延伸不当导致的失败
一个知名品牌的确立，它依懒于消费者对于产品表现的认知和在使用中逐渐建立的信赖，这种认知和信赖是消费者在使用产品的过程中通过亲身体验而获得的，最后产品所载有的品牌便依附消费者对产品的体验的无意识归纳得以存在。如果将这样一个品牌用于一个完全不同的产品之上，消费者原有的对这个品牌的认知势必要对新产品产生反向拉力，结果往往是新产品的失败。
以生产春都火腿而闻名全国的春都集团生产了一种饮料，饮料就利用了火腿肠创出的品牌，也冠以春都饮料开始上市，明明电视里冲观众大嚷大叫的是春都饮料，广告播出时观众也知道宣传的是装在铝质易拉罐的液体饮料，而不是带红色塑皮包装的固态火腿肠，可偏偏加深观众记忆的依旧是那个创立春都品牌的猪肉肠子!这样一来，春都饮料的销售也就可想而知
了。
犯类似错误的还有运动饮料的代表健力宝将品牌延伸到“水”领域，以学习机起家的小霸王将品牌延伸到游戏机产品上。
4.2产品策略因素
企业的一切生产经营活动都是围绕着产品进行的，即通过及时、有效地提供消费者所需要的产品而实现企业的发展目标，产品策略是企业市场营销活动的支柱和基石。
(l)产品结构单一导致的失败
企业的产品应该有一个结构，否则就是将企业的命运维系在一个产品的成败上。厦新在上市初的主营业务是录像机的生产与销售，随着VCD行业的迅速崛起，主动放弃了录像机生产，转到VCD的掘金大军之中，由于转型较早，获得了极其丰厚的利润，但随着整个VCD行业的快速衰退，厦新1999年每股收益迅速下降至0.11元，2000年和2001年更是出现了连续两年的亏损，后来成为ST公司。
从1998年创业时开始，太阳神的主打产品就是太阳神生物健和猴头菇口服液，这两个产品在红火了五六年后不可避免的进入了衰退期，太阳神不能推出新的替代产品，因此无法挽回销量的下滑。
(2)产品定位模糊导致的失败
红桃K生血剂的产品定位是不分男女老幼，是老弱皆宜的，这个产品定位在红桃K最初进入市场的时候应该说是合适的，但血尔问世后变得不合时宜。针对红桃K产品的模糊定位，血尔一开始就明确地提出了自己的产品定位:血尔以女性为主体，特别是年轻女性，成为补血市场的高端品牌。模糊的产品定位在如今的市场上，已使人们对红桃K的印象也在逐渐模糊。红牛饮料以“渴了、累了、困了喝红牛”进入消费者视野，那么红牛饮料到底是谁喝的?解渴，是所有饮料、甚至白开水的功能;累了喝，累了自然要休息，至于困了，饮茶或者喝咖啡岂不更好，为什么非要喝红牛?因此，人们难免发问:红牛饮料到底是谁喝?
4.3渠道策略因素
如果将产品、资金比喻为企业的血液，那么渠道就是输送血液的血管，血管的破坏必然导致企业的失败。因渠道策略因素导致营销失败的样本企业有鹤壁天元、旭日升、乐华彩电、活力28、三株集团。
鹤壁天元在取得早期的成功后没有注意到渠道控制力向零售商的转移，各地百货批发站纷纷倒闭，自己靠一两个“大户”辐射周边城市的销售网络体系岌岌可危。在没有着手建立新的以终端为主，更着重零售商利益的销售体系的情况下，市场秩序混乱，冲货严重，经销商无力可图，导致渠道的崩溃。
旭日集团的冲货更是空前的，一些分公司进行连续不断地冲货还被集团内部认为是了不起。没有了监督和压力，经销商们便放开手脚去冲击其他市场，旭日集团根本就没意识到，冲货会冲掉旭日的明天。
乐华的失败更是缘于渠道的变革。2002年5月，乐华发动了“中国家电企业第一场渠道革命”:一举砍掉旗下30多家分公司以及办事处，全面推行彩电代理制;同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求:必须现款现货。以中低端电视产品为主的乐华，销售旺地多在二三级城市市场，而此次一鼓作气砍掉各地分公司这种疾风骤雨似的变革，“犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角”。几个月下来，这个“节约成本近7个百分点”的渠道变革造成乐华彩电销售收入锐减，引发了劳资矛盾、债务危机等一系列连锁反应。’
与鹤壁天元相似的还有活力28。由于主要做城市，洗衣粉都由当地的百货站负责销售。随着市场经济的到来，一些私营批发的崛起，活力28还躺在椅子上睡大觉，结果等到百货站纷纷解体，才发觉自己的销售渠道竟一夜间尽失!
三株集团的营销渠道是企业自建型营销渠道，三株发动“人海战术”短短三年在全国建立起了一个遍布城乡仅次于邮政的网络，营销人员在最多时达到15万。如此庞大的渠道网络三株根本无法控制，导致效率低下、腐败成风，等到危机一来立马就作鸟兽散，渠道崩溃。4.4价格策略因素
价格是企业市场营销的重要因素之一，价格的变化影响生产经营者的盈利能力和消费者的购买行为，也影响作经销商的积极性。因价格策略导致营销失败的样本企业有鹤壁天元、高路华彩电、乐华彩电、红桃K、旭日升。
1998年鹤壁天元的降价活动对二级经销商与零售商是个恶梦。降价后厂商不补偿这笔损失，
零售商自然不肯低价销售，而原来没有主做“黛丝”、“黛莉丝”洗发水的批发商见有利可图，纷纷大量进货，以低价冲击市场。而在早期就同公司合作的，曾为公司开发市场作过贡献的地方经销商的利益却受到巨大损失，一时间，产品价格混乱起来，产品市场也混乱起来。由于没有考虑到零售商的利益，有很多卖场撤出了鹤壁天元公司的洗发水，让鹤壁天元公司付出了高昂的代价。
经过彩电行业多年的恶战，一向以“价格杀手”姿态横行业界的乐华彩电，突然大规模地退出国内各大商场，全盘崩溃，成了国内彩电价格战的牺牲品。高路华这个品牌一度在市场上还小有名气，但在价格战中是一跳到底，造成“出牌太快，后续无力”的局面，最后成为了一个“低质低价”的代表，彻底失败。
在价格方面，红桃K的价格几乎是透明存在的，留给经销商的利润空间并不大，各级经销商之间为了竞争，几乎以很少的利润就开始出货。以其中一款红桃K为例，单盒的出厂价为25.5元，批发价29.7元，零售价35.5元，对保健品经销商而一言，这是一个很小的利润空间。利润消失的结果导致经销商是在被动销售，经销热情不高，很快就投入竞争对手“血尔”的怀抱，渠道崩溃。
旭日升在与“康师傅”、“统一”争夺市场占有率的战斗中制定了很低的价格，成了利润的杀手。旭日升每瓶茶水大约0.07元，一个易拉罐大约0.7一0.8元(原来是1.2元)，纸箱大约2.00元，再加上租生产线的钱，按照出厂价每箱41.6元(廊坊每箱可以拿到37.78元)来计算，旭日升每罐大约可以得到0.05元的利润。可是由于管理成本大得吓人，实际上在竞争中是赔本的。低价的策略没有奏效，市场开始混乱、溃败。
4.5促销策略因素
作为市场营销的一个环节、一个子系统，所有的促销策略都应从属和服务于企业市场营销的整体计划和整体方案，根据产品特点、市场定位等因素制定合理的促销策略。
在样本企业中营销失败与促销策略因素有很大关联的有海尔药业公司、红桃K集团。海尔的“采力”有着“亚健康”这么一个极好的概念。应该说“亚健康”的概念不是一般群众轻易接受的，“采力”的启动期消费者是有一定知识的人群，而他们主要在城市，那么对这部分有层次的消费者应该以正规媒体，如当地报纸、电视作为主要手段，给人以有档次，可信之感。而“采力”却采用了与“三株”同样的促销方式以小报横幅、车贴墙标、义诊为手段在城市、农村铺天盖地进行促销，结果是城里人不讨好，农村不需要，根本不见效。
宣传单、电视专题、车贴墙标、义诊被红桃K称为营销四大法宝，这4套操作套路为红桃K 攻打农村市场，立下了赫赫战功。在操作城市市场时，红桃K仍迷恋这四大法宝，此时却不灵验了:宣传单不准发，电视专题受限制，义诊早已绝迹，找个城市偏僻处，贴个宣传画，给城管逮到还会罚款。这导致红桃K在很长时间里城市销售陷入停顿，被竞争对手赶出市场。
管理精英宣言 我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话，我有权成为一 个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成 为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。 我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。 我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的主活； 宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我 的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。我 决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。 我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。所有的 这一切都是一位企业家所必备的。 永远的教训——企业经营失败经典察例 案例分析与案例性质 以我们现在的行销知识，在一个充满不可控制，不可预测变数的动态环境中，想要避免错误是很难的。 一、案例分析的基本认识 □总系统观念的运用 近几年来，企业管理个案分析己普遍受到各界重视。在研究个案时，研究人员应从企业生态环境与内部资源进行分析。基于这种分析结果所必需运作的企业功能与管理功能所构成的经营管理分析的总系统理念与运作寻向，拟定改进方案，才能提高个案分析的效果。 依循上述的总系统导向，个案研究上有不同分析与改进方案的拟定角度。个案研究人员，如果能了解这种不同角度，必能使个案分析的水准提高。基于这种需要、本章特提出个案研究与拟定改进方案的基本特质——本质，及在分析个案与拟定改进方案时应注意事项，以供个案分析人员参考。企业经营规模，无论大小，经营分析与拟定改进方案涉及范围及层面甚广，若能对个案分析及改进方案的本质以及有关事项有所了解，当可增加个案分析的兴趣与信心。 □案例分析的本质 由于企业内外环境因素的变化相当繁复而且迅速，研究分析所需资料实在无法确切地掌握。甚至，决策者的主观因素互异，同一个案所提供的资料，不同决策者有不同的认同程度与看法。因此，同一个案通常会在不同情况、不同分析与决策人员的判断下，产生不一致的方案。何者为最佳方案，不易作确切的断言。基于这种认识，研究分析个案中的企业，并提出改进方案时，应考虑各种“主、客观因素”的影响。 改进方案的拟定，是个案分析的结果。而个案分析是基于个案所提供的“计质”与“计量”资料。在个案分析过程中，任一阶段作业的偏颇，均足以使个案研究的效果降低。因此，个案研究人员，不但要充分了解个案所提供的资料，同时也要在分析时采取“大胆假设，小心求证”的态度，在拟定方案时须考虑几种可行方案，借以增加选择适切方案的机会。 □案例分析注意事项 如上所述，个案研究上，如果对个案所提供的资料了解不够，甚或有所误解，分析方向必然会有差误，导致不适方案。这里就个案的认识、分析与改进方案拟定上应考虑的事项分列于后。 1.案例的认识 每一个案所提供的资料，无法也不可能完整无缺。在个案的字里行间，有时可寻觅足以代表个案真实情况的经营哲理、经营政策、方针乃至于内外环境；有时只能了解一般情况，无助于研究分析。在众多情况下，研究个案人员，需借各种不同方法，推估个案未能反映的厂商
４大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出,多年的ERP项目实施，中小企业如何应对?面对众多的EＲP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP,还是选择本土开发的ＥRP?是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力,可是一些软件尤其是EＲP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业 的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1９９８年3月20日与联想集成,后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成 独家代理瑞典Ｉnｔｅntia公司的ＭＯVＥＸ。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过７亿,有职工120０多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Ｉntenｔia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目 的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律,在经历了15个月的EＲＰ官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上EＲＰ项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oｒacle与利玛。一开始,两家在ＥRＰ软件上打得难解难分,一年之后,Ｏracｌe击败利玛，哈药决定选择Oracle的EＲP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定，但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,20０1年１0月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药EＲP项目实施服务的“总包头”。 但是,始料不及的是,到了2002年3月份，哈药ERＰ实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项 目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPＩI项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。 １９８８年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MＲPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MＳG公司的MACH7财务系统，1９９3年开始实施零配件销售管理系统SＭS。总投 入在２000多万法郎。
企业营销管理失败案例 ——宝威涂料公司 宝威中国公司，一家源自欧洲的涂料公司，尽管其母公司拥有者行业瞩目的地位和全球领先的技术，但这一切，无法掩盖其遭遇无数场中国版“滑铁卢”的事实。 1995年，宝威在中国建立代表处，寻找到两家代理商，南北分江而治，产品的供应却仍是由宝威在香港代理商中转。而这时，宝威在全球的五大竞争对手中，已有三家建立起自己的生产基地。宝威认为，早起的鸟儿未必有食吃。最了解中国市场的人是香港人，他们能够判断出什么时机进入内地、以及用什么方式进入内地。而宝威中国代表处现在要做的，就是观察和等待。 1997年，来自宝威总部的一位副总裁第一次造访中国，当他走进一个中等经济水平城市的建材市场时，看到鱼龙混杂的涂料品牌陈列其中，听到绝大多数的消费者关注的除了价格还是价格。他再一次肯定了自己的判断：这个市场不成熟，好东西一定卖不出好价钱。 1998年之前，宝威中国代表处就象一个快乐的学前班的孩子，无须做太多作业，也不必参加太多考试。到1998年底，在中国涂料市场连续多年呈两位数增长的背景下，宝威才下决心，在中国成立自己的独资公司并着手建立一间工厂。 尽管宝威在世界范围内拥有着行业美誉，但对中国消费者来说是名声在“外”。宝威中国的高层认为，不要急，这一切才刚刚开始。高档家用涂料的应用，需要对中国消费者进行教育和引导，而这个职能，现在就让其他“冤大头”去做吧。过一两年，随着市场总量与自身产能的扩大，才是宝威市场投入的最佳时机。宝威中国就这样不温不火的运转着，似乎胜算在握。 那些外派过来的老外们，也一直弄不懂中国人的消费习惯，比如为什么喜欢买有这样包装图案的桶装漆，而不买另一种？为什么某一类人喜欢听别人的推荐购买，而不习惯自己判断？为什么总是选择那几种颜色，而不是另外？等等。宝威没有去寻求这些答案，相反，有时候还感到好笑，这些奇怪的中国消费者。 宝威的销售经理们却无法象他们的老外主子那样轻松。在这个以技术为导向的公司，他们已经久经这样的教育：公司的技术是全世界最优秀的，没有任何理由在中国卖不好；公司目前在中国的市场状况，都是可预见的在市场成熟度低的国家的遭遇，一切都是过程，终将过去。现实的市场没有给予以上的理解，相反，却一直给宝威以闭门羹。消费者无视，经销商冷谈，这就是可怜的宝威销售经理们遇到的困境。一位要求解除合同的代理商曾这样说：“我还有什么理由要代理宝威的产品呢？它没有为我带来销量，也没有为我带来利润，相反，我要付10倍的努力，才能卖掉还有可能被零售商退回来的产品。” 2000年，在家用涂料市场，宝威中国的年销售额较去年同期呈30%的幅度下降，而此时，市场领先者的最高年增长率已超过一倍。众多竞争品牌的数千家专卖店，也正如火如荼的开遍在各大中城市，与此相比，宝威全国仅有的5家展示店仿佛淹没其间。在宝威中国内部，曾流传着这样的“故事”：为了证明2000年当年的宝威市场占有率，远远高于自己所不愿接受的实际数字，宝威中国的头儿不惜找来几家市场调查公司，最终采信的标准，竟然是谁提供的数字能让自己更体面…… 2001年，为了弥补渠道短板，宝威中国公司开始执行一个名叫“百城千商万店”的经销商发展计划。在6个月的时间里，要求原有的经销商数目翻三番，同时在全国发展近万个零售终端。根据宝威的市场基础，这是一个“不可能完成的任务”，但6个月后，竟然达到了。宝威付出的代价是：平均每家新经销商近20万的应收款，以及那些迅速发展、资信不明的新客户的终将造成的遥遥无期的帐期。“百城千商万店”计划最终没能阻止宝威市场的下滑。
中国企业失败案例 【篇一：中国企业失败案例】 案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘 创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益 vc的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据 麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有 人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店 面越来越多了。 跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真 功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东 潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真 功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。 要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和 好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫 的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇 海之姐）各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏 峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达 标两人的股权也由此变成了50:50。 2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资 的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，vc各占3%，董事会 共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及vc的派出董事各1名。引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管 理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的 努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行 去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理 人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮 企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。 双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等 人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人 执行逮捕。
企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局
中国知名企业营销失败案例 “巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产，’一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产的困境。山东的秦池、三株、广东的爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人、深圳的康佳、重庆的奥妮、河南的亚细亚、东北的延生护宝、河北的春都、四川的长虹、陕西的505、长岭等，无一不是盛极一时的中国知名企业，如今都纷纷因各种营销危机陷于困境。纵观中国营销市场，可见大有营销失败的企业: (l)价格大战中的牺牲者 中小企业该如何去推广自己的网站，总结以下几点供大家参考： 1，内容建设，在推广网站之前一定要把自己网站内容充实，各种信息要全部完善，网站界面设计要让人看着舒服，不求华丽，只求简洁实用即可，网站内容有了，才能吸引住用户，否则，你的用户不会在你网站停留超过20秒以上的。 环保科技公司简单企业站制作饰品B2C整站设计 2，发布信息，发布信息指的是，自己去写原创文章，然后把你写的文章发布到自己所在行业的行业网站上面，当然，也要发布到自己的网站，而且文章里最好带上自己的网址，最后著名文章来源出处，这样别人转载的时候就能顺藤摸瓜来到你自己的网站。 急！教育培训机构软文征集网站SEO优化，网站资讯，网赚类一类的软文，与网站相关均可 3，网站优化，网站优化包括很多，网站结构的优化，内容的优化，外链的优化，关键词优化等等，这种手段如果企业主不懂的话最好找专门的服务公司或者个人来做。目前网上提供seo服务的公司和个人很多，但是这个行业没有固定的标准，所以一些提供服务的个人或公司会狮子大开口，遇到这样的情况一定要多多咨询，最后选择一家性价比比较高的公司或个人签订合同。 提高DT电子烟网站搜索排名|SEO|网站推广我要做网站优化企业导航网站寻找推广高手 4，网络广告，我一般不赞成企业做网络广告，但是不排除网络广告有时候的确会给企业带来客户，要注意的是，网络广告投放一定要精准，你是销售破碎机的就要去破碎机的行业网站投放广告，去综合性的机械网站投放效果不一定好，有的行业网站有vip会员等各种套餐，一定要给他们讨价还价。当然你要是有钱没地方花的花，可以四面出击，各大门户都可以投放广告，各种网站营销联盟也有很多，只要你愿意。我相信这类企业是占少数的。中. 国.站长站 5，竞价排名，无可厚非，参加百度竞价排名是大多数企业的首选推广方式，但是越来越多的企业发现竞价排名的无效点击很多，每个月的支出和收入严重不成比例。其实，百度竞价也是有技巧的，只是大多数企业不知道而已，用好了百度竞价，效果还是非常好的，企业在不懂百度竞价优化的情况下可以找专门的公司来管理优化百度竞价后台，相信效果会更好。 6，线下活动，线下活动的网站推广方式也是很好的宣传渠道，比如企业可以举办的一些活动，就算你没实力举办活动，也可以赞助，相关行业举办的展会活动之类，你可以加入活动赞助商名单，然后在活动现场放上自己网站的标语或者广告牌等等。 7，同行扩张，同行扩张就是去同行的网站或者论坛发布信息，如果同行的网站有论坛的话
中国企业开展市场调查的典型失败案例 1、中国人不喝冰红茶 一间宽大的单边镜访谈室里，桌子上摆满了没有标签的杯子，有几个被访问者逐一品尝着不知名的饮料，并且把口感描述出来写在面前的卡片上……这个场景发生在1999年，当时任北华饮业调研总监的刘强组织了5场这样的双盲口味测试，他想知道，公司试图推出的新口味饮料能不能被消费者认同。 此前调查显示：超过60%的被访问者认为不能接受“凉茶”，他们认为中国人忌讳喝隔夜茶，冰茶更是不能被接受。刘强领导的调查小组认为，只有进行了实际的口味测试才能判别这种新产品的可行性。 等到拿到调查的结论，刘强的信心被彻底动摇了，被测试的消费者表现出对冰茶的抵抗，一致否定了装有冰茶的测试标本。新产品在调研中被否定。 直到2000年、2001年，以旭日升为代表的冰茶在中国全面旺销，北华饮业再想迎头赶上为时已晚，一个明星产品就这样穿过详尽的市场调查与刘强擦肩而过。说起当年的教训，刘强还满是惋惜：“我们举行口味测试的时候是在冬天，被访问者从寒冷的室外来到现场，没等取暖就进入测试，寒冷的状态、匆忙的进程都影响了访问者对味觉的反应。测试者对口感温和浓烈的口味表
现出了更多的认同，而对清凉淡爽的冰茶则表示排斥。测试状态与实际消费状态的偏差让结果走向了反面。” “驾御数据需要系统谋划。”好在北华并没有从此怀疑调研本身的价值，“去年，我们成功组织了对饮料包装瓶的改革，通过测试，我们发现如果在塑料瓶装的外型上增加弧型的凹凸不仅可以改 善瓶子的表面应力，增加硬度，更重要的是可以强化消费者对饮料功能性的心理认同。” 采访中，北京普瑞辛格调研公司副总经理邵志刚先生的话似乎道出了很多企业的心声：“调研失败如同天气预报给渔民带来的灾难，无论多么惨痛，你总还是要在每次出海之前，听预报、观天气、看海水。” 案例三 2、3个小细节1千万大风险 普瑞辛格调研公司给《中国财富》出示了两组数据，来说明调研的严谨性。同样的调研问卷，完全相同结构的抽样，两组数据结论却差异巨大。邵志刚介绍说，国内一家知名的电视机生产企业，2004年初设立了20多人的市场研究部门，就是因为下面的这次调查，部门被注销、人员被全部裁减。 问题：列举您会选择的电视机品牌？ 其中一组的结论是：有15%的消费者选择本企业的电视机；另一组的得出的结论却是：36%的消费者表示本企业的产品将成
四大知名企业E R P失败 案例 This manuscript was revised on November 28, 2020
四大知名企业ERP失败案例 三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的着名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP 项目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。
市场营销成功案例情节内容及相应分析 案例一： 首先，先从我们耳熟能详的肯德基说起，通过了解后有一定的认识，肯德基是世界上最大的鸡肉餐饮连锁店，1952年由创始人山德士先生创建，全球最大的餐饮集团百胜餐饮集团拥有这个品牌。1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1992年10家，截至2009年2月，肯德基在中国餐厅数量达到2500多家，直到现在几乎遍布全中国。 这其中有的营销方法是起着致命性的作用，比如，在成熟期，制定了中西方相结合的战略。肯德聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是前所未有的转变。 此外，特许经营对肯德基公司在中国的扩张中起了重要作用。对于肯德基来说，每转让一个店面，将获得特许经营初始费37600美元，并且一次性转让费800万元人民币，每年还有占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用，而所有转让的店中，多为C 类城市，对于肯德基来说，是一条无风险高速扩张之路。对于受许人来说，加盟肯德基，通过培训，可以掌握先进的企业管理，自己亲自管理肯德基，站在肯德基的肩上，通过自己辛勤经营，也能为自己带来可观的收益。 案例二： 案例一是从吃的方面来说，在我们日常生活中的家用电器也给我们很大的启发。创立于1984年的海尔集团，经过19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1 月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。2003年12月，有冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电的海尔公司。于全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM 中国有限公司之后，排名第二位。这样一步步取得的成绩也是值得我们敬仰的。 目前，洗衣机市场已进入更新换代、需求快速增长期。始终靠技术创新领先市场的海尔，通过多年以来的技术储备和市场优势的积累，在快速启动的洗衣机市场上占尽先机。世界第四种洗衣机——海尔“双动力”是海尔根据用户需求，为解决用户对波轮式、滚筒式、搅拌式洗衣机的抱怨而创新推出的一款全新的洗衣机，由于集合了洗得净、磨损低、不缠绕、15分钟洗好大件衣物、“省水省时各一半”等优点于一身，迎合了人们新的洗衣需求，产品上市一个月就创造了国内高端洗衣机销量、零售额第一名的非常业绩，成为国内市场上升最快的洗衣机新品，在日前刚刚结束的第95届法国列宾国际发明展览会上一举夺得了世界家电行业唯一发明金奖。 案例三：此外，我们每天购物的商场沃尔玛也是得到大家一致认同的，美国沃尔玛连锁店是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商，这其中有很多值得我们借鉴的：首先，沃尔玛的商店中，包含三种零售业态：一是沃尔玛购物广场。购物广场又称超级购物中心，经营应有尽有的生活用品。通过一站式购物，适应今天人们繁忙的生活方式，为顾客提供综合服
失败的社会媒体营销案例分析 (2009-07-11 00:00:00) 转载▼ 面对日益红火的社会媒体营销,企业家跃跃欲试.有的已经吃螃蟹,有的还在河边观望.上不上社会媒体营销,答案是肯定需要上社会媒体营销的,就如我在之前<<浅谈五个社会媒体营销误区>>中提到的:”你的客户和潜在的用户都”掉”在网络中,在线讨论你们企业.企业需要积极参与到这些讨论中.未来企业的营销主战场将会由社会化媒体(网络),传统媒体等多层次,多渠道形式构成.放弃社会化媒体营销,你就放弃了一半的天空”虽然说放弃社会化媒体营销,有可能没有那么夸张,放弃了一半的天空,但是社会化媒体营销的实际意义是明显. 吃螃蟹的会获得很高的投资收益率,抢先登陆不是大型企业的专利,目前在中国我们可以很明显的看到能够有战略,着实做社会媒体营销都是大企业.其实江浙的中小企业,有很大的发挥空间.不过多种原因造成了无法进行社会化媒体营销.原因有:1,中小企业的企业主还没有达到了解或者认可什么是社会化媒体营销.2,社会化媒体营销的服务商,咨询机构,一开价格,中小企业就傻掉了.3,目前专注中小企业类型的中国社会媒体营销服务整合提供商还没有建立等多种原因. 做社会媒体营销,就如广告界流传的那样:一半的广告费都浪费了,你还不知道浪费在哪里.其实浪费还不是最糟糕的,如果是一个失败的社会化媒体营销案例,那么影响将是深远的,不像普通的广告或营销活动的失败,仅仅反应在销售额上,对于品牌的影响力还不是致命的.社会化媒体的营销将给你的品牌和未来带来的
是持续的,失败一次,后果将延续多月,多年.结合口碑营销,病毒营销,品牌认知误区等问题,后果不堪设想. 不要以为你看到的是类似于DELL,INTEL等企业成功的社会媒体营销案例,就以为我提前做,容易,做;大部分是成功的.理性的看待社会化媒体营销,构建合理的战略方案,严格的社会化媒体营销中传播的监控和引导.是我们需要好好拿捏.成功的案例有许多创新,失败的案例那么就有那么几种: 鉴于之前参与的项目和美国圈内朋友的交流,我初步总结了以下5个方面的失败原因:和大家共同商榷: 1 .选错了投放的社会化媒体 我们可以看到twitter,facebook,国内的开心网等SNS媒体,人流量暴多,一派其乐融融;这些平台也拿出他们的数据给媒体购买者,企业主看,你看我们有***在浏览我们的网站,怎么样?可以吧?那好,掏钱吧.我不是说这些网站是忽悠客户.我们需要在研究我们产品和社会媒体的人群,他们的浏览行为.和常规的媒体选择类似的问题:购买媒体,不用随大流,没有独立思考.社会媒体和销售的业绩不是紧密相联系的.比如你在抢车位中奇瑞公司把自己的品牌放进去,能说明什么?便宜车?对于此类的头发,还不错我们构建一个病毒的视频营销传播,在社会媒体平台上发.
失败案例分析：中国民营企业的13个“死穴” 在改革中破茧的中国民营企业，不断经历着政策调整和市场风雨，一次次尝试，一次次危局，一次次跌落，一次次爬起。国家经贸委于2001年对我国1000多家民营中小企业的调查结果显示，我国民营中小企业平均寿命为5.7年。记者综合多种关于中小民营企业生存周期的报道得到的数据是，中国大集团公司平均寿命在7-8年，中小企业的平均生命周期在2.9—5年。 企业家创业的过程难免挫折和无奈。有人形容，商界在某种程度上与娱乐界相似：一批明星隐没，另一批明星升起。乔赢、周作亮、李忠文、姜伟、吴炳新，这些创业者昔日曾经光芒四射，但今天的创业者也许已经不知道他们是谁了，而他们的功成败退也成了教材中的经典失败案例。 本报对以往和目前发生的典型案例进行了总结，探究这些企业和企业家的失败时不难发现个中原因：一个企业失败往往不是一种原因造成的，而是其中几种，而且这几种原因或互为因果，或并列，使本来可以走得更远的企业渐渐远离了人们的视线，令人感叹不已。 “死穴”之一无米下锅 “公欲善其事，必先利其器”。好产品是企业获利的源泉，此“产品”是一个广泛的概念，例如，咨询公司提供的完善服务也是一种产品。企业没有产品投放市场，就像过日子无米下锅，巧妇亦难维系。 好产品首先应该适合市场需要，拥有固定的消费人群，定位准确，在相同产品中具有市场差异性、无可替代性，同时一定要有合理利润。这是看似普通的“铁理”。没有产品就好像水煮鱼、麻辣小龙虾没有鲜鱼、活虾，没有鲜鱼、活虾，扔再多的料也不管用。如果大家都有活鱼活虾，那么辣子、川椒就要以正宗够味取胜；如果都用辣子、川椒，那么火候、配料及至投料时间就要取胜，这也是竞争对手难以模仿的地方。 “器”不“利”是大多数企业做不大的原因。当市场被同类产品不断蚕食，获利空间逐渐缩小，那么处于劣势地位的产品便退出流通。还是拿餐饮业来说，北京市场每个月约有2000家餐馆关张，关张的是那些只能提供味寡色淡、降低食欲的“产品”的餐馆，而拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋却正在谋划开新店。榜样：拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋“死穴”之二资金洞穿 问：您觉得企业在经营过程中最大的压力来自哪里？答：资金不足。这是在采访中最常听到的对白之一。资金问题就是企业的死穴之一，一旦点中，不死也伤。很多不利因素的最终结果就是导致资金周转困难，企业无以为继。 民营企业融资困难，比国企更加深刻地体会到资金缺乏的苦楚，他们无法涉足一些先期投入大的项目，错失发展机会；企业加速扩张时，往往因为遭遇资金瓶颈，一口气喘不匀，影响整个企业协作；或者企业拥有融资渠道，热衷做项目铺张无度，资金绷的像一条橡皮筋，一旦一个地方断裂，不但无从补救，而且往往殃及整个企业。这样的典型案例比比皆是。 2001年，号称中国第一家专业连锁店的温州百信鞋业，在未得到银行支持的情况下，大量开店，最多时全国有100多家连锁百信鞋城，资金被连锁店消耗殆尽，资
STP marketing is the core of modern marketing strategy Segmentation BELLE is one of the leading brands of shoes industry in China.It is Chinese largest footwear retailer. According to the 2016 Market Research Report shows that BELLE's consumer age is widely distributed. Different ages have different consumption preferences.Therefore, it uses multi brand strategy to accurately locate the different needs of women in all walks of life.In addition, in each quarter, BELLE designed hundreds of pairs of new shoes style according to his popular trends, past sales, market conditions, etc so as to defeat its conpetitors. From geography,BELLE increase the number of shops in the big city while opens large stores in small city. Targeting 1.To self based, supplemented by the introduction 2.It establishes so many stores in shopping malls accountingmany special counters, which almost occupies the advantages of major shopping malls. 3.Until 2017,it has established a relatively perfect online shopping mall, which has become one of the main battlefield Positioning AS BELLE chooses multi brand development, different sub brands have different market positioning. 1.BELLE provides elegant, noble and these shoes which are easy to match for the vast number of female consumers. 2.TATA is a young and fashionable shoe brand. The brand mainly serves more than and 20 year old young girls, which are committed to providing them with high quality, fashion shoes 3.Teenmix is a brand that belongs to those young people who have the young mentality. I ts product’s design is novel and interesting, colorful and comfortable, very
最成功的市场营销案例分析 为大家整理了关于最成功的市场营销案例分析，欢迎参阅。 最成功的市场营销案例分析（篇一）瑞士是举世闻名的钟表王国，它所生产的劳力士、欧米茄、梅花、雷达、浪琴、天梭等手表，无一不是享誉全球的著名品牌。 在人们心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、华贵的代名词，是身份、地位、财富的象征。 然而，80年代初期诞生的斯沃政（Swatch全塑电子手表，却突然在 一夜之间打破了它们的一统天下，迅速成为瑞士乃至全球钟表业的佼佼者。 如今，斯沃棋手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物，它早已不再是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种文化。 一）、请出“怪人赫雅克自70 年代中期开始，瑞士钟表业陷入了战后以来的最严重危机。 日本生产的精工、西铁城、卡西欧等电子表和石英表以其走时准确、造型新颖、物美价廉等优点迅速占领了世界钟表市，对瑞士传统的机械钟表工业形成强烈冲击，严重威胁着瑞士个世纪以来在世界钟表业建立起来的霸主地位。 在不到10 年时间里，瑞土的钟表出口下降了将近60%，1/2 的钟 表企业被迫倒闭，从业人员由19万人锐减至3 万多人。 统计显示，瑞士在世界钟表市场的份额1974 年为43%，到1983 年则降至15%以下。 为了重振雄风，夺回瑞士这个钟表王国在世界钟表市场的霸主地位，瑞士银
行家们请出了具有传奇色彩的尼古拉?赫雅克。 赫雅克是个“脑子里每一秒钟就有一个新念头的怪人，是位“时刻什么都想试试的天才。 赫雅克的父亲是美国人，母亲是黎巴嫩人，但他却因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人。 多少年业，他一直是瑞士、德国、美国和法国经济的幕后高参。每天，他坐镇位于瑞士苏黎世的大本营内，运筹帷幄，各种建议不时飞向世界各地，从而使一个个面临危机陷入破产的企业起死回生。 1985 年，赫雅克终于从幕后走到前台，受命出任瑞士钟表公司的主帅，担负起拯救“生命垂危的瑞士钟表业的重任。 出山之后，赫雅克为瑞士钟表业开出的第一个处方是：降低生产成本、提高工厂自动化程度、严格企业管理制度、开拓销售市场。 在他的带领下，瑞士钟表业在保护传统的机械钟表品牌的同时，大胆创新，积极开发和不断改进新型电子手表。 经过几年的惨淡经营，赫雅克的改革获得公司的拳头产品——全新概念的“斯沃棋全塑电子手表，犹如一颗冉冉升起的新星，迅速风靡全球，以其走时准确、造型新颖、价格低廉、经久耐用而深受广大消费者，特别是世界各国青少年的喜爱。 到1988 年，斯沃琪的营业额就超过了西铁城和精工，“逼得日本人节节后退。 如今，斯沃琪更是畅销世界150 多个国家和地区，成了新生活、新潮流、
摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析 内容提要 本文将从营销战略风险的角度分析10年前曾享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位，引领尖端技术和卓越典范的代表的摩托罗拉公司从辉煌到衰败的关键性营销战略风险管理失败的案例。
前言 摩托罗拉公司创立于1928年，是世界《财富》百强企业之一，是全球通信行业的领导者。为客户提供无缝移动通信产品和解决方案。业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。 摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。公司现任董事长、首席执行官是爱德华·詹德。摩托罗拉公司事业部摩托罗拉公司有四大业务集团，分别为移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案部和宽带联网事业部等。 摩托罗拉在中国摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等，产品销售到中国和世界其他市场。 然而它的衰败主要归咎于三个重大的市场营销战略失误。一是“铱星计划”，二是迷失产品开发方向，三是价格跳水快，自毁品牌形象。 本文旨在通过对摩托罗拉公司营销风险管理失败案例的分析告诫公司管理者在制定营销战略时应当谨慎，对营销风险有个清楚的认识，控制并降低风险。
一、营销环境分析 摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%! 10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。 而在2008年5月，市场调研厂商IDC 和战略分析公司StrategyAnalytics 表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。 摩托罗拉公司市场环境swot 分析图 二、营销策略方案及实施失败 优势：手机制造技术成熟，品牌形象良好，知名度高。 机会：中国人民生活水平的提高导致智能手机的高度普及 劣势：产品开发方向的迷失，推广的产品没有卖点。 威胁：各国国内新兴手机公司的崛起以及三星苹果的强大竞争力
2002年十大营销失利案例 2002年中国市场上出现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的警戒意义。这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是“流着牛奶与蜜的迦南地”。 一．爱立信手机：反应迟缓，屡失良机 2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为这个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。 爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有所长。这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。” 然而互补性在合资公司成立的前一年半时间内并没有显现出来。倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想效果。 市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现异常糟糕。２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。 在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。 索尼爱立信怎么了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要原因。 在手机已经完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严重滞后。以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜明对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都已经推出了同类产品。 在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不奇怪。 效率低下、反应迟缓，也许正是是索尼爱立信手机在2002年败走麦城的原因。2003年索尼爱立信已把占据10％全球市场占有率当作了目标，能否实现，似乎不容乐观。