××集团基建项目
超常规建设(三边工程)管理规定
1一般定义
1.1常规性建设：指基建项目严格按照国家法定的程序进
行项目策划、规划、立项（含政府各类行政审批、备
案）、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工交付
使用、后评价等工程项目建设基本程序实施。
1.2超常规建设：指基建项目为满足特殊目标而采取的勘
察、立项、设计、施工、竣工使用等多种项目管理阶
段并行实施。
1.3基建项目在超常规建设过程中其工程质量、安全及项
目总投资的风险控制难度较大，存在着较多的不可预
见性。原则上，项目建设方应严格控制多种项目管理
阶段同时并行，如边设计、边施工、边编制预算、边
报建等状况。
1.4基建项目的超常规建设重点在政府程序协调及集团内
部审批方面的流程优化。其工程管理的核心目标是通
过优化的程序、合理的资源、全面细致的管理统筹达
到项目质量、进度和成本控制要求。
2超常规建设的核准及管理原则
2.1核准
2.1.1基建项目拟采用超常规建设的，必须核准。其中，总
投资额在1000万元以下的项目由产业集团核准；总投
资额在1000万元以上的项目由集团核准。呈报核准文
件应以《关于××××基建项目超常规建设的请示》为
题，应包括项目建设单位或投资主体、主要使用功
能、项目规模、外部环境（政府手续及政策、合作方
政策等）、超常规必要性、可行性、估算项目投资成
本、建设周期、特定建设目标、资金来源、收益分析
等。
2.1.2下述情形的基建项目可申请超常规建设，实行特殊基
建程序：
⑴如期完成对集团及产业集团战略发展具有重大推动
作用的。
⑵及早投入使用，产生的项目经济效益远大于综合投
资成本增加额的。
⑶不按期完成，将影响集团社会形象和声誉的。
⑷其他特殊情况。
2.1.3实行超常规建设的基建项目符合集团重点基建项目管
理标准的，同时按照重点基建项目管理要求执行。2.2管理原则
2.2.1集中资源重点攻破原则：要全力保证超常规建设中政
府审批程序对土地、建设许可方面的协调。尤其在项
目前期规划、征地、报建等方面需要地方、政府、行
业主管部门等多方协调时，建设单位一把手应主动负
责协调当地党政一把手，项目负责人应负责协调主管
部门各层面人员。必要时可由产业集团、集团出面。
前期工作应形成具体工作单及时间表。
2.2.2审批流程优化原则：简化工程技术性文件审批流程，
实行集团基建业务专业对口管理；概念设计、方案设
计、重大设计变更由项目组请示决策层领导。
2.2.3项目管理规划大纲管控原则：超常规项目实施前，应
根据实施项目特点和目标，针对资金筹措计划、项目
组人员配备、合同初步策划方案、内外沟通协调、各
阶段工作周期及施工工期目标、里程碑关键节点、质
量目标、安全管理、验收组织、风险控制等内容，编
制项目管理规划大纲，通过项目大纲使并行操作有计
划，获准后实行里程碑进展管控。
2.2.4先沟通再实施原则：工程管理关键流程控制、关键技
术控制、招投标可先与集团基建管理部事前沟通获准
后即可实施。
2.2.5必须执行技术管理流程：对于技术复杂、专业较多的
超常规项目，项目组必须组织进行技术审批流程，如
重大技术方案的技术经济性评审、图纸会审、技术交
底、施工组织设计评审、专项施工方案评审（如地基
处理方案、深基坑施工、拆除工程、大体积混凝土浇
筑、钢结构拼装等）等。
2.3超常规建设审批流程
2.3.1各类工程技术类文件审批流程：项目组→集团基建管理
部。
2.3.2各类招标准备及结果出来当天邮件通报集团基建管理
部，由集团基建管理部请示后决定是否实施。
2.3.3立项、资金预算、合同的审批流程执行现有规定，逐
级报批。
2.3.4总投资额在1000万元以下的超常规项目的核准程序由
产业集团自行规定。
3超常规建设的组织与实施
3.1组织保障
3.1.1项目超常规建设申请获准后，应在5个工作日内按集
团规定成立项目组、项目公司、指挥部或其他必要的
组织结构形式（简称项目组）。
3.1.2超常规建设项目经理按集团重点项目经理管理。项目
经理应具有高度的统筹协调能力和一定专业技术水
平，具备集团基建管理部项目经理资格认证。
3.1.3建设单位应切实保障项目资金来源的可靠性和连续
性。
3.2项目的计划管理
3.2.1里程碑关键节点控制：项目在建设前应在项目管理规
划大纲中明确里程碑节点阶段计划的完成时间，明确
资源和责任分工。经集团及产业集团核准的项目的里
程碑关键节点计划必须报集团及产业集团备案；集团
将根据里程碑关键节点对项目进度进行分段检查和考
核。
3.2.2统筹计划，交叉并行：项目组应在充分进行项目工作
分解的基础上，找出各子工作之间的有机关系和紧前
紧后逻辑关系，将可以并行交叉的细化工作尽量并行
交叉进行。
3.2.3倒排工期：对于以进度作为首要目标的项目应根据完
工交付时间节点倒排项目进度计划，重点控制设计、
采购、施工、试运行等主要阶段工序进度计划、关键
线路、里程碑节点控制。
3.2.4建立专题会议制度：对涉及项目的使用、维护、监管
以及施工现场管理的各方要求时，应充分利用每周
（每日）例会形式进行多方沟通协调，并同时组织例
会前工作检查落实，及时提出纠偏措施。必要时项目
组还应组织多方专题会议以解决问题。
3.2.5进场准备先行：在招标结果依据招标程序和法律程序
达成事实，已下发中标通知书还未签订合同期间，项
目组应抓紧时间，组织中标单位尽快进入前期各项施
工准备工作状态。
3.2.6采购前置：在方案设计完成后，初步设计、设备采
购、部分招标工作可同时并行开展，为后续施工组织
创造有利条件。
3.2.7关注难点：施工总工期的制订要综合考虑项目的难
点、特点，在技术上可靠、可实施，充分反映建筑施
工的内在逻辑规律，如土建和钢结构要为机电设备安
装创造安装工作面，机电设备安装要为精装修工程创
造隐蔽条件等。
3.2.8流水作业：为确保无缝隙、无间隔推进项目，允许将
项目按施工段分别实施，各施工段的图纸可以分步设
计、分步实施，分布验收，形成各专业流水作业、交
叉作业。
3.2.9充分发挥总包作用：应充分强调和发挥总承包施工单
位在分包招标、分包进场、材料设备进场安装、分部
分项验收的统筹、计划、管理、协调的职能，通过总
包下达各分包的任务责任状，统一在现场的管理沟通
口径，充分发挥总包的自主能动性。
3.2.10人力资源统筹：工期紧张的情况下，应合理强化现场
监理、施工等管理人员、劳务人员的数量及人员结构
配备，确保劳务人员满足现有施工作业面的数量要
求；同时协调总包、监理优化工序，平衡统筹。
3.3项目的质量管理
3.3.1质量标准：超常规项目的勘察、设计、施工、验收的
技术规范、工作流程、质量标准必须符合国家要求。
3.3.2合理、完备的使用需求：成员公司、项目组应在设计
前明确使用需求、工程材料等级、质量标准、工程投
资限额等标准，为设计提供必要的条件，尽量避免施
工时出现设计变更。
3.3.3图纸的分步实施：设计图纸允许根据现场情况分步出
图，但分步图纸必须能够满足国家强制性规定及各项
审查的需要，满足工程现场组织施工的可识图、可实
施性。最终提交的工程设计图纸应该完整、系统、无
误，并完成国家强制性图纸审查程序。
3.3.4分段验收：地基与基础、主体结构等主要分部分项工
程、单位工程实行阶段性验收，根据验收情况进行方
案调整、分步交付使用及安排后续资金支付等工作。
3.4项目的招标及供应商管理
3.4.1在工期压缩、建设单位项目管理人力资源紧张的情况
下，不建议对工程的发包过于细分。建议采用的工程
承包有以下方式：
⑴设计-采购-施工总承包
⑵设计-施工总承包(或采购-施工总承包)
⑶施工总承包
⑷其它发包模式
项目组应根据项目的实际情况，以满足项目目标管理
为导向综合考虑工程发包模式。
3.4.2招标等技术文件的呈报和审批应尽量预留好集团审批
批复所导致的工作目标的时间差额，确保呈报文件的
质量符合集团要求。在呈报流程时间超过预期且无法
满足现场进度要求时，应尽快与集团基建管理部进行
沟通，履行“先沟通、后实施”原则，确保项目进度要
求。
3.4.3工程招标时，应进行招标策划，说明招标方式（公开
招标、邀请招标、比价谈判、直接委托等）、招标范
围、招标周期等，并根据合同预估金额大小按技术类
文件审批流程分别报产业集团及集团审批备案。
3.4.4在国家招标法规允许的框架环境下，设计、施工、部
分材料、设备供应商的选择可以采用邀请招标、比价
谈判或直接委托方式选择供应商。邀请招标和比价谈
判均应遵循集团相关管理办法。
3.4.5供应商的选择：应优先从集团合格供应商管理库中选
择。
3.4.6工程总承包施工单位的选择：大型项目应综合考虑选
择具有一定资金延付承受能力、能带资施工、与集团
有过合作经验的大型施工企业（资质为特级、一级
等）。
3.4.7在施工总承包模式下，部分与设计协调紧密相关的工
程（如精装修施工、玻璃幕墙等）应委托设计和施工
一体化资质或同时具有双重资质的单位实施。
3.4.8直接委托方式确定供应商的范围：
⑴在集团供应商管理战略框架协议范围内的采购或××
集团重点合作单位范围内的；
⑵因技术或区域市场等因素限制导致供应商只有一家
或政府垄断、指定的；
⑶因工程紧急，采用比价谈判不能满足紧急需要，对
工程进度造成重大影响的采购
⑷招标或询价后，参与投标的供应商只有1家的；
⑸必须保持原有采购项目一致性或者后期运营及服务
配套的要求，需要继续从原供应商处添购的。
⑹其它特殊性情况。
3.4.9比价谈判或直接委托的供应商应具备的基本条件：
⑴注册资本与委托业务的额度相匹配、专业能力强，
配备的人员经验丰富、具有同类工程相应经历。
⑵熟悉项目实施地包括但不限于当地的法规、规章、
政策、办事程序；气候、地质地貌、人文环境等。
⑶与对口的政府相关部门有良好沟通，不仅能高效办
理应由自己办理的审查、批准手续外，还能协助委托
人办理应由委托人办理的有关手续。
3.4.10邀请招标、比价谈判的单位选择应有其相应考察报
告，并报相关部门批准。
3.5项目的合同管理及成本控制
3.5.1委托监理：应根据国家规范要求委托监理。
3.5.1扩大旁站：应强化监理单位在施工现场质量、进度、
安全管理方面的作用，应严格控制总监、总监代表的
人员素质。同时适当扩大旁站监理的范围，加强分部