公司工程计划管理制度
第一章总则
第1条本着以下三个目的，特制订本制度：
（1）鼓励在建工程设计活动中采用先进技术、工艺、设备及新型材料。
（2）保证设计工作的进度，提高工程设计的质量，确保得到符合要求的设计成果。
（3）提高工程质量，降低工程造价，加快工程建设进度。
第2条适用范围
（1）适用于从方案招标开始到施工图、经审图企业审核完成为止。
（2）该范围的交付件为：经审图企业加盖印章的施工图。
第3条相关部门及人员的职责
（1）设计管理部负责方案、设计阶段的组织、实施和设计控制协调。
（2）总设计师负责拟订《设计任务书》，组织考察设计单位、发标、评标、签订设计合同、进行方案设计评比。
（3）设计管理部结构设计师等相关人员负责初步设计、施工图设计的跟踪控制和审查。
第二章设计招标管理
第4条设计招标的原则
（1）确保企业选择合格的设计单位，并充分体现集团的意图和期望，得到符合要求的设计成果，确保设计文件的有效性、连续性并保证工程项目的安全性、经济性。
（2）建设工程设计必须执行工程建设的强制性标准，杜绝“三边”（边勘察、边设计、边施工）工程，严格按照“先勘察、后设计、再施工”的原则开展。
（3）建设工程设计业务必须委托给资质等级符合要求（根据不同的项目制订具体标准）的设计单位。禁止将设计业务委托给超越其资质等级许可范围的设计单位。
（4）设计招标的评标标准，包括设计方案优劣，方案所采取的技术和工艺水平，整个方案投入产出的经济效益评估，服务细则承诺，以及设计单位资历和社会信誉等。
（5）方案设计招标，必须选择在国内或国际建设工程设计领域具有较高知名度的设计单位。参加方案竞标的主要设计人员，应在设计领域具有较高的知名度。选择方案设计单位的数量视具体项目而定，但原则上不少于三家。
第5条招标程序和内容
（1）设计计划
对每一项工程设计任务，总设计师负责制订该项目的《设计控制计划》，明确设计控制的内容、参与人员及其责任分工、控制工作的方式、要求、阶段性交付件等。
（2）设计任务书
①方案设计任务书
总设计师根据收集到的资料，拟定《建筑工程设计任务书》，经总工程师签字审定后，报总经理批准后实施。
②初步设计说明
收到政府的规划方案审批意见后，总设计师组织有关人员讨论初步设计的有关问题，在满足规划意见、市场定位要求的前提下最大限度地控制成本。最终形成《初步设计说明书》，经总工程师签字审定后，报集团批准实施。
③扩初设计说明
根据初步设计审核意见的要求决定是否做扩初设计，如需要做扩初设计，按企业规定的程序执行。
（3）招标邀请函。由设计管理部负责编制《招标邀请函》。
（4）集团、设计管理部、投资发展部等均可推荐设计单位。
（5）设计单位初选。总设计师组织相关人员，对拟邀请的设计单位进行考察，考察内容为设计单位资质、以往设计成果、人员和设备情况、投标热情、收费标准等，根据考察结果形成初选拟邀请投标的单位名单，并报总经理批准。
（6）发标
在设计管理部拟订的邀请单位中，集团有权根据实际情况直接委托设计单位。如集团决定招标，则由设计管理部负责组织发标会，邀请各投标单位及有关部门参加，进行设计发标，同时组织踏勘现场，解答招标文件中的问题。
（7）评标
①在《投标书》确定的投标日期，设计管理部负责接受《投标书》，接标人员根据《设计任务书》及招标文件的要求检查《投标书》的有效性。
②总设计师拟订的评委名单，需报集团批准后实施。超过一定规模或有影响力的项目，应按有关规定向政府主管部门提出申请，由其确定评委名单并组织集团内外有关专家对各投标单位的设计方案进行评标。
③经评标确定中标单位后，填写《标书评审记录》和《合同推荐书》报集团批准，批准后由总设计师向中标单位发《中标通知书》，并拟订《委托设计合同书》报总经理审批。
（8）签约。总设计师代表企业与设计单位签订《委托设计合同书》。
第三章设计过程控制管理
第6条设计过程的跟踪控制
（1）设计管理部应根据项目设计特点，确定对设计过程的控制要求，并形成《设计管理配合要求》，发放至设计单位。
（2）对每一个设计项目，在设计开始前，设计管理部要求设计单位提供该项目的设计计划和设计输入文件，由设计管理部指定的控制人员审查认可，并填写《设计跟踪检查记录单》。
（3）在初步设计及施工图设计进行过程中，设计管理部应组织控制人员，依据《委托设计合同书》要求和《设计控制计划》规定，
前往设计单位进行实地跟踪检查。
（4）实地跟踪检查内容包括设计进度、人员资格及专业配合等。检查的依据是《委托设计合同书》、《设计管理配合要求》、设计单位编制的《设计计划》;检查结果应填入《设计跟踪检查记录单》，并将该文件报集团企业备案。
（5）检查中发现不符合要求的问题，由检查人员填入《专业工程师通知单》，要求设计单位整改，并要求设计单位将书面整改结果报设计管理部备案，
第7条设计评审
（1）方案设计
①在收到方案设计后，设计管理部对方案设计进行施工成本估算，评估施工难度和工期。
②设计管理部收到方案设计后五日内，组织相关人员对方案设计进行评审，并向与会人员通报成本估算、施工难度和工期。
③方案设计的方案最终经总经理签字后生效。
（2）初步设计
在收到初步设计方案后，设计管理部根据规划部门的意见，组织有关部门依据《方案/初步设计审查方案》对初步设计进行审查，在满足规划意见、市场定位要求的前提下最大限度地控制成本。
最终形成的初步设计评审意见，经总工程师签字审定，报集团批准后，设计管理部交给设计单位完善初步设计。
（3）扩初设计
①扩初设计完成后，设计管理部将设计文件同时送交投资发展部，由投资发展部负责征询当地政府部门进行扩初评审。
②投资发展部取得审查意见后，应明确市政意见中的修改是修改扩初设计还是直接在施工图中予以修改。为加快进度，投资发展部应将市政部门的审查意见直接电传至设计单位、设计管理部，原件保存于集团企业档案室。
③根据扩初意见，设计管理部组织相关部门对扩初设计进行局部功能优化，工程技术部对设计资料进行研究，在满足使用功能且不降低项目质量的前提下提出降低成本的合理化建议。
④如市政部门的意见影响到了项目的使用功能，则设计管理部应立即与营销策划部协商并同时通知设计单位将该部分内容设计修改暂缓，待设计管理部和工程技术部、项目开发部、营销策划部协商，取得一致意见后，再由设计管理部通知设计单位设计修改具体内容。
③所有市政部门意见和集团各部门意见应由设计管理部汇总交至设计单位，作为施工图设计的依据。
（4）施工图设计
①设计单位开始设计施工图前，设计管理部应将以下资料准备好作为设计单位的设计依据，包括地质报告、甲方和市政部门的扩初设计意见和批复、市政配套的具体条件（其中市政配套的具体条件由地区企业和项目管理部取得）。
②设计管理部根据项目的进度要求，对设计单位的设计进程准备具体的书面要求，包括设计是否分阶段进行、施工图的出图数量、报
建图出图日期、基础施工图出图日期、主体建筑施工图出图日期等。
③设计单位除了由设计管理部直接将设计图交项目开发部用于报建使用外，其他各阶段的施工图均由设计管理部落实审图企业审图。
④设计管理部将审图企业的审图意发回设计单位见，用于对施工图进行修改。修改完成的施工图作为项目开发部招投标的正式依据。
第8条设计输出文件的审查与验收
（1）在初步设计及施工图设计等各设计阶段完成后，根据《设计控制计划》，由设计管理部组织项目开发部、营销策划部、造价管理部参加，审图企业、设计单位分别按《方案/初步设计审查方案》和《施工图审查方案》的规定对有关图纸进行审查，填写《设计输出文件审查表》，报集团公司批准后，发给设计单位，设计单位据此完善设计输出文件。此项工作反复进行直至集团公司签署《设计验收单》为止。
（2）设计输出文件的审查，应包括如下两个方面文件的审查：对设计结果文件的审查及对设计单位所进行设计评审、设计验证的记录的审查。审查应依据《设计任务书》、《委托设计合同书》、《设计管理配合要求》和设计单位编制的《设计计划》进行。
第9条设计控制总结
集团公司签署《设计验收单》后，设计管理部组织有关控制人员撰写《设计控制总结》，内容包括设计进度控制情况、设计质量控制情况和设计投资控制情况等。经总经理审核签署后报集团公司档案室备案存档。
第四章设计变更管理
第10条定义。施工图审图备案出图后，再对原图进行修改则称为设计变更（以下统称为“设计变更”），由设计管理部负责统一管理。
第11条设计变更管理程序如下
（1）因企划、销售、配套、资产、物业等原因需提出设计变更的均应与设计单位沟通，同时书面报告给设计管理部。设计管理部审核后签发《设计变更申报表》，设计单位按《设计变更申报表》内容修改并填写《设计变更通知单》，设计管理部将修改结果送交相关部门。
（2）因施工单位原因变更设计时，可由施工单位以技术核定单形式送工程技术部和设计管理部进行会签，再送设计单位签证后生效。但在施工图交底时发生的变更应以会审记录的形式处理，由会审单位签字，交至设计管理部备案。
（3）因设计单位原因变更设计的，可由设计单位以《设计修改通知单》的形式送达设计管理部，由设计管理部发放至造价管理部、工程技术部、项目经理部及有关单位。
（4）其他部门不能直接通知设计单位变更设计。项目进入销售期并于网上公布信息后原则上不再进行设计变更。
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目录
第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营 计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子 公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划” 的计划管理体系，按照 PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、 季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划 层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
工程部管理制度 前言 为了加强工程部管理，按时、按质、按量完成集团公司、项目公司领导完成的计划，特编制此手册。望工程部全体员工，齐心协力围绕工程部经理展开工作。严格遵守各项规章制度。以制度制约人，按章办事，规范行为。最终目标是：工程部各成员有章可循，有标准可依，使工地施工顺利进行，管理步入正规。
目录 （一）、工程部管理人员岗位职责 （二）工程进度和计划管理 （三）工程质量和安全管理 （四）工程资料管理 （五）施工图管理制度 （六）工地例会制度 （七）施工现场临时水电使用管理规定 （八）分部分项、隐蔽工程及竣工验收管理制度（九）工程交接验收管理制度 （十）工程施工控制程序 （十一）工程变更控制程序 （十二）工程监理管理程序 （十三）分包工程的管理制度 （十四）、工程部工作流程图 （十五）、自来水施工流程 （十六）供电施工流程 （十七）煤气施工流程 （十八）工程竣工验收基本条件初审表 （十九）建筑工程竣工档案移交目录
（一）、工程部管理人员岗位职责 工程部经理岗位职责： 1、贯彻执行国家有关法律、法规及公司各项规章制度，对职责范围内的工作负全面责任并及时向公司领导汇报工作情况。 2、负责工程部的日常管理工作。 3、配合综合部、销售部、造价部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 4、配合相关部门办理开发项目的相关手续（土地、规划、建设等）。 5、参与工程的招投标工作。 6、参与合同谈判及合同的签定。 7、协助办理《工程施工许可证》。 8、负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 9、负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。 10、负责整个施工过程中各相关单位的协调。 工程部主管岗位职责 1、负责项目施工现场的“三通一平”及工程规划放（验）线工作。 2、项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。
第九章管理体系 9.1 公司性质： 有限责任公司 9.2 部门职责 董事会：企业的法定代表。管理委员会、执行委员会。由两个以上的董事组成。除法律和章程规定应由股东大会行使的权力之外，其他事项均可由董事会决定。公司董事会是公司经营决策机构，董事会向股东会负责。 董事会的义务主要是：制作和保存董事会的议事录，备置公司章程和各种簿册，及时向股东大会报告资本的盈亏情况和在公司资不抵债时向有关机关申请破产等。 董事会职责：1，负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作； 2、决定公司的生产经营计划和投资方案； 3、决定公司内部管理机构的设置； 4、批准公司的基本管理制度； 5、听取总经理的工作报告并作出决议； 6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案； 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案； 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。 董事会设有董事长、副董事长、常务董事。在董事会中，董事长具在最大权限。是董事会的主席。主要行使下列职权： 1，召集和主持董事会会议； 2，在董事会休会期间，行使董事会职权，对业务执行的重大问题进行监督和指导； 3，对外代表公司，即有代表公司参与司法诉讼的权力，签署重大协议的权力等。 总经理：该职位是董事会聘任的，对董事会负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的经营目标。并通过组建必要的职能部门，组聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理 总经理的主要职责是负责公司日常业务的经营管理，经董事会授权，对外签订合同和处理业务；组织经营管理班子，提出任免副总经理、总经济师、总工程师及部门经理等高级职员的人选，并报董事会批准；定期向董事会报告业
经营计划管理制度 经营计划管理制度 1 目的 为加强经营计划管理，确保公司经营目标及工作思路的有效开展和落实，促进公司各项经营活动的有序开展，提高各部门工作效率；加强过程控制，严肃结果考核，提高工作质量和执行力水平，特制定本管理制度。 2 适用范围 变速箱工厂年度经营计划、月度工作计划、月度工作完成情况、月度指标完成情况、会议决议项的编制、执行、监督和考核。 3 组织管理体系 3.1 建立自上而下的经营计划管理体系，按照计划、执行、监督、检查、调整、实施的原则循环管理。 3.2 综合管理部负责变速箱厂经营计划的归口管理，依据集团年度经营计划编制本厂年度经营计划，并依据年度计划分解落实指标，制定各部门月度工作计划并组织实施，同时负责本厂计划实施情况的监控和考核。 4 经营计划的管理流程 4.1 年度经营计划 4.1.1 每年11 月份，综合管理部依据集团年度经营计划，结合本厂业务，组织编制本厂年度经营计划，经单位管理层讨论通过、一把手审定、集团总裁批准后下发各部门执行。 4.1.2 公司年度经营计划内容应包括但不限于： a. 前一年经营状况的分析； b. 新一年的市场环境、工厂环境分析； c. 新一年总体经营思路与经营目标； d. 新一年重点业务计划及保证措施； e. 新一年经营风险分析。 4.2 月度工作计划
4.2.1 综合管理部经营计划科负责，围绕年度经营计划和月度重点工作，分解制定各部门月度重点工作计划（3?5项），经单位一把手审定、报集团总裁批准，作为各部门月度一级工作计划，下发执行。 4.2.2 各部门负责，按照月度计划分解制定本部门二级工作计划，经主管副总批准后执行，同时报综合管理部经营计划科备案。 4.2.3 各部门提交的月度工作计划要与本厂年度经营计划具有高度一致性，必须突出本部门月度工作的重点，要明确具体的、详细的、可量化的工作内容，完成时间节点以及工作完成的标志性交付物，承担工作的责任人、责任领导。（附件一：《月度工作计划表》） 4.2.4 各部门提交的月度工作计划内容必须包括：基础制度建设、培训、与部门有关的质量整改工作、本部门业务3-5 项。 4.2.5 各主管副总和部门主管领导要对本部门的工作计划进行认真审核，将本部门年度计划中的工作及当月重点工作列入部门月度工作计划。综合管理部经营计划科对各部门上报的计划严格审查把关，对不符合要求、缺项、漏项的计划有权退回部门要求重新修订。 4.2.6 每月24 日前，各部门必须将经部门领导审核、主管副总审定后的本部门下月度工作计划提交综合管理部经营计划科，由经营计划科汇总报批后下发各部门执行。 4.3 月度工作总结 4.3.1 每月1 日前，各部门完成上月月度工作总结（附件二：《月度工作总结》），经部门领导审核，主管副总审定后的月度工作总结提交综合管理部经营计划科，由经营计划科汇总报批后下发各部门进行通报。 4.3.2 各部门月度工作总结必须根据当月月度工作计划填写，有新增完成项目的，填写在本月新增项目一栏中。 4.3.3 月度工作总结中，对完成项提供完成的标志性交付物，说明完成时间；对未完成项说明未完成原因，下一步完成时间节点、完成的保证措施。 4.4 经营指标 4.4.1 综合管理部经营计划科依据公司的年度经营经营指标分解各部门经营指标，经公司一把手批准，作为各部门绩效指标，下发执行。 4.4.2 每月4 日前，各部门将经营指标完成情况，经部门领导审核，主管副总审定后的月度经营指标完成情况提交综合管理部经营计划科，由经营计划科汇总报批后下发各部门进行通报。
2014/6/16 公司管理制度计划书 公司管理制度 一.公司部门划分 二.各部门职责 1.总经理职责 决定总的发展方向、计划；业务拓展；签订工程总包合同；负责主要岗位人事的任免；财 务报销审批；拨付分包单位工程款的审批；拨付材料供应商材料款审批；对主要分包合同及 材料供应合同的审批；决定投标及结算策略、报价方案。 2.副经理职责 协助经理制定发展计划；协调公司内各部门工作关系及对外有关单位业务关系；组织有关部门对在施工程进行定期及不定期综合检查；指导、审核有关部门签订的分包合同、材料供 应合同等；组织、审核有关部门对分包单位及材料供应商结算工作；组织有关部门出台工程 成本控制计划；组织、协调有关部门对建设单位的投标、结算。 3.工程部职责与项目部有关人员共同编制投标技术文件；审批并监督项目部施工进度；审批项目部现场平面布置图（包括临建、临水、临电、临路等）；审批工程机械设备使用方案；组织项目部有 关人员对劳务及其它专业分包单位进行考察；审批项目部规范、图集等资料使用计划；审批 模板、木方、架管、支撑使用方案；负责制定及不断完善公司技术、质量、安全等管理制度；负责新技术引进，并不断推陈出新提高公司的技术水平；认真做好各类技术信息、各级主管 部门颁布的通知等的收集、整理、分析、研究汇总，归纳保管，并及时向有关部门传达；对 交回的全套竣工资料进行查收并移交办公室，必须有关人员签字手续；审批项目部测量仪器、试验设备、检查工具等使用计划；及时指导并协助项目部解决现场出现的技术问题；负责协 调、安排责任项目部或分包队对工程质量进行保修。 4.设备安全部职责 对公司的机械设备、临电用电缆、电线及电箱等分类登记造册，随时掌握其使用性能和状态；根据工程部审批的机械设备使用方案负责各工地机械设备的调配、新购、租赁；负责临 时机械设备使用、维修、保养及回收；负责审核各种脚手架施工方案及各种垂直运输设备、 设施方案；负责审批工程专用各种安全设施及材料使用计划；负责分公司及监督工地安全保 卫工作；负责监督检查工地现场安全文明施工。 5.材料部职责 负责材料的采购、调配和回收；监督检查工地材料使用情况；负责协助预算科投标报价时的市场询价；负责搜集市场建材信息；在材料采购过程中，要做到投标预算与施工预算的对 比、市场分析和货比三家来降低成本，做到“三比一算”（比价，比质，比送货上门服务，算经济账） 6.财务部职责 负责对公司会计核算管理、财务核算管理；对公司经营过程实施财务监督、稽核、审计、 检查、协调和指导；负责制定公司财务、会计核算管理制度，建立健全公司财务管理、会计 核算、稽核审计等有关制度；督促、各项制度的实施和执行；负责按规定进行成本核算；定 期编制年、季、月度种类财务会计报表，搞好年度会计决算工作；负责编写财务分析及经济 活动分析报告，会同各有关部门组织经济行动分析会，总结经验，找出经营活动中产生的问 题，提出改进意见和建议；提出经济报警和风险控制措施，预测公司经营发展方向；参加各 类经营会议，参与公司生产经营决策；负责固定资产及专项基金的管理，会同有关部门，办 理固定资产的购建、转移、报废等财务审核手续，正确计提折旧，定期组织盘点，做到账、
南京城建集团基本法则管理制度 【最新资料，WORD文档，可编辑】 综 合 类 南京城开集团基本法则 前言 本《基本法则》根据《公司法》和建立现代企业制度的要求，以科学发展观为指导，确定南京市城市建设开发（集团）有限责任公司（以下简称“南京城开”）的发展方向、管理体制、运行机制和文化取向等，是南京城开宏观管理的指导原则，是规范生产经营活动的基础法则。 第一章企业定位 第一条（企业性质）
具有独立法人地位的企业组织，是自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场竞争主体。 第二条（使命和愿景） 积极投入城市开发建设，以追求效益最大化、改善人居环境为己任。 第三条（企业目标） 城市开发的领跑者。 第二章企业文化 第七条（文化基调） 健康、阳光。 第八条（价值观念）
成就源于团队，团队成就自我。尊重自己，尊重他人，将个人行为与南京城开行为紧密联系起来，在实现南京城开价值的基础上体现个人价值，忠诚企业，荣辱与共。 第九条（利益追求） 社会及南京城开公共利益高于个人利益；所有南京城开工作者和南京城开合作者应当得到合法、合理的回报。 南京城开依法设立工会，维护员工的合法权益。 第十三条（企业架构） 南京城开实行事业部制为主、母子公司制为辅的组织架构。实行集中统一领导，形成财务中心、成本控制中心和营销中心。 第十四条（事业部）
事业部是南京城开的核心组成部分，负责各项目经理部和子公司的组织、协调与管理。 第十五条（子公司） 南京城开绝对控股和相对控股的企业作为子公司进入南京城开组织序列。其中绝对控股的子公司与南京城开有行政隶属关系，相对控股企业没有行政隶属关系，只有资产关系。子公司依法享有独立经营运作的各项权利，并接受南 通 （四）危机处置。设立风险预警系统；设定危机处理程序；明确危机事件的处置责任人；提高处理危机事件的能力。 （五）领导体制。不断完善领导体制，明确责任，高效运转，保证企业理念、政策、战略的延续。 第十九条（决策管理）
公司总经理工作计划书 总经理传统意义上是一个公司的最高领导人或该公司的创始人。但实际上，总经 理所在的层级，还是会因公司的规模而有所不同。例如在一般的中小企业，总经 理通常就是整个组织里职务最高的管理者与负责人。而若是在规模较大的组织里 (如跨国企业)，总经理所扮演的角色，通常是旗下某个事业体或分支机构的最高 负责人。这篇关于《公司总经理工作计划书》的文章，是为大家整理的，希望对 大家有所帮助！ 【篇一】 销售目标： 初步设想20xx年在上一年的基础上增长40%左右，其中一车间蝶阀为1700万左右，球阀2800万左右，其他2500万左右。这一具体目标的制定希望公司老板能 结合实际，综合各方面条件和意见制定，并在销售人员中大张旗鼓的提出。为什 么要明确的提出销售任务呢?因为明确的销售目标既是公司的阶段性奋斗方向，且 又能给销售人员增加压力产生动力。 销售策略： 思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略指导下才能产生正确的销售手段， 完成既定目标。销售策略不是一成不变的，在执行一定时间后，可以检查是否达 到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整， 1、办事处为重点，大客户为中心，在保持合理增幅前提下，重点推广双达品牌。 长远看来，我们最后依靠的对象是在双达品牌上投入较多的办事处和部分大客户， 那些只以价格为衡量尺度的福建客户无法信任。鉴于此，20xx年要有一个合理的价格体系，办事处、大客户、散户、直接用户等要有一个价格梯度，如办事处 100，小客户105，直接用户200等比例。给办事处的许诺要尽量兑现，特别是那 些推广双达品牌的办事处，一定要给他们合理的保护，给他们周到的服务，这样 他们才能尽力为双达推广。 2、售部安排专人负责办事处和大客户沟通，了解他们的需求，了解他们的销售 情况，特别对待，多开绿灯，让客户觉得双达很重视他们，而且服务也很好。定 期安排区域经理走访，加深了解增加信任。 3、扩展销售途径，尝试直销。阀门行业的进入门槛很低，通用阀门价格战已进 入白热化，微利时代已经来临。公司可以选择某些资信比较好的，货款支付合理 的工程尝试直销。这条路资金上或许有风险，但相对较高的利润可以消除这种风 险，况且如果某一天竞争激烈到公司必须做直销时那我们就没有选择了。 4、强化服务理念，服务思想深入每一位员工心中。为客户服务不仅是直接面对 客户的销售人员和市场人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都息 息相关
工作计划管理制度 第一章总则 第一条为提高基础管理水平，确保各项重点工作及时落实及经营活动的有序开展，加强工作计划管理，通过目标管理和过程控制提高各部门的工作效率，特制定本制度。 第二条本制度所指工作计划包括年度工作计划、月度工作计划、周工作计划及阶段性工作计划。 第三条本制度适用于集团各部门（分子公司、项目）（以下称各部门）。总裁（经理）办公会会议中下发的工作执行指令将纳入各部门的工作计划中，并对其按时反馈与完成情况进行通报与考核。 第四条本制度适用于集团全体，各分子公司参照本制度自行建立《工作计划管理制度》，分子公司的《工作计划管理制度》的执行情况纳入分子公司总经理考核指标之中。 第二章管理职责 第五条总裁（经）办职责 总裁（经）办职责是工作计划的归口管理部门，负责项集团工作计划的协调、管理和评价。总经办主任兼任工作计划主管，其主要职责为：（一）负责组织编制、跟进和落实工作计划，负责跟进、落实项工作计划会议和董事长/总裁指令中的各项重点工作，并指引各单位编制部门工作计划。 （二）负责督促实施、跟进各部门重点工作，及时分析、总结、反馈各项管理信息。 （三）负责在董事长/总裁的指导和监督下，建立、维护公司工作计
划管理和评价体系，并对集团及各部门计划执行情况进行总结、分析和评价。 第六条各部门职责 各部门负责人是本部门工作计划的第一责任人，对本部门工作计划的编制、跟进、落实、评价等负管理责任。各部门计划员（一般为部门负责人或相关业务组主管）的主要职责为： （一）负责组织编制本部门工作计划，在必要时组织并指引本部门人员编制小组或个人工作计划。 （二）负责与集团保持工作计划衔接关系，并接受集团工作计划主管的业务指导和监控。 （三）负责组织跟进、协调、落实本部门工作计划，及协调、落实集团重点工作计划。 （四）负责建立、维护本部门工作计划管理体系，并对本部门工作计划实施情况进行总结、分析和评价。 （五）负责部门工作计划的上报与计划执行情况的总结。 第三章工作计划编制 第七条年度工作计划的编制及要求 （一）每年12月由总裁（经）办根据公司经营发展规划编制下一年度工作计划，各部门据以制定本部门下一年度工作计划。各部门年度工作计划由董事长/总裁批准，集团总裁（经）办备案。 （二）具体年度工作计划（含半年度总结）的具体要求由公司总裁（经）办另行通知要求。 第八条月度工作计划的编制及要求 （一）各部门根据本部门的实际情况及各种会议中的决议等，制定
射阳城建集团加班管理制度 第一章总则 第一条为提高工作效率，规范加班管理，参照外单位做法，结合本公司实际情况，特制定本规定。 第二条公司员工经批准，确因工作需要加班，且未实行计件方式进行绩效考核的，适用本规定。 第三条公司鼓励员工提高工作效率，科学安排工作，积极开展协作，尽可能在工作日时间内完成既定目标任务。 第四条遇有重大活动、紧急任务或突发情况，公司所有员工必须以全局为重、以集体利益为重，无条件服从、服务好中心工作。 第五条公司实行每周六天，每天八小时工作制，作息制度由公司统一规定。 加班是指在规定工作时间外，因本岗位工作需要或公司领导、部门负责人指定事项，必须继续工作的。加班分为两种，即应急加班和计划加班。正常工作日内因工作繁忙，需要在规定时间外继续工作，称为应急加班。周末或国家法定节假日继续工作，称为计划加班。 第六条员工加班应填写《加班申报表》(附表)，经部门负责人签字同意，由公司领导批准后送交办公室审核备案。特殊情况不能按时提交者，应由加班人员的部门负责人电话
告知公司办公室，并报请领导同意后，在次日补交。 第二章管理规定 第七条加班时间以小时作为起点记时单位，不足1小时不计入加班时间。 第八条对足额时间上班人员，加班补贴按10元/小时计算，不足额上班人员按10元/小时扣减。 第九条有下列情形之一的，延长工作时间不受本规定第六条的限制： （一）发生自然灾害、事故或者因其他原因，威胁员工生命健康和财产安全，需要紧急处理的； （二）施工现场、设备、公共设施发生故障，影响施工和其他日常运作，必须及时抢修的； 第三章处罚 第十条未依本规定程序操作的视为个人行为，虽有电子考勤记录，但不算加班。 第十一条因工作需要而被指派加班时，无特殊理由未加班的，部门负责人和公司领导也未同意的，按旷工论处。 第十二条在加班期间迟到、早退者，按正常工作时间的迟到、早退2倍处罚。 第十三条加班期间消极怠工，在指定加班时间内未完
公司企业法律事务管理制度 第一章总则 第一条为适应市场经济发展的需要，依法保护公司的合法权益，把公司的各项经营管理活动纳入法制化管理轨道，规范公司法律事务管理工作，做到依法治理企业，根据国家的有关法律法规，以及公司经营发展的实际情况，制定本规定。第二条本规定适用于峄化公司及各部室车间、子公司，以下简称公司。 第三条公司设立法律事务部负责公司法律事务管理工作，直属公司总经理和总法律顾问领导，作为公司在法律方面的参谋和助手，是公司的法律事务咨询与涉法事务的专职处理部门，负责处理公司的相关法律事务，包括办理诉讼及非诉讼案件，协助起草和审查合同、规章制度，法律知识培训与考核，对公司的经营管理行为提供法律上的可行性、合法性、法律风险性分析。 第四条公司必须严格执行本规定，积极履行各项职责，做好法律事务管理工作，对违反本规定造成公司损失的责任人将依照本规定进行处罚，涉嫌构成犯罪的，还将依法追究其刑事责任。 第二章规章制度管理 第五条公司通过建立和完善规章制度，加强公司规章制度的管理工作，建立和完善公司规章 制度体系，规范公司规章制度制定程序，推动公司法制化管理，促进依法治企。 第六条规章制度的制定（含修改和废止，下同）应当遵循科学、合理、合法、利于实施的原则。 第七条规章制度应当按照规定的权限和程序，科学、合理地规定公司各部门、各岗位的权利、义务、责任以及公司内部的管理秩序。 第八条公司各职能部门及子公司根据公司经营管理的实际情况拟定本部门规章制度年度项目表，向
公司办公室和法律事务部备案并负责落实。 第九条公司办公室和法律事务部对起草部门报送的拟定公司规章制度年度项目表进行综合协调后，填写公司规章制度年度制订计划书，报请公司总经理批准，作为公司规章制度年度计划。 第十条对因情况变化已列入年度计划而无制定必要的或因工作急需制定而未列入年度计划的，由公司办公室和法律事务部与起草部门协商，经公总经理批准后撤消或增加该项目立项。 第十一条规章制度草案由其内容所涉及专业的主管部门负责起草。对涉及两个以上部门主要业务的，由相关部门组成联合起草小组起草。 第十二条规章制度起草部门应对其起草项目进行深入调查研究，掌握国家有关法律、政策，国内外有关资料及公司现状，并应对其所拟定规章制度草案的作用效果有一定的预测。 第十三条规章制度草案及修改草案至少应包括以下主要内容： （一）规章制度草案的名称； （二）制定规章制度的必要性； （三）制定规章制度的依据、宗旨； （四）起草部门和起草责任人的组成； （五）规章制度草案的适用范围； （六）负责规章制度实施的部门； （七）规章制度草案及说明书 （八）拟实施日期;
股份有限公司管理制度计划管理制度XX W-001-XXXX 企业经营计划管理制度 第一章总则 第一条本制度明确了计划管理工作的基本任务，计划管理体制及网络，计划管理工作职责，各部门编制计划的内容，计划的编制依据及编制方法，计划的上报与下达及计划的调整，计划的检查与考核。 第二章职责 第二条根据公司有关管理制度规定,按照业务分工负责本部门所主管业务范围内的中长期发展规划、计划、投资项目管理工作。 第三条负责公司发展战略、投资规划的制订及管理，并组织实施。根据上级有关文件要求结合公司发展需要组织编制并上报公司中长期发展战略规划和发展计划。根据公司发展战略，制订公司品牌战略及实施计划及阶段性实施方案，并组织具体实施。 第四条负责公司固定资产投资项目的立项、管理并组织实施。 第五条根据公司总体的生产经营计划大纲和经营方针及经营目标，负责组织编 制、上报及下达各项专业计划和调整计划。 第六条负责做好各项专业计划下达之前的综合平衡工作。 第七条负责本部门所编制下达计划的统计检查、考核及分析等工作。 第三章工作程序 20XX年0X月01日发布 20XX年0X月01日实施
股份有任公司管理制度计划管理制度XX W-001-2010 第六条规划与计划管理工作的基本任务是：宣传贯彻国家和上级机关及公司制定的有关规划与计划管理工作的方针、政策、制度和规定等，组织编制上报及下达公司发展战略规划和发展计划，各项年度专业计划和调整计划，检查和考核公司各部门及分厂的计划执行情况，组织和指导各部门及基层单位开展与本部门业务相对应的计划管理工作；开展经济运行分析工作，为各级领导决策提供依据。 第七条公司发展战略规划及发展计划的编制内容 一、战略计划部编制的内容 1、上期中长期计划的执行情况及现状分析； 2、公司的优势与劣势及发展环境分析； 3、中长期计划的指导思想和原则； 4、发展目标、发展重点及实施计划； 5、重点投资项目计划； 6、措施及建议。 二、财务部编制内容 1、财务指标计划； 2、财务资源计划。 三、人力资源编制内容 1、人力资源配置计划； 2、人才培养计划。 第八条年度计划编制内容 一、战略计划部负责编制内容 2
经营计划管理工作 制度模板 经营计划管理工作制度 总则
第一条计划管理工作的任务： （一）在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，并经过近期计划组织实施。 （二）根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。 （三）充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改进企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。 第二条企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。 第三条企业的计划管理根据"统一领导，归口管理"的原则，全厂分厂部、车间、组三级进行管理。厂计划管理部是全厂计划工作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。 第四条为保证全厂计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。 第五条企业计划必须认真进行综合平衡，坚持"积极平衡，留有余地"的原则，不缺口，不"打理伏"。 第六条企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员,
采取切实有效的措施，保证计划的实现。 第七条统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。 长远规划 第一条长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，经过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：（一）企业产品的发展方向； （二）企业生产的发展规模； （三）企业技术发展水平，技术改造方向； （四）企业技术经济指标将要达到的水平； （五）企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造； （六）职工教育培训及文化设施建设； （七）职工生活福利设施的改造和提高； （八）能源及原材料的节约。 第二条编制企业长远规划的主要依据： （一）经济发展的需要；
XX城市建设发展公司薪酬管理制度 某管理咨询公司 二零零四年七月
目录 第一章总则 (2) 第二章薪酬总额 (4) 第三章薪酬元素 (5) 第四章岗位绩效工资制 (9) 第五章协议工资制 (10) 第六章薪酬定级和调整 (11) 第七章其它规定 (13) 第九章附则 (15) 附件1：行政管理职系薪酬预算表 (16) 附件2：业务管理职系薪酬预算表 (20) 附件3：行政管理职系职等系统 (20) 附件4：业务管理职系职等系统 (21) 附件5：行政管理职系各职等和薪档岗薪基数 (22) 附件6：业务管理职系各职等和薪档岗薪基数 (23) 附件7：行政管理职系各职等和薪档绩效基数 (24) 附件8：业务管理职系各职等和薪档绩效基数 (26) 附件9：福利分配表 (27) 附件10：岗位分类表 (28) 附件11：薪酬发放流程 (29)
第一章总则 第一条目的和依据 为了制定适合市场化运作的分配体系，激发员工活力，共同分享杭州市城市建设发展公司（以下简称“杭州城建”）所带来的收益，把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，促进员工价值观念的整合统一，形成留住人才和吸引人才的良好机制，推进杭州城建总体发展战略的实现。依据中华人民共和国有关法律、法规和市公司的有关规定，制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于杭州城建全体正式在岗员工。 第三条薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩。 第四条薪酬设计的性质 薪酬设计的性质在于：薪酬改革重在结构调整，结合适当的总量调整。 第五条薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 （一）竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，使杭州城建的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 （二）激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评，使员工的收入与杭州城建整体业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外，开放多条薪酬通道，不同岗位的员工有同等的晋级机会。 （三）公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 （四）经济性原则：人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 第六条薪酬的特征 （一）可计量性：除了将与员工薪酬相关因素量化为工资数额外，将福利性支出转化为工资性收入，并在一定程度上与绩效考评挂钩。 （二）员工根据其所在岗位、工作努力程度和工作业绩，可预期到个人的年总收入。 第七条薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，杭州城建对不同人员实行不同的工资制度，构成杭州城建的薪酬体系，包括岗位绩效工资制和协议工资制。
附件1: 工程项目前期策划管理制度 一、工程项目前期策划书编制安排与主要内容 1、工程项目前期策划书编制工作的组织安排 各项目部要成立项目经理为组长,各业务部门负责人为成员的工程项目策划书编制工作小组,结合中标项目特点与重难点等特征,按照工程项目前期策划(模板)组织编制,要求正式工程开工前一个月内完成编制工作,并由项目经理组织项目部班子成员与各部门负责人进行自评审查,再次修改完善后报上级主管部门审查。 2、工程项目前期策划书包涵的主要内容 ⑴工程概况及边界条件; ⑵项目评估(重大风险评估); ⑶项目总体目标策划; ⑷项目组织策划; ⑸进度计划(重大节点工期); ⑹施工方案策划(重难点工程方案); ⑺劳动力资源配置策划; ⑻物资策划; ⑼机械设备策划; ⑽经营目标策划;
⑾质量目标策划(创优规划); ⑿安全、环保、文明工地目标策划; ⒀信用评价策划; ⒁财务资金策划; ⒂项目文化建设与宣传策划; ⒃相关奖惩办法。 以上内容详见《工程项目前期策划书》编制模板。 二、工程项目前期策划书的评审实施区域联系与分级评审相结合工作机制 1、工程项目前期策划书评审区域联系工作机制 由公司区域分管挂牌领导组织区域内在建项目的项目经理、项目总工程师,以及公司本部相关职能部门进行新中标项目的前期策划评审工作,形成新中标前期策划评审的联系机制。此项工作由公司分管领导组织,公司项管部牵头,在项目部完成工程项目前期策划书编制上报后,组织区域项目部项目经理与总工程师,公司本部项管部(含法律)、施技部、安质部、物设部、人力部、财务部、党群部、办公室等部门参加评审,提出修改建议方案。 2、工程项目前期策划书的评审要点 策划工作要系统总结以往项目的经验教训,覆盖项目重难点、风险点、盈亏点、经营点、闪亮点、重要节点等要素,评审新中标项目的前期策划书,并提出针对性、可操作性的评审意见。为项目
集团公司经营计划管理办法 第一章总则 第一条为加强集团公司和各控股子公司（以下简称“各子公司”）经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行，参股公司可参照执行。 第二条经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定企业的经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈，进行调整的周期性的经营管理活动的过程。 第三条集团遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的计划管理原则，进行总量调控和管理。 第四条经营计划主要包括（但不限于）财务预算计划、产品产质量及销售计划、安全环保控制计划、项目建设计划、技改技措计划、研发计划、设备购置计划、人力资源计划、员工培训计划等。 第五条集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照计划、执行、监督检查、调整的程序实施循环管理。 第二章经营计划管理组织体系 第六条集团的经营计划管理组织机构包括集团董事会、集团总经理办公会、集团经营管理部门。 第七条集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构，其职
责包括： （1）审批有关计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； （2）审批集团年度经营计划及计划调整； （3）负责对管理层的相关人员进行考核； （4）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行决定。 第八条集团总经理办公会是集团年度经营计划的审核机构。其职责包括： （1）审核有关计划管理的政策、制度、规定等，拟订编制方针和程序； （2）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行讨论，形成意见； （3）审核集团子公司年度经营计划及计划调整，形成意见； 第九条集团总经经理办公会在审核集团年度经营计划时；子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第十条集团经营管理部门是集团年度经营计划管理的汇总整合机构，其职责包括： （1）传达集团公司确定的总体经营管理方针、目标；经营计划的编制组织和汇总； （2）起草、修订、下发经营计划方案的指标类别、格式； （3）审核集团各子公司的年度经营计划及计划调整方案提案； （4）制订集团的年度经营计划及计划调整方案提案；
工程监理管理细则 页码：第1页共16页 广州市城市建设开发有限公司 工程监理管理细则 编制/修订：工程管理部审核：运营管理中心审批：
工程监理管理细则 页码：第2页共16页 修订记录 时间版本修订摘要 2018年月A/0 新编版本 ……
工程监理管理细则 页码：第3页共16页 1.总则 1.1.目的 为适应广州市城市建设开发有限公司（以下简称“公司”）的发展战略，完善公司项目工程监理管理，规范工程监理服务与要求，促进监理单位更好为公司项目开发建设服务，依据相关法律法规，结合公司实际情况，特制定本细则。 1.2.适用范围 本细则适用于辖下地产子公司、商投公司、养老产业公司、长租公寓公司在建、拟建工程项目的工程监理管理工作。由于香港地区的项目运作与内地存在差异，本细则不适用于香港公司，相关制度由香港公司根据本地法律法规并结合香港公司管理的实际情况单独制定。 1.3.文件类型 □一级制度（办法） □二级制度（■细则□流程） □三级制度（□指引□标准） 2.管理职责 2.1．公司工程管理部
工程监理管理细则 页码：第4页共16页 2.1.1. 负责完善公司工程监理管理制度，负责制度的制定、修订和解释； 2.1.2. 负责公司对辖下地产子公司项目工程监理管理工作进行监督检查。 2.2. 辖下地产子公司 2.2.1.负责实施辖内项目的工程监理管理，与监理单位签订工程建设监理合同，制订辖下范围的工程监理管理制度； 2.2.2. 负责对所辖的项目进行工程监理管理检查，参与、配合公司对区域内项目工程监理工作的检查； 2.2. 3. 负责辖内项目工程监理管理整改工作的督促与跟进。 2.3. 项目部/项目组 2.3.1. 负责项目驻场监理机构监理工作的管理，贯彻公司、辖下地产子公司工程监理管理要求，督促参建单位落实工程监理工作指令； 2.3.2. 配合公司、辖下地产子公司的工程监理管理检查。 3.项目工程监理服务 3.1.项目监理架构组织要求 3.1.1.监理单位应根据合同文件要求，任命总监理工程师，组建项目监理架构，项目监理架构须报甲方项目部批准，监理单位在接到甲方书面通知后7天内组织人员进场。 3.1.3. 项目监理人员进场计划应经甲方项目部书面审批同意，项目监理人员变动，须提前5个工作日以书面形式向甲方项目部申报，经批准后方可实施，且应代之以同等技能人员，并
公司管理提升工作计划书 个人工作计划书 一:熟悉公司环境 1.1包括各部门组织结构、办公场所、部门划分、各部门主要管理人员等，为今后开展工作打下基础。 1.2 查阅公司现有行政人事方面的相关制度资料:了解现有公司人事体系制度方面情况，掌握公司现有人事规章制度建设方面水平与不足之处，为后期制度层面的补充和提高提供线索。 1.3 走访公司各部门负责同志，与各个部门负责人加深了解的同时，听取各个部门就行政、人事方面就各自部门角度分析急需解决的问题，以及存在的不足，最后选择公司有代表性部门个别基层员工进行交流，了解他们角度对公司行政、人事工作的看法，以及需要调整和改变的具体方面，以上工作能为今后工作开展提供了一定针对性和实际性。 二工作开展具体思路 (一)现代企业的整体管理提升思路为: 1) 制定企业的整体战略及规划:一般大集团有战略规划部来负责 1 个人工作计划书 此项工作，主要建立企业的远景与使命，3-5年的长期战略规划， 年度经营计划，此工作主要是提高公司经验的目的性和抗风险性， 同时使所有员工都能理解并朝着共同的方向迈进，知道自己应该 做什么。清晰可见的目标是员工努力工作的动力，才能使组织员 工实现目标的过程具有持续不断的活力同时战略有调整机制。
2) 结合上述制定的战略，结合企业实际，设计和改善企业的组织 设计:主要分为四个步骤:设计组织架构、部门设置、岗位设置、 定员四个步骤工作。 3) 对企业的流程进行重新设计:即流程再造和流程优化，后期结 合IT部门制定对应的流程信息系统，对企业的流程进行重新梳理， 提高企业的整体绩效。 4) 进行工作分析，工作评价工作:建立公司各岗位的岗位说明书， 梳理各岗位的岗位职责和任职资格(任职要求);公司岗位价值等 级表(制度)。 5) 战略性的人力资源管理工作:具体为:招聘与配置、培训、绩 效考核、薪酬管理、员工关系。 6) 制度管理工作:主要包括建立公司各部门的具体管理制度，如 2 个人工作计划书 行政、人力资源、财务、生产、市场、工程、采购等各部门，提 高企业的制度管理水平，其中以财务方面的全面预算管理制度、 生产方面的生产精细化管理制度、人力资源方面的绩效考核制、 行政方面的信息化管理制度为代表。 7)管理的最高阶段:即文化管理，也即企业的企业文化建设工作，制定公司员工的行为准则、核心价值观(核心)，企业理念等。 (二)结合公司现状为一快速发展型企业，人员数量不是很多，初步计划方案如下: 1)公司领导层结合企业实际和外部市场环境，考虑到现为2011年12月，可以制定12年公司的年度发展计划，具体可分为销售额、利润率、新的生产基地的建
集团公司经营计划管理 规定 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
经营计划管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
学雷锋志愿服务队管理制度 第一条学雷锋志愿服务活动是指不以获得报酬为目的，利用自身的时间、技能等资源自愿帮助他人和服务社会的行为。 第二条学雷锋志愿服务的宗旨：以关爱他人、奉献社会、促进和谐为准则，坚持无偿性、公益性、自愿性服务原则，致力于大力弘扬雷锋精神，支持和推动学雷锋志愿服务活动，不断提高公民文明素质和社会文明程度。 第三条公司成立学雷锋志愿服务领导小组，负责对公司学雷锋志愿服务活动的组织领导。 第四条学雷锋志愿者享有下列权利： （一）参加学雷锋志愿服务活动； （二）参加学雷锋志愿服务相关培训； （三）对学雷锋志愿服务工作提出意见和建议，并进行监督； （四）请求学雷锋志愿服务队伍帮助解决在志愿服务中遇到的困难； （五）其他应当享有的权利。 第五条学雷锋志愿者履行下列义务： （一）维护学雷锋志愿服务队伍的形象和声誉； （二）履行学雷锋志愿服务承诺； （三）尊重服务对象的意愿，不得损害服务对象的合法权益； -------------各类专业好文档，值得你下载，教育， 管理，论文，制度，方案手册，应有尽有--------------
（四）不得向服务对象收取或者变相收取报酬； （五）不得以学雷锋志愿服务队伍名义从事营利性活动； （六）其他应当履行的义务。 第六条以“弘扬雷锋精神”为主线，开展各类学雷锋志愿服务活动；鼓励个人开展力所能及的学雷锋志愿服务活动。 第七条活动内容 （一）广泛参与卫生大扫除、清洗乱涂画和“小广告”、清理卫生死角、捡拾垃圾（果皮、纸屑）等活动。 （二）积极参与以改善市容市貌、环境卫生、交通秩序、经营秩序、社会风气为主要内容的区域文明和谐创建活动。踊跃投身创建宣传、文明督导、义务保洁活动，甘当文明和谐创建的义务宣传员、督导员、保洁员。 （三）认真组织开展并参与政策宣传、信息咨询、健康义诊、免费体检、家电维修等便民、助民活动。 （四）组织开展贫困居民为主要对象，以因病、因灾致贫居民为重点对象，以节日慰问、临时救济、日常帮扶、帮助就业等活动为主要内容的脱贫解困服务。 （五）组织开展以孤寡老人、残疾困难居民等特殊群体为重点服务对象，以敬老爱老助老、心理健康辅导、经济困难资助、生活照顾、推荐就业等活动为主要内容的帮扶服务。 （六）重点关爱留守儿童的健康成长，组织志愿者帮助辅导学业、经予家庭温暖；突出关注困难学子，开展爱心助学，结对助学活动。 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育， 管理，论文，制度，方案手册，应有尽有--------------