＞＞＞业务流程管理软件选型攻略企业费用管控解决方案
费用控制关乎CEO，关乎CFO，关乎采购部门，关乎每一个员工……身在企业，人人都与企业的费用控制有千丝万缕的联系。做好费用管控，是每个人每个部门的事情。
当领导说“我要控制费用！”的时候，可能并没有很清晰的费用控制规划。费用控制不是一句话的事儿，这背后牵扯到预算管理、合同管理、采购管理、支付管理，四者形成一个完整的闭环，实现对预算成本和规章制度的精确管控。
专家有话说：一个完整的费用控制闭环至少需要2年时间搭建配置，无法一蹴而就。
那么，费用控制应该从哪里启动？
诉求一：用数字说话的某美资咖啡连锁店，费用控制怎么做？
外企工作中要用报表说话，注重数字结果。做费用控制时K2建议从支付管理启动，对于年初预算做的很精确很专业的企业而言，预算管理可以直接采用EXCEL导入即可，先从支付切入，强化对预算执行的监控。
诉求二：典型国企，注重预算前瞻，费用控制怎么做？
国企也是注重结果的，但这个“结果”与外企不同，它更在意预算前瞻性，财务总监想要预知后面有哪些款项要付，它不注重预算的制定，更强调预算执行和调整，这种情况的企业，K2bpm解决方案建议先从支付管理切入。
诉求三：中外合资的某汽车零部件百强企业，重视预算过程，费用控制怎么做？
对于一些既具有国企性质又有外企性质的企业而言，相对来说比较重视预算过程，包括预算的申请、执行、分类等，K2建议从预算管理切入，做好预算池管理。
K2费用管控解决方案能帮你条分缕析，充分考虑未来的可扩展性，剖析出最符合需求的内容，帮助企业构建一个有价值的、平台级的产品。
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如何做好成本控制 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么，企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处” 麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。 单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：第一步：战略目标指导成本控制目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。 第二步：成本控制四步执行法 1.减少目标不明确的项目和任务
企业如何让费用支出得到有效控制 现在的家庭主妇每天都在关心理财的问题，特别是最近近乎疯狂的股市，好像在一夜之间自己周围的很多人都变成了股民，还有很多渴望成为股民，但是缺少资本的人。身边很多同事经常会无奈的告诉我，为何就存不了钱呢，存不了钱就无从谈起理财，也无法从疯狂的股市中分一杯羹。 其实我们很多人不是不会存钱，也不是不愿意存钱而是无法做好费用的控制，很多人没有预算的概念，也有很多人有预算，但是无法对花钱过程进行控制，结果可想而知就是成为月光族。 我想对于一个人、一个家庭而言是这样的，对于一个企业更是这样! 我想以前想到一个企业总是考虑要如何赚钱，有多少收入，当然开源是根本，但是节流也是必须与重要的。 因为一个企业不可能每天都在赚钱，但是可以肯定地是任何一个企业每天都要花钱。 我们现在很多企业都建立了预算制，每年年底的时候很多企业开始制作预算，各个部门也忙着报预算,批预算，每年企业在预算的制作上可以花1 个月甚至2个月的时间。对于这种现象可能很多人会认为这样的企业对预算很重视，否则不会花那么多的时间去做这个事情。不可否认，这样的企业对于预算却是事很重视，但是也没有必要花太多的时间，预算主要是根据上年度的费用支持情况，今天的目标与计划来进行指定的。上一年度的费用支持情况如果有记录的话是很清晰的，但是往往很多企业没有这样的记录，只有在财务软件中有各种科目的支出表，没有针对各种管理费用类型、各种事件的支出表，也就是缺乏多维的、甚至真实的费用发生情况。例如，通过财务软件，我就很难知道我们花在客户上的费用大概多少，花在成功客户的费用大概是多少，花在市场推广上的广告费大概是多少，我们平均的行政费用开支多少等等，实际的花销以及帐面的记录的不是很一致，到我们无法做到细致的分析，无法细致的分析就导致我们无法相对准确的预计预算，预算也就是失去了预计的目的。 预算在编制完成后，我们的实际花钱的过程也是失控的话，那预算可就真的失去了意义。 我曾经也接触了很多的公司的管理层以及民营企业的老板，特别是在一些竞争激烈，处在生存期的企业，这些企业都在关心同样的两个问题，一是我如何开源，如何扩大销售额、扩大收入。但是同时要考虑另外一个问题就是节流，开源需要带来成本的增加，节流又要降低当前企业的经营费用，很多企业都很难做到两全。 我相信很多人都有这样的经历，面对下属每天都要提交的报销单，到底是批还是不批，这钱是花的值还是不值，我们暂且不讨论花的值还是不值，我们暂且讨论这钱是可以花还是不可花，花多少，该控制多少。难道真的向tom的李践那样拿起8把财务砍刀乱砍一气，想出很多招数来抵制费用的发生、建立很多的制度来限制费用吗?! 我想很多人都不会向李践那样真的为了控制费用而拿起那8把锋利的砍刀，因为很多老板都知道刀可以保护人也可以伤人，尤其对于现在一个人心躁动的时代、一个可以共富贵不可以共贫贱的时代，当然我也不会否认李践的方法与手段，只是想表明一点，费用的控制需要讲究方法与度，费用的控制需要合理的理由，费用的控制需要做到明明白白，我们现在的企业主不是不想控制费用，而是对于费用的发生过程失去控制而已。 假象一下，如果你的员工在报销或者要花每一笔钱的时候，你就很快可以知道，这一笔是否有预算，如果有预算的话是否超支，如果这笔钱对于这个员工是在预算范围内，但是从部门来看，是否是在预算范围内，这个员工的这笔钱如果是花在一个客户身上的业务招待费，那我们已经在这个身上花了多少费用，其中业务招待已经花了多少，如果这笔费用是分摊在我们的市场推广项目上的，那这个市场推广项目总的花费已经是多少，是否在我们预计的费用范围内，同时这个项目的进展情况如何，未来还会有多少成本产生等等。 如果我们的每一次付款、每一次的报销都能有一个人能清晰、快速、明确的告诉你的话我想你就不会再问自己我的钱是怎么话出去的。当然，很多人会问，我们公司根本没有这样的话能告诉我，确实目前任何一家公司没有一个人能非常快的告诉你一笔费用支出的相关详细信息。但是我可以告诉你，你现在可以找杭州网通是怎么做的、渤海保险是怎么做的，他们企业就有这样的人，或者你可以直接找一下泛微(https://www.doczj.com/doc/3b13531453.html,)，他们是生产这样的人的。当然你也有另外的选择，你可以拿起李践给你的8把财务砍刀，但是我提醒一下你，这把刀有可能会伤到你自己。
如何做好质量成本控制 --------企业如采用一套行之有效的科学管理方法，将使企业管理成本更低，成效更为明显，达到事半功倍的效果。 质量成本，是指企业为保证质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到既定的标准而造成的一切损失。加强企业质量成本管理，一方面有利于企业提高产品质量，降低经营成本，另一方面也有利于增强企业产品价格竞争力，提高企业盈利能力和盈利水平。 质量成本管理，重在方法管理。企业如采用一套行之有效的科学管理方法，将使企业管理成本更低，成效更为明显，达到事半功倍的效果。经过多年的实践总结和理论研究，认为，企业实施质量成本管理应高度重视以下几项工作。 分析企业质量成本构成情况 质量成本包括直接质量成本和间接质量成本。直接质量成本是指在产品的制造和销售过程中所发生的质量成本，一般由内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本四个部分组成。内部故障成本是指企业内部由于生产的产品质量有缺陷而造成的损失和为处理质量缺陷而发生的费用的总和，一般包括废品损失、返工费用、复检费用、停工损失以及不合格品处理费用等。外部故障成本是指在销售和使用中发现产品缺陷而产生的由制造企业支付的一切费用的总和，它同内部故障成本的区别在于不合格品是在发运给顾客后才发现的，一般包括保修费、索赔费、诉讼费、退货费、降价费。鉴定成本是指在“一次交验合格”的情况下，为检验产品质
量而发生的一切费用，一般包括进货测试费、工序和成品检验费、在库物资复检费、对测试设备的评价费、质量评审费。预防成本是指为了防止质量缺陷发生，保证产品质量，使故障成本和鉴定成本最低而耗费的费用，一般包括质量计划编制费、质量管理培训教育费、工序控制费、产品评审费、质量信息费、质量管理实施费。间接质量成本是指在直接质量成本的基础上进一步引伸和扩展的成本，它涉及到制造和销售过程以外的质量成本，一般包括：无形质量成本、使用质量成本、供应商质量成本、设备质量成本。 分析企业质量成本的构成，有利于企业明确质量成本可能发生的环节，建立必要的质量成本控制措施。一些企业建立了质量成本会计分录，分门别类地统计并核算各质量成本项目，以此发现质量成本发生的环节、发生的多少、发生的原因，为企业落实质量责任、采取质量措施，提供详实的资料。 建立企业质量成本控制标准 为加强质量成本管理工作，企业可设立质量成本管理中心，制定质量成本管理制度，建立质量成本控制标准。例如，中国一汽集团四川专业汽车厂建立了企业质量成本控制标准，标准规定质量成本占销售额的比例不得超过10%。其中：内部故障成本占全部质量成本的比例范围应在25%~40%;外部故障成本占全部质量成本的比例范围应在20%~40%；鉴定成本占全部质量成本的比例范围应在10%~50%；预防成本占全部质量成本的比例范围应在0.5%~5%。企业规定，如突破上述规定标准，质量成本管理中心将责成有关部门分析原因，采取有效措施。
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如何做好费用管控方案 通过成本费用控制，可以提高企业的经济效益企业是以盈利为目的的经济组织，成本费用是抵减利润的主要因素。降低成本费用，可以增加利润，进而可以提高企业整体的经济效益。 如何做好费用管控方案 (1)制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部门责任。成本费用控制标准种类繁多，要在实践中不断总结整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。 改进成本费用控制的对策措施： 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析 一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中,会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还
会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理,实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅,财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。 二是动力费用的处理。动力费用主要包括水费和电费。很多企业生产用水电、办公用水电、宿舍用水电和食堂用水电等共用一个水表或电表,很难分清生产用水电和其他用水电,给成本核算带来了困难。如果分表使用,需要重新改造动力系统,不仅工程较大,且可能效益远小于为此而付出的代价。对于这个问题,可采用按一定的比例分摊的方法来处理水电费,但要前后各期一致。 三是要区分可控成本费用和不可控成本费用。开展成本费用控制,只有在核算相对准确的前提下,成本分析才能找出存在的问题,为下一步的成本控制指明方向。因此,在会计科目的设置上,尽可能区分可控费用和不可控费用,这样便于数据的归集、分析和控制。 (2)明确制定成本费用标准 成本费用标准是支出是否合理的参考依据,因此此标准一定要符合经营的实际情况,而且要有一定的压力,需要经过努力才能实现。可以成本费用历史数据为基础,但是,历史数据只是过去实际支出的数,并不代表合理性。要详细分析支出的合理性和效益,结合可以预见的变化进行调整。 (3)领导重视与全员参与,增强员工成本意识
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企业费用管控措施，企业如何加强预算管理 “给到”APP是由中智集团旗下子公司：中智关爱通（上海）科技股份有限公司所提供的一站式移动员工服务平台，内容涉及员工福利、员工激励和员工公务费用管理。用“给到”员工餐补产品企业约节约成本40%，员工所得约增加21%。 中智关爱通（上海）科技股份有限公司是中智公司旗下首个为企业提供员工弹性福利、员工激励、员工节日福利、员工补充保险、企业餐补税优、员工体检、员工心理咨询等在内的整体员工关爱解决方案品牌。关爱通凭借全球领先的IT平台技术及强大的供应商整合能力，已成功为近10000家企业，350万员工传递了关爱。 企业全面预算管理是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全员参与，涉及企业生产经营各个方面的预算管理体系，包括经营预算、资本预算、财务预算管理等内容，它将企业的经营目标具体化和细分化，实现经营目标所消耗的资源合理配置，指导企业生产经营活动，是现代企业内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算管理是实现企业战略的必要手段，它对企业资源的分配起指导作用，对企业的经营活动进行全过程、全方位、全员控制，确保企业的经营活动有序进行。但企业在推进全面预算管理过程中，受制于固有的管理理念和模式的影响，其科学性和合理性尚未得到充分有效发挥。本文中，笔者针对做好企业全面预算管理提出了几点建议。 一、企业全面预算管理工作中普遍存在的一些问题 1.预算指标与实际情况不相符 企业领导没有认识到全面预算管理的重要性，没有真正把全面预算管理作为管理手段来看待。由于缺少领导的支持，财务部门布置预算难度增大;再有一些企业的业务部门或预算主体没有完全参与，企业未能将全面预算的编制工作分解到各部门，预算编制缺少部门之间的配合和支持，全面预算仅被看成是财务部门或某一财务人员的事情，从而使预算的编制不合理，造成全面预算与业务脱节，使业务的特点不能在全面预算中得到充分的反映。
浅谈企业该如何做好成本控制佳能公司中国区总裁小泽秀树曾说：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都应做到严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持良好的利润。” 企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，认识我国企业在成本管理中存在的问题，进而有效的做到成本控制，现阶段我国企业在成本管理上仍存在以下的的问题。 （一）管理观念落后在科学技术发展突飞猛进的今天，企业应依靠技术投入即依靠现代成本管理手段降低成本，提高成本效益。然而，传统的成本管理中，成本管理被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。目前，很多企业从领导至职工对成本的关注程度较弱，没有认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标，没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键。 （二）成本管理范畴狭窄当前企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进到获利，其成本决不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期发生的全部成本。成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、
方法进行全方位地分析与研究。另外，在管理领域，也不能只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，偏重于事后管理，忽视事前的预测和决策。 （三）成本信息不能满足企业管理的需要目前企业乱挤、乱摊成本或不计、少计成本的现象普遍存在，使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平。成本信息与企业经济责任制脱节。现行的成本核算制度以产品为成本计算对象归集生产费用和计算产品实际成本，它只能提供产品成本，不能反映企业内部各单位、各部门乃至个人的成本责任，企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩。在市场经济初期，对成本信息决策的重要性认识不足，加之有些个别企业领导从其自身私利出发做假账，人为调节利润，从而使成本信息毫无用处。原材料价格上涨，贷款利率提高，各种摊派、社会集资名目繁多，这些不可控因素使企业对成本的上升无能为力，导致管理者心理失衡，对加强成本管理信心不足。 (四）成本控制不力当前，相当一部分企业没有明确的成本管理目标，即使进行成本控制但无控制的标准和依据。尽管有些企业确立了成本管理目标，但由于缺乏落实目标的具体措施，徒有虚名，未能真正起到成本控制的作用。由于成本控制不力，造成了企业物耗上升，费用增加，跑、冒、滴、漏损失浪费严重。造成这些问题的原因，既有市场、法制不健全，价格机制混乱等外部问题，又有企业内部的原因，特别是企业内部成本责任制不健全，企业内部没有明确的成本责任，各部门及职工个人的责任或业绩评价没有关系，企业职工对成本管理既无压力又无动力。 在认识到了我国企业中对于成本控制方面存在的问题之后，我们就应该采取相应措施来加强成本管理。
如何做好费用控制的建议 通过对燃气公司几天的审计了解，我对燃气公司以及集团公司的实际情况有了初步的了解，对于如何加强对企业的费用控制，我认为可以从以下几方面予以加强。 一、规范费用报销制度 企业报销制度不规范是企业管理过程中普遍存在的薄弱环节，企业负责人签字后如何处理报销事宜一直是困扰财务人员的主要问题。要解决这个问题，我认为由于企业财务人员毕竟权利有限，只能从集团公司的高度出台制度予以规范和强调，企业报销流程必须在履行财务的审核手续后才能向各级领导层层审批，财务审核必须处于第一环节。同时，对于大额支出以及非生产性设备的购置必须履行必要的审批手续，无条件执行集团公司的各项管理制度。 二、加强发票审核制度 从抽取检查的凭证中发现存在假票、废票、不相关票据现象，同时也存在无该地出差记录却报销外地餐饮、出租发票现象。财务人员在票据审核时应加以注意，不能只管金额正确而忽视票据的真实性和合理性。同时，财务人员对于合同、协议等手续的完善必须起到把关作用。对于发票审核制度，集团公司可以汇集发票审核中出现的问题，出台制度予以规范。
三、完善备用金制度 从燃气公司的备用金使用情况来看，不仅涉及人员多、金额大，而且报销时间跨度长。对于备用金管理制度，企业一定要在人员权限、报销制度方面做详细规定。 四、建立完善内控制度 集团公司可以利用内部控制制度约束费用开支的随意性，企业也可按照财政部内控管理办法并结合自身实际，建立自身的内部控制制度。对于金额较大或超预算项目必须执行董事会决议制度或办公会议讨论制度，从而增强费用开支的透明性，堵塞管理漏洞。 五、严格预算制度 预算控制是费用控制非常重要的手段之一，对于预算的监控可以从预算的编制和执行控制两方面着手。 （一）、保证费用预算编制的合理性 预算编制的合理性是保证预算执行合理性的基础，如何判断企业费用预算编制的合理性，我认为可从以下几个方面入手。 1、深入了解预算编制 俗语说：没有了解就没有发言权。不了解企业编制的流程以及标准就无法判断企业预算编制的合理性。集团公司可以尝试每年参与一个二级企业的预算编制和汇总流程，选择一至两个三级企业进行深入了解，实际掌握企业预算编制的
如何做好费用控制的建 议 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
如何做好费用控制的建议 通过对燃气公司几天的审计了解，我对燃气公司以及集团公司的实际情况有了初步的了解，对于如何加强对企业的费用控制，我认为可以从以下几方面予以加强。 一、规范费用报销制度 企业报销制度不规范是企业管理过程中普遍存在的薄弱环节，企业负责人签字后如何处理报销事宜一直是困扰财务人员的主要问题。要解决这个问题，我认为由于企业财务人员毕竟权利有限，只能从集团公司的高度出台制度予以规范和强调，企业报销流程必须在履行财务的审核手续后才能向各级领导层层审批，财务审核必须处于第一环节。同时，对于大额支出以及非生产性设备的购置必须履行必要的审批手续，无条件执行集团公司的各项管理制度。 二、加强发票审核制度 从抽取检查的凭证中发现存在假票、废票、不相关票据现象，同时也存在无该地出差记录却报销外地餐饮、出租发票现象。财务人员在票据审核时应加以注意，不能只管金额正确而忽视票据的真实性和合理性。同时，财务人员对于合同、协议等手续的完善必须起到把关作用。对于发票审核制度，集团公司可以汇集发票审核中出现的问题，出台制度予以规范。 三、完善备用金制度 从燃气公司的备用金使用情况来看，不仅涉及人员多、金额大，而且报销时间跨度长。对于备用金管理制度，企业一定要在人员权限、报销制度方面做详细规定。 四、建立完善内控制度
集团公司可以利用内部控制制度约束费用开支的随意性，企业也可按照财政部内控管理办法并结合自身实际，建立自身的内部控制制度。对于金额较大或超预算项目必须执行董事会决议制度或办公会议讨论制度，从而增强费用开支的透明性，堵塞管理漏洞。 五、严格预算制度 预算控制是费用控制非常重要的手段之一，对于预算的监控可以从预算的编制和执行控制两方面着手。 （一）、保证费用预算编制的合理性 预算编制的合理性是保证预算执行合理性的基础，如何判断企业费用预算编制的合理性，我认为可从以下几个方面入手。 1、深入了解预算编制 俗语说：没有了解就没有发言权。不了解企业编制的流程以及标准就无法判断企业预算编制的合理性。集团公司可以尝试每年参与一个二级企业的预算编制和汇总流程，选择一至两个三级企业进行深入了解，实际掌握企业预算编制的第一手资料。同时，对于预算编制较好的企业，可以树立典型加以推广。 2、按照上年企业第二、三季度费用总额的2倍为基础进行判断 从实际工作经验来看，由于第一季度涉及春节，第四季度涉及年末，是企业费用水份较多的时间段。相比而言，第二、三季度的费用相对真实一些。简单判断企业费用预算的合理性，可以以企业上年度第二、三季度费用总额的2倍为基础进行判断。 （二）、严格控制预算执行 对于费用预算的控制，可以从企业和集团公司两方面进行控制。 1、企业控制 在企业方面，可以设立预算监督员，对于各部门或子公司的预算进行监督、考核，对于预算执行情况进行及时通报，把握预算执行进度。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ? 学会降低综合显性成本； ? 了解如何控制采购和人力成本； ? 认清生产成本的观念； ? 节省制造、营销和管理费用。 如何管理与降低显性成本 一、如何降低综合显性成本 1. 向打造节省文化的公司学习 文化是一种上行下效的习惯，管理者的一言一行对员工有重要影响。沃尔玛的口号是“天天平 价” ，天天平价的沃尔玛之所以能够获得利润，是因为在日常运营过程中坚持节省的企业文化，控制了成本。当美国众多航空公司因“9 ? 11事件”破产时，美国西南航空公司依 然能够凭借良好的节省文化获得盈利。因此，企业要向打造节省文化的公司学习。 2. “一把手”以身作则这里的“一把手”是指各级“一把手”，不仅包括老板、总经理，班长在班组中扮演管理者的角色，也属于“一把手”。 各级“一把手”都要做好节省文化，成为员工的楷模。“一把手”如果能起到积极的带 头作用，对员工的影响非常大。例如，瑞典宜家公司的老板虽然很富有，但他的车开了15年都没有换，去食堂吃饭都是自己掏钱，形成了一种积极向上的榜样。如果“一把手”滥用公司报销制度，谋取私利，给下属带来的消极影响也是巨大的。 3. 全员关注节省 在企业中，上至总经理，下至普通员工，都要关注节省，做到不花不该花的钱。 【案例】 谁的费用谁承担 一个财务专业的大学生到一家企业应聘，在面试结束后请求面试官，无论是否录取，都要通知他，并且递给面试官一元钱，说：“这是市的费用，通知我被录取是您工作分的事，费用应该由公司承担；但通知我没被录取就是您工作之外的事，这笔费用应该由我承担。”面试官觉得这个大学生具有很强的成本意识，符合企业的用人要求，当场宣布录取。 在降低成本的过程中，基层人员往往发挥着巨大的作用。
浅谈企业该如何做好成本控制 佳能公司中国区总裁小泽秀树曾说：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都应做到严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持良好的利润。” 企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，认识我国企业在成本管理中存在的问题，进而有效的做到成本控制，现阶段我国企业在成本管理上仍存在以下的的问题。 （一）管理观念落后在科学技术发展突飞猛进的今天，企业应依靠技术投入即依靠现代成本管理手段降低成本，提高成本效益。然而，传统的成本管理中，成本管理被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。目前，很多企业从领导至职工对成本的关注程度较弱，没有认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标，没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键。 （二）成本管理范畴狭窄当前企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进到获利，其成本决不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期发生的全部成本。成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位地分析与研究。另外，在管理领域，也不能只限于对产品生
产过程的成本进行核算和分析，偏重于事后管理，忽视事前的预测和决策。 （三）成本信息不能满足企业管理的需要目前企业乱挤、乱摊成本或不计、少计成本的现象普遍存在，使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平。成本信息与企业经济责任制脱节。现行的成本核算制度以产品为成本计算对象归集生产费用和计算产品实际成本，它只能提供产品成本，不能反映企业内部各单位、各部门乃至个人的成本责任，企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩。在市场经济初期，对成本信息决策的重要性认识不足，加之有些个别企业领导从其自身私利出发做假账，人为调节利润，从而使成本信息毫无用处。原材料价格上涨，贷款利率提高，各种摊派、社会集资名目繁多，这些不可控因素使企业对成本的上升无能为力，导致管理者心理失衡，对加强成本管理信心不足。 （四）成本控制不力当前，相当一部分企业没有明确的成本管理目标，即使进行成本控制但无控制的标准和依据。尽管有些企业确立了成本管理目标，但由于缺乏落实目标的具体措施，徒有虚名，未能真正起到成本控制的作用。由于成本控制不力，造成了企业物耗上升，费用增加，跑、冒、滴、漏损失浪费严重。造成这些问题的原因，既有市场、法制不健全，价格机制混乱等外部问题，又有企业内部的原因，特别是企业内部成本责任制不健全，企业内部没有明确的成本责任，各部门及职工个人的责任或业绩评价没有关系，企业职工对成本管理既无压力又无动力。 在认识到了我国企业中对于成本控制方面存在的问题之后，我们就应该采取相应措施来加强成本管理。 一）强化成本意识,从思想上认识到成本的作用及降低成本的意义树立
财务负责人的费用管控思路与措施 我负责财务工作很多年，根据经验，总结出费用管控二十字方针：目标警戒、内控完善、各部宣贯、实操专业、抓大放小。 1 费用管控信息化趋势 目前对财务信息的管控已是全面信息化的趋势：财务软件-erp-综合体-财务中心，费用管控只是其中之一的体现，取得财务基础信息的效率、真实、准确对决策产生极大的影响。现在已全面淘汰手工帐，电子帐也仅仅是辅助，所以企业和财务人员必须尽快采取措施改变现状。这样就对财务人员提出的新要求，格局宽视野宽、格局大手脚大、格局大就要整体观对财务分析就有侧重。 2 不同企业的管控模式 不同的企业都有其发展的特殊性，每个企业不同的发展阶段，包括震荡期（初创期）、规划期、发展期以及后期（多元集团或精细）对财务信息的关注点不同，而不同的主业对财务信息的关注点也不同，财务从业者必须对不同阶段采取不同的分析策略（或者说符合企业战略的需求）。 针对企业发展的特殊性和对财务信息的关注点，在费用管控（期间费用）上都有不同的效果。简单举几个例子，我经历过的3家企业，费用管控模式可以给大家做参考： 1、1家资产5亿元左右的军工企业（上市国企，大集团四级企业。制度健全）：结果导向 模式：虚拟法人+资金集团调控+内控完善健全（制度、流程）+滚动预决算+人部联动（费用细化到部门、个人）+月度经营分析+信息化+考核（部门责任状）+财务专业，这个做法战略明确、月年度目标具体，以实际费用作为考核结果，对结果逆推采取控制策略。 2、1家1亿元左右的服装品牌企业（中高端代工，品质高，3年扩张门店近30家，股东三个，发展中期）：过程导向
模式：主抓两条线质量和费用（主要是前期代工费、人工、辅料费、差旅费，后期销售费用、门店费用等）。做法：充分调查市场（利润模式、费用结构）+有战略计划无年度预算（主要是这个层次产品暴利）+年度目标（主要是数量+费用的分配）+月度目标+财务绩效考核（财务专员跟踪费用进度并对比前三期比率（还是不是随业务部门出差验证费用的合理性），对部门费用设置关键KPI指标+节约奖励）+关注费用产生的效益性性（投入产出的结果）。（该公司对财务舍得投入，企业文化较好，人员充足还效率高，懂和认可财务重要性的boss很重要，大家在择业时也要考虑）学会计上会计圈微信号：kjq818 3、1家年销售收入3000万左右的中小型制造业企业（个人独资，10年停留在3千万收入这道坎，boss无魄力，无战略无规划，制度时有时无，无流程，财务基本信息混乱，财务流动大，财务做起来就是泪，有不少同行都有经历）：无管控 模式：boss自己决断+亲戚横行+管理意思淡薄甚至没有，想怎么来就怎么来，报销也是boss大笔一挥即可。这类基本上谈不上什么管控，财务只是虚设。但有目标的财务人在这种企业也是有很大机会迅速成长起来的，需要锻炼的能力不小，这就看个人了。 3 财务分析特点 实际上，大部分财务分析都没有对公司经营战略起支撑作用，财务分析的特征具有滞后性和不准确性（专业水平有关），其主要分析的是过去或未来的趋势，非规模以上或特定行业企业，难以取得较好的效果，甚至浪费人财物资源。 国家也充分认识到现有的经营实体财务管控的落后性，并且全国小型微利、个体企业占比很大，如果能够有专业的人员进行布局，加上专业的财务分析，对绝大多数企业都是极其有利的。 对费用管控的财务分析： 1、方法：同期、不同期对比分析，因素分析，或者参数分析（参照基准，像定额一样），还有环比分析，挣值分析，分项目分析，还有涉及成本方面有关的本量利分析等。 2、管控途径：财务信息化+各项费用统一名目+关注关键项目+事前预测+事中分析+事后总结（体现到专项经济会议）。 费用分析容易，管控最难，其重要性仅次于成本，在费用管控上，主观因素太多，企业实际情况也不同。
保险公司如何成本管控 财务成本管理是现代企业管理的一项重要内容，是现代企业取得长远发展的必要保证，保险公司需要根据自身情况加强成本管理，使企业能够健康、持续的发展。 保险公司如何成本管控 (1)努力降低赔付水平。在不损害客户利益和公司形象的前提下，尽一切可能避免不应赔付的事故。 (2)开发新险种，改进险种结构。以市场为中心，挖掘市场潜力，淘汰亏损业务，努力扩大赢利性业务。 (3)采用先进的设备提高效率。如在车辆保险业务中，改变传统的人为经验型定型方式，采用云技术系统定损，用于提高事故勘察的效率，以较少的人力、较为先进的技术解决较复杂的问题，这样可以在一定程度上避免人为因素的影响。 (4)做好防灾防损工作。通过主动干预，提高预防。有效地降低客户保险责任事故的发生，即使不可避免地发生保险责任事故，也可以有效地降低保险责任事故的损失程度，减少保险公司的保险赔款支出。 (5)加大对员工的业务培训力度，提高员工的素质。 保险公司如何成本管控 1.成本费用核算要遵循配比原则 企业经营过程中取得的收入和发生的支出是紧密相关的。收入表示公司耗费一定量的支出所取得的成果，成本则表示公司为取得营业收入而耗费的代价，两者必须合理匹配，才能保证损益计算的真实性和合理性，避免各期损益的大幅度波动。保险公司在进行成本费用核算时，一切预支的成本费用都应到
相关的收入获得时进行摊销，一切与本期收入相关的未来发生的支出，则应在本期预先计提。 2.成本费用核算要遵循一致性原则 财务会计人员在不同会计期间应采用相同的方法和流程来处理相同的成本费用核算内容。并且，核算方法一经选定就不能随意地变更，以保证各期成本费用之间的可比性，防止保险公司随意通过改变成本核算方法人为调节各年度之间的损益。 3.成本费用核算必须真实、准确 财务费用必须真实、准确地反映保险公司在一个会计期间内发生的与业务经营有关的各项耗费，这是保险公司财务核算的最基本的要求。只有真实、准确地核算保险公司的成本费用，才能正确地评价保险公司的经营成果，保护投资者、债权人和保户的利益;才能为公司主管部门和决策机构提供真实、可靠 的财务会计信息，真实地反映公司在经营中存在的问题。公司也只有在真实、准确地核算成本费用的基础上，才能准确地计算损益，体现各方面的利益。 内容推荐： 注意的几个问题 1.要严格执行财务制度规定的成本费用开支范围 保险公司财务人员在进行财务核算时，要正确区分各类支出的性质和用途，凡属于成本费用开支范围的支出均应计入公司成本费用;凡不属于成本费用开支范围的支出，均不得计入 成本费用。 2.要严格区分本期成本和下期成本 成本费用和营业外支出的界限要按权责发生制的原则确定成本费用的开支。不同成本计算期的成本内容必须严格区分：凡是当期已经发生或应当负担的费用，不论该款项是否支付，
企业如何做好成本控制，实现降本增效 企业管理的核心内容之一就是成本控制，在基建工程项目中成本主要包括施工成本和经营管理成本两部分的内容，其中施工成本占较大比重，占到全部成本的70%以上。作为业主应当对成本进行核算，对可能影响企业成本的相关因素严格进行控制，将基建工程的成本消耗和支出控制在预算范围内。当前，我国基建工程项目建设进入快速发展时期，越来越多的工程项目投入到建设当中。在市场经济体制下，企业往往采取压低价格的方式去争取工程项目，这种恶性竞争会严重影响企业的可持续发展。业主需要认识到基建工程项目成本控制的重要性，并通过组织、经济和技术等手段，减少内耗，力求最大程度地节约成本，达到提高企业经济效益的目的。 一、当前基建工程在成本控制中存在的主要问题 （一）基建工程项目施工难度大 与一般的工程项目相比，基建工程项目的施工建设要困难得多，基建工程项目一般涉及到水利水电工程项目、公路项目、桥梁建设项目等。这些基建工程项目一般都需要暴露在外界环境中作业，因此会受到当地地理特性、生态气候等多种因素的干扰，在项目的施工建设过程中难度较大。 （二）基建工程施工周期长、规模大 基建工程规模巨大，通常是由多个小的单项工程组合而成，
其成本控制容易发生相互干扰，而且基建工程施工一般具有施工周期长、涉及的技术种类复杂等特点，因此很难建立统一的标准化成本控制系统。另外，在管理方面，基建工程项目的管理机构很多都是临时组建的，施工人员也有部分是农民工，因此企业在进行成本控制时会面临较大的难题。 （三）基建工程项目成本控制观念落后 随着市场经济发展的不断深入，基建工程建设面临的市场竞争环境越来越激烈，而很多施工企业的管理人员思维方式不能做到与时俱进，他们的成本控制理念仍很落后，这导致工程项目的成本居高不下，企业的利润减少，在经济上陷入很被动的局面，导致企业施工后期资金短缺，无法按期完成工程项目，严重地影响了企业的可持续发展。 （四）成本控制不合乎标准，管理人员素质不高 鉴于我国基建工程项目的复杂性，很多基建工程项目对成本的控制工作缺乏规范性。部分基建工程项目成本管理岗位职责划分不明确，成本管理人员缺乏现代经济观念，这严重地影响了基建工程项目的成本控制与管理。 二、企业做好成本控制的举措 （一）落实成本控制责任制度 在我国现阶段基建工程项目的施工中，很多企业对合理、有效控制成本，减少企业投入，增加企业效益的观念还非常淡薄，没有以制度的形式固定下来。如有些施工企业过分追求工程质