金地集团投资价值分析
报告
文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
做中国最有价值的地产企业——金地集团投资价值分析报告
一、公司概况
快速成长的房地产业后起之秀
金地集团是一家正在快速成长的房地产公司。自1993年进入房地产行业以来，经过十年的发展，金地已经从深圳福田区的一家区域性地产公司，发展成为具有相当资产规模、跨区域发展、品牌影响力显着的全国性房地产公司。在1999-2003的四年间，公司的总资产和主营收入分别增长了倍和倍，年均复合增长率分别高达%和%。到2003年底，金地集团的主营收入、净利润和总资产三项指标均位列房地产上市公司前10位。
金地的核心竞争力
与大多数资源性的房地产公司不同，金地并没有实力雄厚的股东背景，土地储备方面也没有天然的优势，公司之所以能够取得成功主要归因于其所拥有的相互制衡的公司治理结构、科学而具有竞争力的内部激励机制、前瞻性的战略、卓越的产品开发能力和优秀的管理团队。
相互制衡的公司治理结构
金地集团是较早进行现代企业制度改革的深圳本地企业。早在1994年5月，经深圳市体改办批准，公司就成为了“现代化企业制度改革”的试点企业，并于1996年2月完成股份制改造。在历次改制过程中，公司先后吸收了多家外部企业成为战略性股东，并形成了相互制衡的股东结构。这可以从公司董事会成员的构成中得到证明：在总共15位董事中，来自股东单位的占6席，独立董事占5席，而公司内部的执行董事仅占4席。显然，这个结构能够全面地反映各方股东的利益，确保公司的发展不会偏离股东财富增值的目标。
科学而具有竞争力的内部激励机制
房地产公司基本上是以项目为单位进行运营的，因此员工的短期行为倾向比较突出，而这不利于企业建立长期的品牌和信誉。另一方面，近几年大量民营资本加入行业竞争，导致行业内互相挖角现象日益普遍，企业内有经验的核心人才流动频繁。金地充分意识到这点，在实践中探索建立起了以“延期支付计划”为核心的长期激励机制，不仅保证了团队的稳定而且提高了企业的经营绩效。
所谓“延期支付计划”是指公司每年确定一个合理的业绩目标，如果被激励对象经过努力实现了预定的业绩目标，则根据业绩表现提取一定的激励基金对其进行奖励，但激励基金递延支付。金地的董事会是长期激励计划的管理机构，并下设薪酬与考核委员会负责长期激励制度的实施。激励对象具有相当大的普遍性，不仅包括集团层面的高级管理人员、公司的中层管理人员、子公司或分公司的负责人，对公司有突出贡献的核心骨干也能参与分享。因此，科学而富有竞争力的激励制度成为了金地持续成长的内在动力。
前瞻性的战略
金地非常重视前瞻性的战略思考，“快人一步”是金地的指导思想和不懈追求。在这种思想的指导下，在大多数深圳房地产企业仍然致力于本地市场争夺的2000年，金地就迈出了跨区域扩张的脚步，先后进入北京和上海市场，并在随后的几年中在这两个城市站稳了脚跟，取得了不俗的业绩。这种战略性的安排不仅使金地避免了在竞争日趋激烈的深圳土地市场上以高价拍地的尴尬，又充分握住了北京和上海近几年房地产市场的战略性机遇，从而获得了丰厚的投资回报。当前，在目前大多数地产商都在进行跨区域发展之际，金地的战略性
思考已经深入到：如何在几个重点区域实现区域化发展、如何通过更科学合理的投资体系安排进一步提高资金的使用效率等更深层次的问题。
卓越的产品开发能力
金地强调产品的人本、优质和创新。经过几年的摸索，金地已经形成了一套贯穿产品开发全过程的科学的开发体系。公司在设计施工过程中坚持以满足客户需求为导向，使产品最大限度地满足客户的需要；集团制定了全流程管理制度，在规划设计、建筑设计、建筑施工、客户服务等重要节点都实现了标准化，确保公司所有的工程优良率都达到了100%。与此同时，金地非常注重产品的创新，始终确保公司开发的项目与同类产品相比具有先进性和差异化。因此，公司开发的产品都能受到了客户和业内广泛的认可，项目的销售率都非常高。以公司2004年销售的几个项目为例：香蜜山一期在短短半年时间内，便取得了95%以上的销售率；武汉金地格林小城首期销售就出现了1500多人抢购400余套精品房的情况；上海格林春岸两度出现当天推出房源当天售罄的盛况。
远见卓识、凝聚力高、管理能力强的管理团队
金地的管理团队和管理风格非常具有个性，主要具有以下的特征：第一、公司的决策坚持理性主义原则，无论是对区域的选择，还是具体项目的规划设计，管理层都秉持科学决策的理念，而不是凭借个人的经验和直觉决策。金地或许会因此失去一些机会，但绝不会出现大的决策失误，这也正是公司以往开发的项目都能取得成功的重要原因。第二、团队的凝聚力极强。金地将近60人的中高层管理团队在公司平均的服务年限超过5年，董事长凌克与总裁张华纲在公司服务的年限都在10年以上。第三、对战略和运营的研究非常重视。对战
略的重视表明公司是一家有抱负有理想的企业，并不只是跟随行业发展而随波逐流；另一方面，金地又十分注重执行力，善于利用各种行之有效的管理工具提高运营效率，达成的途径包括向世界一流的专业顾问公司寻求支持，或直接从外部聘请专才。
二、发展战略
远景———“做中国最有价值的地产企业”
金地的远景是“做中国最有价值的地产企业”，其对价值的定义包括四个主要方面：第一、为正在形成和壮大的中产阶层提供高品质的生活空间和增值服务；第二、为股东和投资者创造最大的价值；第三、为员工提供良好的职业环境和发展机会；第四、为社会创造价值，承担社会责任，实现可持续发展。
与万科注重规模扩张的“成为行业领跑者”的愿景相比，金地更加注重品质与价值的提升，并在此基础上进行适度有序的规模扩张。这保证了公司项目开发极高的成功率，同时管理质量也不会降低。实际上，到目前为止公司已经和正在开发的10多个项目中没有一个失败的案例。
全国性扩张战略———多层次、高质量的有序扩张
从1998年的住房制度改革开始，中国的房地产行业进入了高速增长的阶段；另一方面，中国各地区的经济发展水平和房地产市场的发展水平差距较大，总体上呈现此起彼伏的态势。为了充分把握行业的发展机会，金地从2000年起开始实施了全国性的扩张战略。与许多地产公司的扩张冲动不同，金地的扩张相当理性，区域与项目的选择经过慎重的筛选、实施的步骤有条不紊，管理质量始终如一。
金地的全国性扩张战略分为三个层次：区域性公司、城市性公司和项目公司。所谓区域性公司，是指金地在中国经济增长最具活力的三大经济圈———长江三角洲、珠江三角洲和环渤海经济圈，设立负责三大片区项目管理的区域性公司。金地希望通过区域性公司来运作更多的项目扩大整体开发规模，并籍此进一步提高集团的开发和营销能力，并且分散单个城市的投资风险。目前集团已经在北京、上海和深圳建立了区域性管理中心并在当地开发项目，并且以此为基地向周边的城市渗透。目前，深圳公司已经将项目扩展到了珠海、东莞，并且正在广州寻找投资机会；金地在天津的项目拓展工作也进行的非常顺利，公司还在长三角周边城市积极寻找投资机会和合作伙伴。在第二个层次，公司计划在中、西部内陆地区挑选若干个具有发展潜力的中心城市，设立分公司进行长期运作。公司已经巨资投入的武汉就属于这一类型，此外金地已经对重庆、成都、沈阳等区域中心城市进行了充分的研究和考查，并且正在寻找合适的时机进入。最后，作为对前两个层次的补充，公司还会根据个别项目的收益情况，在一些二、三线城市选择一些个别项目投资，以提高集团的盈利水平，并使公司未来的业绩增长更加平稳。
土地储备战略———优化结构、提高周转率
虽然目前金地的土地储备规模并不是非常大，但从结构上看一些项目的开发周期偏长。这样的土地储备结构是公司上一轮土地储备战略所形成的结果，并实现了很高的土地增值，公司这几年的高毛利率体现了这一战略的成功。不过，这种长周期的土地储备结构使得集团的资产周转率偏低，不利于规模扩张和分散风险，公司的利润和现金流的波动幅度也较大。
金地充分意识到这点，在新一轮土地储备中，公司将会更加强调优化土地储备结构，提高集团的资产周转率。在未来新增的土地储备中，短期项目将占55％左右，而中期项目将占到35％左右，长期项目仅占10%。结合现有的项目储备，未来将基本形成“长、中、短搭配”的土地储备结构。区域布局方面，公司的区域布局将更加分散化，三大经济圈之外的投资比重将有所提高。
产品竞争策略———注重产品品质和社区价值的提升
总体上，金地的产品竞争策略是：通过对客户需求和偏好的分析和理解，制定市场细分策略，并据此调整和安排公司的业务流程，集中利用企业有限的资源、有效地为客户提供能满足其需求的产品或服务，提高客户的满意度，最终形成企业持续的竞争优势。金地的市场细分策略是：为中国日益扩大的中产白领阶层（主流市场与潜力市场）提供高品质的生活空间和房地产增值服务（居住价值与社区价值）。
针对目标客户的需求，公司将通过两方面的能力提升，为客户提供高品质的居住空间和增值服务：一方面，公司采取差异化的竞争战略，通过提高产品的附加值来提高客户的价值。首先，公司通过科学的社区规划和完善的社区运营，满足客户的需求，尤其是将塑造社区文化的理念植入社区价值体系中，公司开发的北京格林小镇就是这样的成功典范；其次在产品开发方面，金地在坚持设计和工程质量的同时，注重运用新材料、新技术和新工艺来提高产品的附加值。另一方面，公司将通过项目系列化和产品标准化提升开发效能，缩短项目开发周期，提高项目的运营效率。
三、业务及项目介绍
在建项目的概况
（1）北京金地国际花园
■北京金地国际花园是对公司2004年盈利贡献最大的一个项目，也是金地集团在北京提升品牌形象的力作，公司在项目中拥有60%权益。该项目位于朝阳区建国路北侧，东西两侧为规划中的光辉里路，属于中央商务区（CBD板块），与知名楼盘现代城隔街相对。项目总规划建筑面积约为33万平米，分为南北两区。其中，北区5幢高层住宅已经达到90%以上的预售率，并大部分将在04年竣工结算。南区则由一幢甲级写字楼、一幢服务式公寓和一个三层的商业设施组成，预计将在07年产生利润贡献。
（2）上海格林春晓
■格林春晓是金地集团在上海开发的第一个项目，公司拥有90%的权益。该项目坐落于上海西北部的古镇南翔，紧临沪嘉高速公路和沪宜公路，且临近规划中的轨道交通R3线（该线将F1赛场所在地安亭镇与市区徐家汇相连）。南翔虽属于嘉定区，但距离市中心不足1小时的车程，为嘉定区最靠近市区的地块。因此，该楼盘优越的地理位置吸引了区域以外购买者的追捧。格林春晓的占地面积为万平米，规划建筑面积为万平米，容积率为，共有联体、叠加及双拼别墅共436套，分为三期建设销售，目前仅存2套未售，而售价从开盘之初的5700元/平米，逐步提高到目前的8300元/平米以上。
（3）上海格林春岸
■格林春岸位于嘉定区的中心地带，为一旧城改造项目，公司拥有100%的权益。项目的占地面积为万平米，总规划建筑面积为万平米，容积率为，共有总户数为974套住宅和4间商铺。项目分为两期开发，分别在04年和05年竣工结算。该项目贴合了当地政府对老城区“短期只拆不建、更新建筑以中、低密
度、公共性、生态型为基本原则”的主导思想，以水景社区为卖点，推出低密度花园洋房、六层电梯公寓、亲水叠加别墅、河滨联体别墅、错层小高层等多种物业形态，以满足当地高端客户的不同需求。凭借超前的设计和极佳品质，该楼盘在当地的区域市场上独领风骚,销售势头非常不错，每次推盘的预售率都在95%以上，而售价从最初的4300元/平米提高到了目前的5500元/平米。
（4）上海格林世界
■格林世界项目也位于南翔，位于沪嘉高速公路的东侧，与格林春晓项目临近,公司拥有70%的权益。该项目的占地面积为万平米，规划建筑面积万平米，容积率为，为一个以别墅为主的低密度大型社区。项目一期800亩已经开工，其中包括占地100亩的公园和建筑面积约为21万平米的住宅。按规划，将建成具有法国南部普罗旺斯风格的社区，住宅部分将分成小高层、联排别墅、独幢别墅等，该项目将是公司06年以后的主要利润来源。值得注意的是，该项目的土地成本仅为37万/亩，在容积率相近的情况下，比格林春晓的56万/亩要低将近三分之一。另外，去年10月份，南翔镇临近的另一块土地拍出了130万/亩的价格（普通居住用地、容积率为），因此这个项目的地价升值幅度相当可观。
（5）上海浦东未来域
■该项目是金地集团与上海的浦发集团合作的第一个项目，公司拥有49%的权益,并拥有经营管理权。该项目位于浦东三林路西侧，占地面积为万平米，建筑面积为万平米，容积率为，由多层及小高层组成。2005年三月份一期将对外销售，预计售价将在8000元左右。该项目将在05年及06年为集团提供利润贡献。
（6）深圳香蜜山
■该项目地处深圳福田区香莲立交路口，属于当今深圳市地段极佳的中心地区，公司拥有100%的权益。该项目依山而建，并容纳了深圳的国际网球中心，是一个具有运动、健康特色的山体住宅项目，也是深圳首个获得国家住宅中心认证的健康住宅。项目对外推出之后，当即受到各界好评,成为业界学习的典范。项目总建筑面积约17万平米，分成二期。其中，一期已经达成95%以上的预售率，并将在04年提供利润贡献。
（7）武汉格林小城
■武汉格林小城位于武汉武昌的南湖片区，是武汉市二环线内为数不多的可大规模开发的中心地块。该项目最大的特点在于东临南湖水域这一天然的水景社区。项目的左右两侧将是市政规划中的600亩超大规模水上公园。公司规划把格林小城打造成为德国风情的精品社区。项目的占地面积为万平米，规划建筑面积为万平米,将分成六期开发。该项目的一期A1组团在04年11月预售，首次推出的458套房源，当天就成交了442套，成交率高达%，创造了武汉楼市的新记录。
（8）东莞格林小城
■该项目毗邻东莞市中心区，西靠东莞大道，与新建的市政府、歌剧院和会展中心相望，地理位置优越。该项目占地面积为万,总规划建筑面积约为万平米,共分为7个组团。第一组团在04年下半年推出，销售情况良好。该项目从05年起将持续为集团提供利润贡献。
储备项目的概况
（9）北京格林小城
■北京格林小城位于北京亦庄经济技术开发区内，是格林小镇的后继项目。该项目占地面积约为60万平米。由于用地手续尚在办理中，尚未开工。
（10）深圳龙华项目
■该项目位于深圳龙华地区，占地面积约为18万平米，总规划建筑面积约为42万平米。目前该项目正在前期设计中，预计可在06年提供利润贡献。
与房地产相关的其他业务
金地在长期专注于住宅开发领域的同时，也一直在审慎地尝试新业务的拓展。这种拓展的目的有两个方面：第一、是为了降低经营风险，增加公司的利润来源；第二、也是更重要的目的，是为了提高公司在住宅开发领域的核心竞争能力，而向价值链上下游的一种拓展。实际上，香港、新加坡的大型地产公司往往采取了类似的经营模式，其业务范围涉及到：地产开发、投资物业、房地产信托管理等与房地产相关的多个领域，并具有逐步向房地产金融领域渗透的趋势。金地也看到了房地产行业发展的未来趋势，从培养人才、积累经验的角度出发，开始逐步涉足这些领域。
房地产信托
美国、香港等地大型地产公司的案例已经证明：房地产信托投资基金能很好地为住宅开发业务提供互补的协同效应。金地与金信信托、浙江绿城等公司合作的金信双龙计划是主要针对房地产项目公司权益投资的一个信托计划。公司希望通过参与项目的筛选、谈判、投资的全过程，增长房地产投资的专业经验，为将来参与房地产信托投资基金管理（REIT）业务做准备。
房地产不良资产处置
公司还与摩根斯坦利、上海盛融合作共同涉足房地产不良资产处置业务。三方通过设立合资公司，以折扣价购买了中国建设银行的不良资产，然后通过各种方式变现获得收益。所谓的不良资产实际是一些由于各种原因停工的“烂尾楼”，处置过程中需要涉及到项目筛选、结构融资、处置变现等多个环节，而三个合资方在这些方面又各有所长。除了获取丰厚的收益以外，金地希望借此为未来进入商业地产等新的领域积累经验和人才。
物业管理
物业管理则是金地早期为树立品牌而进入的领域。目前，金地的物业管理已经覆盖全国30个大中城市，管理和顾问的项目总数达到118个，总面积超过1600多万平方米，在全国位居前三位。虽然，这项业务本身对集团的盈利贡献并不大，但公司在此领域的经营却是和自身的发展战略紧密相关的。物业管理不仅可以帮助公司树立良好的品牌形象，对公司的跨区域发展尤为有利，同时物业管理也是差异化竞争策略中的重要一环，公司通过优质的物业管理服务提高自身产品的价值和差异化，并以此构筑公司的竞争优势。
四、行业背景及区域分析
中国住宅产业—————一个长期增长的故事
我们认为，1998年下半年开始的住房制度改革是中国住宅产业长期持续发展的开端。虽然，受到宏观经济因素和政策变化的影响，过程中必然会存在着调整，但基于以下的理由，我们认为增长是行业发展的主导趋势：第一、中国经济的持续增长趋势仍将继续得以维持，而居民收入的持续提高也是可以预期的；第二、中国的城市化正处于加速的阶段，受过良好教育的农民子弟具有强烈的愿望在大城市找到他们生活和发展的空间；第三、在计划经济体制下，城
市居民对住房的需求未被充分满足，而把毕生的储蓄转化为不动产是东方国家普遍的文化传统。第四，从居住质量的角度，中国住宅产业仍处在较低的水平，而旧城改造等重建计划也将推动多次置业需求的产生。
短期即使出现调整，长期仍然可以看好
不可否认的是，从2003年起全国房价出现了上涨加速的趋势。2004年1-11月份，全国住宅价格同比大约上涨了12%。尤其是，长江三角洲地区的许多城市，过去三年房价的累计涨幅超过了一倍。除了地区经济高速发展的合理因素以外，投资性购房比重过高和买房者的看涨预期也对房价的上涨起到相当大的作用。
从今年开始，政府采取了包括加息在内的一系列的调控措施来抑制房价的上涨。我们认为，在未来一至两年内，政府有可能继续提高利率，而当累积加息幅度超过100个基点之后，房地产市场有可能出现短暂的调整。但是，基于以下两个的判断，我们认为调整的幅度和时间都不会太大：第一、由于土地和信贷的控制，使得未来的住房供应量增速放慢；第二、经济持续增长和居民收入持续增加，将使得购房者的对房价的承受力加强。
主要区域住宅市场分析
上海———土地供应放慢，房价居高不下
从1998年下半年以来，上海房地产市场的表现大幅超越了北京和深圳，无论采取何种数据计算，上海住宅价格累计涨幅都超过一倍以上。对此，我们认为2002年以前上海房价的上涨是符合经济发展的基本面，具有合理的成份，主要理由如下：第一、上海经济持续快速增长，经济中心的地位得到确立和加强；第二、由于看好上海的投资环境，近几年国内外的资金大量涌入，外来人
口的持续增长产生了源源不断的需求；第三、过去几年，上海的城市基础设施建设和动拆迁投资巨大，提升了环境和地段价值；第四、自内外销并轨之后，海外人士购房需求被大大激发，在人民币升值的预期下，海外资金纷纷投资于上海的房地产。
房价涨幅过大，房价收入比创新高
不可否认的是，随着房价的持续上涨，投资者的比重增加过快，而购房者对房价继续上涨的预期也得到加强。因此，从2003年起，上海房地产市场出现了一些非理性的成份。从从房价收入比的角度来看，当前的倍数已经达到了16倍左右，不仅超过了97年的高点，从在全国范围内来看，也远远超出了平均水平。
土地供应已放慢，在建规模并不大
值得关注的是，从今年起，土地的供应速度出现了明显的放慢。一方面，上海市动拆迁政策改变后，动拆迁量已经大幅下降，而自实行招标以后，土地供应的节奏明显放慢；另一方面，受银行信贷紧缩的影响，新开工量增速也在放缓。2003年，上海市商品住宅新开工面积仅同比增长%，预计04年将进一步放慢到10%左右，而明年可能会更低。从当前在建的规模来看，在建住宅面积大约相当于03年预售面积的倍，这个比例虽比02年有所提高，但仍旧低于1998年房地产低谷时的水平，这表明当前的在建规模并不大。综合分析，我们认为虽然上海的房价高企，但由于供应的放缓，两至三年内未必会出现大幅下跌。
政府高度关注，房价有望软着陆
房价的上涨已经引起政府的高度关注。从2003年下半年起，上海市政府也推出了一系列的政策，包括：加大对土地供应的调控力度，放慢动拆迁、限制期房转让、增加中低价住宅用地供应，实施房地产交易合同网上备案制度、健全住房保障体系等一系列措施。我们认为，政府的一系列调控措施终会起到成效，上海房价不会出现暴涨暴跌的现象，有望实现软着陆。
深圳———空置率见底，未来房价看涨
前几年，深圳的房地产市场总体上处于调整吸纳存量的过程中。深圳住宅价格从1999年开始就走出底部开始回升，由于收入的增长略高于房价的涨幅，因此，房价收入比总体上是处于逐年下降的。
特区外城市化带来发展契机
2003年深圳市的国内生产总值为2861亿元，增长%，达到八年新高，在全国居第四位。人均GDP为54560元/人，居全国首位。2003年6月CEPA的签署、2003年底，深圳特区外城市化进程全面启动，以及地铁建设等城市基础设施的加快建设，将使深圳房地产市场面临巨大的发展机遇。
政府控制土地供应，市场消化吸纳存量
从2001年起，深圳市政府实施了“三年内控制土地供应”的措施，因此过高的投资增幅得到有效的控制。我们将历年的新开工面积减去当年的竣工面积后的数值，来衡量供应量的变化。从图中可以看到，供应的变化呈现明显的周期性变动，而从2003年开始市场已经进入了供应减少、吸纳存量的周期。
销售率回升，房价收入比下降
销售方面，我们将历年的竣工面积与销售面积之差定义为空置量的变化，而销售面积与竣工面积的商定义为销售率。由于市场的整体规模的逐步提高，
近三年空置量的绝对值比较高，但销售率从2001年起已经逐步开始回升，这意味着供大于求的局面已经得到遏制。价格方面，深圳住宅价格从1999年开始就走出底部开始回升，由于收入的增长略高于房价的涨幅，因此，房价收入比总体上是处于逐年下降的，这点与全国的情况相似。综合上面的分析，我们认为，与95年前后的房地产热相比，当前深圳的房地产市场更加健康，政府控制供应的措施将使未来三年内市场的空置量显着下降，而房价将稳中有升。
北京———奥运带动基建，房价稳中趋升
前几年，北京房地产市场同样处于调整消化存量的过程中。与写字楼市场的整体供大于求相比，住宅市场正在逐步回复到供求平衡的状态。值得关注的是，从今年起北京房价出现了比较明显的回升。展望未来，奥运工程带动北京的城市基础设施建设，北京土地供应日趋规范，对当地房地产的市场都是正面的，我们对北京住宅市场持乐观的看法。
房地产投资回归理性
2001年以前，北京市的房地产投资出现了过快的增长，远远超出本地经济的增长速度。其后几年，房地产投资增速逐年回落，市场逐步回归理性，并于经济增长速度相匹配。截至2004年第三季度数据，北京的房地产投资额增长幅度为GDP增长幅度的倍，已经回到2000年以前的低位，这表明市场正朝着更为平衡、健康的方向发展。
供求关系有所缓和
从施工面积与销售面积数据情况来看，供过于求局面已有控制。最近4年，北京的施工与销售面积之比基本稳定在4-5倍区间；而销售面积与竣工面
积之比维持在70%以上，并逐年提高，这表明市场在逐步消化存量之后，供求关系已经大为缓和。
居民对房价承受能力有所增强
最近几年，北京的房价整体上呈现稳中略降的态势。相反，居民的收入却持续增加。因此，从房价收入比的情况来看，北京的房价收入比已经从1997年的23倍降到了2003年的11倍，这意味着北京居民对房价的承受能力在加强。
武汉—————中部重镇，潜力无穷
武汉历来是中部地区的交通枢纽和工业重镇，由于各种原因武汉的发展潜力一直没有得到充分的发挥。最近几年，武汉出现了明显的正面变化：城市建设和招商引资的力度明显增强，已有多条地铁和过江隧道项目通过国家审批。同时，位于汉阳的沌口经济开发区已经吸引到了神龙富康、海尔和美的空调等大企业的入驻。我们认为，未来三至五年内，武汉的经济和房地产市场将有相当大的发展机会，这一点与当前的天津和三年前上海的情况很类似。
高档商品住宅市场潜力巨大
长期以来，武汉市的房地政策的主基调是：土地出让以协议为主且价格相当低廉、政府积极鼓励兴建大规模的经济适用房社区。在这种背景之下，武汉的房价在全国省会级城市中属于偏低水平。2003年的住宅平均售价仍旧在2400元/平米以下，另一方面，由于商品化程度低，当地住宅的总体品质较低。因此，武汉的高档商品住宅市场具有巨大的潜力。
旧改力度加大，推动住宅消费
从2003年开始，为了改善城市形象，武汉市的旧城改造力度相当大。根据武汉房产局的数据，2003年全年武汉完成了29块片区、总占地面积为8267亩
的旧城改造，比02年同比增长了%,全市的拆迁面积达到260万平米，同比增长%,拆迁户数为24433户，比02年增加了11413户。我们认为，大规模的旧城改造将减少市场的存量，并带动住宅消费，成为促进房地产市场繁荣的“助推器”。
需求旺盛，房价加速上扬
2003年，武汉市商品房销、预售面积为万平方米，增长％，总销预售金额为亿元，增长％，增幅巨大。进入2004年，在销售淡季的一季度，即实现销预售商品房万平方米，同比增长％，商品房销预售收入为亿元，同比增长％，增幅均创历年之最。价格方面，从2003年9月份以来，武汉市商品房销售均价连续三个季度加速上扬（涨幅分别为%、%、%），其中2004年一季度%的单季涨幅为近年之最。
从历史数据来看，武汉的住宅消费起步于2001年，但2000-2002年间的房地产投资增速一直维持在10%—15%之间的温和增长，在过去的四年间，销售面积始终大于当年的竣工面积。因此，我们认为武汉住宅市场供不应求的局面至少还会维持两至三年，而房价正处于起飞的初期。
五、盈利预测和财务分析
基本假设
■未来三年内，中国经济增长速度仍将保持7-8%左右的年均增长速度，而居民收入的增长速度可维持在10%以上
■利率的上调幅度和频率是温和的，三年内累积加息幅度不超过2%
■全国房地产的销售速度与供给增长速度基本相当，房价的涨幅保持在5%左右
■金地集团的项目开工、建设和销售均能按计划进行，各项目竣工时的销售率仍维持在95%以上
■以下的项目预测均以目前公司已经拥有的项目为基础，尚未考虑公司未来新增项目或收购股权可能带来的盈利增长
六、房地产上市公司比较
区域发展模式
目前，中国的房地产上市公司大至可以分为三类：全国性、区域性和以项目为主的公司。我们对比了不同类型的房地产开发商，并结合当前中国房地产行业的特征后认为：在未来十年甚至更长的时间段内，全国性布局的房地产公司具有更好的发展前景，主要理由包括：第一、中国的房地产行业正进入一个持续的高速增长阶段，这为行业内的领先者提供了广阔的增长空间，全国性开发商的扩张能力更强；第二、中国的房地产行业的专业化水平都比较低，因此全国性开发商可以通过经验和信息资源的共享，提高专业化水平；第三、中国房地产企业的品牌知名度比较弱，全国性的品牌更是屈指可数，未来行业的竞争将由项目的竞争转向品牌的竞争，这一方面全国性的开发商又可以占得先机。
目前，在上市公司中，除了万科是公认的全国性开发商以外，金地已经初步确定了全国性的布局，并从2004年起进入收获期。招商地产从去年开始也开始了跨区域的发展，但仍处于转型过程中。
产品定位？
金地的目标客户群锁定为国内正在迅速成长的中产阶层，其产品档次明显高于普通住宅，因此其盈利能力也略高于行业平均。公司将中产阶层更进一步
划分为25-30岁首次置业的年轻白领，产品类型为高品质中、小户型公寓；30-40岁的一二次置业的社会中坚，产品类型为城区高尚公寓小区（小高层、高层）、城郊高尚社区（多层、花园洋房、经济性别墅等）；35-45岁二次或多次置业的中产精英产品类型为城市中心黄金地段高档公寓、城郊景观别墅。金地的策略是将重心放在社会中坚（占70%）层次上，同时兼顾年轻白领和中产精英的需求，为中产阶层各个主要层次的客户提供高品质的生活空间和增值服务，从而建立清晰的客户梯度，提高客户忠诚度，实现金地品牌价值最大化。
在房地产上市公司中，对自身所开发产品具有明确定位的实属少数，大多数的公司还停留在根据个别项目的实际情况进行客户定位，尚不具备从满足目标客户需求的角度去寻找项目、并有针对性地进行开发产品的意识和能力。因此，大多数的地产商只能提供同质化的产品和获得行业平均水平的利润率，而无法享受到客户支付的溢价。在这方面，金地又表现出了“快人一步”的意识。
财务比较
我们比较了10家以住宅开发为主业的房地产上市的财务指标。从毛利率和净利润来看，金地不仅高于万科、招商地产，比包含了小型公司在内的行业平均值也高了2-4个百分点，这主要得益于公司较高的客户定位和产品品质。从资产回报率的角度来看，金地也处于领先的地位。1999-2000年间，金地的净资产收益率曾高达%,远远超出行业平均水平。2001年，公司发行新股后，虽然净资产增长了210%，但其净资产收益率仍属于中等以上的水平。从表面上看，公司的总资产收益率似乎略低于行业平均水平，这主要是因为公司新增的土地储备较多而且在建项目的结算大多要到2004年以后。如果剔除这些特殊因素，公司的总资产收益率应该也在行业平均水平之上。资产周转方面，金地的资产周
金地集团2020年上半年财务分析综合报告 一、实现利润分析 2020年上半年利润总额为602,066.36万元，与2019年上半年的643,523.68万元相比有所下降，下降6.44%。利润总额主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在营业收入大幅度下降的情况下，营业利润也有所下降，企业在收入大幅度下降的情况下及时采取了压缩成本费用开支的战略，但未能完全消除收入急剧下降所带来的不利影响。 二、成本费用分析 2020年上半年营业成本为1,243,354.97万元，与2019年上半年的1,342,951.17万元相比有所下降，下降7.42%。2020年上半年销售费用为62,862.9万元，与2019年上半年的55,744.03万元相比有较大增长，增长12.77%。从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2020年上半年尽管企业销售费用有较大幅度增长，但营业收入却出现了较大幅度的下降，企业市场销售活动开展得很不理想，应当采取果断措施，调整产品结构、销售战略或销售队伍。2020年上半年管理费用为188,422.76万元，与2019年上半年的165,812.01万元相比有较大增长，增长13.64%。2020年上半年管理费用占营业收入的比例为9.55%，与2019年上半年的7.44%相比有较大幅度的提高，提高2.11个百分点。在营业收入大幅度下降的情况下，管理费用没有得到有效控制，致使经营业务的盈利水平大幅度下降。要严密关注管理费用支出的合理性，努力提高其使用效率。2020年上半年财务费用为1,321.45万元，与2019年上半年的9,579.4万元相比有较大幅度下降，下降86.21%。 三、资产结构分析 2020年上半年存货占营业收入的比例出现不合理增长。预付货款占收入的比例下降。其他应收款增长过快。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长的同时收入却在下降，资产的盈利能力明显下降，与2019年上半年相比，资产结构偏差。 内部资料，妥善保管第1 页共4 页
金地集团2020年上半年决策水平报告 一、实现利润分析 2020年上半年利润总额为602,066.36万元，与2019年上半年的643,523.68万元相比有所下降，下降6.44%。利润总额主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。2020年上半年营业利润为605,258.58万元，与2019年上半年的640,843.34万元相比有所下降，下降5.55%。在营业收入大幅度下降的情况下，营业利润也有所下降，企业在收入大幅度下降的情况下及时采取了压缩成本费用开支的战略，但未能完全消除收入急剧下降所带来的不利影响。 二、成本费用分析 金地集团2020年上半年成本费用总额为1,644,512.3万元，其中：营业成本为1,243,354.97万元，占成本总额的75.61%；销售费用为62,862.9万元，占成本总额的3.82%；管理费用为188,422.76万元，占成本总额的11.46%；财务费用为1,321.45万元，占成本总额的0.08%；营业税金及附加为148,550.22万元，占成本总额的9.03%。2020年上半年销售费用为62,862.9万元，与2019年上半年的55,744.03万元相比有较大增长，增长12.77%。从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2020年上半年尽管企业销售费用有较大幅度增长，但营业收入却出现了较大幅度的下降，企业市场销售活动开展得很不理想，应当采取果断措施，调整产品结构、销售战略或销售队伍。2020年上半年管理费用为188,422.76万元，与2019年上半年的165,812.01万元相比有较大增长，增长13.64%。2020年上半年管理费用占营业收入的比例为9.55%，与2019年上半年的7.44%相比有较大幅度的提高，提高2.11个百分点。在营业收入大幅度下降的情况下，管理费用没有得到有效控制，致使经营业务的盈利水平大幅度下降。要严密关注管理费用支出的合理性，努力提高其使用效率。 三、资产结构分析 金地集团2020年上半年资产总额为37,105,587.7万元，其中流动资产
目录 第一节金地集团管控问题的由来 一、如何稳健的经营？ 二、如何保证效率和速度？ 三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？ 第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想 一、近一阶段集团管控原则 二、对金地集团管控问题的解决方法 第三节金地进行集团管控体系设计的步骤 一、步骤和内容 二、分三个阶段实现集团有效管控 第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 第五节金地集团对子公司的有效管控措施 一、把集团化管理形成共识 二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同 三、抓好财务控制和人力资源 四、做好信息共享及中央服务 五、形成统一的企业文化 六、建立绩效管理体系 第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容 一、金地集团管控模式的选择 二、金地集团母子公司权限划分 三、金地集团母子公司组织结构优化 四、金地集团集团部门职责和边界职能确定 五、金地集团集团岗位职责明确 六、金地集团集团制度和流程再造 七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计
金地集团的管控体系建设的经验概要 金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。历经 十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时 也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。 金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为 本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地 集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。 金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景 花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了 金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金 地未来域、金地格林郡等项目。截止目前，正在运作的有金地格林世界（上海）、 金地格林世界（天津）、金地格林小城（武汉）、金地国际花园（宁波）、金地荔 湖城（广州）金地九龙壁（佛山）、金地国际花园（沈阳）、金地格林小城（东莞） 等十多个项目。 截至2006年底，集团已拥有多家控股子公司，总资产107.18亿元，净资产30.88亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。在“做中国最有价值的国际化地产企业”的愿景指引下，在企业信誉和业绩的基础 上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地 产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三 名等荣誉称号。 第一节金地集团管控问题的由来 继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地集团启动了全国化战略，首先开始在北京布局。 2001年成功上市后，金地集团的全国化战略在资金注入后进入提速阶段。2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司，统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。2006年开始，又陆续启动西安、武汉、沈阳等地项目。从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司，逐渐发展为一个业务遍及环渤海、长江三 角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司6个、项目公司十多个，进入全国性地产商的行列。 前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现， 金地集团母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超 常规发展的过程中也迫切需要解决下面三个问题。
金地集团2019年上半年财务分析综合报告金地集团2019年上半年财务分析综合报告 一、实现利润分析 2019年上半年实现利润为643,523.68万元，与2018年上半年的347,087.59万元相比有较大增长，增长85.41%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在市场份额迅速扩大的同时，营业利润也迅猛增加，经营业务开展得很好。 二、成本费用分析 2019年上半年营业成本为1,342,951.17万元，与2018年上半年的927,964.01万元相比有较大增长，增长44.72%。2019年上半年销售费用为55,744.03万元，与2018年上半年的28,796.07万元相比有较大增长，增长93.58%。2019年上半年销售费用大幅度增长的同时收入也有较大幅度的增长，企业销售活动效果明显，但相对来讲销售费用增长快于营业收入增长。2019年上半年管理费用为165,812.01万元，与2018年上半年的139,036.52万元相比有较大增长，增长19.26%。2019年上半年管理费用占营业收入的比例为7.44%，与2018年上半年的9.31%相比有所降低，降低1.87个百分点。营业利润有所提高，管理费用支出控制较好。2018年上半年理财活动带来收益8,771.68万元，2019年上半年融资活动由创造收益转化为支付费用，支付9,579.4万元。 三、资产结构分析 2019年上半年企业不合理资金占用项目较少，资产的盈力能力较强，资产结构合理。与2018年上半年相比，2019年上半年存货占营业收入的比例明显下降。预付货款增长过快。其他应收款占收入的比例下降。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长慢于营业收入增长，并且资产的盈利能力有所提高。因此与2018年上半年相比，资产结构趋于改善。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，金地集团2019年上半年是有现金支付能力的。企业内部资料，妥善保管第1 页共3 页
科学筑家，金地之道 36个筑家之道 项目LOGO ——————————————————————————————————————— 在翻开这本书前，请做出以下选择： 你将如何对待这本书？ 选项一：为了给家人一个负责任的依靠，我将细细阅读书中的每一处细节 选项二：看完后作为以后购置物业的参考教科书 选项三：从最后一页往前翻 选项四：看完一遍即放回书架，用心感受金地·公园上城的筑家之道 选项五：以上都是—————————————————————————————————————— 规划篇 1、金地，城市运营的角度 金地东广州山湖板块 金地，站在广州城市运营的宏大视角以珍视土地的原生价值为核心打造东广州山湖板块。纳东广州约4000亩原生山湖于多元国际公园城市住区中，环抱1000亩荔湖、万亩南香山，以“7I”为生活理念，力携金地·荔湖城、金地·公园上城以及规划中的定制别墅大城，打造国际公园城市，周边以上城季高端会所、27洞荔湖高尔夫、国际教育体系、公园墅区、国际公寓等多元汇聚融合成为金地东广州山湖版块，成为广州未来新兴城市公园国际住区。
2、创造东广州最后的珍藏 金地·公园上城——公园里的城市 金地·公园上城，集合了自然地貌，将台地、丘陵、湖岸结合起来，形成30——40米高差，于湖岸、山谷、坡地三大自然群落形成的万亩原生山水中，以“三山一湖、三高尔夫、五大公园、三纵园林景观”，打造东广州至稀缺资源和城市中央公园精华汇聚。 3、三山一湖五园三高尔夫： 三山一湖：约1000亩原生荔湖，南香山、鹤子山、大岭岗 三高尔夫：27洞荔湖、仙村、紫云三大高尔夫 五大公园：西山体育公园、果岭公园、湾区公园、湖区公园、南香山森林公园 天然氧吧：每立方米约30000个负氧离子、约10000种原生植物 4、金地·公园上城规划理念： “新城市主义”：以此理念为蓝本，让城市失去的，自然中缺乏的，在新城市中均可找回,让自然重新回归城市。 金地山湖宏图：金地荔湖城，世界级湖山大城；金地·公园上城，I-PARK城的公园时代，规划中的定制别墅大城，城市高尔夫休闲顶级度假社区。 让自然回归城市：保留原生地貌，于湖岸、山谷、坡地三大自然群落形成的万亩原生山水中，精心构筑复式叠加湖叠墅、原创独联墅、高层洋房等产品，共同建造 21世纪可持续发展的低碳、自然、绿色复合多元的生活大城。 —————————————————————————————————————————————— 区域篇 5、东广州·核心居住区 广州向东，金地向东，未来向东 如果说2011年广州置业的方向在东广州的话，那么，金地?公园上城所处的东广州山湖板块就是东广州未来的核心居住区。 从1980年代的越秀、1990年代的荔湾、2000年代的天河，再到2010的珠江新城，广州的热点发展区域经历着不断的变化，未来最好的广州，正从东部出发，崛起一座财富之城、梦想之城、宜居之城。
（员工手册）金地集团员工 手册
金地集团员工手册 第壹章总则4 第二章入职指引4 报到4 工作时间4 办公及生活安排5 试用和转正5 第三章员工纪律和行为规范6 员工守则6 考勤制度7 工作风纪8 礼仪仪表8 保密8 第四章薪金9 薪金系列9 分配。9 薪金调整9 福利津贴10 社会保险11 住房13 第六章培训、考核和发展13 培训13 考核14
晋升和发展16 第七章人事和劳动关系16 人事行政关系16 劳动关系16 辞职17 辞退17 第八章奖惩18 奖励18 惩罚19 第九章沟通和交流21 沟通渠道21 投诉和合理化建议21 信息管理和沟通平台21 公司内部网站22 邮件22 金地月刊22 员工活动22 第十章安全及其它22 防暴雨、防台风的安全措施22 其它23
第壹章总则 本手册根据金地公司章程，依据公司人事、行政、财务等规章制度而制定，它能指导您了解任职期间的有关准则和政策，提供您于金地可享受的权利、所应承担的责任和义务等资料。熟悉了这些内容后，您将对公司动作和管理风格有壹个更清楚的认识，包括您对我们的期望和我们对您的期望。 此版员工手册系试用版，由于公司的发展和运营环境的不断变化，本手册中规定的政策均有可能随之相应的修订，不过，任何政策的变动我们均将及时通知您。您有不明确的地方，请提出自己的疑问。我们希望您作为金地公司的壹员感到愉快。本手册的解释权属于集团公司人力资源部。 金地的每壹位于岗员工均应遵循本手册。 第二章入职指引 报到 人力资源部是具体负责办理报道手续的职能部门，报到时您须出示以下有效证件原件且留复印件：1、身份证；2、学历证书、学位证书；3、职称证书、资格证书；4、婚姻情况证明、计划生育证明、独生子女证明；5、近期体检方案、免冠壹寸近照10张。 当个人资料有以下更改或补充时，请您于壹个月内到人力资源部出示关联证明的原件且留下复印件，以确保和您有关的各项权益：1、姓名或身份证号码；2、户籍；3、婚姻情况；4、职称、从业资格；5、培训结业或进修毕业。 您于报到时，请按以下程序进行： 工作时间 公司实行每周五天工作制。工作时间为：周壹至周五上午8：30-12：30，下午2：00-5：
（价值管理）金地集团投资价值分析方案
做中国最有价值的地产企业——金地集团投资价值分析方案 壹、XX公司简介 快速成长的房地产业后起之秀 金地集团是壹家正于快速成长的房地产XX公司。自1993年进入房地产行业以来，经过十年的发展，金地已经从深圳福田区的壹家区域性地产XX公司，发展成为具有相当资产规模、跨区域发展、品牌影响力显著的全国性房地产XX公司。于1999-2003的四年间，XX公司的总资产和主营收入分别增长了6.4倍和4.1倍，年均复合增长率分别高达64.8%和50.2%。到2003年底，金地集团的主营收入、净利润和总资产三项指标均位列房地产上市XX公司前10位。 金地的核心竞争力 和大多数资源性的房地产XX公司不同，金地且没有实力雄厚的股东背景，土地储备方面也没有天然的优势，XX公司之所以能够取得成功主要归因于其所拥有的相互制衡的XX公司治理结构、科学而具有竞争力的内部激励机制、前瞻性的战略、卓越的产品开发能力和优秀的管理团队。 相互制衡的XX公司治理结构 金地集团是较早进行现代企业制度改革的深圳本地企业。早于1994年5月，经深圳市体改办批准，XX公司就成为了“现代化企业制度改革”的试点企业，且于1996年2月完成股份制改造。于历次改制过程中，XX公司先后吸收了多家外部企业成为战略性股东，且形成了相互制衡的股东结构。这能够从XX公司董事会成员的构成中得到证明：于总共15位董事中，来自股东单位的占6席，独立董事占5席，而XX公司内部的执行董事仅占4席。显然，这个结构能够全面地反映各方股东的利益，确保XX公司的发展不会偏离股东财富增值
的目标。 科学而具有竞争力的内部激励机制 房地产XX公司基本上是以项目为单位进行运营的，因此员工的短期行为倾向比较突出，而这不利于企业建立长期的品牌和信誉。另壹方面，近几年大量民营资本加入行业竞争，导致行业内互相挖角现象日益普遍，企业内有经验的核心人才流动频繁。金地充分意识到这点，于实践中探索建立起了以“延期支付计划”为核心的长期激励机制，不仅保证了团队的稳定而且提高了企业的运营绩效。 所谓“延期支付计划”是指XX公司每年确定壹个合理的业绩目标，如果被激励对象经过努力实现了预定的业绩目标，则根据业绩表现提取壹定的激励基金对其进行奖励，但激励基金递延支付。金地的董事会是长期激励计划的管理机构，且下设薪酬和考核委员会负责长期激励制度的实施。激励对象具有相当大的普遍性，不仅包括集团层面的高级管理人员、XX公司的中层管理人员、子XX公司或分XX公司的负责人，对XX公司有突出贡献的核心骨干也能参和分享。因此，科学而富有竞争力的激励制度成为了金地持续成长的内于动力。 前瞻性的战略 金地非常重视前瞻性的战略思考，“快人壹步”是金地的指导思想和不懈追求。于这种思想的指导下，于大多数深圳房地产企业仍然致力于本地市场争夺的2000年，金地就迈出了跨区域扩张的脚步，先后进入北京和上海市场，且于随后的几年中于这俩个城市站稳了脚跟，取得了不俗的业绩。这种战略性的安排不仅使金地避免了于竞争日趋激烈的深圳土地市场上以高价拍地的尴尬，又充分握住了北京和上海近几年房地产市场的战略性机遇，从而获得了丰厚的投资回报。当前，于目前大多数地产商均于进行跨区域发展之际，金地的战略性思考已经深入到：如何于几个重点区域实现区域化发展、如何通过更科学合理的投资体系安排进壹步提高资金的使用效率等更深层次的问题。
第一章：理性+智慧+品质 —— 金地集团的经营管理模式分析总结 金地团董事会秘书***说：金地的未来可能不是规模最大的，但我们是最有智慧的，是反应最快的企业，很多企业可能是注重于排名，或者是进入这个行业的老大，而金地是要实行有智慧地成长，对金地而言科学是一种理性的态度，一种智慧的规律，一种均衡的美感，理性、智慧、均衡就是有智慧地增长，有 智慧地增长就是对市场趋势的准确把握、对区域布局节奏的准确把握，对战略规划的精确实施。有智慧地增长是金地基业长青的支柱。 一、 金地背景:中国房地产业迅速崛起的丰碑 金地集团1993年开始正式进入房地产，企业坚持以产品为核心，在行业内表现出明显的“专业之道，惟精惟一”的特质，并逐步发展成了一个以房地产为主营业务，物业管理、地产中介同步发展的综合产业结构。金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等《金地之道》的企业精神，在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，成为了地产行业内极富特色与竞争力的全国化品牌公司。金地企业自成立以来，品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名。 2．金地荣誉榜 ◆ 1997年“金地花园”和“金地海景花园”被评为“全国城市物业管理优秀示范住宅小区” ◆ 1997年金地集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状” ◆ 1998年12月“金地员工业绩考评体系”获中国企业管理创新成果奖 ◆ 2000年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特别奖金第一名
◆2001年金地集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号 ◆2002年金地集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号 ◆2002年金地集团获中国建设系统企业信誉AAA单位 ◆2003年中国房地产上市公司综合实力10强 ◆2003年中国房地产上市公司财富创造10强 ◆2003年12月金地香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目◆2004年4月金地集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名 ◆2004年6月金地集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号 3．理科金地 文化的风格：追求完美主义细节 领导的风格：中规中矩谨言慎行 品牌的形象：理性高尚成熟稳健 产品的特色：精雕细刻平中见奇 管理的风格：强调共性讲究理性 二、系统化的市场调研与差异化战略——金地成功的必然 1.成功基因：理性文化与科学的用人做事风格 金地团董事会秘书***说：金地的未来可能不是规模最大的，但我们是最有智慧的，反应最快的企业，很多企业可能是注重于排名，或者是进入这个行业的老大，而金地是要实行有智慧地成长，对金地而言科学是一种理性的态度，一种智慧的规律，一种均衡的美感，理性、智慧，均衡就是有智慧的增长，智慧的增长就是对市场趋势的准确把握、对区域布局节奏的准确把握，对战略规划的精确实施。有智慧地增长是金地基业长青的支柱。 作为深圳地产三剑客中的两大巨头，金地与万科素有理科文科之称，他们无论是管理风格还是企业文化上都有很大反差。万科个性张扬，金地稳健内敛。似乎理性务实成了金地的风格底色。 （1）充分深入的市场调研 理性与科学决定金地注重市场调研－了解客户、了解市场、了解产品、了解自身、了解竞争对手、了解经济环境。 金地集团委托权威调查机构对企业自身的经营缺点、产品缺陷、市场反应、社会形象，进行客观、公正、科学的市场调研，作为进行决策的重要依据。由此可见通过市场调研，确定客户的需求，才能生产客户需要的产品，保证企业获得满意的利润。市场调研是企业取得良好经济效益的保证。市场是不断变化的，客户的需求各有不同。通过市场调研，可以发现一些新的机会和需求，开发新的产品去满足这些需求。通过市场调研可以发现企业产品的不足及经营中的缺点，及时的加以纠正。修改企业的经营战略，使企业在竞争中保持清醒的头脑，永远立于不败之地。通过市场调研还可以及时掌握企业竞争者的动态，掌握企业产品在市场上所占份额的大小，针对竞争者的策略，对自己的工作进行调整和改进，知己知彼，才能百战百胜。可以了解整个经济环境对企业发展的影响，了解国家的政策法规变化，预测未来可能发生的变化，并采取措施应对。可谓是，有所可为，有所不可为！ 2成功精髓：高品质的差异化产品与战略 （1）“君子有所为，有所不为”——精选品牌设计，拒绝产品同质化 金地集团在介入房地产之初，通过市场调研，金地集团发现地产市场上产品同质化严重，盲目跟风严重，一种好的建筑设计一旦获得市场的认可，就会招致诸多房地产商的跟风。为
金地集团管控研究-金地集团扩张与领先的奥秘 (2) 第一节金地集团管控问题的由来 (2) 一、如何稳健的经营？ (2) 二、如何保证效率和速度？ (2) 三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？ (3) 第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想 (3) 一、现阶段集团管控原则 (3) （一）安全与高效并重，有效实现跨区域多项目远程管理 (3) （二）制度和流程的需要 (4) 二、对金地集团管控问题的解决方法 (5) 第三节金地进行集团管控体系设计的步骤 (6) 一、具体包括以下几个步骤和内容 (6) 二、分三个阶段实现集团公司有效管控 (7) 第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 (7) 第五节金地集团对子公司的有效管控措施 (8) 一、把集团化管理形成共识 (8) 二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团公司战略协同 (9) 三、抓好财务控制和人力资源 (9) 四、做好信息共享及中央服务 (9) 五、形成统一的企业文化 (9) 六、建立绩效管理体系 (9) 第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容 (11) 一、金地集团管控模式的选择 (12) 二、金地集团集团公司权限划分 (14) 三、金地集团集团公司组织结构优化 (15) 四、金地集团集团公司部门职责和边界职能确定 (17) 五、金地集团集团公司岗位职责明确 (19) 六、金地集团集团公司制度和流程再造 (19) 七、金地集团集团公司薪酬和绩效考核体系设计 (21) 第七节结语 (22)
金地集团管控研究-金地集团扩张与领先的奥秘 第一节金地集团管控问题的由来 继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地启动了全国化战略，在陈长春的带领下，首先开始在北京开始布局。 2001年成功上市后，金地的全国化战略在资金的注入后进入提速阶段。2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司。统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。2006年2月，金地西安项目签约。从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司逐渐发展为，一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司从原来的公司发展为现在的4-6个。公司在2006年，业务触角遍布大陆，正式进入全国性地产商的行列。 当然，前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 一、如何稳健的经营？ 金地集团面对的首要问题是，作为一家上市公司，如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经营的风险，如何保证投资者的超过10%的净资产回报率。 在集团的经营过程中，如何确金地团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能； 集团如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的成本控制盒和保证产品的工程质量。 二、如何保证效率和速度？ 随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露，这表明即使再先进的机制，在飞速发展的市场面前也会变得过时，需要进行进一步的创新。金地集团上海公司总经理在2005年度集团KICK-OFF会议上一针见血地指出“在集团、子公司、
金地华南区域员工培训管理手册 （修改版） 主编：深圳公司人力资源部 版本：第1 版 时间：2009年7月
目录 第一章总则 (1) 第二章培训内容和形式 (2) 第三章培训组织与管理 (3) 第四章受训者的权利与义务 (3) 第五章培训计划 (4) 第六章培训实施 (5) 第七章培训评估 (5) 第八章培训费用 (5) 附录一新员工培训管理办法 (6) 第一章总则 (6) 第二章培训管理 (6) 第三章通识训练 (7) 第四章部门内工作引导 (7) 第五章部门间交叉引导 (7) 第六章新员工培训评估 (8) 附录二岗位技能培训管理办法 (9) 第一章总则 (9) 第二章高层管理人员的培训 (9) 第三章中层管理人员的培训 (9) 第四章基层员工的培训 (10) 附录三员工外派培训管理办法 (12) 第一章总则 (12) 第二章外派培训人员资格 (12) 第三章外派培训处理程序 (12) 第四章外派培训工资 (13) 附录四员工培训出勤管理规定 (14) 附件1培训运作流程 (15)
附件2需求调查表 (16) 附件3部门计划外培训申请表 (17) 附件4员工外派培训申请表 (18) 附件5培训工作评价表 (19)
第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于金地集团华南区域（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 为了使企业内部员工的业务素质和技能满足公司发展战略和人力资源发展的需要，公司对员工应进行有计划、有系统的培训，以达到公司与员工共同发展的目的，特制定本管理办法。 第三条培训目标 公司以“服务于企业利益、服务于企业员工”为目标，在考虑公司持续稳定发展基础上，尊重员工个性与发展要求，通过多样化的培训不断提高员工的素质与工作技能，把因员工能力不足和态度不积极而导致的人力成本浪费控制在最小限度，为公司提供各类合格的管理人员和专业人员。 第四条培训宗旨 全员培训，终生培训。 第五条培训方针 自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。 第六条培训原则 公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。 系统性 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 制度化 建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。 主动性 强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。 多样化 开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式
绿地集团20年跻身世界500强国资增值超千倍 做政府所想为市场所需成功探索国资国企改革新路 绿地集团20年跻身世界500强国资增值超千倍 2012年7月，绿地控股集团携“中国首家以房地产为主业的《财富》世界500强企业”之荣耀，隆重庆贺成立20周年。 以2000万注册资金起步，20年后资产规模、年业务经营收入双双突破2000亿，实现资产近万倍增长，国有资产增值超千倍，年均复合增长率超40%；房地产业务遍及中国享誉24省64市，并走出海外即将落子韩国、泰国、澳大利亚、德国、西班牙；15栋“绿地中心”摩天高楼争相拔地而起，其中3幢位列世界排名前十；第二支柱能源产业迅速崛起，煤炭产运销与石油储运销产业链日臻完善，煤矿资源总储量近6亿吨，年产量超1500万吨；金融产业控股城商行，发起成立中国最大小贷公司，旨在打造金融全产业链；商业、酒店、建筑、汽车服务等产业齐头并进……在改革开放大潮中应运而生、搏击成长的绿地，以20年超常规式的发展，回报给时代舞台一个奇迹，而其背后，走出的是一条富有时代烙印和自身特色的发展路径。 “绿地在20年发展过程中始终在探索市场与责任的平衡，把社会进步、市场需要与企业发展紧密结合。”绿地集团董事长、总裁张玉良如是“解密”绿地：绿地实现超常规发展的核心动力及保障在于四点--第一，大势与环境。改革开放大环境中、小平同志南方讲话20年来，为企业改革创新创造了优越的发展环境和市场环境。上海市委市政府、有关委办的信任支持，以及兄弟省市改革开放的理念，使上海企业能够成功走向全国。在此背景下，绿地牢牢把握住每一次发展机遇，秉持进取精神，在抢抓机遇中大踏步前进。第二，机制与体制。上海市委、市政府及上级主管部门始终鼓励绿地在公司法框架内坚持并创新适应市场经济
金地财务情况分析 一、企业基本情况 金地集团（600383.SH）初创于1988年，1993年正式开始经营房地产业务。2001年4月在上海证券交易所挂牌上市，成为解禁后首批上市的房地产企业。金地集团坚守“科学筑家”使命，在企业经营中体现"专业之道，惟精惟一"特质，已经发展成为极富特色与竞争力的全国化品牌地产公司。2011年，金地集团确立“以住宅业务为核心，以商业地产和金融业务为两翼”的‘一体两翼’发展战略，稳步推进业务模式转型，向着“中国最有价值的国际化企业”宏伟目标持续迈进。 秉承“用心做事，诚信为人；果敢进取，永怀梦想”的企业精神，金地集团经过多年积累，逐步形成了地产开发的核心竞争优势。目前，金地集团已形成华南、华东、华北、华中、西北、东北、东南7大区域的全国化布局，精耕全国25座城市。金地集团坚持以“引领人本生活”为产品核心理念，努力回应人居本源需求，为产品赋予浓厚人文风格，打造功能丰富、设计创新的人性空间，并构建居住圈层沟通平台，营造和谐顺畅的人情社区。近年来，金地不仅取得骄人销售业绩，更因产品创新和产品品质获得各类专业奖项，品牌赢得市场认同。目前，金地已推出“格林”、“褐石”、“名仕”、“天境”、“世家”、“风华”、“未来”、“社区商业”等八大产品系列，在各大城市呈现诸多经典项目，例如上海金地?艺境、北京金地?朗悦、杭州金地?自在城、西安金地?湖城大境、沈阳金地?铂悦、上海金地?天境、深圳金地?天悦湾、天津金地?紫乐府等经典项目都赢得了客户的高度认可。同时，金地集团也是国内最早涉足金融业务的房地产企业之一。目前，集团旗下拥有专注于中国房地产市场投资的私募基金管理公司—稳盛投资。稳盛投资团队自2006年开始探索房地产金融业务，目前已成长为中国房地产基金的先导企业，在香港、北京、上海、深圳、天津均设有分支机构，旗下管理着一支美元房地产基金和多支人民币房地产基金。2013年稳盛投资累计总资产管理规模达105亿元人民币。
金地集团企业文化手册 金地背景介绍 P005 金地荣誉榜 P006 ◆1997年“金地花园”和“金地海景花园”被评为“全国城市物业管理优秀示范住宅 小区” ◆1997年金地集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状” ◆1998年12月“金地员工业绩考评体系”获中国企业管理创新成果奖 ◆2000年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特别奖金第一名 ◆2001年金地集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号 ◆2002年金地集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号
◆2002年金地集团获中国建设系统企业信誉AAA单位 ◆2003年中国房地产上市公司综合实力10强 ◆2003年中国房地产上市公司财富创造10强 ◆2003年12月金地香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目 ◆2004年4月金地集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名 ◆2004年6月金地集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号 理科金地 P007 文化的风格：追求完美主义细节 领导的风格：中规中矩谨言慎行 品牌的形象：理性高尚成熟稳健 产品的特色：精雕细刻平中见奇 管理的风格：强调共性讲究理性 第一章 企业文化——企业成功的灵魂 在企业文化建设上，金地一直崇尚东方的“集体主义”精神，把企业文化核心价值观当作市企业全员务必遵守的“圣经”，自始至终强调要“个性、共性相统一”，倡导“用心做事，诚信为人”。（P013） P018 使命：创造生活新空间 愿景：做中国最有价值的地产企业 核心价值观：用心做事，诚信为人；以人为本，创新为魂；专业之道，惟精惟一；坚韧内省，超越自我；客户服务五小事；员工是企业的金矿 P019 企业使命——企业存在的理由
做中国最有价值的地产企业——金地集团投资价值分析报告 一、公司概况 快速成长的房地产业后起之秀 金地集团是一家正在快速成长的房地产公司。自1993年进入房地产行业以来，经过十年的发展，金地已经从深圳福田区的一家区域性地产公司，发展成为具有相当资产规模、跨区域发展、品牌影响力显著的全国性房地产公司。在1999-2003的四年间，公司的总资产和主营收入分别增长了6.4倍和4.1倍，年均复合增长率分别高达64.8%和50.2%。到2003年底，金地集团的主营收入、净利润和总资产三项指标均位列房地产上市公司前10位。 金地的核心竞争力 与大多数资源性的房地产公司不同，金地并没有实力雄厚的股东背景，土地储备方面也没有天然的优势，公司之所以能够取得成功主要归因于其所拥有的相互制衡的公司治理结构、科学而具有竞争力的内部激励机制、前瞻性的战略、卓越的产品开发能力和优秀的管理团队。 相互制衡的公司治理结构 金地集团是较早进行现代企业制度改革的深圳本地企业。早在1994年5月，经深圳市体改办批准，公司就成为了“现代化企业制度改革”的试点企业，并于1996年2月完成股份制改造。在历次改制过程中，公司先后吸收了多家外部企业成为战略性股东，并形成了相互制衡的股东结构。这可以从公司董事会成员的构成中得到证明：在总共15位董事中，来自股东单位的占6席，独立董事占5席，而公司内部的执行董事仅占4席。显然，这个结构能够全面地反映各方股东的利益，确保公司的发展不会偏离股东财富增值的目标。 科学而具有竞争力的内部激励机制 房地产公司基本上是以项目为单位进行运营的，因此员工的短期行为倾向比较突出，而这不利于企业建立长期的品牌和信誉。另一方面，近几年大量民营资本加入行业竞争，导致行业内互相挖角现象日益普遍，企业内有经验的核心人才流动频繁。金地充分意识到这点，在实践中探索建立起了以“延期支付计划”为核心的长期激励机制，不仅保证了团队的稳定而且提高了企业的经营绩效。 所谓“延期支付计划”是指公司每年确定一个合理的业绩目标，如果被激励对象经过努力实现了预定的业绩目标，则根据业绩表现提取一定的激励基金对其进行奖励，但激励基金递延支付。金地的董事会是长期激励计划的管理机构，并下设薪酬与考核委员会负责长期激励制度的实施。激励对象具有相当大的普遍性，不仅包括集团层面的高级管理人员、公司的中层管理人员、子公司或分公司的负责人，对公司有突出贡献的核心骨干也能参与分享。因此，科学而富有竞争力的激励制度成为了金地持续成长的内在动力。 前瞻性的战略 金地非常重视前瞻性的战略思考，“快人一步”是金地的指导思想和不懈追求。在这种思想的指导下，在大多数深圳房地产企业仍然致力于本地市场争夺的2000年，金地就迈出了跨区域扩张的脚步，先后进入北京和上海市场，并在随后的几年中在这两个城市站稳了脚跟，取得了不俗的业绩。这种战略性的安排不仅使金地避免了在竞争日趋激烈的深圳土地市场上以高价拍地的尴尬，又充分握住了北京和上海近几年房地产市场的战略性机遇，从而获得了丰厚的投资回报。当前，在目前大多数地产商都在进行跨区域发展之际，金地的战略性思考已经深入到：如何在几个重点区域实现区域化发展、如何通过更科学合理的投资体系安排进一步提高资金的使用效率等更深层次的问题。 卓越的产品开发能力 金地强调产品的人本、优质和创新。经过几年的摸索，金地已经形成了一套贯穿产品开
金地集团员工手册 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
金地集团员工手册 第二章入职指引................................................................. 报到........................................................................... 工作时间....................................................................... 办公及生活安排................................................................. 试用与转正..................................................................... 第三章员工纪律和行为规范....................................................... 员工守则....................................................................... 考勤制度....................................................................... 工作风纪....................................................................... 礼仪仪表....................................................................... 保密........................................................................... 第四章薪金..................................................................... 薪金系列....................................................................... 分配。......................................................................... 薪金调整....................................................................... 福利津贴....................................................................... 社会保险....................................................................... 住房........................................................................... 第六章培训、考核与发展......................................................... 培训........................................................................... 考核........................................................................... 晋升与发展..................................................................... 第七章人事与劳动关系........................................................... 人事行政关系................................................................... 劳动关系....................................................................... 辞职........................................................................... 辞退........................................................................... 第八章奖惩..................................................................... 奖励........................................................................... 惩罚........................................................................... 第九章沟通与交流............................................................... 沟通渠道....................................................................... 投诉和合理化建议............................................................... 信息管理与沟通平台............................................................. 公司内部网站................................................................... 邮件........................................................................... 金地月刊....................................................................... 员工活动....................................................................... 第十章安全及其它............................................................... 防暴雨、防台风的安全措施.......................................................