医院的战略管理
跨入21世纪，医院面临一个理性消费的时代、知识经济的时代、全球经济一体化的时代，同时也是微利时代。时代的特点决定了我国的医院治理必将逐步进入以提升患者中意度、忠诚度来获得医院知名度和美誉度；随着中国加入WTO，医药卫生事业体制改革的逐步深入，医院生存和进展的外部环境和内部机制都发生了专门大的变化。医院间的竞争已从单纯争夺病源变成了经营理念和综合实力的较量，在这场战争中，医院只有站在战略的高度，通过治理创新来提升综合竞争能力，才能习惯医疗市场变化快、技术更新迅速的形势。
背景
一、医院治理创新的必要性
1、医院生存与进展的需要：随着中国入世，医疗保险制度的推广，社区卫生服务网络的建立及医疗需求的变化，医院医药分开核算分别治理以及国外体会丰富的医疗机构对中国医疗市场的介入，医院的生存与进展将遇到前所未有的困难。
2、习惯医院治理变化的需要：医院内部治理由体会型、粗放型转向科学型和质量效益型，医院将作为企业运作，新的治理集团及连锁医疗治理集团逐步显现。
3、社会进展变化的需要：医学模式由实验医学时代的生物医学模式向整体医学时代的生物、心理、社会医学模式转变。由此带来医院功能由单纯的诊疗，转变为预防、保健、诊疗和康复，使医院内服务向院外延伸。医院治理为习惯这种变化，必须调整医疗结构和服务模式，医院将进行多元化医疗服务、资源向重点学科倾斜。
按照达成的入世协议，到２００３年，我国将正式开放医疗服务业，
资本雄厚、服务周到的“洋医院”将进入我国的医疗服务市场，同时，近年来悄然崛起的民营医院正方兴未艾。
海内外财团、医院治理集团、民间资本，现在都跃跃欲试，一旦时机成熟，就进入中国医疗服务领域这块令人垂涎的“大蛋糕”。有消息称，台商王永庆打算在厦门、上海等投资数亿美元建大型医院，沪上一些公立医院向民营资本医院转制，国内大集团开始把触角伸向公立医院，有的公立医院正与海外财团洽谈合资办院，外资在我公立医院办起了外商投资的“院中院”……
这一切，将极大地改变我国国营医院占绝对优势、绝对主导的状态，医疗行业的竞争局面差不多客观形成，“人民医院”卖方市场的“大爷”地位受到挑战。
一、当前医院治理中存在的要紧咨询题
医院经营治理要习惯市场经济进展，必须取决于与市场经济同步进展的治理体制、运行机制及经营手段。而这方面专门是治理体制、运行机制正是目前我国医院在深化改革中，感到最困感、最棘手的咨询题。
医院的进展要紧依靠于投入。由于政府对医院的投入不足，医疗补偿机制不健全，医院面对市场经济体制的建立和进展，要在医疗服务市场的竞争中得以生存，就自然而然地导致了畸形进展；造成一系列咨询题。
⒈医疗卫生资源配置不合理，政府宏观调控不到位
体现在各级各部门竞相办医，重复建设，都市医疗资源过剩，基层医院服务量不足；医疗服务模式单一，不能满足人群多层次多样化的需求，专门是慢性病防治、老年护理、康复、妇幼保健、临终关怀等方面的医疗保健需求得不到满足；绝大多数医疗机构片面追求“五脏俱全”的经营模式，但医疗服务社会化程度低，医疗资源共享程度低。这些现象导致医疗资源闲置、过剩或利用不足。
⒉医院缺乏经营治理自主权
由于卫生行政部门的办医院管医院的职能没有改变，对医院人员编制、奖金额度、设备更新等，政府及主管部门仍旧采纳打算经济模式，医院缺
乏经营治理自主权，淡化服务意识，缺乏经营意识，更谈不上成本核算与经济治理，导致内部治理乏力，资源白费多利用少。
⒊医疗补偿机制不健全
由于国家和政府对现行医疗收费统得过死，调整速度与市场经济进展专门不相习惯，制定收费标准时又采纳以“不含工资的成本收费”和“不含拨款的成本收费”为定价原则，收费标准普遍较低，因此造成医疗补偿不健全。
目前，我国医院专门是大型综合性医院的建设和进展面临着技术和资金的咨询题，但更面临着治理的挑战。治理是比科技、劳动力、资本更为重要的生产力要素。治理的创新直截了当决定着科技的创新和医院的改革进展。治理创新差不多成为医院治理的时代课题和当务之急，治理创新不应成为一种时髦的口号和漂亮的标签，而要切实把创新始终贯穿于医院工作决策、组织、领导、操纵的全过程。
竞争催生比较，比较提升服务，上海如此的大都市的宽敞市民在享受着立体交通的便利、豪华宽敞商厦的舒服和自家成套住房的安逸的同时，越来越希望在公立“人民医院”里也能享受到恰当的、充分的、与我国经济建设辉煌成就相匹配的文明水平服务。
然而，缺乏服务理念、对病人态度生硬冷漠、敷衍了事，仍旧是许多公立医院的通病，开大处方、滥检查、乱收费、开单提成、药品回扣、收红包时毫不脸红，看起来差不多成为医疗行业的顽症。现代社会，健康差不多成为人们最宝贵的财宝，对就医的担忧充盈在许多群众的心头。“没什么别没钞票，有什么别有病。”
“人民医院”该如何办？
姚克为医院纳入市场经济体制进展提出了三个具体建议：一是吸纳医学治理专家治理医院，治理的重点是成本的操纵，人力资源治理、信息化建设和医疗质量的治理；二是通过区域卫生规划，主动引进一定数量治理先进的外资医院，同时还能够建立一批有实力的医院治理公司；三是尽快把国有企业改制的体会引用到国有医院的体制改革中。
国际接轨
新世纪差不多进入网络时代，关于医院，要作到与国际接轨并不是选派几个人出出国就能解决的咨询题，应从以下几点考虑：
(1)医院进展战略的高度。如果一家医院仅仅满足于在一个省、一个市、甚至一个县的领先并自娱自乐、自我沉醉地排开了"梁山座次"，那么，就无须谈什么国际接轨。
(2)观念。出国容易，请几个洋人来医院也不难，买台先进设备就更容易了，难就难在改变观念。
(3)做事规范。这是国际接轨的启始点，我认为，所谓国际接轨的最核心内容确实是同意并养成国际通行的做事习惯。
(4)工具的预备。外语、互联网、外文刊物等等。但要注意，有了工具并不代表能干成活，还必须有一个与国际通行的游戏规则。
(5)与国际沟通的人才群落。有了同意人群，才能够形成一个与国际接轨的良好氛围。
(6)国际交往和借鉴能力。"拿来主义"的思想，不可盲目轻信。
(7)对信息的再认识。关于一个信息时代，只有新的知识才能够被称得上是有用的知识，在信息和知识几乎能够划等号的今天，把握本专业的信息几乎决定了一个企业的生死存亡和进展的空间。
在服务上做出特色，不能在这方面做出有别于其它医院的成绩，不能形成一定的模式和操作程序，那就专门难创立医院的"品牌"。即便能够通过一流
的大夫，一流的设备，一流的技术，一流的疗效创立"名牌"，但它也不是一流的"品牌"。因为它缺少软件。
资本经营的作用就微观方面讲，要紧是能够提升医院经营效益，迅速扩张医院规模，提升医院的竞争力；就专业方面讲，要紧是能够调整专业结构，整合专业的进展，有利于提升专业整体效应；就宏观方面讲，要紧是有利于资源的有效配置，促进资产存量的流淌，实现医院之间的优势互补与地区之间的投资合理化。
让优势医院扩张有两种方法：一是靠这些医院自己嫌的钞票来投资，扩大自己，但那个方法太慢，医院集团都不是靠自己赚钞票来扩张的；二是让这些优势医院推动资本经营，通过重组别的医院来壮大自己，优势医院通过资本经营重组别的医院而扩张自己，政府又能够通过这些优势医院解决医疗保证和就业，因此国家会对优势医院大开资本经营之门，提供优待的政策，让它们进行低成本扩张。
一是纵向一体化。所谓纵向一体化，是指医院对与自己主营业务有关的医院进行重组，也确实是按产、供、销那个线索，把和自己有关的产业链重组起来。实践表明，医院走纵向一体化重组的道路，容易成功。例如，上海华山医院的神经外科闻名海内外，年开展手术2500多台，床位尽管由原先的70张持续扩充到200张，但仍旧不能满足患者的需求，手术待床时刻常常超过3个月。集团医院成立后，华山医院神经外科将自己丰厚的专家“资源”派遣到纺一医院(现在叫普陀区人民医院)、浦南医院和伽马刀医院，建立起3家分院。分院完全按华山医院的模式进行治理，打的差不多上华山医院的字号、招牌，连工作服上的标志都一样。华山医院神经外科利用普陀、浦南等4家医院的闲置资源，新增病床285张，相当于再生了一个神经外科。集团运行3个多月来，各分院共收治“积压”患者300多人，手术待床时刻降到10天以下。
二是横向一体化。它是指优势医院重组同类医院。它的目的是扩张自己的市场和规模，关于横向一体化的资产重组，政府是绝对支持的，估量会有大量的政策出台，因为它能够提供就业机会和税源，又能够实现产业整合的目标。有的地点政府领导对别人重组自己的医院想不通，也不愿去
做，认为这是把自己的东西给别人，其结果是失去了医疗保证和就业机会这两个重要的东西。但有的政府主管领导却认为，不求所有，但求所在，并非“一卖了之”。例如，上海瑞金医院的门急诊量居全市之冠，常年有几千多号病人排队等着住院。然而，仅两站路之隔的卢湾区中心医院，尽管新建了漂亮的高层病房大楼，可由于医疗技术实力不强，长期效益不佳。在大医院的包围下，市政医院更陷入了“大饭店门口摆粥摊”的窘境，每年的手术量仅60多台次。集团化后，瑞金医院对集团成员重新定位：总院以诊治疑难病例为主，一样病例逐步向卢湾分院分流，市政医院则成为集团的康复基地，收治康复期的慢性病人。通过合理分工，集团成员间实现了资源共享，效益同步提升。2000年上半年，市政医院的住院病人增加了4倍，床位使用率从过去的55％提升到现在的130％，卢湾分院的各项医疗指标也直线上升，门急诊人次从21．7万上升到36．0万。
二、医院治理创新的内容
战略治理是关键
（一）治理理念的创新
1、“以人为本”的治理理念。
治理的要紧特点是人性与实践性。人力资源是世间最宝贵的资源，市场竞争归根结底是人才的竞争。优秀人才的数量与质量对医院的进展起着至关重大的作用。“以人为本”的治理思想体现在重视人力资源的开发，营造适合人才成长与进展的氛围，以事就人，使人适其所，尽其才，使组织的成长配合个人能力的进展，使组织目标与个人的目标有机地统一。
鼓舞人才最大限度地发挥潜力实现自我价值，同时加大对人才培养的投资，鼓舞、奖励优秀人才在新的学术领域进行探究。
2、引入现代市场营销观念。
将现代市场营销观念引入医院治理。需要：
(1).树立“以病人为中心”的服务观念，以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；
(2).建立长期利润观念；
(3).坚持社会效益与经济效益并重，走质量效益型进展的道路；
(4).习惯环境、发挥优势结合与整体市场的整合营销观念；
(5).持续完善医疗市场观念；
康复医学概念明确
日本康复医学概念明确，差不多把康复渗透到整个医疗过程，包括预防、早期识别、门诊、住院和出院后的医疗打算中去，不管医院门诊、病房、社区中的医疗福利设施都设有功能和设备比较完整的、配有专门康复医师的康复医学科。康复医学和临床医学是并列的，它不是临床医学的重复，只是各时期采取的手段有所差异，临床医学重在促进病理上的痊愈，康复将这一个目的延伸到使患者“提升功能、全面康复、重返社会”，达到生理上痊愈。日本康复医学界权威人士认为：“人的生活是复杂的高元次，医疗和康复是把握人整个生理活动全身心的服务”，对康复医学懂得十分精辟、深刻。
2康复医学体系完善
日本康复医学和福利事业有机结合大力促进了康复医学的进展。二战后日本受战争创伤的阻碍，产生了大批残疾人和寡老孤儿，社会矛盾突出，同时近年来经济进展，生活水平提升，社会老龄化咨询题突出。估量2000年日本＞60岁老人可达25%。为了解决这些咨询题，政府不得不投入大量费用支持福利事业进展。社会需求和经济体制支持为康复医学提供了良好的外部环境。患者入院治疗第一时期起康复就和医疗并进，出院后一部分需要二级康复预防的回医院门诊定期随访，一部分属于三级康复预防的患者就进入医疗康复福利设施中去(值得一提的是进入这类福利部门设施，所需医疗康复费用也照样纳入日本政府医疗保险费用范畴内报销)。以冈山市旭川庄为例，它是政府投资、民间社团治理的社区医疗康复福利设施，下设残疾人医疗福利部、智能障碍福利部、老年人福利部、残疾人职业培训部，为本社区出院后肢体残疾、脑瘫、弱智、双目失明、聋哑儿童或成年人，还有功能衰退生活不能完全自理或不能自理的老年人等提供医疗、康复和护理。各部门针对患者和患者家庭情形还设有长期入院、短期入院、母亲陪同入院，日托、夜托等多种康复医疗形式。象冈山市旭川庄这类综合性医疗康复福利设施，日本各地都有，它形成了医院内外康复互补的格局，完整了康复医学体系。
3日本康复医学的技巧和先进设施
日本康复医学的内涵专门丰富，它表现在康复医学实施的技巧和先进的设施上，冈山市旭东医院是脑外科专科医院，笔者参观了脑外科手术后患者各期复原措施和技巧。手术后(早期)患者的病室内色彩和谐，鲜花、玩具和风景图放置得让人赏心悦目，同时播放声音柔和的轻音乐，给患者以感知觉上的训练；护士对刚清醒的患者进行认知方面的训练，让患者识别各种玩具，并讲出名称；不能起床的患者，病房有自动传送带，每天将患者移送到带有加压喷淋的浴池内沐浴，保持患者皮肤清洁，并起到按摩作用，以复原皮肤知觉；能起床时，护士在病房中利用自助具训练患者进食、穿衣、梳妆。厕所通道有扶栏，各种进出的门全部不设门槛，病室与走道及厕所全部恒温，甚至厕所内大小便池、洗手池按照人体高矮、肢体功能情形进行自动升降调剂，并配有爱护患者的安全架。患者每天在护理
员或家属陪同下进行作业训练及各种功能康复。康复医师为每个患者制订出近期、中期、远期康复打算。治疗终止康复医师、护士、家属和患者一起作出此次康复治疗评估，纠正偏错，制定下次康复措施。日本康复医学有许多成功的体会，设计的康复技巧合理，环环丝丝入扣具有科学性，设施也十分先进。
4康复医学教育领先
日本康复医学的医师差不多上专业的，康复护理和保育员也有良好的素养，在康复界中有许多有体会有权威的专家。康复在日本能和临床医学相提并论，而且越办越兴盛，越办越受人欢迎，这得益于日本康复医学教育的发达，人才辈出后继有人。冈山市旭川庄设有培训研究部，旭川庄厚生专门学院专门培训今后在医疗康复福利中心工作的保育员、护理员、护理信息员，为康复医学提供初级人材；高等学府川崎医疗福利大学设有医疗福利系，该系设有康复医学科，保健护理学科、健康体育学科等大学本科班和硕士生班，培养康复医学中、高级人材。该校副校长介绍学校设置那个系时认为“在世界上也能够讲是领先的。”旭川庄法人代表是川崎医疗福利大学的江草安彦先生(也是上海市政府授予的荣誉公民)，副理事长末光茂先生是医疗福利教授。可见他们对进展康复医学事业是十分重视的。
5从日本康复医学中得到的启发
与日本相比较，我国康复医学进展滞后，这与我国卫生事业的进展和卫生事业在世界中的地位是极不相称的。如何加速进展我国康复医学事业，从日本康复医学中得到启发，我的看法是①更新医学观念：医学模式转变，产生新的医学观念，新的医学必须是由保健、预防、医疗与康复4个方面构成一个完整的体系。“如果患者的功能不能专门好发挥，不能正常的生活和工作，这意味着医疗工作并没有完全终止”(专家Rusk语)。因此不重视康复医学的进展是不完整的医学观念。②社区康复必不可少：康复必须从早期开始，开始得越早，功能复原的成效越好。社区卫生服务中首当其冲需要同意康复医疗的是病、伤、残3种对象。社区卫生服务是早期开展康复医疗的有利场所。我国医院分级治理规定不强调一级医疗机构设康复科是不符合康复医学概念的，有待改进。③医学教育要为康复医学服
务：目前我国三级医院中开设康复医学科的廖廖无几，一、二级医院康复医学科几乎差不多上空白，康复医师匮乏已成为目前进展我国康复医疗事业的要紧障碍。我国医学教育要习惯卫生服务和康复医学进展，大力培养全科大夫和康复医师势在必行。④扬长避短进展有我国特色的康复医学：我国有许多传统康复医学的方法，如太极拳、木兰拳、气功等，祖国医学中的冬令进补、中药调理、针灸和推拿等差不多上花费少成效好的康复医疗方法，都能够充实到康复医学中去。因此进展我国康复医学能够扬长避短，以开创有中国特色的康复医学。
医院经营观念的创新
一、经营理念的确立将促进医院一系列观念的更新
在社会主义市场经济体制下，医院经营理念包括以下7个全新观念。
(一)病人观念：随着医疗卫生市场猛烈的竞争，医疗服务的买方市场逐步形成，病人对医疗服务的要求越来越高，选择医院的意识越来越强。因此，医院要树立病人第一的观念，一切以病人为中心。
(二)质量观念：树立质量是生命的服务观，实行全员质量治理。实施：①医院文明建设与全优服务结合；②进展科学技术与提升医疗质量结合；
③提升工作环节质量与医疗终末质量结合；④落实权责与鼓舞结合。运用P DCA循环治理原则，以检查抓落实，增强全员质量责任意识。
(三)市场观念：市场观念是指医院治理者应具有强烈的市场意识，也确实是按照市场需求即病人需要来调整医院服务活动的观念。
(四)竞争观念：对外，即医院之间的竞争是各自实力的较量，是人才、技术、设备、质量的竞争，也是医院之间经营治理及对外习惯能力等方面的竞争。对内，竞争是医院人事、分配机制产生活力的根源。
(五)开发观念：医院治理者应具有开拓创新和应变的经营观念，在人力资源、技术资源、治理资源及市场等方面进行开发。
(六)人才观念：医院治理者要具有研究人才成长、发觉、选拔、合理使用和有效培养人才的观念，也确实是研究智力投资或智力开发的观念。
(七)效益观念：医院治理者应具有以社会效益为首位，持续提升经济效益的观念，这是经营理念的核心观念。
二、经营理念的确立将推动医院治理机制的创新
(一)结构调整：医院的专科结构及床位分布必须习惯医疗需求的变化，这是医院经营理念确立、自觉习惯市场、挖潜增效的明智之举。同时，要结合社会需求，提供不同形式、不同层次的医疗服务。要按照市场需求及自身优势，确立重点科室和特色科室，并加以扶持，最终形成优势学科群体和特色效应。
(二)产权制度改革：市场经济体制的建立使医疗机构成为独立的经济实体，要求其改变运行机制和治理机制，而产权制度改革与运行机制、治理体制改革有着紧密联系。医疗机构产权制度改革的差不多原则是所有权和经营权的分离。
(三)人事制度改革：随着现代经济的进展，人才已成为事业进展的主体和动力。因此，医院经营理念的确立必须探究市场经济的新型人事治理模式，这种模式必须具备习惯人才素养复合化、人才流淌加速化、人才劳动分散化、人事和谐复杂化等治理要求。
三、经营理念的确立将推动医院的内涵建设
提升质量与降低成本是医院当前的求生之路，更是医院长远的经营治理目标。
(一)高质量内涵：高质量内涵是高品德与高技术，是全面医院服务的高质量。经营理念下高质量内涵的核心确实是满足病人需求的程度及能力。第一，必须重视需求调查，要善于捕捉病人的需求信息，从而针对性地改进质量。其次，质量最深厚时基础是在文化及道德修养，医院要引导整体医疗实践新的医疗模式，全面提升医院的服务质量。
(二)实行严格的内部经济核算制度：实施全成本核算制度，应用企业成本学原理来治理医院。同时，又要专门重视成本操纵，把药品、卫生材料及业务费用列为医院调控的重要内容。对医院基建、财务收支、药品采购等进行全面审计，大幅度降低成本，从而有效地促进优质、高效、低耗、便利的治理目标的实现。
一、系统观念
医院是个系统，医院的整体目标分解到科室，科室目标又分解到个人，使每个人的具体目标同全院的整体目标和谐起来。系统观念要求医院是整体有序的运转，指挥系统有效灵活，信息反馈及时、准确。
(6).通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式畅通传播渠道，有效扩大潜在的医疗市场。
3、品牌战略优势。
品牌可为医院的进展带来庞大的效益，为爱护并持续扩大省医品牌的感召力，做到“人无我有，人有我优，人有我新，人新我精”。建立高起点、上规模的诊疗中心，形成更多的重点学科，同时注意进展重点学科的特色专业，全面提升了医院的综合实力，使省医品牌更具社会效能。
4、重视医院文化建设。
治理是一种文化。以现代企业文化为参照，营建省医文化，提倡个人自我价值的实现与团队精神的结合，建立医院整体利益至高无上的信念，将省医精神融汇于医院整体形象设计中。同时注意营造创新氛围，激发医务人员的创新潜力、热情并付诸行动，这将极大推动医院医疗技术的进展。
5、加大对医疗风险的防范。
医疗卫生事业是个高科技、高风险的行业。随着新技术、新材料的应用及疾病谱和疾病种的改变，人们自我保健意识的增强，医疗风险出现新的态势。防范要以预防为主，同时完善内外制约机制。
（二）内部治理的创新：医院治理要逐步成为一门独立的专业，可试行治理专门化，由懂医院治理的专家经营治理，实行治理职业化。
（三）服务意识的创新：对医院进行“人性化服务设计”，重新设计服务流程，使流程科学、简便，让患者及家属感到方便、舒服、快捷、安全。医院的一切工作打算、措施要做到：“一切为了病人，为了病人的一切，为了一切的病人”。从方便医院治理到方便患者就医，全方位满足病人需求。将服务延伸至院前的预防、健康指导、健康体检、日常保险和院后的随访、健康指导、心理咨询。
（四）人力资源治理的创新：在全员合同制的基础上，改变院内人员治理模式，档案全部寄放在人才中心，为医院真正做到能进能出、能上能下制造好环境，促使职工增加危机感，珍爱自己的工作岗位；科学合理定编、定岗、定职责，在此基础上竞争上岗，优化组织，减员增效；制定各类、各级人员考核量化标准，将考核结果与职务聘任和奖金挂钩，做到有章可循，有章必循；高素养的专业技术人才是医学科技进展的需要，更是医院保持持久进展的首要基础，要强化鼓舞机制，拉开收入差距，向人才
和重点岗位倾斜；设置医院治理专业技术职称，减少治理者与临床争职称的现象，使治理者用心治理工作；治理人员必须通过医院治理专业的专门学习与培训，使治理人员逐步走向职业化。
治理创新关键要习惯形势，要注意适时，要在不同时期进行不同的治理创新。
民营医疗机构的经营策略 由于医疗制度的改革，政府已经将医院推向了自负盈亏的市场。各大著名医院依靠自身的知名度及技术优势，所以在经营方面依旧保持强势。但是，相对弱势的民营医院及中小型医院该如何经营，走出一条光明大道呢？下面，笔者就谈谈民营医疗机构的经营策略，望能给各位经营者提供一些启示。 一战略管理 民营医院如想在竞争如此激烈的市场中占有一席之地，那么首先就应该有一个明确的战略目标。这个战略目标又分为中长期战略目标和近期目标两部分。 中长期战略目标：制定医院3~5年的发展规划，瞄准核心竞争力，从人才、管理、推广、技术等多方面入手，整合自身现有资源，做到有的放矢。 近期目标：制定短期经营计划，年度计划、季度计划、月计划乃至周计划，以实现步步为营的策略，逐步向中长期目标靠拢。 在具体目标制定前，经营者首先要寻找自身的核心竞争力，围绕核心竞争力开展一切业务。民营医院由于资金及技术的限制，所以无法像大型综合医院那样做到面面俱到。这样的现状也就需要我们的经营者能快刀斩乱麻，将与自身优势无关的业务果断切除，把彰显自身优势的业务做强做大，集中一个点，走差异化经营的道路。 石家庄某民营医院过去是一家综合性的中型医院，由于没有特色专科，所以在吸纳患者方面举步为艰。最终该医院决策者果断的将眼科、内科、骨科、肿瘤科等部门撤除，集中力量强化妇科，最终成就了一家出色的妇科专科医院。 在近期目标方面，经营者要认清目前自有实力，制定可行性的经营目标。这个目标一不能好高骛远，脱离实际；二不能过于保守，对自身能力给予否定。这个目标的制定要与目前财力、管理水平、经营状况、技术水平相切合，做到“预则立，不预则废”，使每次计划尽量达标，以增强自身进取的信心，向中长期目标靠拢。
医院可持续发展的问题 与策略资料 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 医院发展必须适应经济体制的变革，按国家对卫生事业的定性，医院应不以盈利为目的。但当前政府投入严重不足，近几年市财政对我院的财政补贴投入基本为零，各个医院均面临着较大的资金压力，医院在固定资产建设、大型医疗设备的购进更新方面，均为自筹资金。医疗价格与价值严重背离，医院方面按“福利价格”向社会提供服务，另一方面却按市场价格支付各项开支，同时医院还肩负着人道援助及救护的义务，医院发展步履艰难。如何在激烈的医疗市场竞争环境下取得国有资产的保值增值，同时还要取得良好的社会效益和经济效益，是当前各个医院面临的重要问题。 1、医院发展必须改变以药养医的格局。在目药品定价标准下，药品利润不足以应付医院的基本支出，但目前各个医院药品收入仍占医院业务收入的40%以上，在一些中小型医院甚至占到50%，在目前国家对药品价格实行控价、药品利润有限的不利因素下，医院必须改变以往的重药轻治疗的传统思想，在不加大病人负担的前提下，加强对治疗康复环节的重视。在国家对医院补偿机制不完善的情况下，医院只有深化改革，挖掘潜力，开发新的经济增长点是医院增加经济收入，保证医院良性运转的重要举措。 2、新形势下医院人才管理面临的外部环境问题 国内外对人才的争夺日趋激烈，21世纪，医药专业已是人才需求量最大的十大专业之一。国内公立医院与私立医院在争夺医学人才也越来越激烈，事实上，公立医院人材时刻面临着私立医院高薪的诱惑。公开招聘医院学科带头人已经成为一些医院争夺人才的一种手段，而且提供的条件越来越丰厚。一方面国内医院之间对高层人才的竞争已近白热化；另一方面，我国高层次人才存量严重不足，供不应求。 如何培养人才，更要想办法留住人才是目前各医院的重大问题，尤其是近十年，内地医院人才流失严重，医院培养的多年的医疗骨干，挥挥手，招呼都不打的就开溜的大有人在。医院应加强管理，在薪酬待遇上加大利度，努力为医院技术人员提供更好的服务。 3、实施科教强院战略，增加教育投资费用，提高对疾病的诊断、和预防的知识体系的认识与掌握。要加强人才培养力度。以优惠的待遇吸引高层次技术人才来院开展工作，可短期、可长期。改善内部条件、适应外部环境，具有人才竞争的危机感和紧迫感，提高人才管理水平是医院战略管理的当务之急建立医院服务战略，适应医院发展战略的变迁，医院的核心竞争力是医院的创新能力，而这种创新能力主要表现在技术和服务两大方面。面对医院竞争的加剧、医院发展空间的拓宽，医院技术和服务的发展显得最为重要，而且两者不可偏废。医院服务质量与服务水平是一所医院好坏的最直观表现，在医疗服务管理上，关注患者感受度更有意义。因此，确立医院服务发展的理念势在必行，是提升医院服务价值的需要，是更好地满足人民群众的医疗需求的需要，是医院实现可持续发展的需要。 医院管理应由“以医疗为中心”向“以病人为中心”的方向转变，医疗工作不仅仅只是对病人整体的故障性零部件的“维修”，而是将病人的医疗视作
ＸＸＸＸ大学医院管理学论文 题目：医院战略管理 院系： 班级： 学号： 姓名：
前言： 战略管理思想是指导战略制定实施的基本思路和观点，是企业战略管理的灵魂。 概述： 近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累，以形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必会导致管理思想的变迁。在这种全新的模式下，我认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。尽管战略管理理论不断丰富和发展，但在实际管理中，挑战也越演越烈。 关键词：战略，管理，理论 正文： 近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累，以形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。 一、战略管理理论的演变 在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必会导致管理思想的变迁。 战略理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪。从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段： 20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构：工业企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。 20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。 1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。 20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。 在这种全新的模式下，我认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。 二、战略管理理论主要观点： 1、安索夫的资源配置战略理论观点 安索夫是美国国际大学的特级教授，著名的战略管理学专家。他承担任过美国洛克希德公司的副总裁。1963年离开实业界进入学术界。由于他的成果显著，获得“公司战略之父”的美誉。其核心理论是以环境、战略、组织这三种因素作为支柱，构建战略管理理论的基本框架。（注：著名管理学家钱德勒有一句名言：组织随着战略变） 2、波特的竞争战略观点 波特认为，企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量，应该重点研究之：（１）
医院的战略管理 跨入21世纪，医院面临一个理性消费的时代、知识经济的时代、全球经济一体化的时代，同时也是微利时代。时代的特点决定了我国的医院治理必将逐步进入以提升患者中意度、忠诚度来获得医院知名度和美誉度；随着中国加入WTO，医药卫生事业体制改革的逐步深入，医院生存和进展的外部环境和内部机制都发生了专门大的变化。医院间的竞争已从单纯争夺病源变成了经营理念和综合实力的较量，在这场战争中，医院只有站在战略的高度，通过治理创新来提升综合竞争能力，才能习惯医疗市场变化快、技术更新迅速的形势。 背景 一、医院治理创新的必要性 1、医院生存与进展的需要：随着中国入世，医疗保险制度的推广，社区卫生服务网络的建立及医疗需求的变化，医院医药分开核算分别治理以及国外体会丰富的医疗机构对中国医疗市场的介入，医院的生存与进展将遇到前所未有的困难。 2、习惯医院治理变化的需要：医院内部治理由体会型、粗放型转向科学型和质量效益型，医院将作为企业运作，新的治理集团及连锁医疗治理集团逐步显现。 3、社会进展变化的需要：医学模式由实验医学时代的生物医学模式向整体医学时代的生物、心理、社会医学模式转变。由此带来医院功能由单纯的诊疗，转变为预防、保健、诊疗和康复，使医院内服务向院外延伸。医院治理为习惯这种变化，必须调整医疗结构和服务模式，医院将进行多元化医疗服务、资源向重点学科倾斜。 按照达成的入世协议，到２００３年，我国将正式开放医疗服务业，
资本雄厚、服务周到的“洋医院”将进入我国的医疗服务市场，同时，近年来悄然崛起的民营医院正方兴未艾。 海内外财团、医院治理集团、民间资本，现在都跃跃欲试，一旦时机成熟，就进入中国医疗服务领域这块令人垂涎的“大蛋糕”。有消息称，台商王永庆打算在厦门、上海等投资数亿美元建大型医院，沪上一些公立医院向民营资本医院转制，国内大集团开始把触角伸向公立医院，有的公立医院正与海外财团洽谈合资办院，外资在我公立医院办起了外商投资的“院中院”…… 这一切，将极大地改变我国国营医院占绝对优势、绝对主导的状态，医疗行业的竞争局面差不多客观形成，“人民医院”卖方市场的“大爷”地位受到挑战。 一、当前医院治理中存在的要紧咨询题 医院经营治理要习惯市场经济进展，必须取决于与市场经济同步进展的治理体制、运行机制及经营手段。而这方面专门是治理体制、运行机制正是目前我国医院在深化改革中，感到最困感、最棘手的咨询题。 医院的进展要紧依靠于投入。由于政府对医院的投入不足，医疗补偿机制不健全，医院面对市场经济体制的建立和进展，要在医疗服务市场的竞争中得以生存，就自然而然地导致了畸形进展；造成一系列咨询题。 ⒈医疗卫生资源配置不合理，政府宏观调控不到位 体现在各级各部门竞相办医，重复建设，都市医疗资源过剩，基层医院服务量不足；医疗服务模式单一，不能满足人群多层次多样化的需求，专门是慢性病防治、老年护理、康复、妇幼保健、临终关怀等方面的医疗保健需求得不到满足；绝大多数医疗机构片面追求“五脏俱全”的经营模式，但医疗服务社会化程度低，医疗资源共享程度低。这些现象导致医疗资源闲置、过剩或利用不足。 ⒉医院缺乏经营治理自主权 由于卫生行政部门的办医院管医院的职能没有改变，对医院人员编制、奖金额度、设备更新等，政府及主管部门仍旧采纳打算经济模式，医院缺
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 第二章医院战略管理 乐观时变，人弃我取，人取我与。——范蠡 凡事预则立，不预则废。 人无远虑，必有近忧。 关键在于企业有没有战略？有没有合适的战略 为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？ 为什么有的企业持续发展，而有的企业却是昙花一现？ 为什么企业中优秀的企业短命的多，长命的少？ 怎样做才能成为市场竞争中的“常胜将军”？ 第一节概述 一、共同愿景 共同愿景是大家共同愿望的景象，也是组织中共同持有的意向或景象，他是在人们心中一股令人是感召的力量。
愿景：我们想要的未来图像 价值观：我们如何达到我们的目的地 使命：组织存在的理由，组织成员共同完成的任务 目标：我们期望在短期内达到的里程碑 二、战略与战略管理 1、战略 战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。 联想公司认为：“企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪儿投。” 战略的一部分不可或缺的内容是你必须抛弃一些东西。 战略的本质在于你必须为你准备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。 战略必须代表一个与众不同的价值主张。 我们的定义： 战略是确定组织长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。 战略确定的目标，必须与组织的宗旨和使命必须相吻合。
从医院经营管理的角度看，医院发展战略并不神秘，战略是一种思想，一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划。 一个完整无缺的医院发展战略，需要回答以下八个主要经营管理问题： 医院将来发展的方向是什么； 医院将来需要实现的目标是什么； 医院现在和将来应该从事什么业务； 医院应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 在预定的时间内，医院将变成什么样子； 医院发展中可能存在的主要风险是什么； 这些风险应该如何加以控制； 医院实现目标所需要的战略性资源是什么。 2、战略管理 制定、实施和评价使组织能够达到其总体目标的蓝图与规划。其目的就是要为组织创造一种独特、有利的定位，成功地与其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的业绩。 第二节医院战略管理过程
医院战略管理 ?乐观时变，人弃我取，人取我与。——范蠡 ?凡事预则立，不预则废。 ?人无远虑，必有近忧。 关键在于企业有没有战略？有没有合适的战略 为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？ ?战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。 ?联想公司认为：“企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪儿投。” ?战略的一部分不可或缺的内容是你必须抛弃一些东西。 ?战略的本质在于你必须为你准备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。 ?战略必须代表一个与众不同的价值主张。
我们的定义： 战略是确定组织长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。 ?战略确定的目标，必须与组织的宗旨和使命必须相吻合。 ?从医院经营管理的角度看，医院发展战略并不神秘，战略是一种思想，一种思维方法，也是一种 分析工具和一种较长远和整体的计划规划。 一个完整无缺的医院发展战略，需要回答以下八个主要经营管理问题： ——IBM成功的三信条 一、战略制定 包括明确医院使命、分析外部环境的机会与威胁和内部条件的优势与劣势、设置长期目标、选择方案等一系列步骤。 1、明确组织使命
?顾客 ?产品或服务 ?市场 ?技术 ?对生存、增长和盈利的关心，组织是否努力增长和获利?哲学 有形资源分析 ?财物资源 ?组织资源 ?实物资源 ?技术资源
无形资源分析 ?人力资源 ?创新资源 ?声誉资源 能力分析 组织文化分析 ?可以减少市场交易的成本 ?纵向一体化还可能使企业在技术开发、确保供应或需求、增加差异化能力、提高潜在竞争者的进 入和移动壁垒、进入高回报产业等方面获得利益 3、一体化的风险 ?实行纵向一体化战略也使企业不可避免地支付某些成本，面临某些风险
荥经县中西医结合医院经营发展战略规划 策划人：史伟 2004-6-18 我县的医疗卫生体制改革，是给医疗卫生体系带来一个全新的课题。如何转变机制，适应这种经济体制的变革，在市场经济的大潮中求得生存、发展，是荥经县中西医结合医院目前面临的主要课题。 在市场经济条件下，医院这一过去纯福利事业型单位已被完全推入了市场。要变革医院经营现状，因而必须愿意并勇于面对变革。医院的经营模式已从供给型向经营型转变，医院经营机制的战略转变。医院有了相当的自主权，医院如何建立调控有力，微观运行富有生机与活力的运行机制。对此，医院必须以经营的手段调整成本、利润、质量的关系，实行成本核算和科主任负责制，加强经营管理，提高效益与效率，保障医院生存和发展。医院可以在市场经济中寻求发展之路，建立立足于内涵发展、拓展办医渠道的运行体制，使医院走上规范经营、健康有序的发展轨道。 现代企业管理因与市场密切相关，使其在理论和实践上获得了长足的发展，而我国的医学管理多年来沿用计划经济模式，其管理模式与市场经济对医院的管理要求相差一定的距离。旨在通过对荥经县中西医结合医院经营战略进行探讨。 现代医院应树立的十大营销观念 医院的营销观念是指医院进行营销活动的基本指导思想，以及在营销活动中应遵循的基本原则，它决定了医院的营销管理模式。随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，医药卫生体制改革的深化，加入WTO后医疗服务业的日益国际化，医疗服务行业竞争愈演愈烈。如何不断增强医院的竞争力，保持已有的
医疗市场份额和扩大医疗市场的占有率已成为当今医院所关注的主要问题。根据当前医疗市场的特点和对医疗市场竞争走势的分析，现代医院应树立
中西医结合医院经营发展战 略规划 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
荥经县中西医结合医院经营发展战略规划 策划人：史伟 2004-6-18 我县的医疗卫生体制改革，是给医疗卫生体系带来一个全新的课题。如何转变机制，适应这种经济体制的变革，在市场经济的大潮中求得生存、发展，是荥经县中西医结合医院目前面临的主要课题。 在市场经济条件下，医院这一过去纯福利事业型单位已被完全推入了市场。要变革医院经营现状，因而必须愿意并勇于面对变革。医院的经营模式已从供给型向经营型转变，医院经营机制的战略转变。医院有了相当的自主权，医院如何建立调控有力，微观运行富有生机与活力的运行机制。对此，医院必须以经营的手段调整成本、利润、质量的关系，实行成本核算和科主任负责制，加强经营管理，提高效益与效率，保障医院生存和发展。医院可以在市场经济中寻求发展之路，建立立足于内涵发展、拓展办医渠道的运行体制，使医院走上规范经营、健康有序的发展轨道。 现代企业管理因与市场密切相关，使其在理论和实践上获得了长足的发展，而我国的医学管理多年来沿用计划经济模式，其管理模式与市场经济对医院的管理要求相差一定的距离。旨在通过对荥经县中西医结合医院经营战略进行探讨。 现代医院应树立的十大营销观念 医院的营销观念是指医院进行营销活动的基本指导思想，以及在营销活动中应遵循的基本原则，它决定了医院的营销管理模式。随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，医药卫生体制改革的深化，加入
WTO后医疗服务业的日益国际化，医疗服务行业竞争愈演愈烈。如何不断增强医院的竞争力，保持已有的医疗市场份额和扩大医疗市场的占有率已成为当今医院所关注的主要问题。根据当前医疗市场的特点和对医疗市场竞争走势的分析，现代医院应树立战略发展观念、市场竞争观念、市场需求观念、质量营销观念、效益营销观念、品牌营销观念、整合营销观念、关系营销观念、全员营销观念和创新营销观念十大营销观念。江泽民总书记深刻地指出"创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力"。 1战略发展观念 战略就是指医院在一定时期内要实现的特定目标，以及为了实现目标所制定的主要方针和实施计划。现在医疗市场的发展可以说是瞬息万变，新的管理模式的引进，新技术的广泛应用，竞争对手服务品牌的不断创新，就医顾客对新的医疗服务需求逐渐增多，使得医院只有理清一条明确的思路，制定明确的目标，并坚定不移的去贯彻实施，才能求得医院的生存与发展，而树立战略发展观念，制定并实施战略发展计划，是医院保持市场竞争力的重要途径。在实施医院的战略计划时，主要从三个方面或者说三个层次把握： 一是医院的总体战略。总体战略是根据医院的性质、任务和宗旨，选择医院的重点发展项目，即“拳头”服务产品，并使其在医疗市场中保持长久的竞争优势，并且通过合理配置医院内的各种资源，通过提高资源的使用效率，使医院的各项业务相互支持、相互协调、共同发展。 二是医院的业务战略。医疗业务工作是医院的核心工作，医院的每一个科室都是一个业务单位，每一个科室都有自己单独的业务、细分市场和竞争者。因此，医院必须有业务战略发展观念，针对每一个业务单位就医顾客的特点，细分市场情况以及竞争者的优劣势提出自己的业务发展目标，确保维持已有的医疗市场和继续扩大医疗市场份额。 三是医院的职能战略。职能战略是指医院各职能部门的短期性战略，包括医院管理战略、财务经营战略、市场营销战略以及人力资源战略等。职能战略主要是使职能部门的管理人员明确本部门在实施医院总体战略、业务战略过程中的任务、责任和要求，有效地运用相关管理职能，保证医院战略目标的实现。 2市场竞争观念
中医院可持续发展战略 一、发挥中医特色优势战略 特色是立院之本，有特色才能生存，有优势才能发展。 一是以加强专科专病建设、优秀中医专科建设为重点，带动医院业务体系快速发展。 二是靠目标引导、制度激励等一系列配套措施，提高中医特色诊疗手段的应用，如中医治疗率、中药饮片使用率、自制药使用率等均纳入科室目标管理内容，采取多种措施鼓励中医药诊疗手段的应用与发掘推广，鼓励打造中医“绿色疗法、绿色科室”。 三是坚持通过多种灵活形式，努力培养年轻毕业生热爱中医药事业；分类进行中医“三基”训练，开展中医病历书写、中医护理技术考试与竞赛等多种活动营造中医学术氛围。 四是加强特色病症管理，根据各专业特点，在所有病区开展了特色病症管理，每个病区分别选出2-3种中医疗效突出的常见病症，制订相应的特色病证诊疗方案在临床中加以运用，取得了初步成效。 二、大力培养中医药人才战略 随着医院各项工作的发展，目前已进入一个快速成长期，科技就是生产力，是医院长期的技术支撑和发展动力，“人才是第一资源”，医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争。为此，医院做了以下几个方面的工作。
首先要做好开发人才资源的整体规划，按照医院可持续发展的要求，实行“超前”预测与规划，并配套落实好有关人才政策措施，为实现规划的目标提供切实保障。 其次把创建学习型医院活动与医院工作三结合：即学习与提高医疗服务水平相结合，学习与医院工作特性相结合，学习与当前工作任务相结合。 再其次以培养继承和创新相结合，以创新为主的高层次复合型人才为重点；着重培养中医理论扎实，有较强动手能力和创新能力的临床人才，培养中医、中西医结合的知名专家和学科带头人。 三、全面推进中医文化建设战略 医院文化建设是构筑可持续发展型中医院的重要战略之一。医院通过院徽、院歌、院报等方面折射出医院的经营思想、管理哲学、工作作风、审美观念和文化个性色彩。通过医院理念、医院宗旨、医院办院方针等方面培养医院班干部职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德、精神风貌。通过员工手册、行为规范、特定礼仪等规定了医院成员在共同的管理活动中应当遵守的行为准则。 四、规模效应战略 医院具备一定规模，才能有足够的发展空间，医院将继续完善基本建设：病区扩大到10个，编制床位增加到150张，职工人数达到180人，达到中医院建设标准的目标。在规模不断扩大的同时，必
摘要：与其他工农业发达国家相比美国医疗卫生系统作为一种市场经济下的特殊产业有其明显的优势，当然也有其自身的缺陷。在世界范围内来讲，美国被公认为最具有世界先进医疗设备的国家，尽管其医疗保健系统还存在很多问题，但是其他国家可以从其在完全市场经济的背景下，医院管理的战略选择中可以得到不少启示。 关键词：美国医院管理对比启示 美国医院管理模式、特点及启示 一、美国医院的体制分类 美国医院根据所有制形式可划分为非赢利性所有制和赢利性所有制医院。（1）非赢利性医院。多由政府或慈善组织建立。通常由理事会进行经营，他们是医院行政官、医师和社区领导者的代表。理事会和行政官们负责满足社区的地方性需求。非赢利性医院不用缴纳联邦或州政府征收的税，但应为所在社区提供一定量的慈善服务。所有社区医院的五分之三是非赢利性私立医院，它们提供了全国70％的医院床位，73％的住院和门诊医疗服务。一般来说，非赢利性医院收治更多的贫困病人，参与的教学和科研活动也更多。它们所提供的高成本、无利可图的服务也更多，如新生儿监护、移植手术、创伤中心等。这种医院更多情况下是建立在社区较低收入区域，也更多地为本社区提供服务。（2）赢利性医院。多系企业或个人投资性医院。医院的首席执行官由持股者进行选举。赢利性医院必须于每个季度就财政状况向其持股人作出交代。因此，这些医院的领导面临更大的压力。从另一方面讲，对所获取的利润可以自主进行分配，其中包括给予管理层和雇员优先认股权和给持股者分红。二、美国医院的管理模式 在组织管理体制上大多数实行董事会。董事会是医院的最高权力机构，董事会的主要职责是：①聘任和考评医院的主要行政负责人；②评价和监控医院提供的全部医疗服务质量；③保证医院在财务上的足够充足；④保证医院遵循所有适合于医院的法律、法规和规章条例；⑤任命医师和各类医务人员。在美国，医院董事长为义务服务者，由医院所在地社区选举产生，董事会成员一般任期为2－3年，可以连任，在选举董事会成员时一般要考虑到各种特殊能力或技能，例如法律、财务、基金筹集和政治等多方面。医院院长由董事会任命，通常院长也是董事会成员。凡不设董事会的医院，院长直接由医院职工民主选举产生。医院院长全面主持医院的各项管理工作并对董事会负责。下设2－4名资深副院长，分别主持医疗业务和行政财务管理工作。下设的2名副院长属医疗技术资深副院长领导，分别分管护理和医技服务；下设2名院长助理属行政管理资深副院长领导，分别分管如人力资源、职工保健、环境卫生、总务、安全、合同管理等。上述院长、资深副院长、副院长和院长助理组成医院的院务委员会，讨论决定医院重大的行政事宜。医院设立管理委员会，有两个执行委员会：①医疗执委会下设诸如：内科、外科、急诊委员会、药事委员会、感染控制委员会、质量控制委员会、医疗资格委员会、教育委员会等；②行政执行委员会下设诸如空间委员会、采购委员会等。医院各方面的问题一般不是先由院务会讨论，而是必须先向相关委员会反映，由各委员会接受、整理、讨论、提出建议上报院务会审议通过。 三、美国医院管理的特点 （1）医院所有制的多元化。美国的医院有公立医院，有私立医院，公立医院有政府办的；私立医院有社团办的，教会办的，股份制办的，也有私人个体办的。这样在一定程度上减轻了政府的资金投入，而发展了社会医疗保健事业。 （2）重视社区服务。美国医院的社区医院占医院总数的80％，病人可以选择专家，在宁静的舒适温馨的环境中进行心理交流和疾病治疗，是现代社会医学观念的体现和实践。同时也大大地降低了病人住院天数（一般在五天左右），有利于节省卫生资源和医疗费用。社区服务需要全科医师，美国规定就诊必须由全科医师才可向专科医师转诊。 （3）视医疗质量为医院生命。各医院均有成文的医疗质量管理资料，美国医院协会的《医
第二章医院战略管理 一、教学目的 1、掌握医院战略管理的过程、医院战略类型与SWOT分析法。 2、熟悉共同愿景、战略与战略管理的概念。 3、了解战略管理思维模式。 二、讲授学时2学时 三、讲授的内容纲要及重点、难点 （一）内容纲要 1、共同愿景、战略与战略管理的概念 2、医院战略管理的过程 3、医院战略类型 4、战略管理思维与SWOT分析法 （二）教学重点 1、医院战略管理的过程 2、医院战略类型 3、SWOT分析法 （三）教学难点 1、医院战略类型 2、SWOT分析法 3、战略管理思维模式 四、教学设计 第一节概述 一、共同愿景 共同愿景是大家共同愿望的景象，也是组织中共同持有的意向或景象，他是在人们心中一股令人是感召的力量。共同远景的力量源自共同的关切，让人难以抗拒，以至没有人愿意放弃他。 共同愿景包含了四个方面的要素： （1）愿景：我们想要的未来图像 （2）价值观：我们如何达到我们的目的地 （3）使命：组织存在的理由，组织成员共同完成的任务。 （4）目标：我们期望在短期内达到的里程碑。目标通常反映了我们为了实
现愿景而必须克服的障碍。 二、战略与战略管理 1、战略 战略是确定组织长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与组织的宗旨和使命必须相吻合。从医院经营管理的角度看，医院发展战略并不神秘，战略是一种思想，一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划。 2、战略管理 战略管理（strategic management）可以定义为：制定、实施和评价使组织能够达到其总体目标的蓝图与规划。其目的就是要为组织创造一种独特、有利的定位，成功地与其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的业绩。 第二节医院战略管理过程 一、战略制定 包括明确医院使命、分析外部环境的机会与威胁和内部条件的优势与劣势、设置长期目标、选择方案等一系列步骤。 1、明确组织使命 2、分析外部环境 外部宏观环境： ⑴政治法律环境分析 ⑵经济环境分析 ⑶社会文化因素分析
医院战略管理文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
医院战略管理 乐观时变，人弃我取，人取我与。——范蠡 凡事预则立，不预则废。 人无远虑，必有近忧。 关键在于企业有没有战略有没有合适的战略 为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振 为什么有的企业持续发展，而有的企业却是昙花一现 为什么企业中优秀的企业短命的多，长命的少 怎样做才能成为市场竞争中的“常胜将军” 第一节概述 一、共同愿景 共同愿景是大家共同愿望的景象，也是组织中共同持有的意向或景象，他是在人们心中一股令人是感召的力量。 愿景：我们想要的未来图像 价值观：我们如何达到我们的目的地 使命：组织存在的理由，组织成员共同完成的任务 目标：我们期望在短期内达到的里程碑 二、战略与战略管理 1、战略 战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。 联想公司认为：“企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪儿投。” 战略的一部分不可或缺的内容是你必须抛弃一些东西。
战略的本质在于你必须为你准备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。 战略必须代表一个与众不同的价值主张。 我们的定义： 战略是确定组织长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。 战略确定的目标，必须与组织的宗旨和使命必须相吻合。 从医院经营管理的角度看，医院发展战略并不神秘，战略是一种思想，一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划。 一个完整无缺的医院发展战略，需要回答以下八个主要经营管理问题：医院将来发展的方向是什么； 医院将来需要实现的目标是什么； 医院现在和将来应该从事什么业务； 医院应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 在预定的时间内，医院将变成什么样子； 医院发展中可能存在的主要风险是什么； 这些风险应该如何加以控制； 医院实现目标所需要的战略性资源是什么。 2、战略管理 制定、实施和评价使组织能够达到其总体目标的蓝图与规划。其目的就是要为组织创造一种独特、有利的定位，成功地与其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的业绩。 第二节医院战略管理过程 尊重个人、尽善尽美地为顾客提供服务、尽最大努力做好工作。 ——IBM成功的三信条