产品线管理体系能够给企业带来什么?
一.概述
在中国企业快速发展的今天，多品牌、多产品已经成为了企业发展壮大的一个重要战略，而产品线管理体系的引入是帮助企业成功实施产品多元化战略的有效机制。
厂商引入产品线管理体系，以帮助其更好的进行多产品线的高效管理。在负责对产品进行全面地管理，包括战略和战术计划的制定，同时保证能够被得到实施，产品线经理必须能够推动所负责产品的发展和推进，使之能够逐步达到公司设定的目标，是决策和执行的关键角色。
一个卓越的产品线经理应该具有如下职能和作用：全面管理产品，从营销策略的制定到推广活动的策划及组织实施；为产品的销售目标、市场份额、利润指标的同步增长负责；为公司业务的发展寻找新的市场潜力和机会；在公共关系、财务、预算、生产计划、销售预测、规章制度、销售人力资源等方面具有丰富的经验和系统的管理流程
二、产品管理体系是对产品从战略制定到战术实施的全面管理
实行产品线管理体系，是希望能够由专门的人员分别对各个系列产品线进行全面的管理，而非单一的研发、试制、推广、销售某一个环节上的管理。
完整的产品线管理体系应该包括市场环境分析和研究，制定产品规划和绘制产品路线图，引导技术人员进行研发，制定合适的价格策略，组织相关员工共同将产品推向市场，支持销售团队完成销售目标，确保产品供应链的顺畅运行。而产品线经理正是这一体系中，确保产品的战略制定到战术实施能够被顺利执行的关键人员
1、产品线经理确保产品的开发是追随市场导向的
在很多企业中，开发一个新产品的提议往往是由技术部门提出的。而技术人员所追求的往往是技术上的唯美，他们通常认为技术是产品成功的根本因素。事实上，
产品成功的关键在于满足了客户的需求，这样才能给企业带来利益的增长因此，产品线经理需要将关注点向外投射到客户和市场，通过对市场的详细分析和研究，与客户的深入接触，了解并挖掘出客户的真正需求，同时还需要对市场竞争情报进行研究，找出竞争对手的优势和劣势，以帮助企业建立和强化自身的竞争优势。在进行了综合研究之后，产品线经理首先要共同为公司制定出产品路线图，确定产品组合的结构，之后产品线经理在此基础上对各自负责的产品制定产品发展规划，包括这个产品在公司整个产品线中的位置是什么；与其他产品的互补性如何；该产品的生命周期有多长；如何将产品导入市场和退出市场等内容在产品立项和开发过程中，产品线经理充当的是客户和技术人员之间的桥梁，需要以市场的观点来引导技术人员进行最适合的开发，而不是最优秀的开发
2、产品线经理确保定价策略的平衡性
定价策略是财务与营销之间的重要界面，成本定价法所追求是保证产品的利润率，但往往忽视了产品需求的价格弹性，使企业失去了一些获利机会。市场定价法更注重的是提高市场占有率，这种方法虽然能够更好得顺应市场的变化，但对于产品的获利能力则较少关注。由于产品线经理与各个职能部门之间都保持着沟通，因而能够更好地寻找到财务和营销之间的平衡。定价策略的制定应当遵循3C模型的定价原则，即对成本（costs）、客户（customers）和竞争（competition）这三个关键因素进行综合考虑
3、产品线经理引导员工将产品向市场推广
在产品线经理所有的职能当中，最重要的就是如何将产品成功推向市场，从盈利中体现产品的价值之所在。在新产品推出之初，由于销售人员对于新产品不了解，而且用户对于新产品的接受程度也会比较低，所以会导致销售人员更愿意销售成熟的产品，因此向销售团队提供产品培训是十分必要的。而且由于产品线经理对产品的了解
程度要远远超过销售人员，由产品线经理向经销商和用户提供产品培训的效果也会更好。在为销售人员、经销商和用户提供的培训中，重点要放在产品能够为用户解决什么样的问题；产品的运用会使用户获得什么样的利益；它与其他品牌的产品相比有哪些更好的地方；而不是炫耀产品本身拥有什么先进的技术和优越的性能当然，培训不但要向销售人员、经销商和用户提供，还需要使客户服务、售前售后技术支持、以及其他与客户有所接洽的人员参与培训，使公司内的每一个相关人员都为产品在市场上的成功推广做好准备。针对客户服务和技术支持人员的培训则更注重产品性能、使用方法和可能出现的常见问题总之，引导、鼓励和支持与产品推广相关人员的工作是产品线经理的一个至关重要的工作内容
4、产品线经理支持销售策略的制定和执行
销售团队在工作过程中，往往依靠个人能力对市场进行开拓，得到的市场支持相当小。因此产品线经理在产品推广的过程中需要更多的与销售团队互动，为销售目标能够顺利完成提供全方位的支持工作。除了产品培训之外，还需要向销售团队提供对于目标用户的分析，潜在用户具有哪些特征，如何采用有效的销售手段开发用户。在用户分析的同时，产品线经理还需要向销售团队提供竞争对手的信息，同对方产品的性能比较，价格比较等通过综合分析，产品线经理应协同销售团队共同制定营销目标和营销策略。在销售团队执行营销策略时，产品线经理要提供销售支援材料（产品资料和价格表等）和市场推广活动等支持活动，还需要跟踪分析执行情况，并及时调整策略总之，在成功制定和执行营销策略上，产品线经理发挥着支持作用
5、产品线经理保证产品供应链的顺畅运行
在很多企业当中，真正决定库存水平的并非是销售人员，而是与并不直接面对用户的生产计划人员，他们根据以往的运作经验，而非市场的变化情况来确定库存水平，当面临市场情况的变动时就可能到成库存的积压。因此，当销售人员成功将产品推向
市场后，为了保证产品能够按时交付给用户，产品线经理此时需要关注的一个重要问题，就是维持库存量在一个合理的水平。库存水平过低，会导致产品无法按时交付而失去用户；但库存过多，则会降低资金利用率，同时也可能造成物资积压。销售人员站在保证交货周期的角度考虑，经常会进行过于乐观的销售预测，因此产品线经理不能完全依照销售人员提供的销售预测确定库存水平，而需要综合销售预测和以往的库存周转情况进行分析，以设定合理的库存水平
五、产品线经理需要具备的素质和能力
当产品线经理要完成从产品的战略制定到战术实施过程中的一系列职责时，相对于其他职位来说，他更需要一些特殊的素质和综合的能力
1、创业家的心态
与其他职位有所不同的是，产品线经理需要通过其他人执行他的计划，而偏偏他对这些人又没有直接的管理权限。对此，产品线经理此时应该以一种创业家的心态去工作，把产品管理视同一个虚拟公司所做的企业管理。
2、协调沟通能力
正是由于执行产品线经理计划的人员并非其下属，因此更加需要产品线经理具备沟通力和影响力，以确保其他人达成他的计划在沟通中，面对不同的沟通对象，产品线经理需要调整其风格和沟通方式，以保证与不同类型员工的有效沟通通过影响力建立自己的亲密战友，获得他们的支持与承诺；通过与其他人员共同制定策略，以寻求他们的共同感和支持；通过向销售团队提供顾问支持，建立信任感和工作动机总之，产品线经理就是要说服、鼓励和激发他人共同朝着目标迈进
3、项目管理能力：
由于产品线经理所扮演的角色与项目经理有一定的相似性，都是需要横跨组织内的各项职能的，因此项目管理能力也是产品线经理所必须具备的能力由于企业的财务
和人力资源都是有限的，可能会碰到必须进行取舍的情况，因此产品线经理必须懂得如何合理安排各项资源由于产品线经理的工作涉及到多个层面和不同类型的人员，因此找到合适的人员，并且持续激励他们，以使他们能够帮助自己完成目标也是相当重要的总之，产品线经理需要合理安排有限的资源来使自己顺利达成目标
4、敏锐的市场感觉：由于产品线经理的重要职责就是使产品为企业带来利润，并保持产品的竞争优势，因此，作为一个产品线经理必须具备敏锐的市场感觉，通过市场变化的表现能够分析和发掘出潜在的原因通过市场调查、分析、定位等手段寻找到自己的优势和劣势，进一步分析出机会和威胁之所在，在分析的基础上制定战略，并通过在产品、价格、渠道、促销、公关、服务这些因素上的战术配合，使产品能够保持长久的竞争优势
六、总结
综上所述，为解决企业在实施多产品管理时遇到的各种问题，可以通过引入产品管理体系来解决。
通过产品线经理对市场环境的研究和分析，制定出更加有可行性的产品发展规划而在产品推向市场的过程中，销售团队也能够从产品线经理那里获得更加多的指导和支持总之，产品线经理能够通过跨职能部门的管理，使产品的运营能够更加顺畅，更具有竞争优势，并给企业带来更多的利润
自十多年前，华为、中兴就引入了产品线管理方式和矩阵式管理架构相结合的模式。
华为公司的指导性文件“华为基本法”中，对华为的管理描述如下：
在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线总经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。因为如果不对产品负责任，就不会重视产品商品化过程中若干小的问题，而只重视成果的学术
价值，就会使研究成果放置无用，这就是我国火箭做得好，打火机造得不好的根源。紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化。我们的产品线经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行销......负责任，贯彻了沿产品生命线的一体化管理方式。这就是要建立商品意识，从设计开始，就要构建技术、质量、成本和服务的优势，这也是一个价值管理问题。
中兴通讯也是采用产品线总经理与矩阵式管理模式结合的方式进行运作。
矩阵式管理
矩阵式管理是指通过产品线为线索的纵向联系和职能部门横向管理相结合管理方式，更加高效地实现企业的工作目标。这种组织结构是在克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、提高工作效率而降低成本，强化组织的应变生存能力。
矩阵管理主要适合于大中型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业，这是由于矩阵式管理本身的特点所决定的。当企业发展到一定规模或阶段时，必然会出现产品多元化、市场更加分散、业务更加繁杂、部门更加庞大的结果，日常运营中各种各样的事务会交叉影响。如果企业的组织结构没有及时得到调整，仍然采用金字塔型的职能式管理体制，企业的运营就可能会发生紊乱：内部信息传递缓慢、客户的请求无人顾及、新产品研发的机会错失、部门之间步伐不协调等问题会逐一出现。而一些企业财务以产品或以服务来划分的事业部管理方式虽然可以加快市场反应速度，提高企业运作效率，但又会导致企业资源分散、企业资源不能共享、各职能专业能力下降等问题。
矩阵管理恰好能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来——矩阵结构则通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效的地协调各项不同业务的发展。
从企业运营的角度看，矩阵管理有三大优点：
一是人力资源得到充分利用；
二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起，解决一些复杂的高难度问题；
三是员工的综合才能得到煅炼。由于员工能有更多机会接触自己企业的不同部门，对提升其综合才能有帮助。
矩阵管理有效运行的关键是防止出现组织上的权力真空，在矩阵式管理，经常出现一些纵向跨越多个部门的产品线团队，这些团队灵活、高效，有极强的战斗力，由于这个职能团队的成员来多个部门，各自有不同的部门领导者，同时作为整体的产品线团队同时又受产品线上级管制，在这其中最经常出现问题就是不同部门及上级的过多干预导致团队有责无权。
要避免出现这种权力真空，一般可采用强矩阵、弱矩阵的变通方式；强矩阵是在项目期间职能部门把人派到项目组，项目组成员的绩效完全由产品线经理进行考核，项目组成员只对产品线经理负责，也就是说在项目期间项目组成员只有一个上级――产品线经理；而弱矩阵是对一些辅助的项目任务可以与职能部门经理采取签合同书的方式把任务外包给职能部门，职能部门再把任务分配给部门员工，这时承接任务的员工也只有一个上级――部门经理，部门经理对产品线经理负责；这样就有效避免了矩阵管理带来的多头管理造成的问题。
一个企业要有效实现向矩阵管理转变，最需要解决的问题有三点：
（一）有合适的产品线经理
产品线经理是对产品的市场成功和财务成功最终负责的责任人，由于平时直接归产品线经理管辖的人很少，产品线经理为了完成使命就需要进行跨部门资源调用，这就对产品线经理的跨部门协调能力提出了很高的要求；
（二）企业有科学的战略管理体系
企业有非常清晰战略规划，并且有相关机制保证公司战略指标层层分解到各产品线、区域和职能部门，这样可以避免矩阵式管理带来的混乱；
（三）各组织有清晰合理的考核和利益分配机制
有了清晰合理的考核和利益分配机制，就可以有效避免企业内部的权力和政治斗争。
下一些资料供参考：
产品线经理的定位与职责
近年来，经常会看到或听到一些讨和争论：什么样的人适合当产品线经理，什么样的产品线经理才是一个好的产品线经理，产品线经理真难找。在我看来，要回答好这些话题，首先要明确产品线经理的定位和职责。
产品线经理制起源于宝洁。1927年，公司推出一种佳美牌（camay）香皂，但销售业绩较差。刚好公司新启用的一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出：如果公司的销售经理把精力同时集中于camay香皂和lvory（宝洁的一种老牌香皂）的话，那么camay的潜力就永远得不到充分发掘。同时，他提出了“brand man”(品牌人)的概念,一个品牌人应该有一个销售小组的帮助，每一个宝洁品牌应当当做一个单独的事业在经营，与其它品牌同时竞争。麦古利赢得了宝洁高层的支持。同时他的成功表现使公司认识到产品管理的巨大作用。之后，宝洁便以“产品管理体系”重组公司体系。这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功；同时，亦成为全球产品管理的典范。
从宝洁的案例里，我们可以看到产品线经理制的核心就是产品线经理的角色定位：产品线经理就是一种产品的“总经理”，对产品的市场成功负责，各个部门应围绕产品线经理来开展工作。产品线经理的这种定位，弥补了传统的以职能形式的营销使各职能部门都竞相争取预算，而又不对产品的市场成功负责任所存在的缺陷。这也是产品
线经理制管理模式竞争力所在。
产品线经理既然要对产品的市场成功负责，所以他就要负责从产品开发到产品上市以及上市后的产品生命周期管理。具体来说产品线经理的职责主要有：产品规划、新产品开发组织与协调管理、产品的生命周期管理。工作内容会涉及到市场、研发、生产、财务、项目管理等。产品线经理经常要与公司高层、市场部、开发部等职能部门打交道，需要取得他们的支持与配合，但是产品线经理又没有指挥各职能部门的权利，所以产品线经理需要有高超的沟通艺术和影响能力。
产品线经理制的管理模式在被传播和借鉴的过程中，许多企业依据自身的实际情况对这种管理模式进行了完善或简化。主要体现在对产品线经理的定位上，有些企业将产品线经理定位为一种产品的“总经理”，对所负责的产品或产品线的经营绩效负有最终责任。负责提出产品构想、产品开发、并把最终产品销售到顾客手中。我把这种定位的产品线经理叫“重量级产品线经理”，如本田、宝洁等公司的产品线经理。有些企业则将产品线经理定位为“售前支持或协调者”，主要负责产品的市场销售支持和协调工作，我把他叫着“轻量级产品线经理”。至此，或许会有人说，第二种产品线经理的定位不对，不是严格意义上的产品线经理，而我却认为这些企业很聪明，很会借鉴。况且，管理本身就没有对错之分，只有合适与否。现在很多人在争论产品线经理的职责或什么样的人能够胜任产品线经理（包括一些培训讲师），但往往都是讲不清。其原因就是忽视了一个现实：企业对产品线经理的定位不一样，虽然都叫产品线经理，有的定位是一个产品的总经理，有的定位是一个产品的协调人或售前支持，就笔者了解，现在很多企业的产品线经理的定位都是“轻量级产品线经理”。不同的定位肯定就会有不同的职责和任职要求，当然也会有不同的结果。所以我们再讨论产品线经理的职责时，最好要先明确一个假设。
在明确产品线经理的定位与职责之后，我们就可以明确产品线经理的任职要求了。
下面主要介绍“重量级产品线经理”的任职要求。
“重量级产品线经理”的任职要求主要有知识技能与素质两部分构成。知识技能主要包括：项目管理、业务/产品、开发、市场营销、团队管理、流程管理等方面的知识、经验和技能。素质方面主要有：组织、沟通、决策、创造力、影响力、奉献精神、目标驱动等要求。可以看到，对一个重量级的产品线经理的要求是非常高的。所以很多企业在感慨：找一个合格的产品线经理真难。对此我建议：可以用2个人共同承担产品线经理的角色（一个人负责市场与协调、一个人负责技术），同时着手自己培养产品线经理。自己培养有诸多优势：比较认同企业文化、容易与职能部门沟通、了解企业的业务或产品等。
有了一个满足任职资格要求的产品线经理，公司的产品管理是不是就一定能够取得成功呢？答案显然是“不一定”。原因很简单，这就象一粒好的种子能否变成一棵参天大树，需要取决于土壤和管理一样的道理。所以，企业在寻找合格的产品线经理的同时，必须要建立适应产品线经理制的管理模式。如建立以产品市场成功为导向的绩效考核机制，将各职能部门的利益与产品的市场表现结合起来，以利于产品线经理开展工作；调整组织结构，以适应矩阵式管理；明确产品线经理的职责、权限、培养和激励办法等。对大多数企业而言，这些管理上的改进比找到一位合格的产品线经理更重要、更急迫。
http://chinardm/blog/user1/rench/index.html （转载自）
产品线经理职责、角色、素质
自1927年，美国P＆G(宝洁)公司出现第一名产品线经理(Product Manager)以来，产品管理(Product Management)制度逐渐在越来越多的行业得到应用和推广，并且取得了广泛的成功。
最近，国内多家领先企业相继采用产品线经理管理模式，走出了产品研发的“象牙塔”，
使产品的研制开发有的放矢，快速地满足客户的需求。2003年开始启明星辰公司成立了PMO（Product Manager Office），开始引入产品线经理概念，但是由于机构人员配备不足，产品线经理的定位不够，使得产品线经理的职责主要是负责产品的发布、产品市场推广以及竞争产品资料的收集分析等，没有充分体现产品线经理的价值，2004新年于始，启明星辰对PMO进行改革，将PMO改为PMC（Product Manager Center），这不仅仅是一个名字的改变，这是由原来的办公室晋升到中心，这是公司对产品管理工作的重视程度的变化，不论从人员配备还是职责分工都赋予了新的内容，那么，产品线经理的真正含义是什么呢？以下是专家对产品线经理所作的一个概括性的、比较全面的阐述：
产品线经理（Product Manager），又称品牌经理（Brand Manager）。是企业守门员、品牌塑造者、更是营销骨干。它既是一套完善的营销运作制度，更是博大精深的营销操作。举凡产品从创意到上市，所有相关的研发、调研、生产、编预算、广告、促销活动等等，都由产品线经理掌控。
产品线经理的职责
一般来说，产品线经理是负责并保证高质量的软件产品按时完成和发布的专职管理人员。他的任务包括倾听用户需求；负责产品功能的定义、规划和设计；做各种复杂决策，保证开发队伍顺利开展工作及跟踪程序错误等，总之，产品线经理全权负责产品的最终完成。另外，产品线经理还要认真搜集用户的新需求、竞争产品的资料以及研究产品的发展趋势等。
产品线经理的角色
在产品管理中，产品线经理是领头人，是协调员，是鼓动者，但他并不是老板。作为产品线经理，虽然针对产品开发本身有很大的权利，可以对产品生命周期中的各阶段工作进行干预，但从行政上讲，并不像一般的经理那样有自己的下属，但他又要运用
很多资源来做事，因此如何做好这个角色是需要相当技巧的。
如果把软件产品开发当做赛艇运动，在最前面擂鼓喊号的是产品线经理，他不但要每个参与者都使足力气，而且要协调所有的参与者，将他们的力气往一处使，他还要保证所有人的方向都是一致的，都知道朝那个方向走，不能出现有人用力不对的情况。产品线经理的素质
同程序员不一样，产品线经理主要是同人打交道，要组织处理好很多复杂的关系和工作。所以做好产品线经理并不是一件容易的事情，很多方面的素质培养是必不可少的。协调沟通能力：产品线经理要协调好各种关系，包括研发、测试、文档、市场、销售等部门的人，在保证品质的情况下如期的推出产品。任何事情都是靠人实现的，所要协调的主要是人力资源，绝不能因为要完成一个OEM的项目而占用所有测试人员的时间。不同部门的沟通并没有多大的区别，但不同部门的Leader做事方式可能不一样，因此一方面要看对方配合的程度高低，同时要学会在恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题，只有解决好问题才能有效的将事情向前推进。尤其是在没有下属关系的情况下，人与人的互动上，要做的非常好，能够把自己的想法非常好的表达给其他人，说服这些人配合去做事。
对事务优先级的控制：产品线经理的工作是相当琐碎的，要处理各种各样的关系和进度，不像其他的工作都有自己专注的方向，专业的领域。所以如何在一天之内高效的做事就显得尤为重要。
要有市场感觉：围绕市场调查、市场细分、目标市场、市场定位，通盘考虑产品、价格、渠道、促销、公关、服务这些因素是开展营销工作也是产品管理的一项很重要的工作。所谓市场感觉，更为重要的是如何能够通过市场现象去生成一些战略，而不是对方降价自己也降价，对方做广告自己就做广告。所谓战略，就是从产品定位、用户定位、价格和竞争对手入手，了解各自的强项和弱项，找到机会在哪里，威胁在哪里，
并进行分析，制订未来的战略。这些素质不是通过看市场宣传和汇报就能够获得的，它需要很多的信息反馈分析，要靠经验和感觉。
具备一定的抗压性：作为一个产品的负责人，产品线经理的压力是很大的。尽管在某些公司，产品的成败不一定和产品线经理的收益挂钩，但如果某些方面考虑不周，做出来的母盘存在问题，造成整批产品销毁，给公司带来巨大损失，或者因为某些原因没有和一些人员沟通好或者安排好时间，结果造成问题，产品无法如期交付，产品线经理还是有“罪魁祸首”的感觉，这些都是压力所在。
主动做事与合作：产品线经理需要有独立解决问题的能力和动力，要把产品看做自己的孩子，怀着热情和激情去做事。这种热情决定他是主动的，而不是被动的去做事，是为了不断提升自己的价值和能力。
参考资料
http://pdmu
产品线经理三大职责
与营销经理不同，产品线经理不仅负责产品的营销，还要涉足产品的整个生命周期管理。主要有三大职责：
一是分析市场。即进行相关产品的市场调研，为产品的开发、营销策划以及随后的一系列营销活动提供准确的市场研究信息，同时还需与产品开发部门进行密切沟通。
二是确定产品的定位、目标、战略。为新上市的产品做出合理的市场定位，给出预期市场份额分析，并预先定出计划达成的战略目标。
三是制定产品整套营销策略和计划，如产品的定价、广告、分销渠道等。产品线经理要与营销部门人员协作，为产品制定系统的市场营销策划方案，并促成其实施。
需求集中在外企
某医药物流公司正在招募产品线经理，其职责是制定公司产品的市场策略、整理
制作产品的各种技术及宣传资料、参与或负责产品上市的调研工作、分析市场及竞争态势，并进行短、中期产品的规划。该公司正致力于将国际级新药引入中国市场。招聘人员告诉记者，产品线经理的职责贯穿着产品引进、上市、推广的全过程，是产品上市成功与否的关键人物。理想的产品线经理须具备以下4个条件：临床医学本科以上学历；熟悉医药市场，有外资或合资医药公司两年以上药品销售和产品管理经验；能够熟练阅读及翻译英文专业文献；熟悉市场营销、策划和推广工作。
“产品线经理相当于产品的‘父母官’。”一家大型外资通信企业的HR告诉记者。目前，市场上对产品线经理及相关产品管理人员有招聘需求的一般为规模较大的企业，以外企居多。这些企业一般有多个产品种类，且引入了产品管理模式，根据产品种类设置相应的产品线经理来全程掌控某一种或几种产品的研发、调研、生产、预算、广告、销售等。随着越来越多的公司采用产品管理模式，产品线经理的需求也随之上升。
目前，除产品线经理职位之外，招聘市场常见的类似职位还有产品推广经理、产品副经理、产品线经理助理等。
成熟人才不好招
由于各个公司对产品线经理的定位不同，产品线经理的职责往往各有侧重，招聘要求也有所不同。不过，总体而言，无论何类企业，要招聘到合适的产品线经理都不容易。
“目前市场上的营销人员或普通市场推广人员不少，但能够把市场研究、产品开发和营销职能协调起来的人很少。有外资企业产品管理工作经验的人也比较少”，文首提到的医药物流公司招聘人员告诉记者。他分析说，由于产品管理模式相对比较新，国内企业也是最近两年来才开始引入这种模式，市场上成熟的产品线经理人才储备较少。产品线经理与销售经理不同，制造型企业的产品线经理往往要直接参与产品的前期研发工作，对产品的了解要比其他人更加深入，但每个企业所在的行业不同，涉及
的专业领域不同，这就使得企业在招聘产品线经理时，对专业背景的要求比较苛刻。比如医药公司的产品线经理必须有很强的医学背景，而化工类企业的产品线经理必须有化工专业知识。
此外，产品线经理的工作涉及研发、市场、销售等各个部门，要承担多方面沟通协调的工作。还需要对产品开发、区域的市场情况、营销渠道等各个方面均有所了解，知识面要很广。所以，企业往往很难招聘到专业背景对口、产品管理经验丰富，又能够把市场、策划等工作协调起来的产品线经理。(薛亚芳)
希望以上资料对你有所帮助，附励志名言3条：
1、生命对某些人来说是美丽的，这些人的一生都为某个目标而奋斗。
2、推销产品要针对顾客的心，不要针对顾客的头。
3、不同的信念，决定不同的命运。
第一章项目综合管理 一、为了进一步提升我项目的管理水平和企业形象，提高企业竞争力，规范和加强对大型综合项目的管理，促进项目管理的科学化、规范化和制度化，提高大型综合项目的综合效益，适应公司发展的需要，依据《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)和公司有关项目管理制度，结合项目实际，特制订本办法。 二、公司大型综合施工项目按照项目法管理原则进行管理。推行标价分离、 项目经理责任制和项目成本核算制的管理模式，确保项目管理效益在全过程的全 面实现。 三、公司大型综合施工项目的管理，根据项目运作流程实行全过程、分阶 段管理。即从工程项目的信息跟踪、合同洽商与签约，项目组织机构设置与内部发包，项目施工过程控制与管理，项目结算、审计、考核与兑现等全过程进行管理。 四、公司大型综合施工项目的管理，实行公司领导下的各职能部门分工负责制。 五、本办法中未尽的罚则及其他事宜参照第一部分相关规定执行。 第二章项目范围管理 一、项目经理部经理是实现项目管理目标的第一责任人，是公司法定代表人在项目上的委托代理人，根据公司法定代表人授权的范围、期限和内容，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 二、项目经理部经理有权对工程项目的人员、资金等进行协调，根据施工需要组织、协调各子项目和分包单位配置资源。 三、项目经理部经理负责实施生产计划进度、质量、安全、技术的管理和控 制。 四、项目经理部经理统一负责对业主的相关业务往来，实施资金、预结算的统一管理。 五、项目经理部在项目施工过程中应进行进度、质量、安全和成本四大控制，
并做好合同管理、现场管理、资源管理、信息管理、风险管理五大管理和组织协 调等工作。 六、严禁项目出现亏损。若项目出现亏损的，由公司按照有关制度给予项目经理部经理经济处罚或行政追究。 七、项目实行资金集中管理、材料集中采购、合同集中管理的“三集中”管理模式。 第三章项目时间管理 一、活动定义 将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活 动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS可能会需要修改， 这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。 二、活动排序 在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。 在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。 三、活动工期估算 项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。
ISO文件管理体系 ISO9000有几个主要的特性，概括起来就是“1个精髓和1个中心、2个基本点；3种特性、4个凡事和4大产品、5大模块、6个文件、8项原则”： ①、一个精髓：说、写、做一致。 ②、一个中心：以顾客为中心。 ③、两个基本点：顾客满意和持续改进。 ④、三个特性：适宜性、充分性、有效性。 ⑤、四个凡事：凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督。 ⑥、四大产品：服务、软件、硬件、流程性材料。 ⑦、五大模块：（1个总过程，4个大过程）质量管理体系；管理职责；资源管理；产品实现；测量、分析和改进。 ⑧、六个文件：ISO9000：2008版标准明确提出的6个程序文件必须制订：文件控制程序、质量记录管理程序、内部审核程序、不合格品控制程序、纠正措施控制程序、预防措施控制程序。（根据ISO9001：2008说明，一个条款可以由多个文件说明，一个文件也可以说明多个条款。六个文件的要求已经不是必要的了。） ⑨、八项原则：以顾客为中心、领导的作用、全员参与、过程方法、系统管理、持续改进、以事实为依据、与供方互利的关系。 共分为4类文件： 第一阶文件：品质手册：简述本品质系统如何满足国际标准要求。 第二阶文件：程序文件：规定何人、于何时、在什么地方做什么事。 第三阶文件：作业指导书、检验规范技术文件和图纸：说明如何做。
第四阶文件：表单格式：用以收集、传递资讯、控制作业流程或证明作业流程执行效果所留下的记录。 精髓：识别顾客要求。顾客要求，是工作的评判依据。 体系的四大过程： 1、管理活动（行动方向、结果） 2、资源管理（注重投入产出比） 3、产品实现（创造价值） 4、监视、测量和改进（事实决策） iso的精髓就是pdca循环，持续改进， 持续改进是ISO质量管理的精髓，它遵循P-D-C-A原则：计划-实施-检查-改进。 也就是管理六字诀：清楚客户是谁，理解产品要求； 执行三不政策：不接受不良，不制造不良，不流出不良。
XXXXXXXXX有限公司 人字[2012]A第09-20号 公 司 管 理 体 系 编制部门：人力资源部 编制日期：2012-09-20
目录 第一章公司简介 (3) 第二章公司组织架构 (4) 第一节财务管理中心组织结构分解 (5) 第二节市场营销中心组织结构分解 (6) 第三节品牌管理中心组织结构分解 (7) 第四节生产研发中心组织结构分解 (8) 第五节行政管理中心组织结构分解 (10) 第三章人事管理制度 (12) 第一节总则 (12) 第二节招聘及配置 (14) 第三节入职指引 (18) 第四节档案管理 (21) 第五节员工培训 (26) 第六节绩效考核 (30) 第七节异动管理 (33) 第八节奖励规定 (36)
第九节处罚规定 (38) 第十节薪资管理 (42) 第十一节员工福利 (44) 第四章行政管理制度 (46) 第一节行为规范 (46) 第二节考勤管理 (48) 第三节休假管理 (49) 第四节办公室管理规范 (53) 第五节会议室使用规范 (54) 第六节文件收发管理规定 (55) 第七节经济合同管理规定 (56) 第八节办公用品管理规定 (58) 第九节采购管理规定 (59) 第十节仓库管理规定 (61) 第十一节车辆管理规定 (63) 第十二节差旅费报销规定 (64) 第十三节安全管理 (70) 第一章公司简介 湖南蓝根保健食品有限公司成立于2008年，近两年先后已投入资金5000多万元进行技术改造及设备更新。公司产品生产基地位于全国著名的食品生产加工基地——常德市石门县蒙泉经济开发区。占地面积32000
平方米，建筑面积22000平方米，拥有从日本国精工株式会社进口的饮料先进生产线。 公司主要产品板蓝根植物饮料于2008年5月投产，2008年8月隆重上市。产品一经上市便得到了消费者的一致好评，2009年荣获国际食品博览会金奖。 公司产品生产基地——常德市石门县蒙泉经济开发区具有独特的自然生态环境，无任何污染，其地下水质达到国家规定的直接饮用水质标准。 公司有一流的现代企业管理制度、有优秀的营销团队和市场营销机制。本着服务全民，造福人类的宗旨和理念，板蓝根植物饮料以“健康需要它”的植物饮料之荣誉走向世界。 第二章公司组织架构
项目质量管理体系文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
项目部质量管理体系 第一章工程管理目标 1、工程质量：严格执行国家有关现行质量标准，合格； 2、安全无重伤、死亡事故，轻伤小于4‰； 3、环境管理：扬尘、噪声达标，有害固体、液体达标排放； 4、施工工期：保证工程总进度达到合同要求。 第二章质量管理体系 项目部质量管理体系图如下 第三章项目班子成员岗位职责 一、项目经理岗位职责 1、负责工程项目全过程管理，贯彻执行国家和地方有关的法律法规及公司各项规章制度。 2、对工程质量、环保、安全、工期、文明施工管理负全面领导责任。是项目管理的第一责任人。 3、负责项目部的组织机构设置、资源配备，明确管理人员的职责和权限。 4、批准项目施工方案、施工计划、物资采购计划和机械设备租赁计划。
5、负责项目经理部合同管理。组织物资采购、劳务、机械租赁及专业分包的调查、评价，签定工程项目物资采购合同、劳务供方、机械租赁供方承包合同。 6、负责与建设、监理单位及有关方的联络、沟通工作。 二、生产副经理岗位职责 1、对项目经理部的施工过程负组织、执行管理责任。 2、负责工程项目施工现场安全管理、材料动力设备管理、文明工地管理。 3、负责制定、审查工程项目的资源管理计划、施工计划、物资采购计划。 4、组织实施工程施工方案、环境和安全管理方案。落实安全措施，消除事故隐患。 5、组织职工入场教育培训，进行重要环境因素、重大危险源辨识与风险评价结果的交底。 6、分管生产安全组、材料动力组。 三、项目技术副岗位职责 1、对项目经理部的施工技术负责组织、执行管理责任。 2、负责项目经理部内部及外部技术活动的组织与沟通、协调。 3、参与图纸会审和技术交底的组织工作，并负责设计变更的复核确认。
怎样构建企业级项目管理体系 （01）-企业与项目 观点：软件企业的管理是需要构建在项目管理的基础上的，构建企业级项目管理体系就成为企业管理的一个重大课题。 项目管理中面向目标的，也是面对客户的，项目管理关注资源整合，强调团队合作，每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。对于大多数软件企业而言，企业管理必不可少地需要与项目管理相结合，项目管理成为企业中的基本行为方式，项目化管理也成为软件企业需要面临的一大课题。 但项目化管理并非就一定需要项目化的组织结构，企业仍然可能采用职能式的组织方式，只是在企业的管理行为中，随处渗透着项目管理的方法和过程。当企业希望进一步将项目管理的方法作为企业级的一种管理方法与机制时，企业就需要逐步建立起企业级的项目管理体系，提供企业内一致的项目管理流程与标准。 对于一个项目来说，企业为项目设定目标，提供资源，监控项目的过程，并获取项目的成果。因此，项目管理始终不能脱离外部环境的影响，特别是在企业中的项目，将极大地依赖于企业环境。 作为企业级项目管理体系，必须具备传统企业管理体系中所需要的各项基本管理职能： 1、企业的战略：企业要清楚自己的目标，企业的战略目标直接影响着对项目的选择和项目目标的设定，以及在项目中的各种行为方式。 2、市场营销、新产品研发和日常运营：这三项职能是企业的重要职能，所以企业的项目也会贯穿这三项职能，都围绕着企业的产品工作。 3、人力资源管理和财务管理：这是企业的核心资源，为企业的各项活动提供支持。项目作为企业的一种活动方式，必然需要企业提供资源的支持，人力资源和资金都是项目所需要的基本资源。 4、信息技术：这已经成为企业管理的必需品，在项目管理当中，也需要项目管理信息系统采集项目所需要的生产信息，沟通项目管理信息，使项目的管理信息与企业的管理信息化相互配合，相互协调。 企业中一般都会包括两种类型的工作，即运营和项目。他们有着共通之处，如由人完来、受到有限资源的限制，都需要按计划展开执行并且受控。但它们存在着本质的区域：运营是一种持续和重复的工作，而项目则具有临时性、独特性的特征。所以项目是一个不断变化的过程，而运营中的过程往往是最稳定的。这两种工作方式是需要相互配合与衔接的，只有这样才能使企
质量管理体系文件管理制度 1、目的：规范本企业质量管理体系文件的管理。 2、依据：《药品经营质量管理规范》、《药品经营质量管理规范实施细则》。 3、适用范围：本制度规定了质量管理体系文件的起草、审核、批准、印制、发布、保管、修订、废除与收回，适用于质量管理体系文件的管理。 4、责任：企业负责人对本制度的实施负责。 5、内容： 5.1 质量管理体系文件的分类。 5.1.1 质量管理体系文件包括标准和记录。 5.1.2 标准性文件是用以规定质量管理工作的原则，阐述质量管理体系的构成，明确有关人员的岗位职责，规定各项质量活动的目的、要求、内容、方法和途径的文件，包括：企业质量管理制度、岗位职责、操作规程、档案、记录和凭证等。 5.1.3 记录是用以表明本企业质量管理体系运行情况和证实其有效性的记录文件，包括药品采购、验收、销售、陈列检查、温湿度监测、不合格药品处理等各个环节质量活动的有关记录。 5.2 质量管理体系文件的管理。
5.2.1质量管理人员统一负责制度和职责的编制、审核和记录的审批。制定文件必须符合下列要求： 5.2.1.1 必须依据有关药品的法律、法规及行政规章的要求制定各项文件。 5.2.1.2 结合企业的实际情况使各项文件具有实用性、系统性、指令性、可操作性和可考核性。 5.2.1.3 制定质量体系文件管理程序，对文件的起草、审核、批准、印制、发布、存档、复审、修订、废除与收回等实施控制性管理。 5.2.1.4 对国家有关药品质量的法律、法规和行政规章以及国家法定药品标准等外部文件，不得作任何修改，必须严格执行。 5.2.2 企业负责人负责审核质量管理文件的批准、执行、修订、废除。 5.2.3质量管理人员负责质量管理制度的起草和质量管理体系文件的审核、印制、存档、发放、复制、回收和监督销毁。 5.2.4 各岗位负责与本岗位有关的质量管理体系文件的起草、收集、整理和存档等工作。 5.2.5质量管理体系文件执行前，应由质量管理人员组织岗位工作人员对质量管理体系文件进行培训。 5.3 质量管理体系文件的检查和考核。 5.3.1 企业质量管理人员负责协助企业负责人每年至少一次对企业质量体系文件管理的执行情况和体系文件管理程序的执行情况进行检查和考核，并应有记录。
**公司管理体系规划 **公司的管理体系到底如何发展？为什么我们管理体系会选择这样的规划方向？每一版的管理体系要解决什么问题？如何解决？各版次管理体系之间如何衔接？如何实现？。。。。。。众多的问题也许都会存在于很多人的脑海中。那么我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。 一、首先我们从理论上来看看，组织的管理体系应该如何建立、如何完善。 对于任何组织来说，在其运行机制不断完善的过程中，管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。 组织的管理体系代表着一种资源配置的模式，是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制，是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用，要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡，要考虑到组织短期和长期利益的平衡，还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。 那么，一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处，应该从哪些方面着手，同时注意哪些方面的问题呢？ 不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同，直接影响了组织的管理风格，在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。 所谓的经验管理也就是“人治”，它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范，在这个管理风格下的组织不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用，一般出现于创业阶段的组织； “制度/流程管理”也就是所谓的“法治”，这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系，同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理，此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用； 文化管理就是所谓的“文治“，在文化管理风格下，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，对于员工来说制度成为一种意识，一种载体和表达方式，遵守制度已经成为一种日常的行为习惯，组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的组织文化。 这样以来，建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题，创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系，使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治”过渡。 非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果，组织需要引入合理的架构和规则，来促进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持，业务流程不仅要
项目管理体系文件项目经理任命书 编撰人：TMO 审核人： 批准人： 批准日期：2010-9-1 保密级别：机密 文档版本：0.0.1
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项目经理任命书 兹任命： 同志为项目（项目编号：）的项目经理，负责组织项目实施，以达到预定的项目目标。项目经理必须履行下述职责，并可行使下述之权力。 项目所属部门： 项目类型：□合同开发类项目□产品研发类项目 项目业务目标： 项目管理目标： 项目技术目标： 职责： ●作为项目组对外的主要沟通负责人，按照公司的项目管理规范要求以及项目 的特殊要求，与相关领导、机构进行有计划的有效沟通； ●明确项目组成员的责任，并促使他们完成对项目的承诺； ●有计划的推进项目提交，完成预定的项目目标，达到预定的客户满意度。 权力： ●根据需要组建项目团队，指导项目组的活动； ●有权对项目组成员进行绩效考评，并作为项目考核的重要依据；
有权分派项目责任，并向项目组成员授权。 项目总监：签字日期： 根据此项目文件，本人已明确此次任务的目标，清楚担负的职责和权力，正式接受负责该项目。 项目经理：签字日期：
项目经理任命书 我代表XXXXXX有限公司,兹任命XXX先生/女士担任XXXX的项目经理，项目代号：XXXXXX 。其职责和权限为： 1.代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。 2.组织编制项目管理实施规划。 3.在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。 4.对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。 5.进行现场文明施工管理，对施工员进行管理，发现和处理突发事件。
江苏省农村信用社稽核人员任职资格考试模拟试卷 一、单选题（在本题的每一小题的备选答案中，只有一个答案是正确的，请把你认为正确答案的题号，填入题干的括号内。多选不给分。每题分，共30分） 1 、根据《审计署关于内部审计工作的规定》，内部审计人员实行岗位资格和后续教育制度，（ D ）应当予以支持和保障。 A、审计机关 B、政府部门 C、本单位 D、内部审计协会 2、根据《审计法》的规定，审计机关查询被审计单位在金融机构的存款时，应当持（ B ）签发的查询通知书，并负有保密义务。 A、县级以上人民银行行长 B、县级以上审计机关负责人 C、县级以上人民法院院长 D、审计组组长 3、根据《内部审计基本准则》，内部审计机构和人员应保持（ A ），不得负责被审计单位经营活动和内部控制的决策与执行。 A、独立性和客观性 B、独立性和权威性 C、公正性和客观性 D、独立性和谨慎性 4、根据《江苏省农村信用社稽核工作问责制度》的规定，下列关于稽核工作问责机制的表述，哪一句是正确的（ B ）。 A、实行稽核部门负责人对理事长负责，理事长对稽核部门负责人追究责任的问责机制。 B、实施一级对一级负责，上级对下级层层追究责任的问责机制。 C、实行上追一级、下追到底的问责机制。 D、实施垂直负责，上级对下级分层追究责任的问责机制 5、根据《内部审计具体准则》的规定，审计项目的各级复核人员应在各自责任范围内对（）的充分性、相关性和可靠性予以复核。 A.、审计项目 B.、审计证据C、审计依据 D.、审计对象 6、根据《内部审计具体准则》的规定，内部审计机构应当建立审计工作底稿的（），
明确规定各级复核的要求和责任。 A、一级复核制度 B、统一复核制度 C、分级复核制度 D、审计组长复核制度 7、根据《内部审计具体准则》的规定，内部控制目标的实现有赖于（） A、高级管理者的重视 B、内部审计人员的努力 C、组织所有人员的参与 D、外部审计师的参与 8、根据《内部审计具体准则》的规定，审计报告应当客观、完整、清晰、及时、具有建设性，并体现（）原则。 A、重要性 B、谨慎性 C、相关性 D、可比性 9、根据《内部审计具体准则》的规定，内部审计质量控制，是指内部审计机构为确保其审计质量符合（）的要求而制定和执行的政策和程序。 A、内部审计准则 B、组织适当管理层 C、高级管理层B权力机构 10、内部审计机构负责人应适时安排后续审计工作，并把它作为（）的一部分。 A、年度审计计划 B、项目审计计划 C、审计方案 D、审计程序 11、根据《内部审计具体准则》的规定，督导人员应确保审计人员明确（），并具有完成审计项目所必需的知识和技能。 A、审计目标和审计责任 B、审计目标和审计方法 C、审计方法和审计程序 D、审计程序和审计责任 12、下列关于干部离任稽核的表述，哪一句是正确的（ C ） A、信用社人员离开工作岗位应进行离任稽核 B、干部离任应坚持先离任后稽核的原则 C、干部离任应坚持先稽核后离任的原则 D、正常退休的信用社主任可以不稽核 13、《贷款通则》规定贷款的发放和使用应当符合国家法律、行政法规和监管当局发布的行政规章，应当遵循( D )的原则。 A：安全性、计划性、效益性B：计划性、择优性、偿还性 C：安全性、计划性、择优性D：效益性、安全性、流动性
企业管理体系建立方案 一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？ 企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题 好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”
的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。 讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统，这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企业流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化系统；（8）考核系统。要把八根桩深深打入企业地基，在八根桩的基础上经营管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失，使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。 这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理体系，不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标，“摸着石头过河” 无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。 企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事
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第一章：施工项目质量控制 一、施工项目经理及经理部的质量管理职责 1、施工项目经理是工程质量的第一责任者，对工程质量、方针、目标的制订和实施全面负责。 2、制订工程项目质量方针目标、作出承诺，形成文件，并组织全员进行全过程的贯彻执行，质量方针目标应是： 1）、满足使用要求，具有适用性、安全检查性、可靠性 2）符合国家环保、城市规划、安全消防等强制性要求 3）符合公司的质量目标要求 3、对质量目标进行分解，明确其基本要求，控制要点，并要求责任部门和单位制订实施措施，质量管理的重点部位有： 主要分项分部工程、功能性施工项目，关键与特殊工序、现场主要管理工作。 4、定期组织对工程项目质量方针目标管理进行诊断和综合性考评，并将考评结果与经济承包责任制挂钩。 5、建立完善实施质量体系所必须的组织机构、责任、程序、过程，促进质量体系有效运转。 6、加强质量成本、材料质量、质量检验、安全生产、施工进度各职能 的协调，重视对质量要素和有关费用的核算、评价、分析，降低质量损失费用。
二、质量体系的组织机构 1、质量体系的主要环节： 1）施工准备 2）材料采购 3）施工生产 4）试验与检验 5）功能试验 6）竣工验收 7）、回访与保修 2、质量体系结构 （1）质量责任和权限 1）明确规定工程项目领导和各级管理人员质量责任 2）明确规定从事各项质量管理活动人员的责任和权限 3）规定各项工作之间的衔接、控制内容和控制措施 4）定期、不定期地检查工程质量控制和质量保证情况，并做出客观的评价报告 5）对施工中出现或可能出现的质量偏移、采取积极补救措施 （2）组织机构 见附图 3、成立由生产计划、施工技术、安全、材料、等部门组成的QC质量活动管理小组和由各工种、各班组技术骨干组成的QC质量活动小组。 （三）质量控制程序
项目管理体系 项目管理是项目过程和管理过程相结合的产物，具体组织的项目管理要结合其所从事项目的过程特点及组织管理结构来进行。 而在项目推进过程中，出于对项目范围、质量、时间进度与费用控制的考虑，需要对项目有所控制。为便于项目的执行与控制，根据项目推进的时间顺序，项目管理将项目抽象为五个管理过程，即项目启动过程、计划过程、执行过程、控制过程与收尾过程，针对项目的五个过程，定义项目各过程应完成的主要工作。 项目管理就是将这些管理技术运用于具体的项目过程中。在任何组织中，项目经理、项目管理层、与项目客户处于各自利益考虑，都会对项目范围、进展、质量与费用进行监控。而这些角色的责权利便构成了组织的项目管理控制体系。 3.1 项目管理多级控制体系 3.1.1 项目管理的责任体系 项目管理的核心问题就是对项目范围、进度与费用的折衷控制，而项目多级控制管理体系的核心也就是项目范围、进度与费用控制权限在不同角色之间的分配。在客户驱动型的组织中，客户应该位于体系的最高，其次是项目管理办公室（PMO）、项目经理，质量管理部门和职能部门应该位于项目经理和项目管理办公室同一级。 其次，在项目管理控制体系中，应明确各层控制角色在项目不同阶段的主要职责及控制方式，即通过怎样的途径参与项目的控制 3.1.2 注重项目过程控制 项目过程控制是项目控制的统称，基本包括以下内容： 项目阶段控制：是指项目启动、项目计划、项目实施（包括项目执行与项目监控）及项目收尾四大阶段的阶段审批。只有通过项目的阶段审批，项目才能进入下一个阶段。阶段审批的级别在不同组织中，可以表
现在不同的决策层面上，组织内部审批在项目管理层PMO，组织外部审批在客户端。 项目里程碑审批：是指根据组织项目管理流程要求，对设置在项目各阶段上的项目控制点的一种审批。项目里程碑审批根据项目性质与规模的差异可能有较大的差异，根据项目控制点的重要程度可以有多个审批层次。 项目变更管理：项目执行过程中，出现与项目计划不符的项目范围、进度、与费用的变化是正常现象，组织的项目管理流程应该定义如何处理这些变更，清楚定义项目变更申请、审批控制流程，以及项目管理控制人员的控制权限，并确定项目计划变更信息发布方案。 项目绩效评估：项目绩效是将项目实际费用花费与项目推进计划相对比，用于分析项目的健康状况，并可分析项目未来走势。项目绩效的分析可以通过项目定期报告、项目阶段审批、里程碑控制与项目随机检查中获得这些数据。 项目风险控制：风险控制是项目实施过程中一项重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一项工作。项目风险控制不但要求项目计划阶段进行风险分析，更要求在项目实施过程中不断根据项目风险的动因，及时修正风险控制列表。一旦发现风险及时采取防范措施，尽可能减少项目损失。 总之，项目过程控制涉及项目管理的方方面面，项目过程控制是项目取得成功，避免失败的重要保证。为便于项目过程控制，提高项目管理效率，组织需要明确各项目控制角色的责权。并尽可能简化控制关系，做到对项目绩效、范围、进度与费用的合理控制。提高项目成功率，降低可能的项目风险。 3.2 项目管理信息系统 组织在为获得可持续性项目管理发展，项目管理必须融入到企业的激励机制内并与之相匹配。我们可以通过建立项目管理办公室（PMO），
企业管理体系建立方案 一、概述 中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。 中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！ 二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一
个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？
目录 一、项目文件分类及收集归档分工 (2) 二、项目文件分类说明 (2) 三、项目文件形成和往来 (5) 四、项目管理部发文管理 (6) 五、项目管理部收文管理 (6) 六、项目文件立卷与归档 (7) （一）、文件的归档范围： (7) （二）、立卷要求 (7) 七、项目资料移交 (8) 八、项目资料管理总结................................... 错误！未定义书签。
项目管理部文件管理制度 为了规范施工项目管理部文件管理，理顺各类文件的收集、整理和归档职责，做到文件往来清晰有据、检索方便、可追朔性强，特制订项目管理部文件管理制度。 一、项目文件分类 二、项目文件说明 1、总承包人项目规划文件。包括：项目管理实施规划、项目协调程序、质
量计划、安全/HSE管理规划、进度控制规定等。这类文件由项目管理部各职能组或专业技术人员根据项目情况编制，内部审核后报业主确认，作为项目指导控制类文件。 2、合同协议类文件。包括：总承包合同、分包施工合同、补充协议、纪要。 3、总分包资质备案文件。包括：分包资格报审、现场管理体系核查。该类文件需要向业主/监理报审。 4、计划进展类文件。包括： （1）、开工报告。包括总承包商向业主/监理提交的开工报告及分包商向总承包商提交的开工报告。开工报告是确定工期、合同履行的重要依据。 （2）、施工总进度计划，季、月计划和三周滚动进度计划，上述进度计划报审表。 （3）、工程暂停/复工令，工程延期审批。 （4）、项目施工（月）进展报告。 5、工程施工日志。工程施工日志由各职能组负责人组织每日编写，施工经理负责督促检查，按月汇集成册后交项目秘书归档。工程施工日志表格使用项目所在地规定的通用表格。 6、会议纪要。按照管理关系和形成纪要方可按以下分别存放、归档。 业主/总包会议纪要，纪要由业主方形成；总包/业主会议纪要，纪要由总包方形成；监理/总包会议纪要，纪要由监理方形成；总包/分包会议纪要，纪要由总包方形成；其他，纪要由组织方形成。纪要应由现场负责人统一签发，项目秘书收集保管。 7、申请/报告类文件。主要是对业主、监理、质量监督站、检测机构等形成的文件。跟踪该类文件的审批、回复，文件存放需要闭合。 8、工作联系单/工程备忘录类文件。按照管理关系和形成文件方，可按以下分别存放、归档。跟踪该类文件的审批、回复，文件存放需要闭合。 （1）、总包/业主工作联系单/工程备忘录，文件由总包方形成。 （2）、总包/分包工作联系单/工程备忘录，文件由总包方形成。 （3）、总包与其他相关方的工作联系单/工程备忘录，文件由总包方形成。 （4）、分包/总包工作联系单/工程备忘录，文件由分包方形成。
项目管理体系运行 一、项目部的机构设置 根据本工程的内容需要，项目部组织机构设项目经理一名，主管项目部的全面工作。设项目副经理一名，主管项目部的安全生产质量进度等工作。设项目总工一名负责本工程的全部技术工作。设安装技术负责人一名负责安装的全面技术。设土建技术负责人一名，负责土建工程的技术工作，设土建施工员一名负责土建的施工工作，设安全员一名主管项目部的安全工作，设质量员一名主管项目部的质量工作，设材料负责人一名主管项目部的材料设备工作，设资料员一名，主管项目的资料整理工作和行政工作，设管道、设备、电气仪表工长各一名，因管道，电气仪表工程到现在还没有展开，安装各专业工长没有就位。 本工程的施工主要内容 邯郸热电股份有限公司#12机组烟气脱硝建筑安装工程。主要分三个部分（氨区工程、反应区域工程、电气工程）包括：烟道制安200T，反应器200T，设备，管道，电气仪表工程，土建建筑工程，钢结构700T，尿素车间一座。 合同价款：1537万元，其中土建工程：564.4万元，安装工程：339.6万元，材料费414.8万元，措施费218万元。 工程的难点和特点：工期紧且为电厂改造工程施工场地有限，组对的烟道需分片组装。全部为高空作业。大型机械投入很大。 合同工期：200天，计划开工日期2012年9月1日，实际开工
日期2012年12月13日。2013年3月22日#12机组停机，于2013年5月1日#12机组具备锅炉通烟气试验条件，于2013年6月10日完成168试运。工程质量要求：国家电力公司质量验评优良标准。 《管理目标责任书》签订情况：分公司和项目部签定了《项目管理目标责任书》，和施工队签订了《分包协议》， 二、目前的进展情况 从2012年11月进场以来，由于现场打桩工期滞后一月，导致我项目工期顺延，实际开工日期为12月13日，同时给我方后续组织施工造成难度。目前就现有条件，加工制作烟道部分，降水，基础开挖，支护，基础施工等。 四、项目合同管理情况 2011年完成1062万元，2012年从5月1日开工以来到6月30日，完成施工产值230万元，累计完成施工产值1292万元，甲方付款1130万元。已达到了工程进度款按完成量80%的支付。 五、项目部的安全管理情况 项目部建立了以项目经理为第一责任人的安全生产责任体系，项目部设置了专职安全员，施工班组也配置了兼职安全员，并制定了项目的安全管理目标， 1、杜绝重特大事故发生；遏制一般事故发生，轻伤负伤频率控制在12‰以下； 2、安全措施费按规定足额投入；安全隐患整改率100%； 3、按照施工组织设计中采取的安全措施的项目执行率达到98%
Q/2A GX01-2012 1 范围 本程序适用于哈飞汽车工业集团有限公司（以下简称公司）管理体系文件的编写、发布、修订、维护与评价。 本程序适用于公司本部，以及各分厂、分子公司。 2 目的 旨在保证公司管理体系文件的统一性、完整性、一致性和协同性。 3 术语和定义 3.1 管理体系（HF-MS，Hafei-Management System）文件，包括制度规范、管控（评估）标准、程序文件、作业指导书、管理授权表和管理手册等。 3.1.1 制度规范：由公司各职能部门及各二级单位制定的以书面形式表达，并以一定方式发布的、非针对个别事务处理的规范总称。包括章程、原则、规定、实施细则和决定等非流程性文件。 3.1.2 业务管控（评估）标准：哈飞汽车实施业务管控的纲领性、政策性文件，主要阐述长安汽车各业务管理和控制评价的基本原则和关键条款。 3.1.3 管理地图：展现本单位业务逻辑关系，使业务架构显性化的业务框架图。 3.1.4 程序文件：描述横向跨部门、纵向跨层级协作性工作的文件。通常是由一系列流程组成，辅之以职能职责、业务规则、记录表单等一系列标准，从而实现对业务流转关系的全面描述。部门内部跨业务处的协作性文件也属于程序文件范畴。 3.1.5 作业指导书：描述封闭在处室内部完成的管理工作，涉及工作步骤、操作规程、经验技巧、动作要领等各种指导性内容。 3.1.6 管理授权表：管理授权是指将业务中的决策责任和资源控制权赋予下属，使下属获得决策权和行动权。管理授权表描述管理体系文件中业务审批的授权情况。 3.1.7 管理手册：是某一范围数据、资料或文件的汇编，内容通常是某一专业或某一方面程序、规定、标准等文件的集合。 4 职责
公司得管理体系有哪些 管理体系,就是企业组织制度与企业管理制度得总称。2000版ISO9000族标准得定义管理体系为:management system。一个组织得管理体系可包括若干个不同得管理体系。 公司得管理体系有哪些 1、计划管理通过预测、规划、预算、决策等手段,把企业得经济活动有效地围绕总目标得要求组织起来。计划管理体现了目标管理; 2、组织管理建立组织结构,规定职务或职位,明确责权关系,以使组织中得成员互相协作配合、共同劳动,有效实现组织目标; 以教育管理体系为例 3、物资管理对企业所需得各种生产资料进行有计划得组织采购、供应、保管、节约使用与综合利用等; 4、质量管理对企业得生产成果进行监督、考查与检验; 5、成本管理围绕企业所有费用得发生与产品成本得形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等; 6、财务管理对企业得财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等得形成、分配与使用进行管理; 7、劳动人事管理对企业经济活动中各个环节与各个方面得劳动与人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。 8、营销管理。就是企业对产品得定价、促销与分销得管理;
9、团队管理。指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种部门,参与组织各项决定与解决问题等事务,以提高组织生产力与达成组织目标; 10、企业文化管理。就是指企业文化得梳理、凝练、深植、提升。就是在企业文化得引领下,匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。 企业管理体系得各大模块: 业发展战略——包括企业得经营发展方向得制定、经营策略得制订、企业长期发展规划得制订等。 组织结构设计——确定合理得组织形式,确定公司合理得集权、分权原则、有效得管理体制,按现企业制度设置公司部门机构。 职能设计——对公司得主要部门进行三级职能分解,使职能划分科学合理,明确公司各部门得职责任务。 岗位设置——对公司各部门主要岗位进行合理得定员定编,并进行有效得分工,规范公司所有岗位设置及名称。 岗位描述——编制岗位说明书,对公司主要岗位得指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义说明,定性地表明该岗位所负责任程度。 岗位评估——对各个岗位得各个岗位结合实际工作进行评估,用来评定该岗位人员得实际职能。 薪酬福利设计——规划公司得薪酬、福利政策、期权等方面得制度,按现代企业制度规划公司工资及福利方案,使其具有竞争力、公平性,并解决员工得后顾之忧,针对公司发展需要与不同层次得人员设计利益激励机制。 长期激励机制设计——针对企业发展不同阶段得需求与不同层次得人员设计长期激励机制,特别就是对企业高级管理人
项目合作告知书 一、项目合作前需预先告之工程名称、工程地点、资金情况、招标 方式（市场招标、内部议标、直接发包）、时间及合作形式，我公司根据实际情况确定是否合作。如该工程已有人登记合作，我公司采取先登记先合作原则，但对贵方的意图予以保密。原则上低于200万的工程不参与。 二、贵方为单位的，请提供营业执照、资质证书、法定代表人资格 证明书、税务登记证、银行开户证明、授权委托书等复印件加盖单位公章；为个人的，请提供个人二代身份证、担保证明（房产、汽车等有较高价值物品）或有能力的担保人。 三、企业资料的使用：企业精装本资料收取成本费每本200元整， 只限于该单项工程，并在资质范围内使用，不得复印留存另作他用，不得超资质使用。企业资料领取后我单位进行登记备案，使用者需每至少半月回报一次资料使用后的工程跟踪情况。 四、报名、预审：工程进入报名预审阶段，将投标保证金打入我公 司指定账户，以便我公司提前安排相关事项。预审文件统一由我公司编制，费用为每工程1000元。预审时委托人必须为我公司在职人员，携带原件参与预审。工程非徐州本地的，贵方负责委托人实际发生的来回车旅费、吃饭住宿费及出差补助每人每次500元。需项目经理到场的，补助费为1000元。 五、为确保我公司中标率，防止滥用我公司资源，在资格预审合格 后，投标前，我公司收取1万元费用，如中标，该费用抵扣管理
费，如不中标，该费用不退还。 六、投标：预审合格后，贵方需及时购买招标文件并交我公司。为 防止投标过程中发生串标现象，投标文件由我公司根据贵方提供的招标文件、图纸、答疑、光盘等负责编制，报价由贵方控制，我公司负责对价格进行监控，确认报价是否合理，我单位有义务对报价进行保密。商务标编标费按预算价的千分之二、技术标编标费按1000元在封标前收取。投标保证金由贵方负责。开标委托人及项目经理费用同上。 七、中标后事宜另行签订“项目部承包协议”。 甲方：乙方： 年月日年月日