如何做好费用管控方案
通过成本费用控制，可以提高企业的经济效益企业是以盈利为目的的经济组织，成本费用是抵减利润的主要因素。降低成本费用，可以增加利润，进而可以提高企业整体的经济效益。
如何做好费用管控方案
(1)制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部门责任。成本费用控制标准种类繁多，要在实践中不断总结整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。
(2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。
(3)建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。
改进成本费用控制的对策措施：
1.做好成本费用控制的准备工作
(1)加强成本核算与成本分析
一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中,会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还
会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理,实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅,财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。
二是动力费用的处理。动力费用主要包括水费和电费。很多企业生产用水电、办公用水电、宿舍用水电和食堂用水电等共用一个水表或电表,很难分清生产用水电和其他用水电,给成本核算带来了困难。如果分表使用,需要重新改造动力系统,不仅工程较大,且可能效益远小于为此而付出的代价。对于这个问题,可采用按一定的比例分摊的方法来处理水电费,但要前后各期一致。
三是要区分可控成本费用和不可控成本费用。开展成本费用控制,只有在核算相对准确的前提下,成本分析才能找出存在的问题,为下一步的成本控制指明方向。因此,在会计科目的设置上,尽可能区分可控费用和不可控费用,这样便于数据的归集、分析和控制。
(2)明确制定成本费用标准
成本费用标准是支出是否合理的参考依据,因此此标准一定要符合经营的实际情况,而且要有一定的压力,需要经过努力才能实现。可以成本费用历史数据为基础,但是,历史数据只是过去实际支出的数,并不代表合理性。要详细分析支出的合理性和效益,结合可以预见的变化进行调整。
(3)领导重视与全员参与,增强员工成本意识
成本费用控制是一项系统工程,需要各部门密切配合,得到高层领导的支持是非常重要的。而企业的日常事务,是由广大员工来执行的,他们会直接或间接的影响成本费用水平。因此,要加强宣传,使成本费用理念深入人心,让每一个员工知道,他们的行为也会对公司的成本造成影响。
2.加强对成本费用形成过程的控制
(1)加强对采购、存储过程的控制
加强物料购进管理是抓好降本增效的第一道环节。降低采购成本的主要措施是:
第一,采购过程中,要实施“货比三家、招标采购、按质论价”的物资采购原则,以做到质优价廉,并尽可能做到就近采购,以减少原材料的运输费用。同时,尽可能做到定点采购,以保证原材料的质量和交货期。
第二,加强物资采购的计量和质量管理。进厂的物资,一定要严格计量和检验,防止质次价高、数量不足的货物进厂。采购合同的签订、执行、计量、检验,要由不同的人来执行,以防止可能出现的舞弊行为。
第三,制定合理的储备定额。物资的储备定额是在一定管理条件下为保证生产顺利进行所必要的、经济合理的物资储备数量标准。原材料储备一定要合理、不同的材料要有不同的标准,特别是大宗原材料和燃料要根据不同的季节制定不同的合理库存,以减少资金浪费。实际采购量和进价必须控制在限额之内。
第四,加强存储管理。仓库的物资,要做到防火、防盗、防变质。对已经失去使用价值的物品要及时处理。
(2)加强生产过程的成本控制
实施生产过程控制,降低原材料及动力消耗的成本。
一是改进产品设计,在保证产品质量的前提下,改进产品结构,降低材料消耗;
二是改进工艺,利用科学技术研制并使用新材料和代用料,力争做到低投入、高产出;
三是注重边角余料的回收利用,实行科学配料、集中下料、合理套裁和修旧利废,使原材料能够得到充分利用;
四是做好原、燃料的供应储备工作,按限额领料;
五是提高产品质量,减少废品损失,开展全面质量管理,建立严格的检验制度。
(3)加强流通过程的成本控制。
流动过程的成本控制主要包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能时,易不顾成本地采取种种促销手段,反而抵消了利润增量,要在效益与支出之间进行权衡。
如何做好费用管控方案
模式一：总量控制、自由安排
年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单;对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。
模式二：逐项控制、分项审核
分子公司向集团总部上报各种计划，如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等，相应形成各项预算，集团总部逐项控制，分项审核。对于集团总部来说，按照费用项目逐项进行控制，可以对分子公司的管理活动进行源头控制，可以对下属分子公司的控制较为深入、细致，控制力度大。
模式三：分类管理、分类控制
分类管理、分类控制将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。在应用实践中，一般将预算中的变动部分认定为能给收入带来直接影响的要素，如广告费，宣传，直接带来订单，对应相应的费用预算也直接与销售收入或者利润间接的对接，如广告费用可以是销售收入的15%，请客吃饭的招待费可以是销售收入的2%等。固定部分就是指不能直接为销售收入带来利益的，可以说，即使没有销售收入，这个固定费用也是要花掉的。
模式四：行业细分、比例核定
按照费用总额占收入(或者利润)的一定百分比来核定管理费用。按照不同的行业分别确定费用占收入(或者利润)的比重。也可以将不同的行业分成几大类，进行管理。参考值可以为历史数据、行业先进数据或行业平均数。若历史数据与行业数据相差较大，每年在历史基础上上浮或下降几个百分点，逐步达到目标。也可以根据自我情况，重新设计一套，适应发展。
模式五：打包模式、核定利润
相当于将企业承包给你经营管理者，预算不预算关系不大，但是你要上交利润。你自己是纯粹的利润中心，与集团总部挂钩不大，只要到年终奖利润上交了就ok了。或者你做好预算之后，在集团总部进行备案，也就是备备而已。平时拥有绝对的资金自由支配。充分调动下属公司的积极性，但犯错误的概率也是直线上升。
如何做好成本控制 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么，企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处” 麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。 单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：第一步：战略目标指导成本控制目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。 第二步：成本控制四步执行法 1.减少目标不明确的项目和任务
公司行政费用管控办法
公司行政费用管控办法 “给到”APP是由中智集团旗下子公司：中智关爱通（上海）科技股份有限公司所提供的一站式移动员工服务平台，内容涉及员工福利、员工激励和员工公务费用管理。用“给到”员工餐补产品企业约节约成本40%，员工所得约增加21%。 中智关爱通（上海）科技股份有限公司是中智公司旗下为企业提供员工弹性福利、员工激励、员工节日福利、员工补充保险、企业餐补税优、员工体检、员工心理咨询等在内的整体员工关爱解决方案品牌。关爱通凭借全面的IT平台
技术及强大的供应商整合能力，已成功为近10000家企业，350万员工传递了关爱。 费用管理制度 总则 为加强公司费用管理、控制不合理费用开支，提高经济效益，特制定本制度。本制度暂时用于北京项目筹建期间，凡在北京管理公司账户列支的各部门、公司皆适用于该制度。 公司费用管理通过预算管理、额度管理和行政管理三种方法（相关解释见第八章）。除公司特别规定的项目外，严禁先列支，后报销。所有报销的原始凭证不得涂改，如有涂改，在报销时扣除该费用金额。 本制度执行基本原则，制度凡无明示则禁止，需申请批准后执行。 第一章业务招待费 第一条、招待费是指招待客人而产生的的支出，包括餐费、礼品/金、娱乐活动、旅游景
点门票等。职能部门的招待费采用预算管理和行政管理相结合的方法；经营业务部门的招待费实行预算管理和额度管理相结合的方法。 第二条、招待费用发生前，采用口头或书面的形式填写《业务招待费用申请表》（见附表一）向行政领导提出本次费用计划（特殊情况可事后补办，如领导出差等），单次费用金额≥200元必须采用书面申请，申请内容包括①事由②参加人数③发生次数④预计金额。 第三条、在公司指定签单招待餐馆就餐的，经有签单权的负责人同意后，事先报餐，就餐完毕由授权负责人签字确认。财务人员对转来的无签单权限的人员签署的就餐结算单据不予承认。 第四条、招待费报销须附《业务招待费申请表》，无此表财务作退回补办相关手续处理，出差期间的招待费须与差旅费同时报销。 第五条、如有高一级别主管人员参加，须有最高一级主管作为报销人。
维修费用使用管理制度 1总则 1.1.目的 为了加强和规范公司各部门维修费用的使用管理，提高对修理成本的管理意识，使维修费用的使用具有科学性、合理性、计划性、经济性，在保证设备安全、稳定、长周期运行的前提下，防止设备失修或过修现象的发生，努力降低维修成本，特制定本制度。 1.2.定义 1.2.1.日常维修费用是指公司所属各部门在正常生产期间，领用的除化工辅料、劳保用品、固定资产以外的所有物资所发生的费用，直接纳入月度绩效考核。 1.2.2.大检修费用是指，装置在停工检修、抢修期间领用的用于装置检修的设备、备品备件、检修物资、安全设施等物资所发生的费用。 1.2.3.大机组维修费用是指，维修主风机、气压机、空压机及其附属设备所发生的专用费用，用于其他设备的维修不得支出该费用。 1.2.4.固定资产是指，公司所属各部门在正常生产期间，领用的单价超过2000元，且属单台的独立设备的购置（阀门、管件等物资除外），算作固定资产。 1.3.维修费用管理原则 修理费管理的原则：坚持做到“应修必修、修必修好、修必节约、能修不换”，确保设备安全、长周期运行的原则；坚持做到科学、规范、经济的检修，努力降低成本的原则；坚持对修理费使用进行严格管理，做到合理使用的原则。 1.4.管理职责 1.4.1.生产科职责
1.4.1.1.负责核定、下达公司各部门月度、年度日常维修费用、大机组维修费用、装置大检修费用、装置抢修费用使用计划指标，并检查、监督、考核修理费的使用情况。 1.4.1. 2.生产科是维修费用使用的归口管理部门，负责按公司批复的月度、年度 维修费用指标，统一平衡、控制使用，加强维修费用的预算管理，制定修理费使用管理的绩效考核指标，并监督检查公司各部门修理费的使用情况，提出对维修费用使用管理的绩效考核指标。对修理费进行控制管理，提高修理费的使用管理水平。 1.4. 2.财务科职责 1.4. 2.1.公司财务科负责对各部门月度、年度日常维修费用、装置大检修及抢修费用的核算和统计，按各部门领用的物资所发生的费用及时入账，并按月向公司相关部门提供修理费的实际支付明细表及使用情况的分析，监督修理费用开支，拒绝超计划或无计划费用的支付。配合生产科做好修理费控制工作。 1.4.3.采购供应室职责 1.4.3.1.采购供应室根据公司各部门提交的物资需求计划，及时组织采购，做到货比三家，比质比价，在确保所购物资产品质量的前提下，降低采购成本。 1.4.4.各使用部门职责 1.4.4.1.严格执行公司下发的维修费用控制指标，做好设备维护、保养工作，努力降低维修成本。 1.4.4. 2.各部门设备技术员是本部门设备维修费用管理的直接责任人，具体负责本部门维修资金的使用管理，根据公司核定的月计划维修费用控制指标，在保证设备安全、稳定运行的前提下，科学、合理支配维修费用。 2管理内容 2.1.修理费使用管理要求
企业如何让费用支出得到有效控制 现在的家庭主妇每天都在关心理财的问题，特别是最近近乎疯狂的股市，好像在一夜之间自己周围的很多人都变成了股民，还有很多渴望成为股民，但是缺少资本的人。身边很多同事经常会无奈的告诉我，为何就存不了钱呢，存不了钱就无从谈起理财，也无法从疯狂的股市中分一杯羹。 其实我们很多人不是不会存钱，也不是不愿意存钱而是无法做好费用的控制，很多人没有预算的概念，也有很多人有预算，但是无法对花钱过程进行控制，结果可想而知就是成为月光族。 我想对于一个人、一个家庭而言是这样的，对于一个企业更是这样! 我想以前想到一个企业总是考虑要如何赚钱，有多少收入，当然开源是根本，但是节流也是必须与重要的。 因为一个企业不可能每天都在赚钱，但是可以肯定地是任何一个企业每天都要花钱。 我们现在很多企业都建立了预算制，每年年底的时候很多企业开始制作预算，各个部门也忙着报预算,批预算，每年企业在预算的制作上可以花1 个月甚至2个月的时间。对于这种现象可能很多人会认为这样的企业对预算很重视，否则不会花那么多的时间去做这个事情。不可否认，这样的企业对于预算却是事很重视，但是也没有必要花太多的时间，预算主要是根据上年度的费用支持情况，今天的目标与计划来进行指定的。上一年度的费用支持情况如果有记录的话是很清晰的，但是往往很多企业没有这样的记录，只有在财务软件中有各种科目的支出表，没有针对各种管理费用类型、各种事件的支出表，也就是缺乏多维的、甚至真实的费用发生情况。例如，通过财务软件，我就很难知道我们花在客户上的费用大概多少，花在成功客户的费用大概是多少，花在市场推广上的广告费大概是多少，我们平均的行政费用开支多少等等，实际的花销以及帐面的记录的不是很一致，到我们无法做到细致的分析，无法细致的分析就导致我们无法相对准确的预计预算，预算也就是失去了预计的目的。 预算在编制完成后，我们的实际花钱的过程也是失控的话，那预算可就真的失去了意义。 我曾经也接触了很多的公司的管理层以及民营企业的老板，特别是在一些竞争激烈，处在生存期的企业，这些企业都在关心同样的两个问题，一是我如何开源，如何扩大销售额、扩大收入。但是同时要考虑另外一个问题就是节流，开源需要带来成本的增加，节流又要降低当前企业的经营费用，很多企业都很难做到两全。 我相信很多人都有这样的经历，面对下属每天都要提交的报销单，到底是批还是不批，这钱是花的值还是不值，我们暂且不讨论花的值还是不值，我们暂且讨论这钱是可以花还是不可花，花多少，该控制多少。难道真的向tom的李践那样拿起8把财务砍刀乱砍一气，想出很多招数来抵制费用的发生、建立很多的制度来限制费用吗?! 我想很多人都不会向李践那样真的为了控制费用而拿起那8把锋利的砍刀，因为很多老板都知道刀可以保护人也可以伤人，尤其对于现在一个人心躁动的时代、一个可以共富贵不可以共贫贱的时代，当然我也不会否认李践的方法与手段，只是想表明一点，费用的控制需要讲究方法与度，费用的控制需要合理的理由，费用的控制需要做到明明白白，我们现在的企业主不是不想控制费用，而是对于费用的发生过程失去控制而已。 假象一下，如果你的员工在报销或者要花每一笔钱的时候，你就很快可以知道，这一笔是否有预算，如果有预算的话是否超支，如果这笔钱对于这个员工是在预算范围内，但是从部门来看，是否是在预算范围内，这个员工的这笔钱如果是花在一个客户身上的业务招待费，那我们已经在这个身上花了多少费用，其中业务招待已经花了多少，如果这笔费用是分摊在我们的市场推广项目上的，那这个市场推广项目总的花费已经是多少，是否在我们预计的费用范围内，同时这个项目的进展情况如何，未来还会有多少成本产生等等。 如果我们的每一次付款、每一次的报销都能有一个人能清晰、快速、明确的告诉你的话我想你就不会再问自己我的钱是怎么话出去的。当然，很多人会问，我们公司根本没有这样的话能告诉我，确实目前任何一家公司没有一个人能非常快的告诉你一笔费用支出的相关详细信息。但是我可以告诉你，你现在可以找杭州网通是怎么做的、渤海保险是怎么做的，他们企业就有这样的人，或者你可以直接找一下泛微(https://www.doczj.com/doc/4f3279729.html,)，他们是生产这样的人的。当然你也有另外的选择，你可以拿起李践给你的8把财务砍刀，但是我提醒一下你，这把刀有可能会伤到你自己。
行政管理费用管控措施,加强行政费用管控 方案4 行政管理费用管控措施，加强行政费用管控方案“给到”APP是由中智集团旗下子公司：中智关爱通（上海）科技股份有限公司所提供的一站式移动员工服务平台，内容涉及员工福利、员工激励和员工公务费用管理。用“给到”员工餐补产品企业约节约成本40%，员工所得约增加21%。 中智关爱通（上海）科技股份有限公司是中智公司旗下首个为企业提供员工弹性福利、员工激励、员工节日福利、员工补充保险、企业餐补税优、员工体检、员工心理咨询等在内的整体员工关爱解决方案品牌。关爱通凭借全球领先的IT平台技术及强大的供应商整合能力，已成功为近10000家企业，350万员工传递了关爱。 行政事业管理费是各级党政机关维持正常运转所必需的经费开支，建国以来，为了适应各个时期不同阶段的社会发展的需要，我国政府制定了各种不同的经费管理制度，目的都是为了合理分配有限的资金，增强宏观调控的能力。但是近年来，我国的行政管理费用的增长过快和管理过宽、随意性较大，导致腐败的滋生。如何管好用好各项行政事业经费，提高各项经费的使用效率，已成为摆在我们面前的重要课题。本文尝试通过对行政事业单位经费管理存在问题进行分析，寻找加强行政事业单位经费管理的有效途径，保障财政资金用在最需要的地方。 一、加强综合预算管理，规范其他收入的管理
近几年，财政部门加强了对行政事业性收费和罚没收入的管理，按照有关规定，预算单位的各项收入(如财政补助收入、上级补助收入、事业收入、经营收入等)全部纳入经费预算管理。而除此以外的各项收入，包括对外投资收益、进修培训收人、房租、利息以及其他项目收入等，虽然也纳入了预算管理，列入了决算表中，但却“重收轻支”，对这部分收入应该如何进行使用和管理却并没有明确的规定，预算管理偏松，预算约束软化，透明度不高，缺乏监督。其他收入是经费收入的重要组成部分。长期以来，由于其他收入没有直接纳入财政预算，导致大量财政性资金游离于财政管理之外，削弱了政府宏观调控能力，降低了资金使用效益。 为规范其他收入的管理，应将其他收入全额纳入财政预算，实行规范化、法制化、科学化管理。一是要加深对其他收入“所有权属国家、使用权归政府、管理权在财政”基本原则的认识。各部门和单位必须更新观念，摒弃老旧的“收入自家观”、“政府抢夺观”和“财政侵权观”等，真正放弃非税收入的所有权、使用权和管理权。二是要认真做好其他收入票据管理工作，从源头上防止与杜绝其他收入的违纪和腐败。所有非经营性收费只能使用财政部门印制的票据。对未使用财政部门印制的票据收取的收入，视同非法所得全额没收。三是要健全其他收入监督检查机制。建立完善收费公示、收费稽查、收费举报、违规处罚、责任追究等方面的制度。监察、财政、审计等部门要加大对非税收入实行“三权”管理的监督检查力度，确保“收支两条线”工作的落实。任何部门和单位不得将非经营性收费擅自转作经营服务性收费，不得开设其他收入过渡性账户，否则视同“小金库”处理。
如何做好质量成本控制 --------企业如采用一套行之有效的科学管理方法，将使企业管理成本更低，成效更为明显，达到事半功倍的效果。 质量成本，是指企业为保证质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到既定的标准而造成的一切损失。加强企业质量成本管理，一方面有利于企业提高产品质量，降低经营成本，另一方面也有利于增强企业产品价格竞争力，提高企业盈利能力和盈利水平。 质量成本管理，重在方法管理。企业如采用一套行之有效的科学管理方法，将使企业管理成本更低，成效更为明显，达到事半功倍的效果。经过多年的实践总结和理论研究，认为，企业实施质量成本管理应高度重视以下几项工作。 分析企业质量成本构成情况 质量成本包括直接质量成本和间接质量成本。直接质量成本是指在产品的制造和销售过程中所发生的质量成本，一般由内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本四个部分组成。内部故障成本是指企业内部由于生产的产品质量有缺陷而造成的损失和为处理质量缺陷而发生的费用的总和，一般包括废品损失、返工费用、复检费用、停工损失以及不合格品处理费用等。外部故障成本是指在销售和使用中发现产品缺陷而产生的由制造企业支付的一切费用的总和，它同内部故障成本的区别在于不合格品是在发运给顾客后才发现的，一般包括保修费、索赔费、诉讼费、退货费、降价费。鉴定成本是指在“一次交验合格”的情况下，为检验产品质
量而发生的一切费用，一般包括进货测试费、工序和成品检验费、在库物资复检费、对测试设备的评价费、质量评审费。预防成本是指为了防止质量缺陷发生，保证产品质量，使故障成本和鉴定成本最低而耗费的费用，一般包括质量计划编制费、质量管理培训教育费、工序控制费、产品评审费、质量信息费、质量管理实施费。间接质量成本是指在直接质量成本的基础上进一步引伸和扩展的成本，它涉及到制造和销售过程以外的质量成本，一般包括：无形质量成本、使用质量成本、供应商质量成本、设备质量成本。 分析企业质量成本的构成，有利于企业明确质量成本可能发生的环节，建立必要的质量成本控制措施。一些企业建立了质量成本会计分录，分门别类地统计并核算各质量成本项目，以此发现质量成本发生的环节、发生的多少、发生的原因，为企业落实质量责任、采取质量措施，提供详实的资料。 建立企业质量成本控制标准 为加强质量成本管理工作，企业可设立质量成本管理中心，制定质量成本管理制度，建立质量成本控制标准。例如，中国一汽集团四川专业汽车厂建立了企业质量成本控制标准，标准规定质量成本占销售额的比例不得超过10%。其中：内部故障成本占全部质量成本的比例范围应在25%~40%;外部故障成本占全部质量成本的比例范围应在20%~40%；鉴定成本占全部质量成本的比例范围应在10%~50%；预防成本占全部质量成本的比例范围应在0.5%~5%。企业规定，如突破上述规定标准，质量成本管理中心将责成有关部门分析原因，采取有效措施。
行政办公费用控制方案 为缓解金融危机所造成的影响，避免一切不必要的开支，并配合2009年的行政办公预算，做到真正意义上的控制及节约成本费用支出，现行政办公费用的支出及使用提出如下方案： 一、办公用品： 1、各部门根据并结合实际日常工作所需，将本部门各项办公用品的费用 控制到最低限额。 2、部分办公用品做到资源共享，针对内部使用文件一律采取双面用纸， 针对相关部门复印、存档的文件均可使用双面用纸，如行政人事部、财务部、前厅部等特殊岗位，可根据实际情况而定，涉及到带有人事工资、财务及公章等文字性的纸张，尽量避免双面用纸造成资料外露。 针对上报集团及相对正规严肃的各类文件也可使用新纸张，具体操作使用范围根据各部门实际工作所需而定，本着节约的原则完成日常工作。 3、签字笔及圆珠笔等消耗品，则在使用完毕后申购更换笔芯，以降低费 用支出。 4、某些文具领用后最少六个月禁止再申领。虽然金额很小，也要订出基准， 依照申请制度领用，禁止随便购买。因个人原因不注意将办公用品遗失时，严格执行由部门经理负责赔偿。 5、各部门于每月上报下月办公用品申购时，详细列明上次领用数量及时间， 并标注清楚申购理由，在确保节约支出的同时，保证工作的正常运营所需。
二、各部门饮用水费用 1、各部门严格按照规定执行饮用水领取程序，严禁出现浪费现象。 2、行政人事部也将严格控制各部门领取饮用水的数量及时间，对上次领取情 况进行审核，保证每一桶饮用水都有单据可依。杜绝一切浪费现象的发生。 三、部门电话费 1、各部门根据相关电话费用限额标准严格执行，如每月电话费用超支则由部 门经理予以交纳。 2、各部门严禁工作时间用公司电话打私人。财务部在月底核实电话的限额标 准时，对各部门的电话使用情况进行抽查。 3、部门因工作需要申请开通电话时，要填写“电话开通申请单”，详细填写申 请理由，经总经理批示同意后，方能开通外线电话。 四、快递费用 1、因工作需要使用快递服务，需提前告知部门经理具体事由，在得 到部门经理同意后，才能使用快递服务。在第一时间将快递“个 人留存”服务单上交到行政人事部留存，以备与快递公司核对费 用所需。 2、因私人事宜不能使用快递公司为其提供服务，如发生此类情况，
编订：__________________ 单位：__________________ 时间：__________________ 设备检修及费用管理办法 (正式) Standardize The Management Mechanism To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. Word格式 / 完整 / 可编辑
文件编号：KG-AO-9158-40 设备检修及费用管理办法(正式) 使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构进行设置固定的规范，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作，使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 第一章总则 第一条为了加强股份公司设备检修及费用管理工作，提高设备检修技术及费用管理水平，保证设备安全经济运行，使修理费的使用具有科学性、合理性、计划性、经济性，依据国家相关法律、法规及集团公司、股份公司有关规定，制定本办法。 第二条设备检修是指为了保持或恢复和改善设备能完成规定的性能而采取的技术和管理措施,包括维护和修理。 第三条设备检修目标是以经济合理的费用，消除设备缺陷，维持设备良好性能，保持设备完好，确保生产装置安全、稳定、长周期运行。 第四条修理费是指设备资产在使用过程中，为恢复或维持其原有性能和能力所发生的、直接在成本
费用中列支的费用。修理费的支付范围包括大修理、维修（中、小修理）、维护（保运）等工作中发生的劳务费、材料费、检修工程结算费及检测费。 第五条本办法适用于股份公司各单位的设备检修管理和检修费用管理。 第二章职责 第六条设备管理部职责： （一）贯彻执行国家有关设备检修管理工作的方针、政策和法规，贯彻中石化有关检修管理工作的要求。 （二）负责制订设备检修管理方面的制度、规程、标准和规定。 （三）负责编制年度设备检修费用预算，分解各单位年度设备检修费用指标，审核设备检修费用的结算，对年度设备检修及费用的使用控制负责。 （四）检查考核各生产中心、部门执行设备检修管理办法的情况。
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关于加强控制管理费用开支的方案 为进一步营造公司勤俭节约的良好风气，以有效降低办公成本为核心，严格控制管理费用开支，杜绝经费的损失浪费，特拟定本方案： 一、办公费用控制： 1、坚持办公用品登记、签字、领用制度。办公用品在月末统一申报，次月初统一领取，中途不得领取（临时急用除外），没必要人手一件的办公用品要自觉共用。办公物品坚持以坏换新的原则，签字笔推广更换笔芯； 2、加快推进无纸化办公，在确保安全保密的前提下，尽量利用电子介质和网络修改运转文稿(件)，切实减少纸质文件的印刷和复印数量。 3、提倡纸张双面使用和复印纸再利用，非重要文件，可使用打印过的二次用纸，减少纸张消耗； 4、正确使用打印机、复印机、传真机等办公用品，尽量减少墨粉等耗材的消耗量，避免因保管及使用不当导致损耗，降低办公设备消耗； 5、提倡使用自备水杯，减少一次性纸杯的使用量； 6、其它办公用品努力做到能维修则维修使用，不能维修的则统一回收，当废品出售增收。 二、办公配套费用控制： 1、用电： 1）要合理设臵空调温度。A、根据天气情况，及时调节空调温度，合理节能。办公室、会议室等办公区域夏季（室外温度≥33℃）开启空调，温度设臵≥26℃；冬季（室外温度≤5℃）开启空调，温度设臵≤20℃；B、无人时不准开空调，开空调时不准开门窗。工作时间提倡每天少开1小时空
调；C、对于配臵的空调，实施空调系统节能改造，更换高能耗设备，加装变频器等节电装臵。 2）碎纸机、复印机用后立即关机； 3）饮水机下班后关机； 4）员工长时间不在岗时，要求关闭电脑显示屏；员工下班后，要求务必关闭办公电脑主机、显示器及主要电源， 5）宿舍用电：上班时间（8：00-12：00，14：30-17：30）关闸； 6）卫生间：方便后随手关灯关抽风机； 7）公司招牌灯仅在节日晚上19：00-21：00开启； 2、宿舍煤气：沐浴后立即关闭煤气罐阀门； 3、用水：加强用水设备日常维护和管理，及时更换老化设备，防止跑冒 滴漏，坚决杜绝长流水现象的发生； 4、及时关闭会议室、办公区等相应的照明系统； 5、及时维修各类水电设备，杜绝因设备陈旧造成的浪费。 三、员工及公司车辆费用控制 1、油费、过路费每月按实际数量报销金额≤2000元、员工车辆每月1~2 次探亲费用报销（不含每月费用内）。 2、维修：在保证安全的前提下，能自检自修的小故障尽量自行修理。车 辆受损后尽量集中报险，减少报险次数，以减少次年的投保费用； 3、公司员工车辆保险费用由公司承担，金额≤5000元。 4、员工及公司车辆选择定点维修，在经常性维修项目上争取最大的优惠价格，如保养、换机油等。
如何做好费用管控方案 通过成本费用控制，可以提高企业的经济效益企业是以盈利为目的的经济组织，成本费用是抵减利润的主要因素。降低成本费用，可以增加利润，进而可以提高企业整体的经济效益。 如何做好费用管控方案 (1)制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部门责任。成本费用控制标准种类繁多，要在实践中不断总结整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。 改进成本费用控制的对策措施： 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析 一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中,会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还
会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理,实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅,财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。 二是动力费用的处理。动力费用主要包括水费和电费。很多企业生产用水电、办公用水电、宿舍用水电和食堂用水电等共用一个水表或电表,很难分清生产用水电和其他用水电,给成本核算带来了困难。如果分表使用,需要重新改造动力系统,不仅工程较大,且可能效益远小于为此而付出的代价。对于这个问题,可采用按一定的比例分摊的方法来处理水电费,但要前后各期一致。 三是要区分可控成本费用和不可控成本费用。开展成本费用控制,只有在核算相对准确的前提下,成本分析才能找出存在的问题,为下一步的成本控制指明方向。因此,在会计科目的设置上,尽可能区分可控费用和不可控费用,这样便于数据的归集、分析和控制。 (2)明确制定成本费用标准 成本费用标准是支出是否合理的参考依据,因此此标准一定要符合经营的实际情况,而且要有一定的压力,需要经过努力才能实现。可以成本费用历史数据为基础,但是,历史数据只是过去实际支出的数,并不代表合理性。要详细分析支出的合理性和效益,结合可以预见的变化进行调整。 (3)领导重视与全员参与,增强员工成本意识
公司20xx年成本管控方案 1、全面介入原则 一、成本管控的基本原则 全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对生产经营的全部费用要加以控制，不仅对变动成本要控制，对不变成本也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、服务人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的严重意义，才能付诸行动。全过程控制，是指对前端预测、过程管理及后馈分析，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。 2、例外管理原则 成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。 3、经济效益原则 提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更严重的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。此外,在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品服务的不断创新,特别是要保证和提高产品服务的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视品质,更不能为了片面追求眼前利益而丧失公司信誉。 二、成本控制主体 决策主体：公司领导班子。负责对公司涉及成本控制的方案进行审阅决断。 组织主体：预算办公室。负责根据成本决策结果组织、协调整个企业成本控制，落实详尽实施步骤、职责分工和控制要求，处理成本控制信息、考核成本控制结果等的控制主体。
执行主体：各部门、各单位领导层面的控制主体。详尽构成如下：1、人工成本管控小组，由行政人事部负责； 2、采购成本管控小组，由XX中心XX负责； 3、酒店原材料消耗成本管控小组，由XX中心XX负责； 4、酒店物料费用管控小组，由XX中心XX负责； 5、能耗费用管控小组，由XX中心XX负责； 6、维修费用管控小组，由XX中心XX负责； 7、园林绿化管控小组，由XX中心XX负责。 三、成本控制的内容 1、人工成本管控：人工费（包含劳务费）在总成本费用中占比%，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品服务中工资的比重，对于降低成本有严重意义。 全年管控目标:XX万元。 2、采购成本管控：采购成本指为管理和生产经营所发生的各项费用，开支项目非常多，在总成本费用中占比%，是成本控制中不可忽视的内容。 全年管控目标：XX万元。 3、原料消耗成本管控：主要包含食品、酒水、香烟及其他商品消耗，在总成本费用中占比%，影响原材料成本的因素有采购、库存管理、经营消耗等，所以控制活动可从这三个环节着手。 全年管控目标成本率%。 4、客房物料费用管控：主要指客房中的一次性消耗品，每个房间都具有不变的物资标准，不可多领，应杜绝一切私人行为而产生的成本损失。 全年管控目标：XX。
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做的很精确很专业的企业而言，预算管理可以直接采用EXCEL导入即可，先从支付切入，强化对预算执行的监控。 诉求二：典型国企，注重预算前瞻，费用控制怎么做？ 国企也是注重结果的，但这个“结果”与外企不同，它更在意预算前瞻性，财务总监想要预知后面有哪些款项要付，它不注重预算的制定，更强调预算执行和调整，这种情况的企业，K2bpm解决方案建议先从支付管理切入。 诉求三：中外合资的某汽车零部件百强企业，重视预算过程，费用控制怎么做？ 对于一些既具有国企性质又有外企性质的企业而言，相对来说比较重视预算过程，包括预算的申请、执行、分类等，K2建议从预算管理切入，做好预算池管理。 K2费用管控解决方案能帮你条分缕析，充分考虑未来的可扩展性，剖析出最符合需求的内容，帮助企业构建一个有价值的、平台级的产品。 页脚内容2
行政后勤成本控制方案 一、用电部分的控制 1.照明用电： ●正常工作时间天气晴好的情况下，各办公区域、走廊尽量采用 自然光照明 ●人员较少时，只开必要位置的照明灯具 ●人员离开后，要技师关闭电源，做到人走灯灭 2.办公设备： ●复印机、电脑等办公电器用完后及时开启“待机”模式或关机 ●如果长时间不使用电脑，责任人应及时关闭电源 ●下班后各办公区域员工应及时检查用电设备的关闭情况，各区域落实 到人，对未及时关闭电源的区域负责人给予相应惩处 3.空调管理： 严格执行公司《空调使用管理制度》 各部门负责人为责任人，下班后负责检查电源关闭情况，对未及时关闭电源的部门责任人进行处罚，第一次100元，第二次200元，一次类推。 二、用水部分的控制 ●日常用水，倡导员工将水龙头开到1/2处，用后及时关闭 ●大桶饮用水应按量接用，杜绝用桶装水洗茶杯、餐具的现象 ●公司员工应自带水杯、餐具，严禁使用公司一次性用品
三、办公用品的控制 ●打印纸的领用：按部门需求每月发放，由部门负责人同意领用， ●打印纸尽可能双面使用， ●不能确定的文件多使用电子档传阅，确定后再双面打印 ●取消部门办公文具， 四、车辆费用的控制 严格按照新修订的《车辆管理制度》执行 五、维修费用的控制 ●合理配置办公物品，减少损耗，提高利用率，延长办公用品的使用寿 命 ●尽量减少购买不必要的设备、资产和配件， ●减少办公用品的升级换代，控制办公用品购置费用 六、招待费控制 ●1-2人的客户来访尽可能安排在公司就餐 ●如需安排外出就餐应严控按照公司招待标准执行，减少不必要的陪同 人员数量 ●住宿应安排与公司有协议价的酒店，如安排其他酒店费用由安排人员 自负，公司不予报销
维修费管控非常规目标与措施 一、维修费非常规目标 2016年度公司维修费预算10000万元，1、2月份统计共计使用维修费1413.3万元，为年度计划的14.13%，比计划进度减少253万元。 鉴于目前严峻的经营状况，公司提出了“控维修、保生产”的目标。为了企业能够生存下去，在维修费管控方面必须采取非常规手段，大幅度降低维修费，同时确保生产的安全稳定进行，特制订维修费非常规管控措施。 二、维修费管控非常规措施 （一）备件和外委维修“零基”管控 1、备件管理实行零基审批 （1）备件计划申报超常规。调整备件计划申报内容，实行备件计划点对点申报制。各生产厂向机动工程部申报备件计划时，必须明确该备件使用的工序和设备名称，必须落在具体的单台设备上。对生产厂未具名使用工序和设备的备件申报计划，机动工程部一律不予审批。 （2）备件计划审批超常规。调整备件计划审批程序，实行备件计划零基审批制。机动工程部计划室接到生产厂的备件计划后，将备件计划内容传送对应的专业室，并会同专业室分片管理的技术人员、生产厂设备室进行现场核实，对能够维持的或能够修旧利废的不再审批，对确实需要新备件的，由机动工程部计划室报部门主管领导审批。 （3）备件存量管理超常规。组织各生产厂加大二级库的清仓查库工作，生产厂每月定期清仓查库，充分利用现有的库存。在盘活库存的基础上，组织各生产厂加大修旧利废的力度，如组织生产厂重新
组装修复，提升有效存量。机动工程部计划室组织，每月不定期对生产厂进行清仓查库、修旧利废的检查、督促，检查结果在每月机动工程例会上通报。 2、外委维修管理实行“零基审批” （1）外委维修原则上实行“零基审批”制。从即日起，机动工程部暂停接收生产厂机电、土建防腐的外委维修委托。 （2）促进生产厂自主维修。各生产厂加大自检自修，推进劳动整合，减少外委量。生产厂的日常机电维修实行“零外委”，钢结构件（包括护栏、平台，楼梯、支架、走桥、抓斗、非特种设备的钢结构管道与工艺槽罐等）能够自修的一律实行“零外委”。实行“零外委”的，由生产厂承担维修职责。 （3）公共区域的日常性外委维修一律停止。 （4）针对生产厂申报的可能存在安全隐患的整改计划，由机动工程部主管领导组织专业室技术人员、生产厂、安全环保部进行现场鉴定、评价。对评价后未列入外委项目的，所在生产厂应防范于未然，自主维修，同时采取相应的预防措施。 （5）针对确实需要进行外委的项目，必须对方案进行优化再优化后，才能实施外委。 （6）推进外委战略伙伴建设，推进区域集中外包维修，通过招标、包干等措施，控制费用范围，促使单价下降。如将钢结构任务总量分工段区域统计，公司按大区域招标最低单价给相应检修单位，总价控制在指标范围内，如有需要钢结构可以结合设备维修一并招标；设备维修、土建、防腐、吊车、架子量大的生产厂也进行单价招标，总价控制；施工方引进战略伙伴，保证质量同时配合公司大幅降低费用的增加其工作量。 （7）针对需要一定维修力量进行自主维修的，组建维修临时服
企业费用管控措施，企业如何加强预算管理 “给到”APP是由中智集团旗下子公司：中智关爱通（上海）科技股份有限公司所提供的一站式移动员工服务平台，内容涉及员工福利、员工激励和员工公务费用管理。用“给到”员工餐补产品企业约节约成本40%，员工所得约增加21%。 中智关爱通（上海）科技股份有限公司是中智公司旗下首个为企业提供员工弹性福利、员工激励、员工节日福利、员工补充保险、企业餐补税优、员工体检、员工心理咨询等在内的整体员工关爱解决方案品牌。关爱通凭借全球领先的IT平台技术及强大的供应商整合能力，已成功为近10000家企业，350万员工传递了关爱。 企业全面预算管理是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全员参与，涉及企业生产经营各个方面的预算管理体系，包括经营预算、资本预算、财务预算管理等内容，它将企业的经营目标具体化和细分化，实现经营目标所消耗的资源合理配置，指导企业生产经营活动，是现代企业内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算管理是实现企业战略的必要手段，它对企业资源的分配起指导作用，对企业的经营活动进行全过程、全方位、全员控制，确保企业的经营活动有序进行。但企业在推进全面预算管理过程中，受制于固有的管理理念和模式的影响，其科学性和合理性尚未得到充分有效发挥。本文中，笔者针对做好企业全面预算管理提出了几点建议。 一、企业全面预算管理工作中普遍存在的一些问题 1.预算指标与实际情况不相符 企业领导没有认识到全面预算管理的重要性，没有真正把全面预算管理作为管理手段来看待。由于缺少领导的支持，财务部门布置预算难度增大;再有一些企业的业务部门或预算主体没有完全参与，企业未能将全面预算的编制工作分解到各部门，预算编制缺少部门之间的配合和支持，全面预算仅被看成是财务部门或某一财务人员的事情，从而使预算的编制不合理，造成全面预算与业务脱节，使业务的特点不能在全面预算中得到充分的反映。
公司行政费用管控办法1 企业员工服务+互联网 公司行政费用管控办法 是由中智集团旗下子公司：中智关爱通（上海）科技股份有限公司所提供APP“给到” 的一站式移动员工服务平台，“给到”用员工激励和员工公务费用管理。内容涉及员工福利、 。21%，员工所得约增加40%产品企业约节约成本员工餐补 员工、弹性福利科技股份有限公司是中智公司旗下为企业提供员工（上海）中智关爱通 、员工体检、员工心理咨询等在内的整企业餐补税优激励、员工节日福利、员工补充保险、 平台技术及强大的供应商整合能力，已成IT体员工关爱解决方案品牌。关爱通凭借全面的 万员工传递了关爱。350家企业，10000功为近 费用管理制度 则总 特制定本制度。本制度暂提高经济效益，为加强公司费用管理、控制不合理费用开支，
时用于北京项目筹建期间，凡在北京管理公司账户列支的各部门、公司皆适用于该制度。 。除公司费用管理通过预算管理、额度管理和行政管理三种方法（相关解释见第八章） 公司特别规定的项目外，严禁先列支，后报销。所有报销的原始凭证不得涂改，如有涂改， 在报销时扣除该费用金额。 本制度执行基本原则，制度凡无明示则禁止，需申请批准后执行。 第一章业务招待费 金、娱乐活动、旅/招待费是指招待客人而产生的的支出，包括餐费、礼品第一条、 经营业务部门的职能部门的招待费采用预算管理和行政管理相结合的方法；游景点门票等。 招待费实行预算管理和额度管理相结合的方法。 （见招待费用发生前，采用口头或书面的形式填写《业务招待费用申请表》第二条、 ，单次费用附表一）向行政领导提出本次费用计划（特殊情况可事后补办，如领导出差等） 元必须采用书面申请，申请内容包括①事由②参加人数③发