目录
第一节金地集团管控问题的由来
一、如何稳健的经营？
二、如何保证效率和速度？
三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？
第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想
一、近一阶段集团管控原则
二、对金地集团管控问题的解决方法
第三节金地进行集团管控体系设计的步骤
一、步骤和内容
二、分三个阶段实现集团有效管控
第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定
第五节金地集团对子公司的有效管控措施
一、把集团化管理形成共识
二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同
三、抓好财务控制和人力资源
四、做好信息共享及中央服务
五、形成统一的企业文化
六、建立绩效管理体系
第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容
一、金地集团管控模式的选择
二、金地集团母子公司权限划分
三、金地集团母子公司组织结构优化
四、金地集团集团部门职责和边界职能确定
五、金地集团集团岗位职责明确
六、金地集团集团制度和流程再造
七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计
金地集团的管控体系建设的经验概要
金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。历经
十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时
也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。
金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为
本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地
集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。
金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景
花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了
金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金
地未来域、金地格林郡等项目。截止目前，正在运作的有金地格林世界（上海）、
金地格林世界（天津）、金地格林小城（武汉）、金地国际花园（宁波）、金地荔
湖城（广州）金地九龙壁（佛山）、金地国际花园（沈阳）、金地格林小城（东莞）
等十多个项目。
截至2006年底，集团已拥有多家控股子公司，总资产107.18亿元，净资产30.88亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。在“做中国最有价值的国际化地产企业”的愿景指引下，在企业信誉和业绩的基础
上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地
产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三
名等荣誉称号。
第一节金地集团管控问题的由来
继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地集团启动了全国化战略，首先开始在北京布局。
2001年成功上市后，金地集团的全国化战略在资金注入后进入提速阶段。2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司，统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。2006年开始，又陆续启动西安、武汉、沈阳等地项目。从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司，逐渐发展为一个业务遍及环渤海、长江三
角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司6个、项目公司十多个，进入全国性地产商的行列。
前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，
金地集团母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超
常规发展的过程中也迫切需要解决下面三个问题。
一、如何稳健的经营？
金地集团面对的首要问题是，作为一家上市公司，如何面对跨区域开发、多项
目经营带来的企业经营风险，如何保证给予投资者足够的回报。
在集团的经营过程中，如何确保金地团公司对重大事项的决策权和有关工作的
知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门代表集团公司对各子公司行使管理、监
控职能；
集团如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进
行发展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的
成本控制和保证产品的工程质量。
二、如何保证效率和速度？
随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露，这表明
即使再先进的机制，在飞速发展的市场面前也会变得过时，需要进行进一步的创新。金地集团上海公司总经理在2005 年度集团年终总结会（Kick-off meeting）上一针见血地指出“在集团、子公司、项目三级组织之间的权责划分是不明晰的”。
这种职责不明晰、流程已然老化的现象导致各子公司和员工目标不明确，有些
工作多部门进行交叉管理形成管理过度，有些工作却无人负责形成对整体公司关键
业绩指标（KPI）实现的短板。
集团原来的管控模式，集权较为明显，决策流程长，同时集团某些部门在不熟
悉一线市场和项目开发节奏的情况下不敢决策，导致集团拿地的效率和项目开发的
效率差强人意，在2003-2004年地产市场飞速成长的时期，丧失了一些土地机会和
销售黄金期。
因此，如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公司的积极性和能动性，
如何分级分权，将经营权充分下放给子公司，也是金地集团跨区域经营以来迫切需
要解决的问题。
三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？
金地集团一贯坚持“以产品为核心，创造客户价值”的产品主义传统，坚持产品的差异化战略，把产品打造的能力奉为企业的核心专长之一。而随着集团在全国
的扩张，优秀人力资源的稀释，在面对各地不同的气候、消费习惯等个性化因素，
如何保证策划和设计不脱离实际、保持企业的核心竞争优势和创造客户价值，也是
金地集团的决策者要解决的组织管理难题。
第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想
金地集团敏锐地发现了企业发展中的问题，并试图随着企业的发展不断实现母
公司的角色的转变，制定金地特色的“集团管控体系”。在规划设计“金地集团母
子管控体系”时，金地集团坚持了如下的设计思路：
一、近一阶段集团管控原则
在2002-2004年金地集团“集团化研究项目”项目组提交的《集团“宏观管理
体系”规划建议》的报告中，金地集团提出“及时扭转单项目的公司管理思路，转
向集团管控的思路”，并提出集团管控的原则。
（一）安全与高效并重，有效实现跨区域多项目远程管理
安全，即指在集团的经营过程中，为确保母公司对重大事项的决策权和有关工
作的知情权，母公司各职能部门必须代表母公司行使管理、监控职能；高效，即指
要充分发挥子公司的积极性和能动性，坚持分级分权的思想，将经营权充分下放给
子公司。
分权不一定就高效，高效还有一个前提就是集团必须协调资源，发挥协同优势，给予子公司支持；控制不一定就更安全。
通过以下措施，实现使母公司能有效进行子公司的战略控制和协同（具体如下
表1）：
表1：金地集团对安全和高效思想的定位
分类解决办法
1导入预算管理和年度经营计划，建立业绩和薪酬考评和管理系统，并坚决贯彻实施。
2.完善母子公司制度与流程体系，使之科学化、精细化、规范化。
3.通过实施管理审计，建立母子公司常年监控和预警体系，进行偏差分析。
安全 4.集团母公司外委专业战略合作单位（如预算、设计、审计单位）对子公司的
检查、审核、监控；不能通过合作单位来检查的，通过自身的力量来检查。
5.优化集团战略协同的企业文化。
6.加强母公司人力资源的优化工作，使之胜任母公司支持和监控岗位职责。
7.强化子公司的项目总经理等关键岗位的招聘、任用和工作业绩考评工作。
1.把集团母公司从日常事务中解放出来，重点研究企业前瞻性的决策课题，增
强母公司的预见性。
2.母公司与子公司之间权责划分明确，并扩大各个子公司运营的自主权；强化
高效
集团的指挥与协调功能；充分发挥子公司的积极性与灵活性。
3.母公司的职能设置有能力对子公司核心的活动(业务运作，项目管理、融资等
核心节点)进行决策和监控。
4.母公司的机构精干、高效、灵活有力。
5.母公司的管理流程清晰简洁，管理幅度适当。
（二）有效提升企业竞争力，实现战略发展目标
通过集团管控体系的设计，金地集团保持了“产品主义”的差异化竞争优势，创造客户价值，保证企业“作最有价值国际化地产企业”愿景得以实现，实现企业战略规划中制定的战略发展目标。
（三）制度和流程的需要
推动“集团管控体系和权责制”的研究，进一步明确金地集团母公司和各房地
产子公司之间的管理，梳理房地产开发管理和业务流程，集团就集团母公司和各房
地产子公司的职能边界、各自承担的权利、义务和责任进行说明，集团母公司和各
房地产子公司将严格遵守执行，不超越工作边界和权限去开展工作，为流程整合优
化提供依据，提高公司的效率。
二、对金地集团管控问题的解决方法
在设计“金地集团集团管控体系”前，金地集团对“发展中的问题”进行了认
真地梳理，主要集中于跨区域开发的战略协同缺失、组织能力缺位、缺乏机制、资
源摊薄。对2000年执行的“操作型的管控模式”出现问题的解决思路也进行明确的研究，金地集团总结如下。
表2：金地集团集团管控中存在的主要问题
序号主要问题造成原因解决方法
集团在各地的地产子公司缺乏统一、明确金地地产五年战略规划，提
1 集团战略协同效率低下
系统的指导性规划，无法形成有效战出全国化战略和管理提升计划，
略管理和地产开发工作协同。实现母公司的资源配置职能。
母子公司冲突，内部资源缺乏先进集团管控的思路，采用的运
优化母子管控模式，设计实施：调动混乱，整体效率低营型管控模式，母公司管理集中程度 2
《金地地产集团管控体系方案》，下，公司经营质量和效率过高，放权不够，干涉过多，不适合
调整母子公司职能和权利划分。
无法有效提高。公司区域化开发格局。
管理模式中个性化管理
倾向较强、系统化制度倾集团管控缺乏模式化和固化的制度制订和完善金地地产的管理制度 3 向较弱，出现制度无法执和流程。和流程体系文件。
行到位的状况。
母公司无法实现对子公集团信息不共享，部分信息失真，缺
加强集团管控方案的实施，实施 4
司的有效控制，企业经营乏有效的财务预算、成本控制、商务
母公司预算管理和监控职能。安全无法有效保障。和约、营运监控体系。
由于母公司事务性工作量较大，导致
人员配置较多，母公司的规模过大。
5 母公司规模过大
营销策划和规划设计的管理。
而目前公司项目较少，母公司的人员
优化母子人力资源；
配置与企业经营规模不匹配。
母公司建立企业文化和品牌管理
公司核心竞争力不明显，对工程前期可研、营销策划、规划设6
体系。
产品竞争力较弱。计的重视程度不够。
人员流动率高，绩效管理母子公司权责体系不清晰、绩效考评苍白无力和薪酬体系存在缺陷。
7 母公司强化项目前期投资分析、
母公司建立有效的绩效考核和有竞争力的薪酬体系。
第三节金地进行集团管控体系设计的步骤
一、步骤和内容
从2000年以来，金地集团就成立专门的项目小组，研究集团管理的设计。
金地集团在实际的设计中，总结下来大致有八个步骤，具体见下表3和图一。
表3：集团管控体系设计总体步骤
步骤做法
第一步确定和分析目前金地地产集团管控中的问题，并拿出解决思
路。
第二步管控的宗旨和目标。
第三步战略选择。
第四步管控模式的选择。
第五步确定母子公司权限边界。
第六步确定集团组织架构。
第七步确定集团管控核心流程。
第八步确定母公司和子公司部门职能设计。
集团管控体系设计总体步骤如下图一：
图一：金地集团管控体系设计总体步骤
二、分三个阶段实现集团有效管控
“凡事预则立，不预则废”，金地集团意识到实现有效集团管控不是一蹴而就的。因而集团在实施新的集团管控体系时，分三个阶段实现集团有效管控。
其阶段划分和重点关注内容可以见下表4的表示：
表4：集团实现有效管控阶段划分设想
阶段重点关注内容
①以集团管控模式为纲，加强对子公司的审计监察工作，用以防范
子公司的经营风险；
②加强集团的制度、流程建设和执行，提高工作效率和效果；
第一阶段
③提高人力资源素质，尤其是高管层的素质建设，可以选派高管参
加外部管理培训，参加行业重要研讨会；
④加强专业委员会建设，发挥其集体决策优势。
①着力提高集团人力资源素质，吸引、培养、保留、激励一批能独
当一面的全能型人才；
第二阶段
②加强企业文化建设，尤其需要打造一个团结高效、协调一致的中
高层管理团队；
①维护所取得成果，对之进行例行性的回顾和反思，及时处理发生
问题.
第三阶段
②逐步由制度管理过渡到文化管理。
第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定金地集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年
发展战略规划，以指导公司经营和管理的全局。
金地集团意识到，在制定“金地集团集团管控体系”，明确集团的使命、愿景、经营和管理的战略目标以及企业的市场、产品、拓展、竞争战略是非常重要的，这
是制定“金地集团集团管控体系”的DNA，是集团管控体系设计的出发点和最终归宿。
金地的发展战略指出，无论房地产市场怎么发展，地产开发业务都是集团主业，应该实现战略性的全国化布局、区域聚焦、产品聚焦、品牌聚焦，把区域市场和细
分市场做深作透，实现战略、管理、效率、成本、效益的提升。
在这种“聚集能力,集中突破”的战略思想指导下，金地集团提出通过集团管控
体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下表：表5：金地地产集团管控体系的战略导向
战略作法战略思想对集团管控的指引
实现有效的跨区域改变母公司直接参与项目开发环节。聚焦区域化
多项目管理
核心竞争力培育品牌、营销、设计强化投资决策、营销策划和规划设计的核心能力上。
所谓母公司做精，就是母公司应该减少人员规模，强化业
集团聚焦于关键管务（设计、工程、营销）指导和监控能力，减少对子公司
理职能和关键业务具体事务的过多的干涉，管理和业务监控聚焦于核心管理节点的控制。问题和关键的业务流程重大的节点上，聚焦于公司的经营实现战略、管理、效率、安全和战略发展上。成本管理、效益的提升
所谓子公司做强，是子公司应该强化设计管理、营销策划、
子公司聚焦于项目工程质量和进度管理和成本控制等运营能力培养和聚焦
的研发和执行上。上，实现项目运营的快速、灵活和高效，保持和母公司的
战略协同。
第五节金地集团对子公司的有效管控措施
在集团管控体系的设计上，金地集团认为首要的重点是保证“集团对子公司能
够有效管控”，集团通过这个体系，能够有效的获得重大关键节点的知情权和决策
权，通过这个体系，可以使集团的职能部门对子公司对应业务进行有效管理和控制。
具体来讲，通过“制度和流程管控”控制产品主义传统的实现；通过“战略管控”来保证公司的战略协同；通过“财务管控”保证集团资金的统一调配和使用；
以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证公司经营的稳
健和安全。
在实施上述管控的措施时，金地集团重点作了如下工作：
一、把集团化管理形成共识
通过宣导使集团明确“要从单一城市管理思路转变到多城市的集团化管理思路”，扭转集团公司扮演的角色，形成几个中心，即：投资决策的中心，管理调控
的中心，资源配置的中心、信息整合的中心和品牌文化的输出中心。
二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同
通过建立一个总体发展战略，做好集团整个发展战略，使整个集团也就是母公
司和子公司一起达成共识，同时按战略、市场导向和精简高效原则，调整完善集团
组织架构，提升管理效力与执行力。只有达成了这样的共识，才能够做到母子公司
远景是一致的，大家朝着一个共同的目标发展，如果没有这种共识，可能容易造成
母公司和子公司之间远景、目标不一致，造成矛盾和冲突，也会影响到资源的分配
和管理的效率。
三、抓好财务控制和人力资源
集团管控紧紧抓住财务和人力资源两个基本点，完善核心业务管理流程和制度，提升对子公司的支持和服务水平。
金地集团认为，作为一家子公司，应该拥有充分的权力，这里所说的充分的权
力，是指在人、财、物三个方面。对于财务方面来说，在下放充分权力的同时，应
该怎样进行有效的控制，这是集团在管理时要考虑的重要问题。为了实现公司财务
的统一管理，集团加强了子公司财务负责人的任命，以及资金统一配置、调度和预
决算的管理。
四、做好信息共享及中央服务
金地集团认识到，信息共享对于一个大公司来说，非常重要。如果信息共享做
不好，会出现管理效率低的情况，同时也会使公司在经营上比较迟钝，或者说灵敏
度不够。一个公司大了之后，需要控制的关键点会非常多，可能要控制三十到四十
个关键点。对于房地产行业而言，关键点发生控制指标的变异之后，对整个系统的
影响有时是非常隐性的，需要比较长的时间才会暴露出来。要较好的解决这些问题，都要求做到信息共享。金地集团为实现有效管控而建立了非常强大的信息平台。通
过这个信息平台，集团可以时时监控下面资金调配、生产进度和销售进度情况。
五、形成统一的企业文化
建立与企业快速发展相匹配的机制和健康的企业文化是所有问题的根源，管理
提升必须从治本出发。
金地集团认为企业文化的一致性非常重要，因而非常强调核心的价值观，并不
断的推广。同时推出公司员工的行为道德规范，告诉员工应该怎样做人做事，统一
企业的基础价值观，公司取一个名字叫“金地之道”。
六、建立绩效管理体系
用最少的人力物力使产出最大化，这就要求建立对内具有公平性、对外具有竞
争性，为了配合集团管控体系的有效实施，金地集团不遗余力地建立对公司长远发
展具有战略导向性的绩效、薪资管理体系。
综上所述，金地集团对子公司实施的有效管控措施见下表：
表6：具体对子公司的控制措施
管控职能定位管控流程
步骤1：完成集团管控体系建立，划分母子权限，确定公司组织结
构和部门职责。
制度和流程管
控步骤2：建立明确的管理流程。即战略管理流程；财务、成本管理流程；人力资源管理流程；监察流程。
步骤3：建立业务流程。即项目拓展流程；项目策划流程；设计管理流程；工程管理流程；销售管理流程；物业管理流程。步骤4：各流程在全公司的实行。
步骤1：母公司战略规划；
战略管控
步骤2：子公司战略规划（子公司战略协同）；
步骤3：子公司年度计划制订；
步骤4：与子公司经理层签订绩效合约；
步骤5：预算和审计监控；
步骤6：偏差分析和绩效管理会议；
步骤7：计划调整和绩效改进。
步骤1：制订财务政策、制度和流程；对子公司财务负责人进行下派。
步骤2：财务预算系统：以年度战略计划为依据，制订年度财务计
财务管控
划并落实到公司各责任中心。
步骤3：财务汇报系统：建立汇报机制以便及汇集各责任中心的经营状况。
步骤4：财务控制系统：分析报告，找出偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的解决方案。
步骤1：母公司对子公司高层和部门经理的选聘、委派、任命、考核等控制。
步骤2：子公司管理部经理、财务部经理由母公司直接下派。
人力资源管控
步骤3：对子公司高层的胜任和业绩评估，不合格者及时罢免。
步骤4：进行人力梯队建设，制订子公司高层继任计划，通过职务
轮换、设立副职、临时提升、参加各种委员会、管理知识
培训等进行子公司后备经营者的培养。
步骤1：母公司通过评审、备案等方式，对项目拓展、营销策划、
规划设计、工程管理、销售管理和物业管理的关键节点进
业务管控
行控制，保证在项目开发中实现公司的经营策略和产品的
竞争力。
步骤2：建立项目巡查小组，对子公司的制度和程序、工作执行情况进行检查、督办。
步骤1：母公司外委预算单位进行工程预算和结算控制。
成本管控
步骤2：母公司参与重大的招投标活动，并推荐相关战略合作单位。
步骤3：子公司对一般的招投标事项在母公司进行备案。
审计监察
步骤1：对子公司进行管理审计和财务审计。
步骤2：对子公司高层进行人事监察。
第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容
金地集团参照国内常见的集团管控模式，结合金地地产所处的阶段以及业务状
况，制定与金地地产发展战略相适应的集团管控体系。
这个体系是一种机制、管理模式和支持企业发展的企业管理系统平台，一种集
团战略协同的工作方式，通过这个管理体系，完成资源分配、战略规划、产品研发、运营管理。
具体而言，金地集团集团管控体系设计的具体内容有：“管控模式选择”、“母子公司权限划分”、“集团组织结构优化”、“集团部门职责确定”、“集团岗位
职责确定”、“集团制度和流程优化”和“集团薪酬和绩效考核体系设计”等七部
分。
一、金地集团管控模式的选择
（一）可供选择的管控模式
目前集团管控模式有“财务型管控、战略型管控和操作型管控”等三种管控模
式，这些管控模式的特点具体见表7 和图二：
表7：财务型、战略型、操作型管控模式
财务型管控战略型管控操作型管控
财务/ 资产财务/ 资产财务/ 资产
集团规划集团规划集团规划
核心功能
监控/ 投资管理监控/ 投资管理监控/ 投资管理
收购、兼并收购、兼并收购、兼并
- 公关公关
- 人才培养人才培养集团
- 法律法律母公司
- 审计审计功能
- 集团营销集团营销重要功能
- 现金管理现金管理
- - R&D
- - 采购/ 物流
- - 销售网络
- - 人力资源管理权力集中程度分权集权与分权相结合集权
对子公司日常经营的强
弱中等
介入
在实际操作中，在以上三种管控模式之间，还有鉴于相临两种管控模式之间、以
某种管控模式为主的过渡性模式存在。
（二）模式选择的变迁
金地集团根据对自身的集团管理现状的管理诊断和战略规划出发，需要从三种
模式中选择一种，作为企业发展的不同阶段、不同区域、不同的管控模式。
金地集团采用的管控模式经历了从1998 年单项目的操作型管控模式到
2000-2004年期间跨区域的多项目的“战略型偏操作型模式”的变迁。即金地集团
对管控模式的选择是弹性的、灵活的和务实的，并不是一成不变的，而是适应企业
的不同发展阶段，进行动态调整和优化的过程。
（三）目前的管控模式
2005年，金地集团产品层面随着全国10余个项目的开发，为适合公司的经营效率年的实施，集团在产品决策层面的权利下放非常多，管控模式也逐渐过渡到了
“战略型管控模式”。
到2006 年初，经过组织结构的2005年10 月的再次调整和高层人事变动，金地的集团管控基本上是以战略型管控为主流。对于新开拓地区，如西安项目，由于区
域公司尚未成熟，还是以操作型为主的管控模式。
可以预见，随着金地集团的经营规模的不断增长，北京、上海、深圳、武汉、西安、济南等区域公司的成熟和壮大，集团的管控模式还将发生变化，将最终走向
“财务型管控模式”。
管控模式
财务性管控战略性管控操作型管控功能与人员配置
核心功能?财务/ 资产?财务/ 资产?财务/ 资产
集?集团规划?集团规划/SUB 战略?集团规划//SUB 战略团?监控/ 投资管理?监控/ 投资管理?监控/ 投资管理
总?收购兼并
?收购兼并?收购兼并
部?公关?公关
重要功能
功?人才培养?人才培养
能?法律?法律
?审计?审计
?集团营销?集团营销
?现金管理?R&D
?采购/ 物流
?销售网络
?人力资源管理
集分权分权集权与分权相结合集权
总部组织机构的管理总部组织机构的管理总部组织机构的管理注：SBU是英文战略业务单元的简称，R&D是英文研究与发展的简称
图二金地集团采用战略性集团管控模式
二、金地集团母子公司权限划分
从2002 年以来，金地集团就开始着手对母子公司之间进行相关的工作界面的详
细划分，对母子职能产生的交叉区域进行明确，这些权限的实施由《金地集团工作
界面划分制度和流程》、《金地集团管理制度和流程》配合完成。
金地集团母子公司权限划分的原则有四条，即实现安全和高效的原则；有利于
完成企业的经营和管理目标；有利于培育企业的核心竞争力；有利于实现企业发展
战略。
母公司和子公司的职责边界的定义是“母公司和各区域子公司的权责边界、子
公司在经营活动中需要母公司进行审批或报备的节点，母公司和母公司对区域子公
司的管理、业务监控范围”；这些节点基本明确了母子公司权限划分的基本方面，
也基本列示了母公司管控的全部方面。
各职能边界的确定，对于业务流程、管理流程的整合和优化将产生直接影响，
同时还将理清母公司和各子公司各自承担的责任、义务和相应的权利，大大提高公
司的效率。
母公司在监控时不宜越过此权限进行过细监管，子公司应该按照职责边界的规
定，按照公司的制度和程序，完成份内职责，并提供相应的工作成果，配合集团的
评审、审核、审批、检查、备案。
表8 列示了“金地集团战略流程、管理流程和业务流程”中的母子公司权限划
分中，有关战略及经营的权限划分。
表8 金地集团母子公司权限划分（战略及经营部分示例）
职能母子公司权限划分
战略规划各地产子公司的战略发展规划及实施必须依照集团的总体战略规划。
经营指标地产子公司年度KPI 指标和年度经营指标由母公司制定并负责实施考核。
地产投资各子公司的股权变更、股权投资、地产项目公司的注册必须经过母公司审批。
投资决策地产项目投资评价由母公司负责组织。
年度经营计划各子公司的经营计划必须报母公司审批。
项目开发计划各子公司的项目开发计划必须报母公司审批。
母公司负责集团所有土地发展项目的评价、决策，及各地产子公司所
在城市之外的城市土地发展项目的拓展。
土地储备
对于各地产子公司所在城市的邻近城市，母公司可以根据具体情况委
托子公司代为进行土地发展项目的拓展工作。
可行性论证各子公司的负责各自拓展投资项目的投资可行性论证的组织和报告制定工作。
三、金地集团母子公司组织结构优化
在理清母子公司的权限划分后，金地集团着手确定集团和子公司的组织架构。
金地集团在明确自身的组织结构时，首先提炼集团的管理职能，并按照“管理线”、“产品线”、“总裁议事规则线”、“监察线”，梳理企业的职能体系。并
在建立企业的组织结构时，预设企业的“玻璃墙”、“四条线”“四个组织”，即：
1.玻璃墙-----基于战略、人力资源、财务管控建立基础运作平台。通过信息管理与报告体系建立信息流。通过流程管理建立管理控制点。通过信息日报建立信息对称。
2.四条线----总裁议事规则线、产品线、监察线、管理线。
3.四个组织---管理中心、推模小组、审计与稽核小组、职能派驻。
金地集团母子管控的具体实现方式，见图三。
金地集团确定在确定集团组织结构时，明确全国统一的组织结构标准，借以形
成集团统一的企业文化、产品标准、制度和流程。
到2006年2月，金地集团母子公司的组织结构如下图四。
图四金地集团2006年母子公司组织结构图
母公司的行政管理部、人力资源部、财务管理部、经营管理部联合形成集团的“管理线”，子公司的对应归口管理部门是运营管理中心、行政人事部和成本管理部。
母公司的技术管理部，形成集团的“产品线”，具体子公司的对应归口部门是市场营销部、设计工程部。
母公司的财务管理部，其内部的审计监察模块，形成集团的“监察线”，对应子公司的接口部门是财务管理部。
由此，金地集团形成了管理链的闭合，形成了有效母子管控的基本架构。
“变是常态”。通过不断地调整整合，目前最新的金地集团组织结构图见下图五：
股东大会
监事会
董事会
董事会秘书
总裁公司投资、财务委员会和外部行业专业委员
会
副总裁财务总监总裁助理
行政管理部人
力
资
源
部
技
术
管
理
部
经
营
管
理
部
资
本
管
理
部
部计
划
财
务
部
北京金地房地产开发有限公司武汉金地房地产开发有限公司
西安金地房地产开发有限公司
天津公司
沈阳金地房地产开发有限公司上海金地房地产开发有限公司
金地物业管理有限公司宁波公司南京公司
金地置业顾问有限公司
深圳金地房地产开发有限公司
东莞公司广州公司珠海公司佛山公司
图五金地集团最新组织结构图
四、金地集团集团部门职责和边界职能确定
按照“高起点、规范化”的原则，广泛借鉴国内的成熟经验与做法，打造金地集团未来高效合理的组织结构，并就组织结构中诸层次的责权利界定和运作机制，以及企业经营管理中的人事、财务、分配等重要权责的划分做出规范说明，金地集团划分了自身的部门职责和边界职能，这些划分的示例见表9、表10。
表9 金地集团集团部门职责确定（财务管理部示例）
部门主要职责描述
财务管理
年度预算规划；定期提出预算报告、预算分析报告；项目预算的
编制、实施与监控；
审核工程款的支付等结算工作；会计事务；资金筹措；资金信息；
资金调配；资金成本；资金运作；资债管理；
投资监控；股权融资；其他融资；
税务风险；税务筹划；税务申报；税务关系；税务信息。
成本
监控目标成本的实施过程；造价评审；
财务管理部
成本核算方法和信息项目造价预算；成本核算方法审订；
审计
外部审计管理审计；
财务审计；
目标审计业绩审计；
成本审计；分析监管；
预算执行；资产损耗。
表10 集团部门边界职能划分（部分示例）
工作模块牵头部门集团各部门子公司工作流程说明制度和流程
战略规划经营管理部提交部门战略规
划工作成果
提交部门战略规
划工作成果
经营管理部最终
成文。
《战略规划制度
和流程》
计划管理经营管理部提交部门经营和
管理目标
提交子公司经营
管理目标
由经营管理部整
理最终成果。
《经营计划制度
和流程》
由经营管理部形
计划督办经营管理部提交年度工作计
划和月度工作计
划。
提交子公司年度
和月度工作计划。
成各部门年度、月
度工作计划。经营
管理部监控工作
计划完成情况。
《运营管理制度
和流程》
考核管理
人力资源部
提交部门考核结
果，提交相关财
务、工程、质量、
进度等相关考核
信息。
提交子公司相关
考核结果，提交相
关部门协作，财
务、工程等相关考
核信息。
成立绩效考核小
组，由人力资源部
牵头，经营管理部
配合。
《绩效考核制度
和流程》
品牌管理
行政管理部
行政管理部负责
集团品牌的推广。
子公司负责集团
和子公司品牌推
广的实施。
集团负责制定统
一的品牌管理规
划，子公司负责实
施。
《品牌管理制度
和流程》
预算管理财务管理部各部门提交年度
预算和新开发项
目预算成果。
子公司提交年度
预算和新开发项
目预算成果。
由集团财务部汇
总形成集团年度
预算和新开发项
目预算。
《预算管理制度
和流程》
五、金地集团集团岗位职责明确
在金地集团集团部门职责确定的基础上，将各部门的职责分解，以此形成岗位
职责，并根据工作量的评估，形成定岗定编的标准。
六、金地集团集团制度和流程再造
为进一步明确金地集团集团公司和各地产子公司之间的管理，梳理房地产开发
管理和业务流程，为流程整合优化提供依据，聘请深圳某管理顾问公司，金地对自
身流程再造问题进行诊断、培训，并从金地集团深圳地产开始制度和流程的优化工
作，2005 年 3 月，此工作基本完成。从2005 年3 月到12 月，金地在全国的子公司开始进行制度和流程优化的工作。
金地集团将房地产开发的业务流程从最初的项目论证到最后的物业管理，分为
八个阶段，即：①投资决策、②项目策划、③设计管理、④工程管理、⑤营销策划、
⑥销售管理、⑦入伙保修、⑧物业管理。并将这些阶段中涉及的制度和流程梳理，
形成了金地集团的制度和流程体系。具体的一、二级流程的分布请见表11、表12。
表11：金地集团一级流程
管理模块一级流程（母公司）对应部门
战略规划制度和程序
战略流程经营计划制度和程序集团总裁办
运营管理制度和程序
管理流程行政人事制度和程序集团行政管理部、人力资源部财务管理制度和程序财务管理部
营销管理管理制度和程序经营管理部
业务流程工程管理制度和程序技术管理部
成本合约制度和程序财务管理部监察流程监察审计制度和程序财务管理部
表12：集团二级流程的分类
一级流程（母公司）二级流程（子公司）三级流程（子公司）
投资决策制度和程序-
营销管理制度和程序
项目策划制度和程序-
营销策划制度和程序-
M集团深圳公司文件 M深圳[2010]号签发： 关于颁发《深圳公司2010年度绩效管理制度 操作方法》的通知 各公司、各项目中心、各部门： 为了提升公司管理效率，适应跨城市、多项目管理的特点，同时，也为了强化正负激励，通过引进良性的竞争机制推动组织成员快速进步，现颁布《深圳公司2010年绩效管理制度操作方法》。 本制度自发布之日起实施。 各城市公司需在发文之日起十个工作日内，完成本公司绩效管理制度操作方法的调整并报深圳公司行政人事部备案。 特此通知。 附：深圳公司2010年度绩效管理制度操作方法 M集团深圳公司 二○○六年三月 主题词：颁发2010年度绩效管理制度操作方法通知 抄报：公司领导 抄送：集团人力资源部、深圳公司全体 校对：
深圳公司2010年度绩效管理制度操作方法 适用范围： 本制度适用于深圳本地全体员工及城市公司高层。 城市公司可参照本制度制定城市公司绩效管理办法并报区域公司批准；制度制定的原则和流程必须统一，操作细节可以根据公司情况进行调整。 区域公司将对各城市公司的制度执行情况进行抽检。 一、年度关键业绩指标设定 ★1、各单位年度指标设定（含公司高管人员） 主要来源有二：1）经营类指标(如利润)，依据集团下达给深圳公司的年度关键业绩指标，分解而来；2）管理类指标(如流程优化)，依据深圳公司当前面临的主要问题以及深圳公司领导层对未来发展的构想，而对各单位提出的具体要求。 指标通常在3月底前通过多轮讨论，填制成《年度业绩目标表》(也叫KPI)，在KICK-OFF会上签定。年中（7月）将进行一次回顾，对于个别因内外环境发生重大变化而变化的事项，可以考虑调整相关指标。 ★2、个人年度指标设定 A. 公司高层、项目总及部门负责人个人指标 除各单位及个人的年度平衡记分卡之外，个人的管理积分也是公司评价其管理成效的重要依据，具体参见<<管理积分制度>>。 B. 员工个人年度指标主要来源有三：1）从公司或部门年度指标中分解而来的具体工作任务；2）依据公司及部门远景目标及本岗位职责，而确定的某一职能方面在当前需要解决或改善的重要事项；3）个人发展指标。 个人发展指标的设定应该从以下三方面加以考虑：a）与个人工作指标相关的技能提升；b）与个人在公司职业发展相关的能力提升；c）与个人内在优势相关的特长发展；d）资深及业务经理以上为管理积分。
集团管控体系设置培训大纲 【课程背景】 伴随着中国改革开放步伐的加快，无论是国有、民营还是跨国公司发展都非常迅猛。随着经济的快速发展，企业向集团公司方向发展是大势所趋，如何从单体公司管理思维向集团化公司管理思维转变，采取有效的管控手段，以提高集团公司资源配置效率，化解集团公司风险是当务之急。 【课程学时】 1天 【培训对象】 集团公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁；子公司董事长、董事、监事、总裁等；事业部/分公司总裁及副总裁等；政府高级官员等。 【课程目标】 企业家如何将公司做优做强、培育具有全球竞争力的一流企业集团，有效培育集团战略管控能力，通过总部职能部门对子公司在股权投资、人事、财务、绩效等方面进行有效管控，找到有效的协同方法与发掘资源、配置资源的方法。 【课程收益】 通过全面学习重点解决多个核心及关键问题：即在战略明晰基础之上、选择何种组织管控模式、如何优化组织结构、如何规范权责体系和核心管理流程；集团总部管控体系搭建、总部战略规划与制定、集团投融资策略、集团并购重组后的整合、集团企业在迅速扩张时的风险防范、构建集团盈利模式等方法与工具和实施技能，多角度全方位深入解决集团管控问题。 【授课方式】 讲授＋现场演练＋讲师点评＋案例＋视频 【课程大纲】 引言案例------天士力从为集团而集团，到布局产业集团化发展（视频） 新加坡中航油事件（视频） 何为集团 ?集团特征 ◆以股权为纽带 ◆层级组织性 ◆多法人的联合体（非法人性） ◆组织规模性 ◆成员具有多种联系纽带
?企业集团类型 ◆按行业划分 ●横向组成的企业集团 ●纵向组成的企业集团 ●混合型的企业集团 ◆按组织结构划分 ●直线职能制（U型） ●事业部制（M型） ●控股公司体制（H型） ?存在问题 企业集团体系搭建 ?设计原则 ?组织变革 集团管控（企业集团母子公司管控操作实务） ?集团化管理的理论基础 ◆企业边界理论 ◆规模效益理论 ◆协同效益理论。 ?集团管控类型： ◆操作管控型 ◆战略管控型 ◆财务管控型 ?战略管控 ◆集团企业战略规划与战略管控 ◆集团企业国际化思维与战略 ◆母子公司管控策略 ?资本运营与股权管控 ◆企业集团投融资策略 ◆企业集团并购重组及整合策略 ◆企业集团法人治理 ?人力资源与文化管控 ◆集团企业人力资源战略规划 ◆集团企业人力资源管控体系建设 ◆集团企业文化管控体系建设
XX集团 管控体系手册模板 （2014） ****部?2014年7月
目录 前言 (3) 第一章基本管控模式 (4) 一、认识集团管控 (4) 二、集团基本管控模式 (4) 三、如何选择和设计管控模式 (6) 第二章组织结构与管控 (8) 一、组织架构与管控的关系 (8) 二、组织架构设计的原则 (9) 第三章基础管控政策 ........................................................................................ 错误!未定义书签。第四章组织权限界面 .. (12) 一、管控边界设计的步骤 (12) 二、提升效率的途径 (13) 三、组织权限界面 (13)
前言 本手册是集团管控体系的纲领性文件，重点描述集团总部与业务单位的管控关系、职责、权限，理顺管理关系；是授权文件、职级职务管理、部门/岗位职责文件编制的前提。因此本手册必须经由集团总裁审批方可生效，一旦生效作为强制性基础管理文件实施，集团任何制度、管理文本均不可违反本手册规定事项。 本手册仅对集团直接控制的事业部、分公司、控股子公司以及其他直属控制单位有效。 手册一共包括四个部分： 一、基本管控模式：本部分简要介绍管控模式的基本概念和设计思路。 二、组织结构与管控：组织设计与管控的关系，以及如何设计组织构架。 三、基础管控政策：总部最基础的管控政策的说明，是权责边界划分的指导依据。 四、组织权限界面：本部分重点阐述了在建议的管控模式下，总部与业务单位间在主要管理模块的权责划分。 管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、人力资源状况和内部核心能力的变化而改变。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套。 管控手册作为责权划分的基本文件，当企业战略、治理结构、组织结构和权责设计或业务流程发生变化时，应及时审视/修订本手册。 战略运营部2014年7月
集团管控体系构建六步法 ——佐佳咨询 根据集团管控4+X总模型理论原理，结合佐佳咨询集团管控咨询经验，中国企业集团管控体系建设管理变革可分为六个相互联系、相互影响的实践操作步骤，我们将其称为集团战略与执行变革六步法： 步骤一前期准备与集团管控诊断 前期准备与集团管控诊断是推进构建集团管控体系的第一步。前期准备主要有三个方面的主体工作内容：1、组建集团管控建设团队；2、确保集团管控建设的计划性；3、集团内部广泛的学习与宣传；4、准备诊断模块内容清单。 首先集团管控建设团队需要得到集团最高决策层领导的充分授权，能充分调动集团总部与分子公司的各种资源来支持变革。同时这个团队必须是跨部门的，掌握集团战略与管控等专业领域的知识与技能，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力； 其次编制构建集团管控体系的变革计划就是为了明确变革推进时间表，对构建集团管控体系的每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保工作有条不紊的进行； 再次广泛的宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向集团总部乃至分子公司的全体员工推介变革的重要意义，以获得广泛支持。 最后集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动，无论是企业自身开展还是咨询顾问介入，都有必要组织一次前期诊断活动，来获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。佐佳咨询开发出的“基于集团管控4+X总模型的诊断清单”能够帮助我们实现诊断的科学性。 步骤二集团战略规划 集团战略规划与单体公司战略规划巨大差异，集团战略规划不仅仅要思考单一产业中的产品与市场增长策略，如何利用自己的核心能力打败竞争对手，还要分析多产业组合战略，研究集团产业之间的协同效应，认真设计如何将实体产业经济与虚拟金融经济有效的组合在一起。因此集团战略规划的内容一般主要包括：宏观与产业环境战略环境扫描分析，集团资
目录 第一节金地集团管控问题的由来 一、如何稳健的经营？ 二、如何保证效率和速度？ 三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？ 第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想 一、近一阶段集团管控原则 二、对金地集团管控问题的解决方法 第三节金地进行集团管控体系设计的步骤 一、步骤和内容 二、分三个阶段实现集团有效管控 第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 第五节金地集团对子公司的有效管控措施 一、把集团化管理形成共识 二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同 三、抓好财务控制和人力资源 四、做好信息共享及中央服务 五、形成统一的企业文化 六、建立绩效管理体系 第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容 一、金地集团管控模式的选择 二、金地集团母子公司权限划分 三、金地集团母子公司组织结构优化 四、金地集团集团部门职责和边界职能确定 五、金地集团集团岗位职责明确 六、金地集团集团制度和流程再造 七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计
金地集团
的管控体系建设的经验概要 金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。历经十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。 金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。 金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金地未来域、金地格林郡等项目。截止目前，正在运作的有金地格林世界（上海）、金地格林世界（天津）、金地格林小城（武汉）、金地国际花园（宁波）、金地荔湖城（广州）金地九龙壁（佛山）、金地国际花园（沈阳）、金地格林小城（东莞）等十多个项目。 截至2006年底，集团已拥有多家控股子公司，总资产107.18亿元，净资产30.88亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。在“做中国最有价值的国际化地产企业”的愿景指引下，在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名等荣誉称号。 第一节金地集团管控问题的由来 继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地集团启动了全国化战略，首先开始在北京布局。 2001年成功上市后，金地集团的全国化战略在资金注入后进入提速阶段。2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司，统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。2006年开始，又陆续启动西安、武汉、沈阳等地项目。从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司，逐渐发展为一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司6个、项目公司十多个，进入全国性地产商的行列。
战略管理一向是整个母子公司管控模式中的重心，在集团的管控体系中，战略管控居重要地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控等其他职能管控作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。 战略规划是公司的总战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的路径设计。战略管理是对战略规划的管理与升华，并且是战略规划的体系化应用。 母子公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。 同时母子公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。以及对战略执行的绩效的管理。欧莱雅是全球排名第一的化妆品公司，其成功的可以概括为其多品牌战略和配套战略管理措施的成功。我们可以一起看看欧莱雅在战略管理上的一些经验。 世界上两大化妆品集团：宝洁和欧莱雅的战略上有着明显的区别。欧莱雅战略的核心是用多品牌战略实现差异化，尽可能做到市场细分和精确锁定消费者，以在扩大整体顾客群的基础上获得更高的边际利润。 宝洁的则选择把品牌做大，就是希望通过品牌本身的发展来主导整个市场发展的格局，这个从宝洁每年在玉兰油品牌上的巨额广告投入就可以一斑。这也是两家公司在战略上的最主要差别。 欧莱雅拥有各具特色的四大类产品：专业美发品；大众化妆品；高档化妆品（香水和美容品）和特殊化妆品。作为其超强竞争力的基础，欧莱雅拥有包括：巴黎欧莱雅、巴黎兰蔻、纽约美宝莲、VichyLaboratories、RalphLauren、GiorgioArmani、Perfumes、Biotherm、5thAvenueNY在内的500多个不同品牌，在100多个国家内成立品牌分部。 但这也就要求欧莱雅不但要充分利用整体竞争优势，还要兼顾不同品牌的相对独立性。为了解决这个矛盾，真正实现战略规划意图，欧莱雅开始试用矩阵式的组织结构，我们可以看到根据不同的产品种类欧莱雅规定不同的部门相应的责权。因为当地的组织者直接与消费者建立联系，因此，这种组织结构可以更迅速有效地迎接竞争者或潜在竞争者的挑战。
金地集团营运管理程序
金地集团营运管理程序 1.目的 通过建立集团营运管理程序，明确集团、各地产子公司、各项目的经营分析工作、子公司及集团年度预算、地产子公司季度考核、三年经营计划、集团新项目投资管理、两年投资计划等流程，明晰集团营运相关主体的权责，确保集团战略目标达成和营运体系有效运作。 2.适用范围 集团、子公司、各项目营运管理全过程。程序主要针对集团和各直属地产子公司，非地产子公司可参照执行。 3.定义 集团营运决策小组 组长：集团总裁执行组长：集团经营主管领导 组员：集团财务总监、各直属地产子公司总经理、集团经营管理部总经理、集团计划财务部总经理、集团资本管理部总经理 定位与职责：集团营运决策小组负责审批集团三年经营计划及各季度营运调度方案、集团两年投资计划、各地产子公司年度预算及营运年度和各季度KPI等。相关执行决议应由组长签发，或组长授权执行组长签发。 三年经营计划：在集团五年战略规划基础上，根据集团发展目标和现有项目经营状况、未来需拓展项目预测等，制定的集团及子公司三年经营计划。 《项目经营分析表》：项目开发期内，通过定期全面分析项目基本情况、进度、投资、定价、销售、成本、税费、项目总体收益和现金流测算等，形成《项目经营分析表》，由地产子公司负责编制。 集团经营信息库：集团经营管理部负责汇总《项目经营分析表》，形成集团经营信息库，并负责维护更新工作。 两年投资计划：在三年经营计划指导下，集团经营管理部在每年初编制未来两年投资计划，每季度在投资计划基础上编制季度投资动态信息，作为子公司进行新项目拓展的指导性文件。
项目重大开发节点：指项目总体及各主要分区、分期的开工、开盘销售、结转三个节点（分区、分期参考设计方案、项目开工证、销售（预售）许可证、竣工备案证等对项目的划分）。 年度预算：每年底由集团制订的全集团及各子公司的下一年度预算，由子公司编制初稿后，集团进行审核确定。预算中的经营指标与各《项目经营分析表》数据一致，并作为下一年度经营业绩指标的依据。 年度及季度BSC：每年底/季度末由子公司上报、集团审定的各地产子公司年度/季度平衡计分卡，其中年度BSC包含年度主要业绩指标，季度BSC是年度BSC的分解。 4.职责 ◎制定○参与、配合●决策、审批△执行 区域（子）公 司集团经营管理 部 集团计划财务 部 集团营运决策 小组 集团三年经营计划○△○◎●子公司三年经营计划◎△○○●项目经营分析表◎△○○－◎制定○参与、配合●决策、审批△执行 集团经营管理 部集团资本管理 部 集团计划财务 部 集团营运决策 小组 集团两年投资计划和 季度投资动态信息 ◎△○○●
金地集团的管控体系建 设的经验 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
目录 第一节金地集团管控问题的由来 一、如何稳健的经营 二、如何保证效率和速度 三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值 第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想 一、近一阶段集团管控原则 二、对金地集团管控问题的解决方法 第三节金地进行集团管控体系设计的步骤 一、步骤和内容 二、分三个阶段实现集团有效管控 第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 第五节金地集团对子公司的有效管控措施 一、把集团化管理形成共识 二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同 三、抓好财务控制和人力资源 四、做好信息共享及中央服务 五、形成统一的企业文化 六、建立绩效管理体系 第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容 一、金地集团管控模式的选择
二、金地集团母子公司权限划分 三、金地集团母子公司组织结构优化 四、金地集团集团部门职责和边界职能确定 五、金地集团集团岗位职责明确 六、金地集团集团制度和流程再造 七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计
金地集团的管控体系建设的经验概要 金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。历经十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。 金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。 金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金地未来域、金地格林郡等项目。截止目前，正在运作的有金地格林世界（上海）、金地格林世界（天津）、金地格林小城（武汉）、金地国际花园（宁波）、金地荔湖城（广州）金地九龙壁（佛山）、金地国际花园（沈阳）、金地格林小城（东莞）等十多个项目。 截至2006年底，集团已拥有多家控股子公司，总资产亿元，净资产亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。 在“做中国最有价值的国际化地产企业”的愿景指引下，在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名等荣誉称号。 第一节金地集团管控问题的由来
金地集团全套房地产流程管理流程2012版目录 第一章. 战略管理 第二章. 投资发展 第三章. 运营管理 第四章. 设计管理 第五章. 成本管理 第六章. 采购管理 第七章. 营销管理 第八章. 财务管理 第九章. 人力资源管理 第十章. 行政管理 第十一章.审计管理 1 第一章战略管理第一节战略规划与管理流程 1. 流程图 2 2(流程概况 3.工作程序 3.1 信息收集与研究 3.1.1 投资发展部:负责收集宏观环境信息(国家对房地产行业及相关行业的政策与法规、 国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息) 地产行业和
、区域环境信息相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态) 、产业发展环境信息(房 (各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化 3 等) ，收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战 4 略分析的重要信息。 3.1.2 项目公司:负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。 3.1.3 研发设计部:负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的 政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。 3.1.4 人力资源部:负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人 力资源状况、组织管理能力等进行分析。 3.2 信息汇总与分析 3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以 报告形式汇总至总部投资发展部。投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。
企业管理研究 本期主题： 国有企业管理提升系列 ——集团管控体系建设 第一章国有企业集团管控现状 一、集团型国有企业现状 随着全球经济一体化进程的不断加快,企业不断重组、规模不断扩大,企业集团已经成为公司形态发展的主流。而随着集团母子公司规模和多元化程度的不断提高,母公司如何才能实现对子公司的有效控制这一问题成为了集团公司的经营管理中亟待解决的现实问题,中国的国有企业集团同样面临着如何对子公司有效管理控制的问题，并成为国企改革的首要任务。国家对此问题也非常重视，相关的政策逐步出台。目前国有企业集团的发展现状如下： 1、产业格局基本确立，国企布局近乎完成 按照党中央、国务院的要求，国有企业实施产业布局和结构调整，向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，比如电力、银行、钢铁、能源、工程建筑、电信、汽车等行业。国有企业的数量和布局的行业虽然在减少，但国有经济的控制力不断增强，国有企业运行质量和竞争力不断提高，对经济社会发展的影响力显著提高，一批富有活力的国有和国有控股企业脱颖而出，成为国民经济健康发展的坚强主体。 2、治理结构日臻成熟，组织结构不断完善 国有企业集团的治理结构也逐渐成熟，母子体制健全，资产关系明确，建立了较为完善公司治理结构。集团母公司对集团发展战略、重大投融资项目、涉外贸易和经济技术合作、科技开发、财务管理制度方面具有决定权，通过职能派驻等方式对下属企业进行经营权的控制。 随着现代企业制度在国有企业的逐步确立与完善，国有企业的组织结构得到不断优化。企业根据自身需要选择相应的组织结构模式，比如直线职能制、事业部制、矩阵制等；部门
设置相对完整，职责进一步分明，集团总部一般都包括综合办公室、财务部、人力资源部、投资部、工会党群等部门。 3、产业整合成效显著，国际竞争力明显增强 很多国有企业在发展壮大的过程中，通过横向、纵向与混合等多种方式的产业链整合，对产业链上的相同类型企业、上下游企业及相关企业进行整合，取得了显著的效果。比如中粮构建了包含从种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广和食品销售等各个环节的全产业链。产业链的整合帮助国有企业提高了专业化水平与整体竞争力。 从2000年到2012年间，越来越多的中国企业跻身世界500强，上榜数量呈现递增趋势。特别是从2004年开始，进入世界500强的中国企业数量的增长幅度明显增大，2012年上榜企业的数量（79家）首次超过日本，位居第二。其次，中国企业每年在世界500强榜单上的排名也在逐年上升；最高排名由2003年的第69名上升至2012年的第5名。并且2012年79家上榜企业中国企或国有控股企业居多（74家），说明国有企业的国际竞争力在明显加强。 4、基础管理尚需加强，亟待标准化规范化 规范化、标准化、制度化是成熟企业的标志。作为国家和社会的经济支柱，国有企业在标准化、规范化、制度化方面还有一定的提升空间。首先，“人治”的传统管理理念在国有企业中还有一定的“市场”，虽然制定了各种各样的制度规范，但在实际执行过程中常常受到“人治”的干扰。其次，在战略目标设计、组织结构设置、岗位职责界定、工作标准、跨部门的流程结点、制度规范、风险管理与控制、人才的选用育留等基础管理方面，国有企业仍然较为薄弱；对于精益生产、6西格玛、质量标准体系、价值管理等管理方法和工具的应用与先进企业相比还有较大差距。 5、控制环境趋于复杂，决策难度不断加大 随着市场环境的不确定性增加，国有企业面临着来自全球市场的明显的或潜在的复杂竞争环境，竞争面也从单纯的市场竞争扩展到资源控制力竞争、人才竞争、技术竞争、成本竞争、资金竞争等全方位的竞争。同时，国有企业内部经营环境也在发生变化，比如人力资源成本增加，业务结构和产品结构日趋庞杂，产业链的广度与深度不断延伸等，也使得决策难度加大。企业经营的不确定性增加，这些都在导致决策的难度加大。 6、风险控制存在缺漏，风险应变能力待提升
河南中投联合置业有限公司 管理规范 员工行为规范管理 拟制：日期： 部门审核：日期： 公司审核：日期： 批准：日期： 受控级别：受控编号： 2007年 2月 01日发布 2007年2月01日实施河南中投联合置业有限公司
中投置业人字{2007}001号 河南中投联合置业有限公司 员工行为规范 目的 为了规范员工在公共办公区域的现场工作行为，营造良好的工作氛围，现特制定如下管理规范。 第一章员工守则 第一条维护公司声誉，保护公司利益。 第二条服从领导，关心下属，团结互助。 第三条爱护公物，节约开支，杜绝浪费。 第四条努力学习，提高水平，精通业务。 第五条积极进取，勇于开拓，创新贡献。 第二章行为管理 第一条为了保持公司工作形象特对员工上班时间的着装要求制定如下： 1、男士：上班时间统一穿西装打领带。 2、女士：上班时间统一着职业装，鞋跟不得过高， 不得浓妆艳抹。 3、所有员工严禁在公共办公区域内穿不适合办公场 所的奇装异服。
第二条员工在公共办公区域内禁止大声喧哗，开会时手机尽量使用震动。 第三条工作时间严禁吸烟、酗酒、吃零食、聊天等与工作不相干的行为。严禁观看与公司业务无关的报刊杂志与网站。 第四条工作时间不得接待私人来访,不得擅离职守。 第五条认真履行岗位职责,做好各自岗位的本职工作。对所负责的工作保证时效,不拖延,不积压。 第六条团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神。 第七条勤俭节约,爱护办公设施,贵重物品采取谁使用谁负责的原则。下班时,最后离开办公区域的工作人员要关闭电源,关好门窗。 第八条服从上级领导指示,工作中如有不同意见应当面或书面陈述,并提出相应建议。 第九条违反上述规定任何一条，第一次口头提出批评，如再违之，则每次罚款人民币20元整。 第三章员工姓名牌管理办法 第一条为建立企业形象，提高员工荣誉感，并显示本公司同仁身份，故全员应配挂胸牌。
金地集团全套成本管理经验分享 金地集团成本控制 在地产圈，金地的成本控制一直是大家追捧与学习的标杆，网上的资料也不少，但是大多都过时老旧，今天就邀请来自金地的网友，从设计成本控制、施工成本控制、招标策略、样板房成本控制、成本信息化等方面分享金地集团的成本控制经验，希望大家喜欢...... 一.金地集团设计阶段成本管理 设计阶段决定了项目成本的70%-80%，设计阶段的成本管理是项目全过程成本管理的重中之 重。 一、方案设计阶段的成本管理 心得要诀 1、方案指标上的成本控制 2、物业形态及结构形式的选择
3、基础桩基类型选择不从经验主义出发
4、选择建筑效果和成本控制双赢的建筑布局 ——建筑竖向设计 香蜜山结合项目的山地特点，因山就势，建筑在不同的标高和台地之上，这种竖向设计最大化地减少了动土量，节省了大量的土方挖运成本。 黄金秘笈 1、公建配套面积的多少与客户和市场需求之间如何找平衡点
2、地下车库形态设置与园林环境规划设计之间如何找到平衡点 致胜一招 1、与设计部充分沟通和互动、全局观、尽职、投入、激情、此阶段设计人员的成本意识和全 局观尤为重要。 二、施工图阶段设计阶段的成本管理 心得要诀
黄金秘笈 成本意识要超前，想到的事情就一定要想办法做到。 致胜一招 成本人员在设计阶段积极努力配合设计部，与设计人员充分沟通、信息及时反馈、共享。 二.金地施工图阶段成本管理 ?心得要诀 1、充分、广泛的市场成本水平调研 充分、广泛的市场成本水平调研，为施工图设计阶段的限额设计及成本控制建议、招标等工作打下了坚实的基础。施工图设计前，对同类楼盘的广泛成本情况包括桩基选型、钢筋含量、混凝土含量、主要材料设备选型、建安成本等予以调研、分析，并与公司以往已开发楼盘的相应指标对比分析，指导施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议。 2、与设计部共同商定施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议 成本管理工作属全员性工作，成本管理是公司每个部门、每个人的责任。在完成施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议的过程中，成本部、设计部充分沟通，进行了多轮次的讨论，最终共同制定出施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议，有效提高了设计、成本人员的成本管理责任心，为施工图设计阶段的成本管理开创了有利的条件。 3、有针对性制定限额设计成本控制建议 综合考虑各分项工程的不同特点，对发展成本目标的分解、细化、完善，在市场调研及公司以往工程探究的基础上，分别有针对性地对相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议。总体原则：能量化的指标一般给出技术指标或经济指标；不能量化的，给出定性描述，对主要的材料设备选型给出成本控制建议。 4、设计过程跟踪、信息及时反馈
关于加强集团管控能力建设的指导意见 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
关于加强集团管控能力建设的指导意见 为贯彻实施省属国有企业“转型强体、创新强企”战略，有效提升企业管理竞争力，现就加强省属国有企业集团管控能力建设提出以下意见： 一、充分认识加强集团管控能力建设的重要性和紧迫性 集团管控是集团总部为实现集团战略目标、提升集团整体营运绩效，对整个企业集团实施层级管理、资源配置、战略协同和风险控制的管理体系。省属国有企业加强集团管控能力建设，有利于发挥集约化经营优势，积极把握“四大国家战略举措”和“四大建设”等重大发展机遇；有利于防范和化解营运风险，有效应对当前复杂经济环境的挑战；有利于贯彻实施“转型强体、创新强企”战略，实现转型升级、做强做优发展目标。省属国有企业集团管控有着良好的基础，但与国际国内先进大企业集团相比还有较大差距。特别是，在当前宏观环境持续从紧的情况下，省属国有企业内生动力不强、有效投资不足、经营成本高企、风险管控薄弱等问题不断显现，必须高度重视加强集团管控能力建设，向管理要市场、要效益、要健康平稳发展。 二、进一步明确集团管控能力建设的目标要求 省属国有企业集团管控能力建设的目标要求是：在加强产业和组织结构重组整合的基础上，建立完善以战略管控为主要模式，以全面预算管理为主要抓手，以财务、投资、创新、品牌、风险为主要管控事项，以信息化管理为技术支撑，战略清晰、组织科学、权责明确、协同有
力、资源配置高效的现代企业集团管控体系。集团总部的战略管控力显着增强，内控制度体系进一步健全，对子公司管理服务水平明显提高，集约化营运绩效大幅度提升。子公司的战略执行力显着加强，产业利润中心、成本中心的责任定位更加牢固，实际经营风险得到有效控制。企业集团创造出具有自身特色、充满活力、得到职工普遍认同的统一管理文化。 三、当前加强集团管控能力建设的主要任务 （一）建立完善集团战略管控体系。建立健全以战略管控为主导的集团管控体系，集团总部负责集团整体战略规划的制定、实施、控制和修订。建立健全并优化完善财务、投资、创新、品牌、预算、考核、内审、风控、法务和人力资源管理等集团公司一体化管控制度体系。子公司根据集团公司战略规划的要求制定实施业务发展规划和预算，并按照集团管控制度体系规范开展经营活动。 （二）重组整合集团产业组织架构。大力推进集团内部产业板块的集约化重组整合，增强产业板块之间的战略协同能力，规范关联交易、减少同业竞争，逐步形成板块清晰、相关多元的产业格局。大力推进集团内部组织架构的扁平化重组整合，形成集团总部、产业经营总部和生产经营实体之间权责明确、界面清晰的管控架构。原则上，除子公司是上市公司、子公司产业类型为金融或网络（店）营销等情况外，省属国有企业集团的管理层级不超过3级。
质量管理体系程序文件文件编号ＧC－０2 版本号Ⅴ 生效日期 金地集团项目评估管理程序 （盖控制专用章处) 修改状态修订情况生效日 期 I 新建20１１-8-2 ２ II 1．补充观感质量评估、安全文明评估内容; 2.调整“5.评估结果应用”内容,提高通报批评分数线。 20１2-05-１ 5 IＩI １.调整项目评估体系评价方式为：总分=实测实量得分+安全 文明得分－质量关键点扣分; 2. 取消交付观感与施工进度检查内容； 3．在实测实量中增加原材料现场检测内容,并调整部份实测标 准和权重； ４.对安全文明的评估测区进行确定,并计入总分； 5.设定年度10个质量关键指标，并从总分中倒扣分; 6．增加材料异地送检内容。 2０13-0５ -30 IV 1.将VＩ体系纳入了评分体系，将文明施工调整为扣分制,将安 全、文明及ＶI合成为一张表； 2.调整了质量关键项评分表，增大质量关键指标的扣分力度， 并增加了关键管理行为的扣分; 3．增加材料品牌符合度检查,增加材料异地送检的随机性; 4、增加精装修质量关键项评分表和精装修安全文明评分表。 ２０14-03- １0 Ⅴ 编制刘子银职务工程部专业经理日期审核李日忠职务ISO9000审核员日期
金地集团住宅项目评估管理程序 1.目的 统一集团层面住宅项目评估的组织、方法和流程,通过每季度的定期质量评估和交付前的质量评估来评价质量管理状况,并通过对质量缺陷的整改和预防控制措施的跟踪落实，消除项目质量风险，促进产品质量和客户质量满意度的持续提升。 2.适用范围 适用于金地集团所有在建住宅项目。 3.定义 3.1项目评估 项目评估包括项目过程评估和项目交付评估,根据不同的物业形态,项目评估分为住宅项目项目评估和商业项目项目评估。住宅项目评估和商业项目项目评估共同构成了金地集团项目质量评估体系,住宅项目过程评估与交付评估共同构成了住宅项目的质量评估体系。 3.2住宅项目过程评估 住宅项目过程评估，也称住宅项目季度评估，指在建住宅项目进行的一季度一次的质量巡查活动,包括工程实体质量、安全文明、材料质量、管理行为等内容的检查。 3.3住宅项目交付前质量风险评估 住宅项目交付前质量风险评估，简称交付评估，指在交付前10~20天对交付项目进行的一次质量风险评估活动,包括户内观感、公共部位观感、外立面观感、园林观感等。 3.4(商业项目)项目评估 (商业项目)项目评估，指金地集团商置公司经营的在建纯商业和商业综合体项目进行的一季度一次的质量巡查活动，包括工程实体质量、安全文明、材料质量内容的检查以及工程质量风险评估等内容。（具体参见《金地集团(商业项目）项目评估管理程序》）
金岸集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，
集团管控体系建设与运行中的“三五法则” 集团管控体系建设在企业管理咨询中属于比较复杂的模块，这种负责不仅仅体现在体系建设时期，还体现在体系建设完成后的运行时期。之前管理咨询公司相关的著作与文章对体系建设与运行已经有了大量的分析与阐述，为了便于企业管理工作者的理解，我们总结出一套集团管控体系建设与运行中的“三五法则”，以便使各位产生一种一目了然的效果。 一、首先，集团管控体系的建设与运行要做好“五件大事” 1.明确定位：根据集团发展战略，明确对集团总部与各子公司和事业部的定位，确定集团对下属企业的管理原则与管理模式； 2.分清权责：根据对下属企业的管理原则，理清总部与子公司之间的角色定位，找出集团各类重要权限，确定总部与子公司之间重要权限的划分； 3.抓好建设：根据集团总部的管理权限与管理范围，做好集团总部的机构建设、定岗定编，做好总部人员的能力建设； 4.确定流程：依据集团总部与各下属企业之间权责划分、总部组织机构设置情况，对关键重要事件编制规范的管控流程与管控制度，并严格推行； 5.做好激励：在目标明确、权责界定的情况下，对下属企业开展以经营业绩为主线、流程制度遵守为辅助、薪酬绩效为手段的激励工作，确保总部管理目标的实现。 二、其次，在集团管控体系建设与运行中要做好“五个一” 1.用好一张表：用好一张“任命表”，集团总部一定要把各下属企业领导班子以及重要岗位的任免权牢牢把握住，否则就失去了管控的基本基础； 2.握好一个权：握好一个“财务管理权”，集团总部要牢牢握住子公司财务管理的命脉，通过财务调配来体现总部经营意图； 3.划好一个界：划好一个“权责界”，集团总部要根据对不同公司的管理原则，明确划分总分之间的权责界面，既要保持控制，又要不失活力； 4.抓好一件事：抓好一件“激励事”，通过有效的薪酬绩效手段，来引导、鼓励各下属企业积极主动实现总部经营意图； 5.做好一个支撑：做好一个“审计监察支撑”，通过审计监察的事后监控，来实施集团总部对下属企业的纠偏工作，确保下属企业按照既定轨道前进。 三、最后，在集团管控体系建设与运行做要力戒“五个不” 1.不知情：戒“关键事项不知情”，对于集团重点关注的关键事项，一定要建立信息搜集与汇
目录 第一章. 战略管理 第二章. 投资发展 第三章. 运营管理 第四章. 设计管理 第五章. 成本管理 第六章. 采购管理 第七章. 营销管理 第八章. 财务管理 第九章. 人力资源管理第十章. 行政管理 第十一章.审计管理
1. 流程图 第一章 战略管理 第一节战略规划与管理流程
2．流程概况 3.工作程序 3.1 信息收集与研究 3.1.1 投资发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析
的重要信息。 3.1.2 项目公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争 状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。 3.1.3 研发设计部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的 政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。 3.1.4 人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人 力资源状况、组织管理能力等进行分析。 3.2 信息汇总与分析 3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以 报告形式汇总至总部投资发展部。投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信 息。 3.2.2 投资发展部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：行业的发展机会与威 胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业 吸引力矩阵分析等。 3.2.3 投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析，以完善战 略分析内容。 3.3 公司总体战略编制和审批 3.3.1 投资发展部组织编制《公司总体战略》，内容主要包括但不限于： 1) 公司愿景、使命和核心价值观 2) 内外部环境分析 3) 战略方案选择 4) 业务组合模式选择 5) 战略目标体系设定 6) 机会与风险分析 7) 战略举措的优先顺序和初步规划 3.3.2 公司总体战略经投资分管领导审核后，交决策委员会评审，投资发展部根据评审 的意见进行调整或完善，总体战略最终由董事长? CEO 批准。 3.4 公司职能战略编制和审批 3.4.1 公司总体战略确定后，由投资发展部组织总部相关部门编制职能战略： 1) 投资发展部组织研发设计部编制《业务战略》（含战略土地储备计划、产品线规划 等内容）； 2) 财务管理部根据《公司总体战略》和《业务战略》编制《资本战略》；