近年来，关于领导者与下属之间是否存在交换关系，双方的合作是单纯命令-执行意义的，还是同时具有交换互动特征的问题引起了学术界的关注。Robbins等人提出的“领导-成员交换（简称LMX）理论”对这些问题进行了深入的具有开拓性的探讨，在管理学界特别是领导与被领导关系的研究领域产生了较大影响。
一、以往相关的理论研究
关于领导者与被领导者关系的研究由来已久，人们尝试着从不同角度去探讨这一问题。1939年勒温等人提出了“领导作风理论”。该理论以权利定位为基本变量对领导作风进行分类，提出应根据被领导者群体的不同去选择相应的领导作风。认为领导者对不同下属群体在管理方式上存在着差异，群体因其特征不同与领导者的关系各异。勒温的研究虽有简单化倾向，但他毕竟开始关注领导者与不同被领导者的关系，在一定意义上开创了对两者关系的研究。
弗莱德·菲德勒在其所创立的“领导权变理论”中强调：为实现有效的管理，领导者应根据管理对象以及环境条件的不同择取不同的领导方式。认为有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，以及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。在领导过程中应将上下级关系当作一个重要的因素来考虑，领导者应主动去研究和适应下属，并以灵活有效的方式予以应对。
美国学者霍曼斯等人从更加宏观的角度提出了“社会交换理论”。该理论认为人的社会行为有赖于相互强化而得以延续。如果一个人的行动给别人以好处，并使得对方做出互惠性行为，形成一种公平的关系和相互获益，那么这种行为就会得到强化。该理论强调人的行为服从于社会交换规律，而社会交换类似于商品交换。由于这一理论是基于对人的社会行为的基本考虑，因而他所涉及的领域是非常广泛的。该理论在指明交换存在的同时深刻挖掘了人的社会行为的交换性本质，为以后的研究奠定了理论基础。
二、LMX理论的主要观点
Graen和Robbins等人在借鉴前人研究的基础上，从一个更新的角度对领导者和被领导者的关系进行了深入探讨，提出了LMX理论。这些研究者们发现，在组织中尤其是在雇佣条件下，领导者与成员的关系体现有交换的特性。这种特性决定了领导者与成员的合作性质，以及合作过程中可能选择的方式方法。
该理论认为，在组织中领导者扮演着两种不同的角色，他既是代表组织利益而工作的委托人，又是同组织签订合同并履行特定职责的员工。这种身份特征决定了领导者必然要面对双重风险，为了减少风险，领导者必须引入积极因素来加以防范。领导者不难发现，在下属群体中有一部分人发挥着较他人更为重要的作用，与这些人建立起某种关系能够有效的规避这种风险，保障目标任务的实现。而下属也同样存在着使任务风险趋于最小化的需求。在一些下属看来，如果能同任务管理者持有一定的关系，就可能获取较其他人更为有利的工作条件，得到更多的机会。由于领导者和部分下属都存在着建立某种关系的愿望，因而在双方间建立一种较为紧密的关系就成为可能。通过这种关系可以提高双方的合作水平，强化互惠行为，使双方提供出对方所需要但自己又不拥有，而且凭借自己的努力无法得到的东西。
领导-成员交换理论及其拓展●牟临杉
LMX理论认为，领导者与下属之间所交换的内容涉及经济的与社会的两个方面。
经济性交换是围绕着满足双方的物质需求而进行的。在这种关系中领导者以奖赏的方式领导下属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。经济性交换在满足双方物质利益的同时还起到均衡双方的付出与收益，稳定交换的基础的作用。由于交换的内容只涉及低层次的物质追求，是通过外部获取的方式，借助讨价还价的手法来实现的，因而这种交换尚不能从根本上起到调动双方的积极性，提高组织绩效的作用。而社会性交换则能较好地弥补这种不足。所谓社会性交换，是指建筑在经济交换之上，以社会和心理交流为主要内容，与人们的尊重、信任、成长、进步、发展等因素有关的交换。通过这种交换能促成领导者与员工之间建立起忠诚、互信和责任，并由此产生积极的互利与合作。这种交换所包括的内容有：以增强相互信任、坚定合作意愿为目的的情感沟通；以创建良好的合作前景、建立美好预期为目的的共同努力；与工作绩效评价有关的宽容和理解；与提高需求的满足程度有关的行为互惠等。借助这种交换能够使下属展示出更多的使领导者直接受益的行为，有效的帮助领导者实现目标。而领导者也会自觉的提供报酬和特殊的利益给下属，使下属的努力得到积极的强化。
在该理论看来，领导者所掌握的资源是有限的，为了利用这有限的资源获取理想的效果，就不可能将其平均分配给组织中的每个人，必须在选择的基础上体现出侧重。领导者会依据成员在组织中的地位、作用等去选择有差异的交换内容与方式。从而在组织成员中产生“低质量交换关系”与“高质量交换关系”的区别。
所谓“低质量交换关系”，是指领导与成员之间的交换以物质交换为主，上下级之间的心理距离较远，双方的合作更多的体现为等级意义上的指挥和引导，相互间的沟通和交流仅限于正式的组织渠道，交往的频率较低。这部分人除却物质上的满足以外，所受到的其它激励较少，其工作效率远不如圈内成员高，成为人们视野中的“圈外成员”。
所谓“高质量交换关系”，是指所交换的内容在体现出必要的经济交换的同时，又具有积极的情感交流。在所建立的关系中，领导者与下属之间的信任和支持度较高，有着较为满意的工作绩效。相互间个性互补性较强。工作中享受这种关系的下属将得到更多的信任和更多的关照，有着较他人更多的自主性和更多的发展机会。由于领导者与这部分下属之间有着较其他人更为密切的关系，成为人们视野中所谓的“圈内成员”。相对于其他成员来讲，“圈内成员”有着较强的工作责任心和自觉性，工作绩效远比其他人高。
LMX理论认为，“圈内成员关系”的建立是领导者与部分成员间实现高水平交换的有效途径。Graen等人认为这种关系的建立大体经历四个阶段：（1）相互认知，形成差异性发现；（2）提升关系质量，产生角色期望；（3）通过共同促进，构建工作生活远景；（4）实现关系升华，形成团队意识。并认为领导者与成员的这种关系发端于相互间的初次接触，即在接触之初就可能形成那些人可能成为“圈内成员”的简单判断，而后的过程不过是对这一判断的延续或修正。在共同愿望的基础上，通过协同努力一些人被选择留在了圈内，而其他人则成为圈外成员。
组织中的“圈内成员群体”既不是正式的组织形式，也不是完全非正式的组织形式，而是通过联合的力量建立起来的正式和非正式组织关系的混合体。虽然组织中雇佣关系的存在为这种群体的建立提供了组织条件，但其运行方式、交换内容和所依据的规则与正式雇佣关系存在着诸多不同。正式契约是以物质利益为中心，着眼于对努力者外在行为的约束，具有书面性、恒定性、强制性的特点；而圈内成员群体则是在兼顾物质利益的基础上更加强调高水平的合作与诚信，注重的是社会和心理的承诺，具有内隐性、变化性、互动性的特点。
三、关于LMX理论的几点思考
在研究领导者与下属关系时，LMX理论选择了新的认知角度，克服了以往描述中对被领导者群体不加区别的笼统性，将描述从个体层面拓展为有区别的群体层面。但遗憾的是，该理论没能以此为新的起点对这种关系进行更全面的分析，存在着值得探讨之处。
1.关于交换关系的起因
明确领导者与员工之间交换关系的起因是深
刻理解LMX理论的基础。组织中交换关系的存在主要是基于两个原因：一是领导者与成员各自的利益主体归属不同；二是各自利益满足过程中的间接性和借助性。从主体归属来看，在组织中尤其是在雇佣条件下，利益取向的不同决定了双方在分配上处于一种对立的状态，领导者所代表的是组织或雇佣方的利益，而员工则是被雇佣的一方，双方在身份、目标、利益等问题上截然不同。虽然双方相互依存构成一个组织整体，但本质上是借助合作来获取各自的利益，合作中始终存在着追求自身利益最大化的倾向。合作中虽然双方有时也会将对方的利益视为自己的责任，但那只是在对目标达成某种共识之后，或是更多的具有方法性特征。事实上利益主体归属的不同是交换存在的根本原因。
从各自利益的满足过程看，体现有“领导者——
—下属——
—组织目标——
—个人需要”的特点。这一特点表明，在领导者与所要实现的组织目标之间，下属与其个人需要之间都不存在直接的联系，不存在仅凭个人的努力就能够直接获取的可能性。领导者必须借助下属来实现目标，领导者的绩效水平既取决于领导者的指挥，更取决于下属的参与和努力程度。对员工也同样如此，个人需要是借助对组织目标的有效实现来获取的。满足个人需要必须解决好两个前提：一是要面对能够带来满意收益的目标；二是个人的努力过程能得到目标管理者的积极认可。而这些都不是努力者本人所能把握的，只能借助于领导者来实现。这种自身利益满足上的间接性，要求双方必须实现有效的借助，而这种借助在本质上体现出交换的内涵。
2.圈内成员关系的形成过程
Graen等人看到“圈内成员关系”的形成体现为一个过程，并将其划分为四个阶段，但对各阶段的特征并没有给予充分的阐释，而这种阐释对于理解圈内成员关系的形成是不可或缺的。现实中对这种形成过程的可能理解是：第一阶段，通过相互间的接触和了解，形成了初步的感知。领导者对下属做出可能成为“圈内”或“圈外”人选的初步划分，并对可能的交往方式和程度做出选择；第二阶段是借助于具体的合作过程，按照预期的愿望，促进群体中那些理想的成员向“圈内成员”转化。帮助这部分下属在个人的工作与结果之间建立起较“圈外成员”更为满意的变量联系，在体验成功的同时感悟责任；第三阶段是在已达成的相互信任、紧密合作的基础上，引导这部分成员实现对有关组织发展和发展中重大问题的积极参与，构建有发展远景和长期合作意义的工作伙伴关系，形成工作中的积极互惠和支持；第四阶段是将已构建的领导与成员的一对一圈内伙伴关系上升至团队水平，形成理想的“团队-成员交换关系”。达到建立“高质量交换关系”所期望的目的。
3.关于“圈内群体”形成的两条主线
现实中，圈内与圈外群体的形成并非简单服从于管理者既不可能同等对待组织中的每个人，也不可能对每个人都区别对待，最可能的情况是对某一类人给予大致相同的方式这一判断。最现实的情况是基于以下两点；一是客观必要性；二是主观亲近性。就客观必要性来讲，现代组织中的分级管理必然造成权力的分散，领导者只能有选择地承担某些部分，更多的须交由他人帮助实现，为了既合理授权，又不因此造成各自为政的局面，领导者就必须营造出有利于授权的可信赖群体，使所要交付的人让领导者放心，而这种放心除了经济上的合同承诺保障以外，还需要相互信任上的情感承诺来支持。两者相比，后者的效用更大。
所谓主观亲近性，是指在一个相对稳定的群体内，群体成员有必要根据自己的性格特征、兴趣、爱好等选择好伙伴关系，以形成较为亲近的团体来满足人们情感上的需求。从下属的角度讲，他们期望着与领导者搞好关系，希望在情感上成为比较亲近的人，以便在工作中能得到更多的帮助，获得更多的支持。而作为组织领导者，如果与自己所管辖的群体在情感上格格不入，缺乏必要的情感交流，也是不可取的。营造出某种较为亲近和融洽关系会使相互间的合作更具积极的意义，有助于化解矛盾，促进工作的开展。
4.领导者与下属之间交换什么
LMX理论认为，领导与成员间的交换有经济性交换和社会性交换两种。与“圈外成员”的交换更多局限于经济性交换的范畴，与“圈内成员”的交换则包含经济性和社会性两个方面。该理论虽指出了交换类型上的差异，但在交换什么，两种交换的关系如何等问题上缺少深入研究。
经济性交换是以契约形式存在。这种交换从形式上看是以目标为中介而展开的，领导者将组织目标分解为具体的岗位目标并辅以相应的奖酬，执行者去审视目标并评价奖酬，双方在达成共识的情况下便形成了统一。这一过程中领导者是借助奖酬来实现目标，而下属则是借助实现目标来获取奖酬。但从本质上看，这种交换则体现为领导者对手中权力的应用和下属对这种权力的认可。领导者手中的权力规定着下属获得满足的条件与要求，决定着被领导者的努力方向和付出的品质。而被领导者服从程度的高低则直接影响到其获取的结果。工作中与努力者个人需要相连的并不仅仅是在工作中具体创造了什么，更多的在于所完成的任务在质量、数量和效率等方面是否符合领导者提出的规范要求，服从的自觉性越好，与领导者所提出规范的吻合程度越高，其行为的有效性也就越高，除此别无选择。
对于社会性交换，Dienecsh和Liden认为其包括三个部分：（1）交换中的实际贡献；（2）忠诚；（3）感情。在具体工作中，我们可以将社会性交换界定为：建筑在经济交换之上的与人们的尊重、信任、成长、进步、发展等因素有关的交换。在这种交换中每一方都必须提供给另一方超出合同交换规定的东西，而这些东西是另一方所不拥有，但又需要并认为有价值的。社会性交换所创造的互惠关系会促使下属做出更多使管理者直接受益的行为，而管理者也会自觉地提供报酬和特殊利益给下属。借助这种良性的循环使领导者与成员的交换关系逐渐地超出单纯的工作期望值范畴，演变为积极的团队意识。
从两者的关系看，以往的研究是将两种交换当作对等的概念来看待的，但在实证研究中这种观点受到了冲击。其中需要特别强调的是，当我们试图去严格的区分经济性交换和社会性交换时会产生概念的混乱而区别不清。正确的理解应当是：经济性交换的概念只能作为社会性交换概念的子概念或其中的一部分而存在。正如社会交换理论在研究人类的社会关系时指出的那样，经济关系只是社会关系的一个组成部分，经济性交换只能作为是社会性交换的一部分而存在。
5.如何看待“圈内成员”与“圈外成员”的关系
既然“圈内成员”与“圈外成员”存在着差异，那么相互间的关系及影响就成为一个不可忽视的问题。Hllander认为，圈子的存在可能会引起组织中其他成员的嫉妒。而Duchon等人则认为圈外成员对于他们的管理者和自身影响力的满意度不一定比圈内成员低。将两种不同的观点在实际中予以考查，其结果是Duchon的观点获得了较有力的支持。如果从一个更新的角度看，对两者的关系可以得出以下结论：首先，组织中并非每一个人都存在有居于圈内的欲望，也不是每个人都具备成为圈内成员的必要条件，领导者与下属关系的差别必然产生“圈内成员”与“圈外成员”的区别；其次，无论是居于圈内还是圈外都不能理解为个人关系上的亲密或疏远，只能说领导者与不同的下属之间存在着不同的需求，而这种需求是要借助某种关系来实现的。如果不是这样就会造成观念上的偏差，或演绎为消极的小团体；再者，交换过程中圈内成员的实际所得往往要比圈外成员多，但这并没有引起圈外成员的太多反感，因为他们在评价所得的同时，也会看到彼此间的付出是不一样的，因而满意的标准也就不同。现实中，圈外成员并没有因为他们与领导者的关系相对远些，而影响到他们的正常所得，更多的情况是，圈外成员的收益往往会因为圈内成员所得的提高也相应有所提高；另外，圈内与圈外群体都呈现出开放性，成员间会随着时间、任务以及个体需求的变化而产生相互交流，交流的结果是更多的人有机会参与到圈内群体中来，并由此体验高质量交换关系所带来的积极影响，使组织的整体素质不断提高。责任编辑/丛容
近年来，关于领导者与下属之间是否存在交换关系，双方的合作是单纯命令-执行意义的，还是同时具有交换互动特征的问题引起了学术界的关注。Robbins等人提出的“领导-成员交换（简称LMX）理论”对这些问题进行了深入的具有开拓性的探讨，在管理学界特别是领导与被领导关系的研究领域产生了较大影响。 一、以往相关的理论研究 关于领导者与被领导者关系的研究由来已久，人们尝试着从不同角度去探讨这一问题。1939年勒温等人提出了“领导作风理论”。该理论以权利定位为基本变量对领导作风进行分类，提出应根据被领导者群体的不同去选择相应的领导作风。认为领导者对不同下属群体在管理方式上存在着差异，群体因其特征不同与领导者的关系各异。勒温的研究虽有简单化倾向，但他毕竟开始关注领导者与不同被领导者的关系，在一定意义上开创了对两者关系的研究。 弗莱德·菲德勒在其所创立的“领导权变理论”中强调：为实现有效的管理，领导者应根据管理对象以及环境条件的不同择取不同的领导方式。认为有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，以及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。在领导过程中应将上下级关系当作一个重要的因素来考虑，领导者应主动去研究和适应下属，并以灵活有效的方式予以应对。 美国学者霍曼斯等人从更加宏观的角度提出了“社会交换理论”。该理论认为人的社会行为有赖于相互强化而得以延续。如果一个人的行动给别人以好处，并使得对方做出互惠性行为，形成一种公平的关系和相互获益，那么这种行为就会得到强化。该理论强调人的行为服从于社会交换规律，而社会交换类似于商品交换。由于这一理论是基于对人的社会行为的基本考虑，因而他所涉及的领域是非常广泛的。该理论在指明交换存在的同时深刻挖掘了人的社会行为的交换性本质，为以后的研究奠定了理论基础。 二、LMX理论的主要观点 Graen和Robbins等人在借鉴前人研究的基础上，从一个更新的角度对领导者和被领导者的关系进行了深入探讨，提出了LMX理论。这些研究者们发现，在组织中尤其是在雇佣条件下，领导者与成员的关系体现有交换的特性。这种特性决定了领导者与成员的合作性质，以及合作过程中可能选择的方式方法。 该理论认为，在组织中领导者扮演着两种不同的角色，他既是代表组织利益而工作的委托人，又是同组织签订合同并履行特定职责的员工。这种身份特征决定了领导者必然要面对双重风险，为了减少风险，领导者必须引入积极因素来加以防范。领导者不难发现，在下属群体中有一部分人发挥着较他人更为重要的作用，与这些人建立起某种关系能够有效的规避这种风险，保障目标任务的实现。而下属也同样存在着使任务风险趋于最小化的需求。在一些下属看来，如果能同任务管理者持有一定的关系，就可能获取较其他人更为有利的工作条件，得到更多的机会。由于领导者和部分下属都存在着建立某种关系的愿望，因而在双方间建立一种较为紧密的关系就成为可能。通过这种关系可以提高双方的合作水平，强化互惠行为，使双方提供出对方所需要但自己又不拥有，而且凭借自己的努力无法得到的东西。 领导-成员交换理论及其拓展●牟临杉
目录 第1章引言 (1) 1.1 问题提出 (1) 1.2 研究目的 (2) 1.3 研究意义 (3) 1.3.1 理论意义 (3) 1.3.2 现实意义 (3) 1.4 研究流程 (4) 第2章文献综述 (5) 2.1 领导—成员交换理论 (5) 2.1.1 领导—成员交换理论的概念 (5) 2.1.2 领导—成员交换的理论基础 (6) 2.1.3 领导—成员交换的结构及测量 (7) 2.2 工作绩效 (8) 2.2.1 工作绩效的概念 (8) 2.2.2 工作绩效的结构和测量 (9) 2.3 工作满意度 (10) 2.3.1 工作满意度的概念 (10) 2.3.2 工作满意度的测量方法 (11) 2.4 领导—成员交换、工作绩效、工作满意度的相关研究 (12) 2.4.1 领导—成员交换及工作绩效的关系研究 (12) 2.4.2 领导—成员交换与工作满意度的关系研究 (14) 2.4.3 工作绩效和工作满意度的关系研究 (14) 第3章研究设计 (17) 3.1 理论基础 (17) 3.2 研究模型 (17) V
3.3 研究假设 (18) 3.3.1 领导—成员交换与工作满意度的关系 (18) 3.3.2 领导—成员交换与工作绩效的关系 (18) 3.3.3 工作绩效与工作满意度的关系 (18) 3.3.4 工作绩效在领导—成员交换与工作满意度之间的中介作用 (19) 3.4 研究对象 (19) 3.5 研究工具 (19) 3.5.1 领导—成员交换(LMX)量表 (19) 3.5.2 工作绩效量表 (20) 3.5.3 工作满意度量表 (20) 3.6 数据分析 (21) 第4章研究数据统计结果 (22) 4.1 样本信息 (22) 4.2 各变量在人口统计学上的差异分析 (23) 4.2.1 各变量及其各维度的基本情况 (23) 4.2.2 各变量在性别上的差异分析 (24) 4.2.3 各变量在年龄上的差异 (24) 4.2.4 各变量在婚姻状况上的差异 (25) 4.2.5 各变量在职位上的差异分析 (25) 4.2.6 各变量在单位性质上的差异分析 (26) 4.2.7 各变量在工资上的差异分析 (27) 4.3 领导—成员交换、工作绩效与工作满意度的相关分析 (27) 4.4 回归分析 (28) 4.4.1 领导成员交换对工作满意度的影响 (28) 4.4.2 领导成员交换对工作绩效的影响 (29) 4.4.3 工作绩效对工作满意度的影响 (31) 4.4.4 工作绩效的中介效应分析 (32) 第5章分析与讨论 (36) VI
马克思领导理论 领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。 由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。 领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：勒温的三种领导方式理论、伦西斯·利克特的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。 领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(Burns)在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。 领导理论 管理的四大职能是：计划、组织、领导和控制。其中，领导作为一种管理活动，在此指管理者通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、行为施加影响，从而去努力达成组织目标的过程，是有效管理工作必不可少的一个环节。因此我们有必要在此回顾并分析一下关于领导理论的研究历史和研究现状。 有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从20世纪40年代末至60 末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。 一、领导特质理论的研究 早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的， Sir.F.Galton 早在1 869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli 提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。在 1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来， Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。
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“领导者、追随者、情景”论 在现在的社会中，我们的团队管理需要不断地发展，而处于这些情况中的角色是“管理者、被管理者”还有必不可少的管理环境。在想要提高工作效益和充分利用组织内外资源的情况下，我们就要提高我们所处的管理环境质量，在这类似情况下我们就需要去学习一些管理经验。 领导特性理论也被称为“伟人理论”或英雄理论，它是研究领导者个性特点，以及预测具备什么样的个性特点的人能担任领导。现代领导特质理论认为，领导者的品质不是天生的，而是在实践中形成的，领导者特质是可以通过教育训练培养出来的。较具代表的现代领导特质理论包括：十条件论、二十种能力论、六类特质论、五种能力论、三种技能论等，下面我们从中选取一些来加以理解和探讨。 一、十条件论： 1)合作精神 2)决策才能 3)组织能力 4)精于授权 5)善于应变 6)品德超人 7)敢于创新
8)敢担风险 9)尊重他人 10)勇于负责 二、十种能力论 1)工作效率高； 2)有主动进取精神，不断改进工作； 3)有概括能力； 4)逻辑思维能力强，善于分析问题； 5)有自信心； 6)有很强的判断能力； 7)善于用权； 8)能帮助别人提高工作能力； 9)热情关心别人； 10)能以自己的行为影响别人； 三、三种技能论 1)技术技能 2)人文技能 3)观念技能 四、五种能力论 1)善于处理和利用自己的时间 2)注重贡献，确定自己的努力方向 3)善于发现和用人之所长
4)能分清工作的主次 5)能做有效的决策 领导者位高权重，追随者只能服从。而情景则处于领导者和追随者之间。起到承上启下的作用，友好的领导者，必有打心底跟随的追随者，在上级关心下级，下级忠于上级，而有的领导者和追随者却没有这样的关系。领导者—成员交换理论认为，由于时间压力等原因，导致领导者与其下属中的少部分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则属于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也不多，他们的领导者—成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。只要我们的领导者把时间平均分配到各位员工的身上，公司的力量就会发展起来，也就是蝴蝶效应。但是我们领导者完全是不可能具有这么多的时间，所以我们可以用毛遂自荐的方法运用于在工作中的员工，使他们的能力可以得到实现，也使领导者对员工有一定的了解。 在此情景中，该组织一定顺利发展，可成为高端组织，这就是这三者之间的辩证关系。 领导者即有‘领导力和领导’但其领导力不等于领导。领导力下属对上级从心里的服从，当上级下达命令，下级无条件并心服口服的去玩成。上级以其魅力、性格对下属影响为根基。而领导则对指位居此职，根据责任和权力对下级进行领导，如果情景不同、其三者协调关系也有所不同。在2000年前中国文人、思想家、教育家、‘老子’
★★★文档资源★★★摘要：文章形成了领导—成员交换关系、变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间的嵌套模型，并认为领导—成员交换关系是变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间关系的中介变量。同时，通过引入我国企业中的案例来分析上述模型。最后，文章认为变革型领导行为要求形成高质量的领导—成员交换关系，而高质量的领导—成员交换关系又能进一步促进变革型领导的有效性。 关键词：领导—成员交换；变革型领导；组织公民行为 一、引言 在交易型与变革型领导的研究中，领导的有效性，特别是领导行为与员工的绩效及组织公民行为之间的关系是一个重要方面。学者们一般认为，变革型领导是建立在交易型领导的基础上的，会对下属有额外的影响效果。如Hater和Bass（1988）的研究结果表明，不管是优秀的管理者，还是普通的管理者，变革型领导与下属的有效性及满意度之间的关系要比交易型领导与这些变量之间的关系要强；优秀管理者在变革型领导上的得分要高于普通管理者的得分。Lowe等（1996）对以往的38项研究进行了元分析，结果也表明变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正向关系。在Sosik，Avolio和Kahai（1997）针对团队所进行的研究中，也显示了变革型领导对于团队效能的影响比交易型领导要大。 那么，是不是变革型领导在任何情境下都是有效的？变革型领导是如何发挥作用的呢？我们认为，对这个问题需要进行权变的分析，即有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者以及情境因素有着密切的联系。
本文将从领导者和下属的关系的角度入手，分析领导—成员交换理论对变革型领导有效性的中介作用。 二、理论分析 1．变革型领导理论。变革型领导是指领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益。在组织的各级阶层上，包括团队、部门、以及组织整体中可能都会发现存在着变革型领导。变革型领导模式的成分包括领导魅力、感召力、智力激发、个性化关怀。变革型领导通过为追随者提供有魅力的角色榜样，以自身的魅力，使追随者有尽力仿效的行为倾向。面对有魅力的领导者，追随者将会敬佩、尊重、信任并认同这样的领导者。有感召力的领导者为下属提供清晰的、有感染力的、能对他们产生激励作用的目标和愿景。变革型领导将个体看作是一个整体，以提供新异的问题解决方式来产生智力刺激，包括通过询问假设和挑战现状来刺激下属的创造力。具有个性化关怀的领导者能够体恤与支持下属的个人需要，包容下属的个体差异，更关注满足每一个追随者的成就与成长需要。 Kelman（1958）为变革型领导与工作绩效之间的正相关关系提供了理论基础，而Lowe，Kroeck和Sivasubramaniam（1996）的大量实证研究表明变革型领导和员工的工作绩效之间存在着这种关系。 组织公民行为（OCB），简单地说，就是非员工正式工作要求的一部分，是一种无条件行为，却可因此促进组织的运作更有效率。Organ（1988）将组织公民行为定义为“在组织的正式考核体系中未得到明确说明、但却有益于组织运行效果的行为”，如帮助他人，维护组织形象等。Podskoff（1990）
领导—成员交换理论（Leader-member exchange，简称LMX理论）是由葛伦（又译：乔治·格里奥）(George Graeo)和Uhl-Bien在1976年首先提出的，他们在VDL模型(Vertical Dyad Link Model)的研究过程中，通过纯理论的推导，得到了这样一个结论：领导者对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系(圈内成员之间)，和大部分低质量的交换关系(圈外成员与圈内成员之间)。 领导者-成员交换理论(1eader-member exchange theory，LMX)指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权； 而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点，如图11--4所示。LMX理论预测，圈内地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。 1、贡献：在双方关系中，个体所知觉到彼此投注于与工作有关系的活动的量、质和方向。
2、忠诚：在双方关系中，对另一方的目标与个人特长所表现的公开支持。 3、情感；在双方关系中，基于人际吸引（而非工作或专业价值）对另一方所产生的情感三方面。 LMX理论的关系[1] 葛伦的LMX理论提出了领导者和下属之间可能存在的三种关系，这些关系包括: (1)领导者和单个下属之间的关系(一种二维向量关系,领导者在一对一基础上对待单个下属,这与多维关系有所不同)。 (2)领导者和一个下属群体之间的关系(一种均衡领导方式,领导者以同等方式对待组织中每个下属)。 (3)领导者和两个有区别的下属群体之间的关系(领导者对待不同群体的人态度不同,对待同一群体的人则态度相同)。 一直以来,大部分对领导者-成员交换研究的重点都集中于领导和下属之间个人对个人 的关系,以及这种关系的后果。 领导-成员交换关系的形成是一个伴随着时间的演变而发展变化的过程。Bauer & Green (1996)主要从分析单一领导与成员“二元体”中的交换关系模式着手，认为某一领导一成员“垂直二元体”交换关系的形成与发展过程要经历三个阶段，分别是接触、评价阶段，认识、行动阶段和感情、信任阶段(如下图)。
领导行为理论：交换型和变革型领导行为 一、问题的提出 领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert 的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。 二、基本假设、理论框架与主要特征 1．交换型领导行为理论 在一些有关领导行为的研究中，领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。交换型领导行为理论的基本假设就是：领导一下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏的了大领导十属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。其主要特征为：（1）领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；（2）以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；（3）强调工作标准、任务的分派以及任务导：向目标，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。 根据Burns理论，交换型领导行为建立在一个交换过程的基础上，主要包括权变与非权变性两种奖励行为和权变与非权变性两种惩罚行为，实施不同的奖励和惩罚会导致不同的结果。所谓权变性奖惩是指根据下属的绩效进行奖励和惩罚；非权变性奖惩是指领导进行奖罚时不依据下属的绩效。Bass则将交换型领导行为分为权变奖励领导行为（Contingent reward leadership）和例外管理（management by exception）领导行为两种，并随着领导者活动水平以及员工与领导相互作用性质的不何而不同。所谓权变奖励领导行为是指领导和下属间的一种主动、积极的交换，领导认可员工完成了预期的任务，员工也得到了奖励；例外管理领导行为则指领导借助于关注员工的失误、延期决策、差错发生前避免介入等，与下属进行交换，并按领导者介入时间的不同分为主动的和被动的两种类型。主动型的例外管理领导者，～般在问题发生前，持续监督员工的工作，以防止问题的发生。同时一旦发生问题，立即采取必要的纠正措施，当然也积极搜寻有可能发生的问题或与预期目标偏离的问题。领导者在员工开始工作时，就向员工说明具体的标准，并
领导-成员交换(Leader-member Exchange, LMX)理论研究新进展 三十多年来,许多组织学者致力于上下级之间动态关系的研究,LMX理论则是这一研究领域的核心。以往有关LMX理论的研究大都在个体水平上考察LMX 的主效应,近些年来,这一有关LMX理论的研究出现了一些新的动向。文章从测量工具、分析水平以及作用机制方面对LMX理论研究的新进展进行了概述,并进一步指出未来的研究应该从概念、测量方法、认知调节变量等方面加以改进。 标签：领导-成员交换(LMX);测量工具;分析水平;中介作用;调节作用 基于垂直对子联接(Vertical Dyad Linkage,VDL)而来的LMX理论认为,领导者会以不同的方式对待不同的员工,并且由于时间和精力的限制,领导会依据一定的标准,比如能力和技能、可信任程度、愿意承担工作责任的动机以及下属与自己的相似性特征等对部属加以区分,并形成不同的交换关系。随着交换关系的不同,领导会将部属归类为“圈内”(in-group)和“圈外”(out-group)两种不同的类型。人际交换关系质量好的部属被主管视为自己人,因而成为“圈内成员”;交换关系质量不佳的部属则被归类为“圈外成员”。相对于圈外成员,圈内成员获得领导较多的关注与支持,被要求承担较多的责任及非一般正式性的角色,且分享到较多的利益或资源。 由于LMX理论以动态、差异的观点来理解组织中的上下级关系,较以往的领导理论如特质理论、风格理论等有较大的进步,所以该理论自Graen和Dansereau 在1972年首次提出之后,便吸引众多组织学者对其进行研究。然而,以往有关LMX 的研究大都在个体水平上考察LMX的主效应。近些年来,这一有关LMX的研究近些年来出现了一些新的动向。 1.测量工具 LMX的结构存在着单维和多维之争,所以LMX的测量也出现了单维和多维量表。有学者认为,领导和成员之间的交换只局限在与工作相关的方面,所以LMX 是单维的(转引任孝鹏、王辉,2005)[1]。而更多的学者则认为,领导与成员的交换关系很难仅仅局限在工作领域,他们从LMX的两个理论基础—社会交换理论和角色扮演理论(role playing theory)进行阐释,认为LMX应该是多维度的。目前比较公认的是Liden和Maslyn(1998)[2]提出的四个维度的结构:情感(affect)、贡献(contribution)、忠诚(loyalty)和(professional respect)专业尊敬。我国学者王辉、牛雄鹰(2004)[3]在我国文化背景下验证了LMX的四维结构。Greguras和Ford(2006)[4]在验证LMX四维结构的基础上,进一步用平行(parallel)的方法开发了领导对LMX关系认知的量表。 以往的研究中,最初使用的LMX量表大都通过下属的回答,比如他们喜欢或尊重上级的程度,来评定领导与成员之间交换关系的好坏。已有的少数几个研究运用了从领导者的角度评估关系质量的方法,所使用的量表是通过下属认知的LMX关系的量表中的项目“镜像”得到的。Greguras和Ford(2006)认为这种“镜像”
领导成员交换关系研究综述 一、领导成员交换关系的概念 领导成员交换关系的理论研究持续了很多年，得到比较深入的研究。30年前Graen和Dansereau第一次采用基于领导与下属之间关系的方法研究领导力模型，并在1975年提出了领导交换理论。领导成员交换理论的主要思想就是领导管理者倾向于使用不同的态度对待不同的下属员工，跟员工之间的关系的亲密程度也不完全一样，会有亲疏远近之分，因此员工就根据此被划分成“圈内”人和“圈外”人。顾名思义，“圈内”员工往往能够得到领导更多的信任、帮助以及获得更多的组织资源，而“圈外”员工却得不到相应的对待。 1995年Graen和Uhl-Bien合作发表了一篇关于领导成员交换理论在近30年来发展的综述性文章。领导成员交换理论的发展过程很长，有很多个时期，然而每个时期都有自己的发展研究重点，对领导成员交换的含义也都理解的不同。在早期组织中的领导只有有限的资源，那么将这些有限的资源分配到谁的手中，才能得到有效利用是领导主要考虑的事情，自然他们会将资源分配给自己信任的人，自然而然就建立了“圈内”和“圈外”的分别，并且这种亲密的“圈内”关系的建立需要领导投入额外的时间和资源，所以领导不可能和所有的下属员工之间建立高质量的关系，必定有员工成为“圈外”成员，这样就区分出于领导关系亲疏明显的两类员工。领导和员工的关系就此被分出两种，一种是较为亲密的关系，而相反就是比较疏远的关系，这两种关系的产生都是领导和员工长时间价值观和文化氛围影响所造成的，亲密和疏远会造成不一样的后果，影响员工的工作结果。通过这段时间的研究，领导成员交换的核心概念可以表述为两个方面的特点概念。一是高质量的领导成员交换关系对组织、领导和员工都有积极的影响;这种关系的建立是角色扮演的过程，并受领导者和下属成员的特质和行为影响。接下来的研究则是要强调把面扩展到整个组织，而不是只单纯的和某一部分的员工建立良好的高质量的关系，这样会提高整个组织员工的归属感。最后，分析研究领导成员交换的学者不再将思维局限在某个个体层面，而是扩展到组织层面这种更大的范围来研究。Green等人(1996)的实证研究也表明，圈内和圈外部属的现象在组织环境中是确实存在的。
有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60 末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。 一、领导特性理论(Trait theories) 1、传统的特性理论 2、现代特性理论 3、魅力型领导（Charismatic leadership） 4、管理者胜任力（Managerial competencies） 5、领导艺术（Romance of leadership） 二、领导作风理论(Style theories) 1、勒温的领导风格类型理论 2、利克特的四种管理方式 三、领导行为理论(Behavioral theories) 1、密执安大学领导行为的研究(University of Michigan Studies)
2、俄亥俄大学领导行为的研究(Ohio State Studies) 3、管理方格图(The Managerial Grid) 4、关怀/主动模型（Consideration/Initiating Structure） 5、任务/关系导向行为（Task-oriented/relations-oriented Behavior） 四、领导权变理论(Contingency Theories) 1、专制-民主连续体模型 2、菲德勒模型(Fiedler’s Model) 3、领导参与模型(Leader-participation model) 4、认知资源理论(Cognitive resource theory) 5、目标-通路理论(Path-Goal theory) 6、常规决策模式（Normative decision model） 7、领导-成员交换理论(Leader-member exchangetheory, LMX) 8、垂直对偶带/领导成员交换理论（V ertical dyad linkage/leader–member exchange） 9、隐涵领导模式(implicit leadership theory), 10、领导生命周期理论(Life-cycle approach to leadership) 五、领导理论研究的新动向 1、领导归因理论(Attribution theory of leadership) 2、领导魅力理论(Charismatic leadership theory) 3、处理型与变革型领导理论(transactional and
企业战略领导成员交换关系对变革型领导有效 性的影响 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
★★★文档资源★★★摘要：文章形成了领导—成员交换关系、变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间的嵌套模型，并认为领导—成员交换关系是变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间关系的中介变量。同时，通过引入我国企业中的案例来分析上述模型。最后，文章认为变革型领导行为要求形成高质量的领导—成员交换关系，而高质量的领导—成员交换关系又能进一步促进变革型领导的有效性。 关键词：领导—成员交换；变革型领导；组织公民行为 一、引言 在交易型与变革型领导的研究中，领导的有效性，特别是领导行为与员工的绩效及组织公民行为之间的关系是一个重要方面。学者们一般认为，变革型领导是建立在交易型领导的基础上的，会对下属有额外的影响效果。如 Hater和Bass（1988）的研究结果表明，不管是优秀的管理者，还是普通的管理者，变革型领导与下属的有效性及满意度之间的关系要比交易型领导与这些变量之间的关系要强；优秀管理者在变革型领导上的得分要高于普通管理者的得分。Lowe等（1996）对以往的38项研究进行了元分析，结果也表明变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正向关系。在Sosik，Avolio和Kahai（1997）针对团队所进行的研究中，也显示了变革型领导对于团队效能的影响比交易型领导要大。
那么，是不是变革型领导在任何情境下都是有效的？变革型领导是如何发挥作用的呢？我们认为，对这个问题需要进行权变的分析，即有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者以及情境因素有着密切的联系。本文将从领导者和下属的关系的角度入手，分析领导—成员交换理论对变革型领导有效性的中介作用。 二、理论分析 1．变革型领导理论。变革型领导是指领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益。在组织的各级阶层上，包括团队、部门、以及组织整体中可能都会发现存在着变革型领导。变革型领导模式的成分包括领导魅力、感召力、智力激发、个性化关怀。变革型领导通过为追随者提供有魅力的角色榜样，以自身的魅力，使追随者有尽力仿效的行为倾向。面对有魅力的领导者，追随者将会敬佩、尊重、信任并认同这样的领导者。有感召力的领导者为下属提供清晰的、有感染力的、能对他们产生激励作用的目标和愿景。变革型领导将个体看作是一个整体，以提供新异的问题解决方式来产生智力刺激，包括通过询问假设和挑战现状来刺激下属的创造力。具有个性化关怀的领导者能够体恤与支持下属的个人需要，包容下属的个体差异，更关注满足每一个追随者的成就与成长需要。 Kelman（1958）为变革型领导与工作绩效之间的正相关关系提供了理论基础，而Lowe，Kroeck和Sivasubramaniam（1996）的大量实证研究表明变革型领导和员工的工作绩效之间存在着这种关系。
领导成员交换理论研究 ——如何用LMX模式改进领导有 效性 领导成员交换理论研究 ——如何用LMX模式改进领导有效性 【内容摘要】领导—成员交换理论帮助我们深入了解领导者与下属之间交互作用的过程，其中圈内成员与领导的高质量LMX关系可以提高领导有效性，相反，低质量的LMX将起负面作用，所以领导可以通过正确的理解并运用LMX模式改进自己的领导有效性。 【关键词】领导—成员交换圈内成员圈外成员高质量LMX 低质量LMX 领导有效性 一、领导－成员交换理论的产生与发展 在以前的领导学理论中我们发现其都是从不同的角度去探讨哪些方面可以造就一个有效的领导者，以及如何有效的提高一个领导者的领导效能和工作绩效。但是以往的大多数领导理论都是基于这样一个假设：即领导者以同样的方式对待所有下属。但现实中，领导者对待同一群体中不同成员的方式是十分不同的。在此基础上乔治.格瑞恩（G Graen）和助手们提出了领导－成员交换理论（Leader-Member Exchange theory，简称LMX理论）。 领导－成员交换理论起源于1975年Dansereau,Graen和 Haga关于新员工组织社会化的研究，起初被称作“垂直二元联结理论”（Vertical Dyad Linkage,VDL），因为它的焦点是一个具有直接权威的人与另一个人组成的垂直二元关系中相互影响的过程。1982年由格瑞恩等人正式改称为LMX理论。几经演化，1995年，格瑞恩和尤尔－拜因（Uhl-Bien）在一篇综述性文献中将其定义为“领导成员之间基于关系的社会交换”。这一定义强调从成员关系的角度来理解LMX，并把这种关系的性质归结为“社会交换”。 二领导－成员交换相关概念 1.领导—成员交换理论（Leader-Member Exchange,简称LMX理论）。该理论认为领导者和组织成员之间的关系，是通过一系列的观望、试探、互动、谈判等活动在一段时间内发展起来。这一过程所导致的结果，就是同一个领导者与不同的下属会有不同的或亲或疏的关系。比方说，一个有10名下属的领导就会有10种不同的领导——成员交换关系（LMX）。当领导与下属之间的关系比较亲近时，领导与这些下属互相认为对方为“圈内人”，反之则为“圈外人”。 2．“圈内”和“圈外”的概念。所谓圈内（in-group）是指包括那些以具有高度的相互信任、尊敬、忠诚与影响为特征的支持性关系的方式与其领导有着强社会联系的下属。圈外（out-group）包括那些以低互换与自上而下的影响为特征的严格以任务为中心的关系的方式与其领导有微弱的社会联系甚至没有任何社会联系的下属。圈内成员可以一起和谐的工作并接受领导，是因为他们具有优越感。作为圈外的成员，他们也许不会减少团队合作，但肯定不会做出积极贡献。圈内成员与领导者之间是一种相互