2020年一建考试《管理》重要知识点总结
第一章建设工程项目的组织与管理（30分）
第一章第1节建设工程管理的内涵和任务（1分）
1.建设工程的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
2.决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。（讨论和定义项目做什么）
3.项目的投资目标、质量目标和进度目标是在项目的决策阶段确定的。
4.建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理。
5.工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目的实施阶段的工作，其核心任务是目标控制。
6.建设工程管理工作是一种增值服务，涉及项目全寿命周期，核心任务是为工程建设和使用增值。
第一章第2节建设工程项目管理的目标与任务（3分）
1.项目的实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
2.项目的实施阶段一般不单独列出招标投标阶段；项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
3.建设工程项目管理的内涵是：子项目开始至项目完成（实施阶段），通过项目策划和项目控制以使项目的费用目标、质量目标、进度目标得以实现。
4.项目决策阶段的主要工作有：编制项目建议书；编制可行性研究报告；
5.项目管理的核心任务是目标控制；业主方的项目管理是项目管理的核心。
6.施工方的项目管理包括：施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理；
7.施工总承包方的项目管理不能包括工程总承包方的项目管理。
8.进度目标指的是项目动用的时间目标或项目交付使用的时间目标。
9.项目的投资目标、进度目标和质量目标之间是对立统一的关系。
10.安全管理是项目管理中最重要的任务。项目总承包方=工程总承包方=工程项目总承包方。
13.指定分包必须得到总承包方的认可；总包方必须要对指定分包负责。
14.施工总承包方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理；施工企业委托工程项目咨询公司对项目的某个方面提供咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。
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第一章第3节建设工程项目的组织（4～5分）
1.系统目标决定了系统组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
2.控制项目目标的主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施；其中组织措施是最重要的措施；如对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。
3.组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。
4.组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工；
5.组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
6.工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
7.组织工具包括：⑴项目结构图；⑵组织结构图（管理组织结构图）；⑶工作任务分工表；⑷管理职能分工表；⑸工作流程图；
8.项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构分解是业主方的工作任务，是和业主方的计划工作直接相关的，项目结构分解没有统一的模式，可有不同的项目结构分解方法。（项目仅指业主范畴）
9.项目结构分解的原则有：⑴考虑项目进展的总体部署；⑵考虑项目的组成；
⑶有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；⑷有利于项目目标的控制；⑸结合项目管理的组织结构；
10.项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制其他
11.一些居住建筑开发项目，可根据建设时间对项目结构进行逐层分解，如第一期、第二期和第三期工程等；而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。
12.职能组织结构的特点：职能部门可对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，每个工作部门可能得到其直接和非直接的上级部门下达的指令，它有多个矛盾的指令源。
13.线性组织结构的特点：每一个工作部门只有唯一的指令源，不允许越级下达命令。
14.在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，在一个特大的组织系统中，线性组织结构模式的指令路径过长，会造成组织系统在一定程度上的运行困难。
15.矩阵组织结构的特点：适用于大型组织系统，有横向纵向两个指令源；为解决指令矛盾，可以规定以纵向或横向指令为主；（用实线虚线区分）
16.项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各组织元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门、各工作人员之间的组织关系（人的关系）；而项目结构图描述的是工作对象（工作任务）之间的关系（工作关系）。
17.管理职能分工表是用表的形式反映的是项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工；管理职能分工表也可用作企业管理。
18.业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理任务分工表。
19.业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理职能分工表。
20.每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。
21.在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同控制、信息管理、和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
22.工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个部门负责，由哪些工作部门配合或参与；在项目进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。（可调整）2
这些环节就是管理职能。⑶决策；⑷执行；⑸检查；23.管理职能的组成：⑴提出问题；⑵筹划；；：⑴筹划就是提出多个方案，并对方案进行比较24.管理职能中，筹划、决策、执行过程的区分⑶执行就是落实条件组织施工。⑵决策就是在多个方案中选择；我国习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。25.
；注意工作流程组织包括：⑴管理工作流程组织；⑵信息处理工作流程组织；⑶物质流程组织26.
采购过，物质流程组织是和技术过程、其中管理工作流程组织是与付款和设计变更流程有关的程有关的。工作流程图应视需要逐层细化；业主方和项目各参与方都有各自的工作流程组织。27.工作流程图用矩形框表逻辑关系；工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的28.
示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。分）1～34第一章第节建设工程项目策划（。项目策划的目的是：旨在为项目建设的决策和实施增值1. 。工程项目策划的实质是知识管理的过程；工程项目策划是一个开放性的工作过程2. 。是定义项目开发或建设的任务和意义（指讨论做什么）3.建设工程项目决策阶段策划的主要任务和项目目定义4.建设工程项目决策阶段策划的内容有：⑴项目环境和条件的调查与分析；⑵项目；⑶组织策划；⑷管理策划；⑸合同策划；⑹经济策划；⑺技术策划；标论证环境和条件的调查与分析；⑵项目目标的实施的建设工程项目实施阶段策划的内容有：⑴项目5.合同策划；⑹项目实施的项目实施的管理策划；⑸分析和再论证；⑶项目实施的组织策划；⑷技术策划；经济策划；⑺项目实施的项目实施的⑴投资目标的分解和论证；⑵编制项目投资总体规划；包括：主要内容6.项目目标分析
和再论证⑶进度目标的分解和论证；⑷编制项目建设总进度规划；⑸项目功能分解；⑹建筑面积分配；⑺确定项目质量目标。建立编码体系是实施阶决策阶段的组织策划内容。实施期组织总体方案、项目编码体系分析是7. 段的组织策
划内容。8.建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。
9.建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。第一章第5节建设工程项目采购的模式（5～6分）
1.项目管理咨询公司所提供的服务工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。
2.国际上业主方管理方式有：⑴自行管理；⑵委托咨询公司管理；⑶委托咨询公司与自行共同管理。
3.对工业与民用建筑工程而言，国际上，建筑师事务所起主导作用；
4.我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
5.工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
6.工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责；工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包
企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
7.建设项目工程总承包的出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化。
8.建设项目工程总承包的主要意思不在于总价包干和交钥匙，核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，达到为项目建设增值的目的。
9.国际项目总成包的四种模式：⑴一个具有设计和施工能力的企业；⑵设计和施工企业组成联合体；⑶施工企业总包，设计分包；⑷设计企业总包，施工分包。3
它是项目总承包方编制项目业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲
要或设计纲要，10.
设计建议书的依据。描述的方式。描述的方式，而不采用项目构造11.国际上，民用项目总承包的招标多采用项目功能项目总承包方工作内容及程序的主要考点：⑴初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开12.
开工会议；⑵施工阶段：移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算；⑶合同收尾：办理决算手续，清理各种债权债务；⑷项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部；不涉及合同履行；
13.施工总承包的特点：⑴投资控制方面：以完整设计图纸进行报价；有明确合同价，对业主的投资控制有利；发生设计变更，会引发索赔；⑵进度控制方面：开工日期不可能太早，建设周期较长；（最大缺点）⑶质量控制方面：很大程度上取决于施工总承包单位的管理和技术水平；⑷对合同管理、组织与协调方面都有利。
14.一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，如施工总承包
管理单位想承担部分工程的施工，可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。
15.施工总承包管理模式的特点：⑴投资控制方面：以部分图纸进行报价，边设计边招标；确定管理费，不确定工程总造价，业主投资控制有风险；一般由业主与分包签约，增加业主方的风险；⑵进度控制方面：有利于提前开工，可缩短建
设周期；⑶质量控制方面：分包施工质量由总承包管理单位控制；分包工程质量符合“他人控制”，对质量控制有利；分包之间关系由总包管理单位负责，减轻业主方工作量；⑷合同管理方面：分包招投标及签约由业主负责，工作量大；⑸组织与协调方面：由总承包管理单位负责分包人的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作，这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。
17.在国内，对施工总承包管理模式存在误解，误认为施工总承包管理单位仅做管理与协调的工作，而对建设项目目标控制不承担责任。
18.国际上业主方物资采购的方式有：⑴业主方自行采购；⑵与承包商约定某些物资为制定供货商；⑶承包商采购；
19.合同约定材料、构配件和设备由承包商采购的，业主不得制定供应商；
20.物资采购程序的顺序：⑴明确物资要求分工责任；⑵市场调查选择供应商；
⑶招标确定供应商；
第一章第6节建设工程项目管理规划的内容和编制方法（1分）
1.建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
2.建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，他属于业主方项目管理的范畴。
3.如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。4
4.建设工程项目管理规划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。
5.建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。
6.项目管理规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制（理解为业主方编制）。项目管理规划大纲编制的依据有：⑴可行性研究报告；⑵设计文件、标准、规范于有规定；⑶招标文件及有关合同文件；⑷相关市场信息与环境信息；
7.项目管理实施规划由项目经理组织编制（用于指导施工，理解为施工单位编制）。项目管理实施规划的编制依据有：⑴项目管理规划大纲；⑵项目条件和环境分析资料；⑶工程合同及相关文件；⑷同类项目的相关资料；
第一章第7节施工组织设计的内容和编制方法（2～3分）
1.施工组织设计的基本内容：⑴工程概况；⑵施工部署及施工方案；⑶施工进度计划；⑷施工平面图；⑸主要技术经济指标；
2.施工部署及施工方案包括：全面部署施工任务，合理安排施工顺序。
3.施工进度计划包括：使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标。
4.施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。
5.施工组织设计按编制对象可分为：施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。
7.施工方案即以分部分项工程或专项工程为主要对象编制的施工技术与组织方案，用以具体指导其施工过程。施工组织设计应由项目负责人主持编制；
8.施工组织总设计由总承包单位技术负责人审批，单位工程施工组织设计由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案由项目技术负责人审批。
9.坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用流水施工和网络计划等方法，科学配置资源，合理布置现场。重点、难点分部分项工程和专项施工方案由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。
10.达到一定规模的危险性较大的分部分项工程编制的专项施工方案，需附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施。
11.深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位还应当组织专家论证、审查。
12.由专业承包单位施工的分部分项工程或专项工程的施工方案，由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位时，由总承包单位项目技术负责人核准备案。
13.规模较大的分部分项工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。
第一章第8节建设工程项目目标的动态控制（3～4分）
1.项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
2.项目目标动态控制的工作程序：⑴将项目目标进行分解，确定目标控制计划值；⑵收集项目目标实际值，对计划值和实际值进行比较；⑶如有偏差，采取纠偏措施纠偏；⑷如有必要，进行项目目标的调整；
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3.项目目标动态控制的纠偏措施有：组织措施、管理措施、经济措施、技术措
施；
4.四种纠偏措施的识别方法：⑴组织措施与人、分工、流程有关；⑵管理措施与管理方法、手段及信息技术有关；⑶经济措施与资金有关；⑷技术措施与设计及技术有关；
5.项目目标动态控制的核心是项目目标的计划值与实际值进行比较，发现偏差采取纠偏措施。
6.项目目标动态控制与主动控制的区分：动态控制与偏差有关；主动控制是事前的预防措施。
7.进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。
8.项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。
9.实施过程中的投资目标按先后顺序包括：⑴投资规划；⑵设计概算；⑶施工预算；⑷合同价；⑸工程款支付；⑹竣工决算。顺序中前者为后者的计划值。10.投资目标设计中比较与施工中比较的区分：⑴设计过程中比较为：投资规划、设计概算、施工预算进行比较；⑵施工过程中的比较：合同价、工程款支付、竣工决算任意出现一个。
第一章第9节施工企业项目经理的工作性质、任务、责任（4分）
大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任； 1.
2.。取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定
3.项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
4.建造师是一种专业人士，而项目经理是一个工作岗位。项目经理是合同当事人所确认的人选。
5.劳动合项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的同，承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。合同专用条款中明确其信息、授权范围等。向发
6.项目经理不得同时担任其他项目小时内的项目经理。出现紧急情况采取措施后，应在48 包人代表和总监理工程师提交书面报告。需代为履行职责的，并取得发包人的书面同意。项目经理需要离开现场时，应事先通知监理人，
7. 天书面通知监理人，并征得发包人书面同意。应提前7并征得发包人书面同意。承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，
8.
天发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理；承包人应在接到更换通知后149.
承包人应在接到第二内向发包人提出书面的改进报告；发包人收到改进报告后仍要求更换的，。28天内进行更换。发包人可以强行更换项目经理，且不需要承包人同意次更换通知的正当理由拒绝更换项目经理的，应按照专用合同条款的约定承担违约责任。10.承包人无。项目经理的职责与权利：职责是义务必须履行的；权利是可以保留的不是必须履行的11. 法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。项目管理目标责任书应在项目实施之前，由12.
①项目合同文件；②组织的管理制度；③项目管理规划大编制项目管理目标责任书的依据是：13. 项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。纲；④组织的经营方针和目标；施工负有全面管理的责任14.项目经理在工程
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16.沟通过程的五个要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道；其中沟通主体处于主导地位。沟通能力包含：表达能力、争辨能力、倾听能力和设计能力。
17.沟通的两个要素是思维与表达；沟通的两个层面是思维的交流和语言的交流。
18.沟通障碍主要来自三各方面：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通渠道的障碍。沟通障碍的两种形式：组织沟通障碍、个人沟通障碍。
19.项目资源管理全过程包括：项目资源计划、配备、控制、处置。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。
20.项目承担组织的内部和外部建立有效工作机制，以实现项目目标。施工企业不得使用零散工。
21.建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规和规定订立书面劳动合同；劳动合同一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。
22.建筑企业劳动工资支付：⑴工资每月核算一次，且要本人签字；⑵至少每月支付一次，支付部分不得低于当地最低工资标准；⑶每季度（三个月）结清剩余工资；⑷工资直接发给本人，不得发给包工头或其他组织及个人；⑸超过30日不支付，属于无故拖欠工资行为。
第一章第10节建设工程项目的风险和风险管理的工作流程（1分）
1.风险反映不确定的损失程度和损失发生的概率。
2.建设工程项目的风险有：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险和技术风险。
3.组织风险是与人、分工和流程有关的；现场与公用防火设施可用性及数量属于经济与管理风险；岩土地质条件和水文地质条件、引起火灾和爆炸的因素属于环境风险；技术风险包括设计、施工技术（方案、方法、工艺、物资、机械）。
4.风险管理过程包括项目实施全过程的：⑴风险识别；⑵风险评估；⑶风险响应；⑷风险控制；
5.项目风险识别的工作内容：⑴收集风险有关的信息；⑵确定风险因素；⑶编制风险识别报告；
6.项目风险评估的工作内容：⑴分析各种风险因素发生概率及损失量；⑵确定风险量及风险等级；
7.常用风险对策（响应）包括风险的规避、减轻、自留、转移及组合等策略；对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施；
第一章第11节建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（3分）
1.我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴；监理单位对施工质量承担监理责任。
2.工程监理工作性质的特点：服务性、科学性、独立性、公平性；不能保证项目目标一定实现体现了监理的服务性；在维护业主合法权益时，不损害承包商的合法权益体现了公平性。
3.建筑材料构配件设备的使用或安装、下一道工序的施工由专业监理工程师签字。工程款拨付、竣工验收由总监理工程师签字。监理形式有：旁站、巡视、平行检验。
4.监理发现问题要求施工单位整改，情况严重时要求停工，并报告建设单位；施工单位拒不整改、拒不停工的，应当及时上报有关主管部门。
5.注意施工前准备阶段监理工作的任务：审查施工组织设计；参与设计交底；检查施工方质量、安全生产制度及组织机构、人员资质；检查专职安全员配置；审核分包资质；检查试验室；查验施工测量放线成果；审查开工条件签发开工令。
6.工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正；发现工程设计不符合建筑工程质量标准或合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。
7.工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主；监理规划应由总监理工程师主持，专业监理工程师参与编制。（主要考时间、审批人、编制人）
8.监理规划的编制依据：⑴法律法规、项目审批文件；⑵标准、设计文件、技术资料；⑶监理大纲、委托监理合同文件、相关合同文件。
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工作程序、工作依据、9.监理规划的编制内容：建设工程概况、工作范围、工作内容、工作目标、工作制度、工作方法及措施、监理设施、组织形式、人员的配备计划、人员的岗位职责。；总监理工程师批准10.监理实施细则编制的相关规定：应在工程施工开始前编制完成，并必须经应由各有关专业的专业监理工程师参与编制。⑴已批准的监理规划；⑵相关标准、设计文件及技术资料；⑶施工11.：监理实施细则的编制依据组织设计。⑴专业工程特点；⑵工作流程；
⑶工作控制要点及目标值；⑷工作：12.监理实施细则的编制内容。方法及措施（本条与监理规划相同）建设工程项目施工成本控制（第二章 13～14分）第二章第1节施工成本管理的任务与措施（3分）组成；建设工
程项目施工成本由直接成本和间接成本1.
可以直支出，是或有助于工程实体形成的各项费用直接成本是2.指施工过程中耗费构成工程实体等。接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机具使用费无法直接计入是非直接用于也指准备施工、组织和管理施工生产的全部费用支出，3.间接成本是等。工程对象，为进行工程施工所必需发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费预测、计划、控制、核算、分析、考：施工成本任务和环节（六项具体工作）施工成本管理的4.
。核施工项目成本决策与计划的依据；施工前对成本进行的估算；是5.施工成本预测是在工程降低成本是项目施工成本计划是建立施工项目成本管理责任
制、开展成本控制和核算的基础，6. ，也是设立目标成本的依据。的指导文件；最后三个字是降低率）；⑵质量指标（百分比，的三类指标：⑴数量指标7.（数字）施工成本计划⑶效益指标（差额，最后三个字是降低额）；为止的全过程。直至保证金返还贯穿于项目施工成本控制从投标阶段开始8.合同文件和成本
计划规定了事后控制。事先控制、事中控制（过程控制）、9.施工成本控制分为成本控制的目标；进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分一是包括施工成本核算的两个基本环节：10. 计算出项目。总成本和单位成本费用配，计算出施工的实际发生额；二是根据成本核算对象，施工成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考11. 核各个环节的依据。施工成本核算一般以单位工程为对象。，三者“三同步”12.取值范围一致。施工成本核算的三同步：形象进度、产值统计、实际成本归集分别由项目经理部和企业财竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和完成成本，13.对（考对应的关系）务部门进行核算分析，目的是分别考核项目管理绩效和企业经营效益。因素进行分影响成本升降的和的14.基础上，对成本的施工成本分析是在施工形成过程成本核算贯穿进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正；施工成本分析析，寻求。（通常考察基础、内容、时间）于施工成本管理全过程施工项评定、定额、预算、进行对比考核，，用15.施工成本考核是在项目完成后实际指标与计划完成情况和各责任者的业绩。以施工成本降低额和施工成本降低率作为主要指目成本计划的标；
16.成本预测是成本决策的前提；成本计划是成本决策所确定目标的具体化；成本核算是成本计划是否实现的最后检查。
17.施工成本管理的最重要的基础工作（就是开展成本管理的前提条件）是建立成本管理责任体系；其主要内容包括：⑴统一组织内部工程项目成本计划的内容和和格式；⑵建立先进、有效的企8
科业内部施工定额；⑶建立生产资料市场价格信息收集网络；⑷建立已完项目的成本资料；⑸预测、成本管理的学设计施工成本核算账册体系、基础工作业务台账、成本报告报表。不能包括。计划、控制、核算、分析、考核六项工作（具体工作）18.施工成本管理的措施包括：组织措施、经济措施、技术措施、合同措施。）（注意没有管理措施是成本管理中的组织措施。施工成本控制工作计划组织措施与人、分工、流程有关，注意编制19.
组织措施是其他措施的前提和保障，且一般不需要增加额外的费用，运用得当能有良好效果。20.：运用技术纠偏措施的关键方法、工艺、机械、材料有关的，21.技术措施与设计技术，施工方案、以选择二是要对不同的技术方案进行技术经济分析比较，一是要能提出多个不同的技术方案，比较是技术措施。最佳方案。对技术方案进行技术经济分析制定对施工成本管理目标进行风险分析，并经济措施与资金有关，并包含部分管理类措施；如22.防范性措施；对各种变更及时做好增减账、落实业主签证并结算工程款；通过偏差分析和未完工程预测，发现可能引起未完工程施工成本增加的问题；针对这些问题，以主动控制为出发点，从而采取预防措施等。合同措施是与合同结构、合同条款及索赔有关。
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分）2节施工成本计划（4 第二章第。施工成本计划按照发挥的作用分为三类：竞争性、实施性、指导性成本计划1. 的估算成本计划；2.竞争性成本计划是施工项目投标及签订合同阶段以合同价为依3.计划；指导性成本计划指
导性成本计划是在项目选派项目经理阶段的预算成本设计预算据成本计划。，标准制定的按照企业的预算定额以实施方案为依计划，实施性成本计划的4.施工预算成本实施性成本计划是项目施工准备阶段的编制形成的成本计划。通过施工预算据，采用企业的施工定额，施工定额依据企业内部5.施工预算是编制实施性成本计划的主要依据；在施工图预算控制下，施工预算的内容就是以单位工程为对象，进行人工、材料、机械单位工程为对象。以建筑安装台班数量及其费用总和的计算。限额领料单的要求。6.施工预算编制深度的要求：施工预算的项目要满足签发施工任务单和套定额、计算并分列项目、算工程量；⑷施工预算编制的顺序：⑴熟悉图纸；⑵熟悉定额；⑶7.
编写封面、说明，装订成册。⑸析工料机；单位工程工料机用量汇总；⑹两算对比分析；⑺（其他用不包括这些用工之间转移操作地点；班组任务单中8.其他用工指工种搭接和单位工程。工）⑵：⑴编制依据不同；适用范围不同；⑶发挥作用不同；9.施工预算与施工图预算的区别
区别内容施工预算施工图预算预算定额编制依据施工定额
承包人双方（用于招投标）适用范围施工方内部管理文件，与发包人无直接关系适用于发、用于施工生产与管理投标报价的主要依据发挥作用
10.施工预算和施工图预算的对比分析就是“两算”对比。“两算”对比的方法有实物对比法和金额对比法。施工预算人材机用量及费用比施工图预算要低。施工定额材料损耗率一般比计价定额低；
11.周转材料主要指脚手架和模板；施工预算的脚手架是根据施工方案确定的搭设方式和材料计算；
12.施工图预算则综合了脚手架的搭设方式，按不同结构和高度，以建筑面积为基数计算的；
13.施工预算模板按照混凝土与模版接触面积计算；施工区预算的模板则按混凝土体积综合计算。
14.施工成本计划是实现降低施工成本任务的指导性文件；如成本计划达不到目标成本要求时，组织项目部有关人员重新研究，寻找降低成本的途径，重新编制。
15.施工成本计划的编制依据：施工单位自己的文件资料、工料机市场价（以业主方内容作为干扰项）。
16.施工成本的计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。施工成本计划编制方式有：⑴按施工成本构成编制；⑵按施工项目组成编制；⑶按施工进度编制；
17.施工成本可以按成本构成分解为：人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费；
18.施工成本可以按项目组成分解为：单项工程（具有独立的发挥生产能力）、单位工程（具有独立的施工条件和使用功能）、分部工程、分项工程；（注意顺序）19.在编制成本支出计划时，要在项目总体层面上考虑总得预备费，主要分项工程中也要安排适当的不可预见费。
20.施工成本计划可在控制项目进度的网络图的基础上，进一步扩充得到（编制）；
21.在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分的要求的同时，考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾。
22.施工成本计划表示方式有两种：一是在时标网络图上按月编制（计算月成本）的成本计划直方图；二是采用时间-成本累计曲线（S形曲线）表示。S形曲线都是截止到目前为止的累计总成本。
23.S形曲线必然包络在由全部工作按最早和最迟开始时间开始的曲线组成的“香蕉图”内。
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24.一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息有利，但同时也降低了项目按期竣工的保证率。
25.按施工成本构成、施工项目组成、施工进度编制的三种方式并不是相互独立的；在实践中，往往是将这几种方式结合使用，从而扬长避短；
11
施工成本控制（4分）第二章第3节
（包含成本实际支付情施工成本控制的依据：⑴工程承包合同；⑵施工成本计划；
⑶进度报告1.
；⑷工程变更；⑸施工组织设计；⑹分包合同；况）；控制程序（重点）二是管理行为控制程序（基础）；指标2.施工成本控制中有两类控制程序，一是两个程序管理行为控制程序与成本指标控制程序是对项目施工成本进行过程控制的主要内容，既相对独立又相互联系，既相互补充又相互制约；质量管理体系由社会组织评审和认证，成本管理体系由企业自身建立、评审和改进。3. ，是相互交叉、相互制约又相互联系的。管理行为控制程序与施工成本4.在施工过
经其每月一托每月或不定期
6.指标控制程序：能否达到预期的成本目标，是施工成本控制是否成功的关键。
7.施工成本的过程控制的方法有：⑴人工费的控制；⑵材料费控制；⑶施工机械施工费的控制；⑷施工分包费用控制；
8.人工费、材料费的控制均实行“量价分离”的方法；加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段。
9.材料费控制中的材料用量控制，通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效控制物资材料的消耗；定额控制对于有消耗定额的材料，按消耗定额为依据，实行限额领料制度；
10.限额领料的形式有：⑴按分项工程以施工班组为对象进行控制；⑵按工程部位以施工专业队为对象进行控制；⑶按单位工程以项目部或分包单位为对象进行控制；
11.有消耗定额的材料，按定额控制，没有消耗定额的材料，按计划管理和指标控制进行；小型及零星材料包干控制；材料价格的控制主要由材料采购部门控制，不是项目经理控制；
12.施工机械使用费的控制主要由台班数量和台班单价两方面决定；
13.施工分包费用的控制主要是做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。
14.赢得值法的计算原则是：计算费用偏差、进度偏差、费用绩效、进度绩效时，（BCWP）已完工程计划费用必须在前；BCWP（已完计划费用），BCWS（预计完成计划费用），ACWP（已完实际费用）。
15.费用偏差CV＞0时费用节约，＜0时费用超支）、进度偏差SV＞0时进度提前，SV＜0时进度延后，费用绩效CPI＞1费用节约，＜1时费用超支）、进度绩效SPI＞1进度提前，SV＜1时进度延后
16.偏差分析的表达方式：可以采用不同的表达方法，常用的有横道图法、表格法、曲线法；
17.横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能直观12
在项目的较高管理层应用。表明偏差的严重性；但反映的信息量少，一般地18.表格法是进行偏差分析最常用的方法；具有灵活性强、信息量大、可借助计算机处理等优点；
19.曲线法所反映的费用偏差是累计偏差；会判断费用超值还是节约，进度提前还是延后。
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4 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（分）第二章第4节价
统计核算所提供的资料；会计核算主要是1.施工成本分析的主要依据是会计核算、业务核算、的经济活会计和统计核算一般是对已经发生值核算；业务核算的范围比会计、统计核算要广；还核算已完成的项目是否达到原定的目的、取得预期效果，动进行核算，而业务核算不但可以或正在发生的经济活动进行核算；可以对尚未发生及时采取措施进行调整；2.业务核算的目的在于迅速取得资料，以便在经济活动中不仅能提可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量；3.统计核算的计量尺度比会计核算宽，还可以确定变动速供绝对数指标，还能提供相对数和平均数指标，可以计算当前的实际水平，度以预测发展趋势；4.施工成本分析的基本方法有：比较法（又称指标对比分析法）、因素分析法（又称连环置换法）、差额计算法、比率法；
5.因素分析法可用来分析各种因素对成本的影响程度；计算原则：⑴先量后价再损耗（先出现的先替换）；⑵一次只能替换一个变量，已经替换的保持不变；
⑶相邻两个替换结果算偏差；
6.差额计算法是因素分析法的一种简化形式，利用各因素目标值与实际值的差额计算；
7.常用比率法的有三种：⑴相关比率法；⑵构成比率法（比重分析法）；⑶动态比率法；
8.构成比率法又称比重分析法或结构对比分析法；通过构成比率可以看出预算
成本、实际成本、降低成本的比例关系，从而寻求降低成本的途径；（看出量、本、利的比例关系）
9.分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础；其分析对象为已完成分部分项工程；分析方法是进行预算成本、目标成本、实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差；
10.预算成本来自投标报价成本；目标成本来自施工预算；实际成本来自施工任务单的实际人工、材料、机械消耗量。
11.不是所有分部分项工程都要进行成本分析；只对主要分布分项工程进行成本分析，而且要做到从开工到竣工进行系统的成本分析；
12.月（季）度成本分析的依据是当月（季）的成本报表；月季度成本分析是施工中的成本分析。
13.年度成本分析的依据是年度成本报表；年度成本分析的内容除了月（季）度成本分析的六个方面以外，年度成本分析的重点是针对下一年度的施工进展情况制定切实可行的成本管理措施；
14.单位工程竣工成本分析的内容：⑴竣工成本分析；⑵主要资源节超对比分析；
⑶主要技术节约措施及经济效果分析；
15.成本项目的分析方法有人工费分析、材料费分析；材料费分析包括主要材料、结构件、周转材料使用费及材料保管、储存的费用分析；
16.专项成本分析方法包括：成本盈亏异常分析、工期成本分析、资金成本分析。
17.成本盈亏异常分析是：检查成本盈亏异常的原因，从经济核算的“三同步”入手；“三同步”是完成多少产值、消耗多少资源、发生多少成本之间的同步；（干多少、用多少、花多少）
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18分）第三章建设工程项目进度控制（17～ 3分）节建设工程项
目进度控制与进度计划系统（2～第三章第1不同。进度控制的任务，但其控制的目标和时间范畴1.项目参与各方都有；其管理过程包括：2.进度控制必须是一个动态的管理过程，其目的是论证进度目标是否合理，进度⑴进度目标的分析和论证目标是否可能实现；⑵在；收集资料和调查研究的基础上编制进度计划；执行有偏差，采取纠偏措施，必要时调整进度计划。⑶进度计划的跟踪检查与调整进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标；3.
在工程施工实践中，必须树立和坚持一个最基本工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，4. 控制工程进度（只能确保质量，不能确保成本）； 5.业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度；设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度。6. 7.出图计划既是设计方进度控制的依据，也是业主方控制设计进度的依据；在进度计划施工方进度控制的任务是委托合同对施工进度的要求控制施工进度；依据施工任务8.
控制性、编制深度（功能）不同的编制方面，施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，施工进度计年度、季度、月度和旬）的，以及按不同计划周期（指导性、实施性施工进度计划；划是项目进度控制的依由多个互相关联的进度计划组成的系统，它建设工程项目进度计划系统9. 的；据；项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程，它是逐步形成⑵不同功能；，如：⑴不同深度；10.项目各参与方可以构建多个不同的建设工程项目进度计划系统⑶不同参与方；
⑷不同周期；；⑶项目子系⑴总进度规划（计划）；⑵项目子系统进度规划（计划）的进度计划指：11.不同深度统中的单项工程进度计划等；⑴控制性进度计划；
⑵指导性进度计划；⑶实施性进度计划；12.不同功能的进度计划指：手工计算难以承担的困难；⑴解决网络计划计算量大，计算机辅助工程网络计划编制的意义有：13.
⑵确保计划计算的准确性；⑶有利于工程网络计划及时调整；⑷有利于编制资源需求计划；基项目信息门户作为14.为使业主方各工作部门和项目各参与方方便快捷的获取进度信息，可利用；于互联网的信息处理平台辅助进度控制节建设工程项目总进度目标的论证（2～3分）第三章第2 1.是在项目决策阶段项目定义时确定的建设项目总进度目标指整个工程项目的进度目标，它；协，建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务（采用建设项目2.工程总承包模式是也建设项目工程总承包方项目管理的任务）；助业主进行项目总进度目标的控制首先应分析和论证进度目标实现的可能性。在进行建设工程项目总进度目标控制前，3.
⑶招标进度；在项目的实施阶段，⑵设计工作进度；项目总进度包括：⑴设计前准备阶段进度；4.不包括保修（施工前准备进度；⑷施工设备安装进度；⑸物资采购进度；⑹动用前准备进度。）期建设工程项目总进度目标论证应分析和论证上述各项工作进度，以及工作进展的相互关系。5.
、工程实施策划。6.总进度目标论证的主要任务包括：总进度规划的编制、工程实施条件分析；编制总进度纲要，大型建设项目总进度目标论证的工作是：通过论证总进度目标实现的可能性7.不包含对设计、施工具体的工作安（总进度纲要的主要内容包括关于项目进度的原则性规定，8.
（重⑴项目实施的总体部署；⑵总进度规划；⑶各子系统进度规划；⑷确定里程碑事件）：排大事件）的计划进度目标；⑸总进度目标实现的条件和措施；9.项目总进度目标论证的工作步骤有：⑴收集资料；⑵项目结构分析；⑶进度计划系统结构分析；⑷项目工作编码；⑸编制各层进度计划；⑹协调各层进度计划关系，编制总进度计划；⑺总进度计划不符合进度目标，设法调整；⑻多次调整后进度目标无法实现，报告项目决策者。
15
，大型建设工程项目的结构分析是：根据编制总进度纲要的需要，将整个建设项目进行逐层分解10.
相应的工作目录。并确立不同计划编码时应考虑的因素有：⑴对项目工作编码指每个工作项的编码，编码有各种方式，11.
等）；如不同子项目）；⑶对不同工作（如设计、招标和施工工作层；⑵对不同计划对象（ 9分）节建设工程项目进度计划的编制和调整方法（8～第三章第3也可将工作简要说明放在横道图的表头是工作及其简要说明，项目的进展标注在时间表格上；1.
横道上，可以将重要的逻辑关系标注在内，不是全部逻辑关系。横道图的作用有：用于小型项目或大型项目的子项目上，或用于计算资源需求量和概要预示进度。
⑵不能确定计；间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚2.横道图的缺点：⑴工序（工作）划的关键工作、关键线路、时差；⑶手工编制和调整，工作量较大；不适用于大型建设工程项目；；3.双代号网络计划在各条线路中，有一条或几条线路的总时间最长，称为关键线路⑵不能出现双向箭头或无箭头连线；
⑴不能出现循环的回路；双代号网络图的主要绘图规则有：4.
用过桥法或指向法；⑶不能有没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。⑷箭线不宜交叉，必要时，编号顺⑸只能有一个起点节点和一个终点节点；⑹要求箭尾节点的编号小于其箭头节点编号，序从小到大，可不连续，但不允许重复； 5.时标网络计划中以实箭线表示工作，虚箭线表示虚工作，波形线表示工作的自由时差；直接显示出各清楚的表明计划的时间进程；⑵能在图上 6.双代号时标网络图的主要特点：⑴能够⑶可以统计每个单位时间对资源的需项工作的开始和完成时间、工作的自由时差及关键线路；求量，可以进行资源优化和调整。完成单代号网络图中可以有虚工作，但是不会出现虚箭线。单代号搭接网络计划中时距包括：7.
后开始、完成后完成、开始后开始和开始后完成四类；时距一般标注在箭线的上方。自始至终全部由关键工作组成的线路为关键双代号网络计划中总时差最小的工作是关键工作；8. 或线路上总的工作持续时间最长的线路为关键线路；关键线路用双线或粗线标注。线路，单代号网络计划中总时差最小的工作是关键工作；从起点节点开始到终点节点均为关键工作，9.
且所有工作的时间间隔为零的线路为关键线路； 10.双代号网络计划时间参
数的计算规则：⑴最早时间：从左向右递推计算最早时间；以网络起其他工点节点作为开始节点的工作最早开始时间规定为0，作的最早开始时间为其所有紧前工作最早完成时间的最大最早完成时间等于最早开始时间加上本工作持续时间；值，为以网络终点节点作为完成节点的工作中最）（T计算工期C早完成时间的
最大值；紧前工作逆箭线方向判断。⑵最迟时间：从右向左递推计算最迟时间；以网络终；其他工作的最迟完=T），一般取点节点作为完成节点的工作最迟完成时间规定为计划工期（TT CPP
成时间为其所有紧后工作最迟开始时间的最小值；最迟开始时间等于最迟完成时间减去本工作持续时间；计划工期为项目部安排作业计划的时间，一般计划工期等于计算工期；紧后工作必须顺箭线方向判断；（快⑶总时差：本工作最迟开始时间减去最早开始时间，或最迟完成时间减去最早完成时间；速计算方法某个工作总时差：关键线路持续时间减去该工作所在全部线路持续时间差额的最小）值。⑷自由时差：该工作紧后工作最早开始时间的最小值减去该工作最早完成时间；若该工作没）≤（FFTF有紧后工作，则自由时差等于计划工期减去其总时差。⑸网络计划中以终点节点为完成节点的工作，其总时差必然等于自由时差。
（最早时间计算与双代号网络相同）单代号网络计划时间参数的计算规则11.：⑴时间间隔（LAG）等于其紧后工作最早开始时间减去紧前工作的最早完成时间；的线路就是关键线路，始终为⑵从最后一个节点开始逆着箭线方向向左找LAG0 16 关键线路上的工作就是关键工作；⑶总时差的计算是自右向左的递推计算，终点节点总时差等于计划工期减去计算工期；其他工作的总时差等于其与紧后工作的LAG加上紧后工作的总时差，若其有多个紧后工作，取最小值；最早完成时间+总时差；⑷最迟时间：最迟开始=最早开始时间+总时差；最迟完成=当该工作有多个紧后工作，当该工作只有一个紧后工作时，LAG就是其自由时差；⑸自由时差： LAG取最小值就是其自由时差；凡自始至时标网络计划中的关键线路可从网络计划的终点节点开始，逆着箭线方向进行判断，12.工作箭线实线部分右端点终不出现波形线的线路即为关键线路。当工作箭线中存在波形线时，所对应时标值为该工作最早完成时间；该工作所在每天线路波形线长度之和的最小快速看出时标网络途中某个工作总时差的方法：13. 值。的工总时差为014.关
键工作指的是网络计划中总时差最小的工作，当计划工期等于计算工期时， 0是最小的总时差。作就是关键工作，工作的总时差为，当要求工期大）0T）小于计算工期时，总时差最小的为负值（＜15.当有要求工期且要求工期（R。于计算工期时，总时差最小的为正值（＞0）当计算工期不能满足计划工期时，可通过压缩关键工作的持续时间，以满足计划工期要求。16.
关键工作的判断：17.
⑴总时差最小的工作为关键工作（最关键的判别准则）； 0不一定是最小的总时差；⑵总时差为0的工作不一定是关键工作；⑶持续时间最长的工作不一定是关键工作；⑷双代号网络中两个节点均为关键节点的工作不一定是关键工作；的工作不一定是关键工作；0⑸单代号网络中与紧后工作时间间隔为）的工作不一定是关键工作；⑹时标网络中没有波形线（自由时差为0⑴缩短持续时间不影响质量和安全的工有：在选择压缩持续时间的关键工作时，需考虑的因素18.作；⑵有充足备用资源的工作；⑶缩短持续时间所增加的费用相对较少的工作；关键线路的判断：19.
；所有工作均是关键工作的线路必然是关键线路（时间必然最长）⑴双代号、双代号时标网络，⑵对于单代号网络、单代号搭接网络，所有工作均为关键工作的线路不一定是关键线路；⑶对于双代号、双代号时标、单代号网络来说，持续时间最长的线路必然是关键线路；
⑷对于搭接网络，持续时间最长的线路不一定是关键线路；
⑸对于双代号网络，所有节点均为关键节点的线路不一定是关键线路；
⑹所有网络计划中，自始至终时间间隔LAG全部为0的线路必然是关键线路；
⑺时标网络，自始至终没有波形线的线路必然是关键线路；
⑻关键线路可能不止一条且可能有虚工作存在；项目实施过程中，关键线路可能发生转移。
20.网络图参数计算的取值规则，除计算最早时间取最大值外，其他全部取最小值。
21.总时差指的是对总工期的影响，自由时差指的是对紧后工作的影响。
22.实际进度前锋线落在计划进度间关系的判断：
⑴工作实际进展位置点落在检查日期左侧，表明该工作实际进度拖后，拖后时间为二者之差；
⑵工作实际进展位置点与检查日期重合，表明该工作实际进度与进度一致；
⑶工作实际进展位置点落在检查日期右侧，表明该工作实际进度超前，超前时间为二者之和；
23.网络计划检查的内容：⑴关键工作进度；⑵非关键工作的进度及时差利用情况；⑶实际进度对各项工作之间逻辑关系的影响；⑷资源状况；⑸成本状况；⑹存在的其他问题；
17
减工作项目；⑵调整非关键工作的时差；⑶增、24.网络计划调整的内容：⑴调整关键线路的长度；（字面意思⑷调整逻辑关系；⑸重新估计某些工作的持续时间；⑹对资源的投入作相应调整；一眼看起来是与工期和时间有关系的内容）应在尚未完成的关键工作中，网络计划调整的方法：当关键线路的实际进度比计划进度拖后时，25.
只有当实际情况要求改变施工方法或组织方资源强度小或费用低的工作缩短其持续时间。选择法时才可以调整逻辑关系。分）建设工程项目进度计划的编
制和调整方法（3～4第三章第4节人、流程、分工、程序等1.组织措施是和有关的；⑶定期跟踪进度进度控制的主要工作环节包括：⑴进度目标的分析和论证；⑵编制进度计划；2.
计划的执行情况；⑷采取纠偏措施；⑸必要时，调整进度计划；⑵各类进度计划的编制程序、编制项目进度控制的工作流程⑴定义项目进度计划系统的组成；：3.
审批程序和计划调整程序；这是两种特殊的组织措施召⑶会议会议的组织设计4.进度控制内容包括：；⑴会议类型；⑵会议主持人及参与单位和人员⑷文件的整理、分发和确认；（简记为：类型、人员、单位、时间、文件相关）开时间；是组织措施。5.进行相关进度控制会议的组织设计⑴管理思想；⑵管理方法；
⑶管理手段；⑷承发包模建设工程项目进度控制的管理措施涉及：6.
（这是管理措施最完整的总结）式；⑸合同管理；⑹风险管理；⑵缺⑴缺乏进度计划系统的观念；7.建设工程项目进度控制在管理观念方面存在的主要问题是：；⑶缺乏进度计划多方案比较和选优的观念；缺乏的就是需要强化的乏动态控制的观念技术信息（包括相应的软件、局域网、互联网以及数据处8.工程物资采购模式是管理措施。重视理设备等相关的措施属于管理措施）在进度控制中的应用；⑵资金供应的条件；⑶经济激励措⑴资金需求计划；项目进度控制的经济措施涉及：9.建设工程为确保目标的实现应编制与进度计划相适应的资源需求计划（资源进度计划），以反映工施；程实施的各时段做需要的资源。一般与资金有关的是经济措施，但编制资源计划也属于经济措施。
10.建设工程项目进度控制技术措施涉及：设计技术和施工技术的选用，不同的设计理念、设计技术路线、设计方案、施工方法、施工方案、施工工艺、施工机械、施工材料等；
18
建设工程项目质量控制（23～25分）第四章
～4分）建设工程项目质量控制的内涵（第四章第1节 2产品质质量的定义是：一组固有特性满足要求的程度；包括三个方面的含义：⑴质量不仅是指1. 体系运行的质量。量；⑵产品生产活动或过程的工作的质量；⑶还包括质量管理与环境的协调及建设工程项目质量特性主要体现在适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济性2.
等六个方面；性、质量目标、质量策划质量方针、3.质量职责，质量管理就是建立和确定并在质量管理体系中通过质量控制、质量保证、质量改进等手段来实施和实现全部质量管理职能的所有活动；的质量总实现业主要求致力于4.质量控制是质量管理的一部分；是项目各参与方满足质量要求和；目标的一系列相关活动；这些活动主要包括：⑴设定目标；⑵测量结果；⑶评价；⑷纠偏 5.工程项目质量控制包括项目的建设、勘察、设计、施工、监理各方的质量控制活动；
6.建设单位应当将施工图设计文件报县级以上人民政府建设行政主管部门或其他有关部门审查；
7.质量监督手续。建设单位在领取施工许可证或开工报告前，应当按照国家有关规定办理工程注册建筑师、注册结构工程师等注册执业人员应当在设计文件上签字，对设计文件负责。
8.总包单位依法分包的，分包对工程质量向总包负责，总、分包对分包工程质量承担连带责任；
9.
设计单位负责；10.建筑工程五方责任主体项目负责人指的是：建设单位负责人；勘察单位负责人；人施工单位项目经理；监理单位总监理工程师。 11.质量终
身责任指的是，在工程的设计使用年限内对工程质量承担相应的责任。设计、12.由于勘察、恶劣社会影响的严重工程质量问题的；⑵追究质量终身责任的情形有：⑴造成的。使用年限内的建筑工程不能正常使用施工原因造成设计质量终身责任实行的制度有：13.⑴书面承诺制度；⑵竣工后永久行标牌制度。的系统过到目标实现、建设工程项目质量形成过程，体现在建设项目质量的目标决策目标细化14. 程；的质量特性；安全可靠反映使用功能的质量特性；⑵反映15.建
设工程项目质量的基本特性有：⑴的质量特性；反映文化艺术的质量特性；⑷建筑环境⑶反映，质量管理职能在于识别建设意图和需求，为整个建设项目的质量总目决策阶段16.在建设项目的标以及项目内各个子项目的质量目标提出
明确要求。建设工程项目质量目标的具决策是建设单位（业主）或的质量管理职能。项目法人17.质量目标的工程项目设计的任务就是将工程项目的质量目标具体化。体定义过程，主要是在工程设计阶段；包括施工准备阶段和施工作业18.工程项目质量目标实现的最重要和最关键的过程是在施工阶段，项目质量总目标的策划、决策和实施监控的任务；技术活动过程。业主方担负着对整个工程人、机、料、法、环）等。19.项目质量的影响因素包括：（简记（人的因素包括人和单位）。20.在工程项目质量管理中，人的因素起决定性作用；21.机械因素包括工程设备（形成工程实体的设备）、施工机械、各类施工工器具技22.材料质量是工程质量的基础；方法的因素也称为勘察、设计、施工技术因素，包括所采用的工程检测、试验的技术和方法；，以及术和方法 23.环境因素包括：自然环境、社会环境、管理环境、作业环境；不可抗力等；以及其他24.自然环境因素主要指工程地质、水文、气象条件和地下障碍物项目法人决策的理性的健全程度及执法力度；建设工程25.设法律法规社会环境因素主要指国家建经营管理理念；化程度以及建筑业经营的26.管理环境因素主要指项目参建单位的
质量管理体系、质量管理制度和各参建单位之间的协调；
27.作业环境因素主要指项目实施现场平面和空间环境条件，各种能源介质供应，施工照明、通风、19
（与现场生产有直接关系的因素）安全防护设施，施工场地排水，交通运输和道路条件等；28.常见的质量风险有：自然风险、技术风险、管理风险、环境风险；项目实施人员对工程技术的掌握应用不当属于技术风险；29. 组织结构不合理，工作流程组织部科学，任务分工和职能划分不恰当属于管理风险；30.项目质量风险从损失责任承担角度可分为：业主方、勘察设计方、施工方、监理方的风险31.
质量风险识别可按风险责任单位和项目实施阶段分别进行；32.
促的画出质量风险结构层次图；⑵分析每种风险33.质量风险识别可分为三步：⑴采用层次分析法；发因素（头脑风暴法、专家调查法）；⑶将风险识别的结果汇总（编制）成质量风险识别报告一是评估质量风险发生的概率；二是评估质量风险造成的损失量；34.质量风险评估包括两个方面： 35.质量风险对策（响应）包括：风险规避、减轻、转移、自留及其组合等策略；招投标、慎重选择项目参建方；36.风险规避：采取恰当的措施避免质量风险的发生；如降低风险发生概率和风险损失；37.风险减轻：制定保证措施、应急预案制定有效的应对方案，保险转移；风险转移：分包转移（联合体承包）、担保转移（扣留质保金）、38.
风险承担：又称风险自留；设立风险基金、在预算价格中预留一定比例的不可预见费是风险自39.
有计划自留（主动）两种；留；分为无计划自留（被动）和按照风险管理计划对各种质量风是在对质量风险进行识别、评估的基础上，40.项目质量风险控制险进行监控，包括对风险的预测、预警。分）节建设工程项目质量控制体系（3～4 第四章第2工所进行的工程项目质量管理的总称，1.建设工程项目的全面质量管理，是指项目各参与方包括和工作质量的全面管理。程（产品）质量循环是建立质量管理体系和进行质量管理的基本方法；2.PDCA行动方案两
方面；质量目标和制定实现质量目标的3.计划P的职能：包括确定，实施前
根据质量管理计划进行方案的部署和交底；D的职能：在于将目标值转换为实际值4.实施；执行了计划是否严格的行动方案，检查计划执行的结果5.检查C 的职能：检查两个方面；的职能：分纠偏和预防改进6.处置A项目质量控的；企业的质量管理体系是为了一个企业服务7.项目的质量控制体系是为项目服务，制体系与建筑企业或其他组织机构的质量管理体系相比较，有如下不同点：，而不是用于企业或组织的质量管理；建立目的不同：项目质量控制体系只用于特定的项目⑴不同：项目质量控制体系涉及所有的质量责任主体，不是针对某个企业或组织；服务范围⑵，并非某一具体建筑企业控制目标不同：项目质量控制体系的控制目标是项目的质量目标⑶或组织的质量管理目标；的质量管理体一次性的质量工作体系，并非永久性⑷作用时效不同：项目质量控制体系，是系；与诊管理的总组织者进行自我评价⑸评价方式不同：项目质量控制体系的有效性一般由项目第三方认证；断，不需进行第三方认证；而企业的质量控制体系需要的工程项目管由建设单位第一层次的质量控制体系应8.大中型工程项目尤
其是群体工程项目中，相应的总承包工程的情况下，由理机构负责建立；在委托代建、委托项目管理或实行交钥匙式；企业项目管理机构负责建立代建方或项目管理机构、受托项目管理机构工程总承包的原则；原则；⑶质量责任制项目质量控制体系建立的原则：⑴分层次规划原则；⑵目标分解9. ⑷系统有效性原则；项目质量控制体系建立的过程，一般可按以下环节依次展开工作：10.
；负责人网络确定系统质量控制：首先明确系统各层面的工程质量控制⑴；：形成建设工程项目质量控制体系的管理制定质量控制⑵制度文件或手册20
、合同条件法律法规：包括静态界面和动态界面；静态界面一般根据、⑶分析质量控制界面项目实施过程中设计单位之间、施工单位之间、设动态界面确定；主要是指组织内部职能分工来计与施工单位之间的衔接配合关系及其责任划分，必须通过分析研究，确定管理原则与协调方式；：项目管理总组织者负责主持编制建设工程项目总质量计划；⑷编制质量控制计划基础条件，而质量管理组织制度是基本保证。人员和资源的合理配置是11.质量控制体系运行的项目质量控制体系的运行机制包括：动力机制、约束机制、反馈机制、持续改进机制；
12.它来源于公正公开公平的竞争机制和利益机制；动力机制是项目质量控制体系运行的核心机制13. 的制度设计或安排。效力；自我约束能力和外部的监控
14.约束机制取决于个质量责任主体内部的⑴以顾客为关注焦点；⑵领导的作用；
⑶全员参与；⑷过程方法；15.质量管理的八项原则包括：⑸管理的系统方法；⑹持续改进；⑺基于事实的决策方法；⑻与供方互利的关系；；16.企业质量管理体系文件包括：⑴质量方针、目标；⑵质量手册；⑶程序性文件；⑷质量记录的纲领性文17.；作为企业质量管理系统质量手册：是对企业质量体系作系统、完整和概要的描述⑸体系要件。其内容一般包括：⑴企业的质量方针；⑵质量目标；⑶组织机构；⑷质量职责；（质量手册内容是原则性、基本控制程序；⑹质量手册的评审、修改和控制的管理办法；素或是质量手册内容，虽然有程
第二章生产过程组织 过程、流程是企业把资源转变为产品或服务的方法。 流程战略的目的是寻找在一定的成本及管理约束下，生产满足客户要求和符合产品规格的产品的方法。 第一节生产过程与生产类型 一、生产过程 产品生产过程（某种产品）：从原材料投入生产开始，到产品制造出来的全过程。 这个过程要消耗人的劳动，故可按人的劳动消耗的不同情况进一步分解为劳动过程、自然过程、等候过程。 （1）劳动过程：劳动者直接参加的那部分生产过程包括：工艺过程、检验过程、运输过程①工艺过程：直接使劳动对象在形状、尺寸、性质、相互位置发生预定变化的过程。（加工制造过程） ·工艺过程是生产过程的最基本的部分，任何产品的生产过程都必需包括工艺过程。 ·机械制造的工艺过程：毛坯加工-零件加工-产品装配三个工艺阶段 ·工序：就是在一个工作地上，由一个或一组工人，对一个或一组劳动对象连续进行的那部分工艺过程，它是组成工艺过程的最基本的单位。 ②检验过程。③运输过程。 （2）自然过程：借助自然力完成的生产过程。酿酒——发酵、香肠——风干 （3）等候过程：实际生产中，对劳动对象的加工并不总是不断地进行的，常常由于生产技术、生产管理上的原因，需要停下来等候下一步加工、检验、运输。 ·有弊：等候时占用空间（库房或生产用地），难免发生损耗，增加生产费用。 二、企业生产过程（广义） 企业的生产过程是在企业范围内各种产品的生产过程和与其直接相连的准备、服务过程的总和。包括： （１）生产技术准备过程：产品正式生产之前，技术准备，生产准备。产品设计、工艺选择、设施布置等 （２）基本生产过程：企业生产基本产品的过程。基本产品：代表企业生产发展方向的产品（主要产品）。汽车厂——汽车；机床厂——机床；家具厂——家具。 （３）辅助生产过程：为基本生产过程提供辅助产品与劳务的过程。家具厂；油漆、钉子（４）附属生产过程（副业生产过程)：利用生产基本产品剩下的边角余料、废渣、废液，生产副产品的过程。如机床厂——饭盒 （５）生产服务过程:为基本生产和辅助生产提供各种服务性活动的过程。如生产物资的供应、保管和运输。 ?按生产过程的主要特征把各种生产过程划分为少数几种典型形式。 这些典型形式就是生产类型。 ?按工艺过程划分的生产类型 （1）流程式生产（2）装配式生产 ?按确定生产任务的方式划分的生产类型（按产品通用性） （1）备货生产（2）订货生产 ?按生产数量划分的生产类型（按生产过程的稳定性与通用性） （1）大量生产（2）单件生产（3）成批生产 ?为什么要划分生产类型 *类型不同，方法各异*总结经验，掌握规律*便于推广，指导生产
一概述。 1.选择: A管理概念:特定的环境条件下，以人为中心，对组织所有拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制、以便达到既定组织目标的过程。 B主体：人管理是组织中的管理，管理的载体是组织，由担任主管工作的人或小组来完成； 管理的对象：一切可调用的资源 管理的目标：有效率地完成组织既定目标，达成期望效果 管理的本质：活动或过程（分配、协调或过程） 管理的职能：获取信息、决策、计划、组织、领导、控制、和创新； 管理的核心：协调人际关系 C.评价管理工作有效性指标:效率,效果 D管理的科学与技术之争1.作为科学的管理，客观规律性，可检验性和系统性。2.作为艺术的管理，正是指管理是一门艺术，正是指管理者在管理实践过程中随地制宜地、创造性地运用管理技术和方法来解决管理问题，它有很强的技艺和技巧性。3.离不开扎实的管理理论知识，又离不开自身主观能动性和创造性的充分发挥。E.系统组织是(开放式)的 F组织与环境的关系包括两个方面：1.外部环境对组织的决定、制约和影响作用。2.组织对环境的消极被动的或者积极主动的适应。 组织环境分为一般环境和任务环境.____.一般环境，指对某一特定社会中一切组织都会发生影响、都会起作用，具有普遍意义的共有环境____任务环境，具有直接的、具体的和经常性的亦即特殊影响和特定环境。 G管理职能的拓展：1.决策是各项管理职能的核心2.创新是各项管理职能的灵魂3.协调是管理工作的本质要求H. pdca循环：提出者：美国戴明。p计划-d执行-c检查-a行动pdca循环的过程就是发现问题，解决问题的过程。pdca循环特点：1.大环带小环。2.阶梯式上升 I古典管理理论：1.泰罗——科学管理理论。三个基本出发点：1，科学管理的根本目的是谋求最高工作效率，即提高劳动生产率。2.用科学管理来代替传统的经验管理。3.科学管理的核心是要求管理人员和工人双方都实行重要的精神变革——心理革命 J法约尔十四条管理原则（1）劳动分工（2）权力和责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利益服从整体利益（7）员工报酬（8）集权原则（9）等级制度（10）秩序（11）公平（12）人员的稳定（13）首创精神（14）团结合作实质：统一指挥和等级制度 2.简答.A管理的六大职能：计划、组织、人力资源管理、领导、沟通、控制。 B按组织中所处层级,将管理者划分为: 高级管理者(决策层)，中层管理者，高级管理决策的执行者（执行层），基层管理者（作业层） C管理者角色分为三大类:人际角色（代表人，领导者，联络者）信息传递（监督者，传播者，发言人）决策制定（企业家，混乱驾驭着，资源分配者，判断者） D管理者的技能1.技术技能（基层管理者最重要）。2.人事技能。（中层管理者）3.概念技能(1思想技能。2设计技能) E西方管理思想与管理理论的发展可以分为三个阶段：（1）古典管理理论阶段：泰罗开创的科学管理理论、法约尔所提出的一般管理理论，韦伯的理想的行政组织体系理论等 （2）近代的“人际关系”——梅奥人际关系学说的霍桑试验《工业文明的人类问题》“行为科学” （3）当代管理理论阶段：罗德3孔茨管理丛林，西蒙决策理论。法约尔管理过程权变管理，德鲁克经验管理，数量管理（管理科学，运营管理，管理信息） F：泰罗具体方法：1.科学作业管理2.计件付酬原理3.计划与作业分离原理。4.职能组织原理。5例外管理原理。。6.人事管理原则 G法约尔五大管理职能。计划、组织、指挥、协调、控制 H韦伯，组织权力的类型：@@@ 传统的权力形式（效率最低）@@@超凡的权力形式（对某人所持有的非凡性的热爱）@@@ 法理性的权力形式（最理想）
管理学原理复习资料 第一章：管理与管理学 【考核知识点与考核要求】 （一）管理概述 识记：（1）管理的概念；（2）管理的特征；（3）管理的职能 领会：（1）管理的产生及必要性；（2）管理有效性的衡量 应用：联系实际说明管理的必要性 （二）管理者 识记：（1）管理者的概念与分类；（2）管理者的角色；（3）管理者的技能 领会：（1）不同层次管理者应重点掌握的技能；（2）举例说明管理者扮演的角色（3）有效的管理者与成功的管理者 （三）管理学 识记：管理学的概念 领会：管理学的特点 第一节：管理概述 一、管理的产生及必要性 1.管理的产生：①管理产生于欲望的无限性和资源有限性之间矛盾的协调 ②管理是人类群体活动的产物 2.管理的必要性：管理是组织不可缺少的要素，有组织就需要管理，管理与组织如影相随。 ①从整个社会发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量 ②管理是任何组织生存发展的重要条件 ③管理活动具有的普遍性 二、管理的概念 概念：管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程 ①管理是对组织的管理，组织是管理的载体 ②管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标 ③管理是由一系列活动构成的 ④管理是一个追求有效的过程 ⑤管理的实质是协调 三、管理的特性 ①管理活动不同于作业活动 ②管理工作既具有科学性又具有艺术性 ③管理的核心是以人为本（处理好人际关系） 四、管理的职能（计划、组织、领导、控制） ㈠计划是对组织未来活动的预先筹划和安排 ㈡组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排 ㈢领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程
《个人与团队管理》各章知识点 第一单元自我规划 第1章：思考你的目标 1、什么是创造性思维方法，你的工作当中的哪些方面适合应用创造性思维方法？ 创造性思维是指不依常规、寻求变异、想出新方法、建立新理论、从多方面寻求答案的开放式思维方式。头脑风暴法的规则遵循两个独立的阶段，这两个阶段不能同时进行。在我们的工作中，经常会遇到比如：制定目标、解决问题的情况，我们经常采用头脑风暴法。 例：培养创造型思维是培养创造能力的一个方面。（对） 2、什么是头脑风暴法？个人和集体使用头脑风暴进行创造性思维有什么区别和联系？ 头脑风暴法(Brainstorming)是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法，它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。个人头脑风暴不会受到别人的干扰，但是思路狭窄；团队头脑风暴法能够集中很多人的意见，但是人们往往会有所顾虑。3、假如你现在面对职业或工作的选择，你会采用什么手段来面对这些选择？ 具体情况具体对待。面对不同的情况，应该有不同的方法。一般来讲包括： 改变境遇 积极进取——使自己更加适应； 面对其他挑战，如参加训练和培训； 改善工作环境； 授权给其他人，让他们承担一些日常事务。 改变自己 检查自己的真实想法——嘴上说的和心中想的是否一致； 改变行为； 发展在其他领域的技能和能力 改变个人与工作之间的关系 适应工作； 将工作看作达到目标的方法； 通过降低问题的重要性来改变看法——更注重工作之余的生活。 离开 4、请思考你是如何制定自己的目标和计划的。 制定目标时首先应该分析自己的现状，考虑自己的选择，这种情况可以用个人头脑风暴法来进行，但是一定要遵循头脑风暴法的规则。 制定计划：可以按照计划的时间长短进行，长期计划一般是提纲挈领的；而短期的计划则是详细具体的，事情的时间、地点、人物等都应该具体详细。当然其他的方法也可以。 第2章：自我认知 1、什么是自我认知？在日常生活中你是怎样了解自己和他人的？ 自我认知是情感智能框架中的一个方面，也就是了解自己的情感，主要包括：情感自我认知、正确的自我评估、自信等。一般通过测试，视个人情况而定，只要合理即可。 一般来说：与他人沟通，理解他人，换角度思考，反思自己的行为，接受各种反馈意见等都能帮助你去理解自己和他人。 例：情感智能框架中的认知包括（ D ）。
管理学原理》考试知识点 第一章管理与管理学管理的任务是：设计和维持一种环境，使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制等五项；管理层次为：上中下三层。管理学的内容： 1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可以分为三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程 3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。管理及其性质 概念：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 性质：1、管理的二重性，它具有自然属性和社会属性2、管理的科学性，管理的科学性是指管理伙为一个活动过程，期间存在着一系列基本的客观规律3、管理的艺术性，管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。 管理理论的形成与发展管理学形成与发展大致可分为： 1）古典管理理论阶段：泰罗科学管理理论；法约尔的过程管理理论。马克斯?韦伯的理想行政组织体系 2）人际关系学说和行为科学理论：30-50 年代；梅奥霍桑试验 3）管理理论丛林 管理过程学派；社会合作学派（巴纳德）；经验或案例学派；人际关系行为学派（马斯洛）；群体行为学派（梅奥，克里斯）；社会技术系统学派（塔维斯托克研究所）；决策理论学派（西蒙）；沟通中心学派（纽曼）；数学或管理科学学派；权变理论学派（卢桑斯） 4）学习型组织理论：卓越绩效模式、六西格玛、BPR标杆超越法 法约尔的过程管理理论的十四原则 分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；作用期稳定；首创精神；集体精神。 霍桑试验内容包括：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配工试验；霍桑试验的结论： 职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在着霍桑效应。管理过程学派的基本观点是： 1）管理是一个过程； 2）管理过程的职能有五个：计划、组织、人员配备、指挥和控制； 3）管理职能具有普遍性； 4）管理应具有灵活性。 第二章计划计划工作的具体含义（5W1H）： 预先决定做什么What，讨论为什么Why要做，确定何时When做、何地Where做、何人Who做，以及如何How做. 计划工作的基本特征： 目的性；主导性；普遍性；经济性。 计划工作的意义： 1)弥补不肯定性和变化带来的问题； 2)有利于管理人员把注意力集中于目标； 3)有利于更经济地进行管理； 4)有利于控制。 综上所述，计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。 计划的种类
1运营系统概念：在运营过程中，投入劳动、土地、信息、资本等资源，通过制造、运送或解决等活动，以产品或服务形式提供应社会并引入反馈机制，致力于实现增值运营过程构成完整运营系统。运营过程是一种投入-转换-产出过程。 2生产运营管理：对提供产品或服务运营系统进行规划、设计、组织和控制。涉及服务业。职能：运营：创造社会所需产品和服务。运营是核心。财务：为组织筹措资金并合理运用资金。营销：发现与发掘顾客需求，将这些产品和服务送到顾客手中。作用：1生产与运作是公司价值链重要环节2生产与运作管理是构成公司核心竞争力核心内容。 3战略层次分为：1公司战略：发展目的、实现目基本途径2业务战略：公司竞争战略3职能战略：部门发展目的和总体规划，其目是公司战略和竞争战略实现。生产战略属于职能战略层次。 4运营竞争力体当前：TQCF1价格C：价格竞争成果也许是公司会减少公司利润，但多数会促使公司将地产或劳务成本。2质量Q：质量是产品或服务一种固有特性满足规定限度。3柔韧F：体当前提供定制化产品或服务能力以及迅速更新工艺或技术能力这两个方面。4速度（交货期）T：指公司在承诺交货当天或之前提供产品或服务能力。 5新产品开发动力模式：1技术导向型动力模式：从最初科学摸索出发开发新产品，以供应变化带动需求产生和变化。（青霉素）技术导向型产品以科研-生产-销售模式浮现。2需求牵引动力模式：一方面进行市场调查，理解市场需求；然后进行生产技术、价格、性能等研究；最后依照销售预测决定与否开发这种产品。（家用电器用品）它是以市场-研发-生产-市场形式浮现。 6产品生命周期理论模型：1投入期：运营管理重点是做好市场定位，加强广告宣传和广告推介，强调产品新颖性。同步改进工艺，提高效率，稳定质量，减少成本，促使产品尽快进入成长阶段。2成长期：运营管理重点是细分市场，做好配套服务，在保证质量前提下，提高生产能力，扩大批量。并着手研制开发新产品。3成熟期：运营管理重点是最大限度减少成本，同步适时推出新产品。公司把资源更多投向新产品。4衰退期：运营管理重点是坚决地停止这种产品生产，代之以新产品。
管理学原理复习总结 当今世界的管理 管理与组织的定义： 管理：是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地把工作做好的过程。P8 组织：是为了达到某些特定的目标而将一定的人员有系统地安排在一起的实体。P6 管理的职能和属性： 职能：计划：定义目标，制定战略，构建层级计划并协调活动。P10 组织：决定需要做什么工作，怎么做，谁去做。领导：指导并激励相关人员并解决冲突。控制：监督活动，确保能够按计划实施。 属性：自然属性：不以人的意志为转移，不因社会制度、意识形态的不同而不同(PPT) 社会属性：从来都是为生产资料占有者服务的，从国家管理到企业管理再到自我 管理，无不是社会生产关系的反映。 什么是管理者，类型和角色。 管理者：指的是在一个组织中有权利和责任直接督导他人工作的那类群体。管理者通常可以分为高层、中层和基层三个层级。P7 角色类型：人际角色：挂名者，领导人，联络人。P11 信息转换角色：讯息收集人，讯息传达人，发言人。 决策角色：企业家，危机处理者，资源分配者，谈判者。 管理者所需具备的一般技能：P13~P14 理念技能：也称“概念技能”，是指分析和判断复杂形势的心智能力。 人际关系技能：是指管理者了解、指导、激励与之相关的个体和团队工作的能力。技术性技能：是指管理者应用专业性知识或经验的能力。 政治技能：是指提高个体在组织中的职位，建立权力基础并维系社会关系方面的能力。计划与战略规划
人们常说“计划永远赶不上变化”，美国的一位管理学者也曾说过“长期计划根本就是无效的”，就此请你说说自己的看法。 优势：计划能够提供指导、减少变化的影响、减少浪费、为便于控制而提供了标准。P24（计划可以预测结果。计划可以了解轻重缓急。计划可以让各项资源配置效率最高。）---PPT 弱势：计划工作会导致僵化、计划难以在一个动态环境中得到发展、正式计划不能代替直觉和创造性、计划使管理者关注今天的竞争，而不是明天的存亡。P25 比较“正式计划”与“非正式计划”；战略计划与战术计划的异同之处。正式计划与非正式计划：P24 异：非正式计划很少形成书面形式。要做什么样的事情常常装在个人或少数人的脑子里。而且，组织的目标很少以文字的形式记录下来。这种计划一般出现在小型组织中。。这种计划工作往往是一般性的并且缺乏连续性。 正式计划，即把具体目标以文字的形式记录下来让组织成员贯彻实行。这也就意味着管理者非常明确自己究竟想通过一种什么样的途径来达到组织的目标。同：都主要关注：目的（做什么）以及手段（怎么做）。P24 战略计划与战术计划：P27 异： 战略计划是指那种应用于整个组织，为组织设定总目标，并且依据环境对组织进行定位的计划。 战术计划有时也称作业计划,就是将组织要达到的总体目标进行专门细化 战术计划一般是短期的; 战略计划跨越的时间间隔较长，通常为五年或更长。它所覆盖的领域范围更广，涉及的细节也更少。最后，战略计划还包括目标的正式化，而战术计划则假设目标已经存在，进而描述怎样才能达成目标。 在什么情况下“短期计划”更为适用？在什么情况下“专项计划”更为适用？ 短期计划：组织的当前计划对未来的承诺影响较小，管理层使用的时间期限较短。那也就是说，所制定的计划应该有足够的时间保证今天所作出的承诺能够执行。在变化的程度方面，不确定性越大，针对短期变化的计划就越多。也就是说，如果发生突然的或重要的技术、社会、经济、法律及其他方面的变化，那些精心设计、精确规划的路径可能不是帮助而是妨碍了组织绩效的改进。时期较短的计划往往有更大的灵活性。P27 专项计划：有着清晰明确的目标，既没有模棱两可的东西，也不会产生令人误解的问题，
第一部分航空运输系统及机场系统 2.定义：供航空器起飞、降落和地面活动而划定的一块地域 施、安全保卫设施、救援和消防设施、行政办公区、生活区、后勤保障设施、地面交通设施及机场空域等组成）3.主要功能：A 保证飞机安全、及时起飞和降落B安排旅客和货物准时、舒适的上下飞机C提供方便、快捷的地面交通连接市区 4.机场等级划分标准：飞行区等级、机场救援与消防级别，跑道导航设施等级（飞行区等级—备注：A“飞行基准飞行场地长度”是指飞机以规定的最大起飞质量，在海平面高度、标准大气温度、无风和跑道纵坡为零条件下起飞所需的最小飞行场地长度 B“指标II”应选用翼展和主起落架外轮侧间距两者中要求高的代字） 5.机场系统：A空域：供进出机场的飞机起飞和降落 B地域：飞行区、航站区、进出机场的地面交通 定义：是规划人员对某个机场为适应未来航空运输需求而做的发展设想 2.目的：为了在下述诸方面提出指导方针： 济和财政的可行性；各项设施实施的优先次序和阶段划分 3.过程和内容:第一阶段：确定机场的设施要求。现状调研、航空运输需求预测、需求—容量分析、确定所需的设施、环境影响的研究第二阶段：场址选择（针对新机场）。A场址选择是从环境、地理、经济和工程观点出发，寻找一块其尺寸足够容纳各项机场设施而位置适中的场地B选择场址最重要的是对各候选机场场址进行正确的评价（可利用空域；净空要求是否满足；对周围环境和发展的影响；场址的物理特性；接近航空业务需求点；现有出入机场地面交通系统；现有公用设施的可利用程度；土地价格）第三阶段：机场总平面图。机场布置图（土地使用图）； 第四阶段：财务计划。 4.补充：机场规划不但适用于新机场，还适用于扩建机场 预测项目：年旅客、货物和邮件运输量（最常规最基本的项目）；典型高峰小时飞机运行场为基地的飞机数；机场和所服务地区之间的出入交通系统要求；机场工作人员和访客的人数 2.预测方法（各自优缺点）：经 定义：机场系统各项设施在一定时段内（通常为1h，也可为1年或1天）通过不同运输对象（飞机、旅客、货物 A容量分析：主要用于判别现有设施是否满足运输需求，确定设施新建或扩建所需的规模 B延误分析：则主要用于方案比较及经济分析评价 2.跑道容量的影响因素：A空中交通管制因素B机队组成（FAA采用机队指数MI来反映这一点MI=(C+3D)(%)。C为最大起飞重为55.6~133.4KN的飞机的运行次数占总次数的比例；D为最大起飞重大于133.4KN的飞机的运行次数占总次数的比例） C跑道布置和使用方案D环境因素 3.机坪—门位的容量：可供飞机使用的门位 跑道基本构型：A单条跑道（确定跑道的方位时，应避免使飞机飞越人口稠密地区的上空和避开障碍物。同时， 95%以上的时间可在侧风风速低于容许值的情况下使用跑道）B平行跑道C 开口V字形跑道D交叉跑道 2.航站基本构型：线型、廊道型、卫星型、转运型 3.航站区与跑道的关系：航站区的位置，应布置在从它到跑道起飞端之间的滑行距离最短的地方，并尽可能使着陆飞机的滑行距离也最短 4.滑行道布置：滑行道的主要功能是为飞机提供从跑道到航站区去的通道。滑行道的设置，可使着陆的飞机迅速离开跑道，从而使跑道能最大限度地发挥其容量潜力，提高机场的运行效率 第二部分：机场管理模式及组织 机场所有者：国家政府；地方和（或）州、地区政府；公司实体；私人投资者 2.机场经营者： 理承包者）3.管理模式：模式A：由国家、地区和（或）地方政府联合所有；由国家政府的一个部门运营模式B：由国家、地区和（或）地方政府联合所有；由地方或地区政府的一个部门管理和运营模式C：由国家、地区和（或）地方政府（有可能包括私人）联合所有；由公共所有或私人所有的公司按照管理合同进行管理和运营模式D：由国家、地区和（或）地方政府联合所有；作为一个独立的机场管理当局进行管理和运营模式E：由国家、地区和（或）地方政府联合拥有大部分股份，私人拥有小部分股份，不存在可以公开交易的股份；作为一个独立的机场管理当局进行管理和运营模式F：同模式E，但是有一些股份可以公开交易模式G：完全或大部分由私人投资者拥有，不存在可以公开交易的股份；作为一个独立的机场管理当局进行运营模 背景：A第二次世界大战后，国家垄断的经济形式得到空前发展；必然会严重的制约市场对经济发展的调节
第一部分管理沟通原理 1 沟通与管理沟通 沟通是人们分享信息,思想和情感的任何过程. *沟通在管理中的作用:激励,创新,交流,联系. *管理沟通是围绕企业经营而进行的信息,知识与情报的分享过程. *沟通过程由各种要素组成:发送―接受者,信息,渠道,噪音,反馈和环境. 发送―接收者:在大多数沟通中,人们是发送―接收者,即在同一时间即发送又接受. 信息是由一个发送―接收者要分享的思想和情感组成的. 渠道是信息经过的路径 反馈是发送―接收者相互间的反应. 噪音是阻止理解和准确解释信息的障碍.它分成种形式:外部噪音,内部噪音和语义噪音. 环境是沟通发生的地方.环境能对沟通产生重大影响 *外部噪音来自于环境,它阻碍听到或理解信息,如天气热,吵闹. *内部噪音发生在发送―接受者的头脑中,这时他们的思想和情感集中于在沟通以外的事情上. 2沟通是一种相互作用 沟通的相互作用不仅包括身体方面,也包括心理方面:印象是在沟通参与者的头脑中形成的,人们对另一个人的所思所想直接影响到他们的沟通. 沟通作为一种相互作用,包含三个重要的原理: 1)进行沟通的人连续的,同步的发出信息.即不管你在沟通中是否说话,你都积极地参与到信息的发送和接收中. 2)沟通事件由过去,现在和将来.即我们都依据自己的经验,情绪和期望对各种情形做出反应,这些要素使沟通情景复杂化. 3)沟通的参与者扮演相应的角色.即在沟通中我们扮演不同的的角色,无论这个角色是否由个人关系或社会所确立,不同的人会按不同的方式理解,这些不同的理解影响它们所导致的沟通. 3 管理沟通的种类 自身内沟通人际沟通小组中的沟通公共场合沟通跨文化沟通 *自身内沟通是发生在自身内部的沟通,它包括思想,情感和我们看待自己的方式. *跨文化沟通是两个或两个以上来自不同文化背景的人在任何时候相互作用而产生的沟通. 4 组织内部信息沟通网络 正式与非正式的沟通网络，非言语沟通 *正式沟通网络有链式,轮式,环式,全渠道式,Y式. *非正式沟通网络有单串型,饶舌型,机率型,集聚型. *非正式沟通是不受管理层控制的. 5 影响管理沟通的基本因素 1) 外在因素:组织结构;沟通环境.
管理学原理知识点整理 第一章管理与管理学 一、管理的概念与性质 1.管理的定义 （1）世界著名管理学家对管理下的定义： 科学管理之父泰罗对管理下的定义：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。 诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙对管理学下的定义：管理即制定决策。“现代经营管理之父”亨利·法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由5项要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。 ! 现代管理大师哈罗德·孔茨对管理下的定义：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程，他认为管理包括计划、组织、人事、领导和控制5个职能，管理的目标就是创造盈余 斯蒂芬.P.罗宾斯认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程，这个过程包括计划、组织、领导和控制4个职能。 综合以上各种管理的定义，可给出如下定义： 管理是在特定的环境下，运用和整合组织资源，通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为，达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。 2.管理的二重性 管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致，有序进行，以提高生产的效率的客观要求。 管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的，它要代表一定社会制度中的一定阶级的意志，反映一定阶级的利益要求。因此从管理学的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。 ！ 3.管理的科学性和艺术性 管理的科学性是管理作为一个活动过程，人们通过一个多世纪的不断研究和探索，已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践，解决新的管理问题，另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。因此，管理是一门科学，是有规律可循的。 管理不是一门不精确的科学，而且还是一门正在发展的科学。管理科学没有，也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，他只是探索管理的一般规律，指导人们按照客观规律的要求，从实际出发，创造性地进行管理工作。从这个意义上讲，管理又是一门艺术，即利用系统化的知识——科学，并根据实际情况发挥创造性的艺术。 二、管理的要素、职能、任务和作用 1.管理的要素：
管理基础知识重点归纳（全） 一、管理 ■含义：1.管理是由管理者引导的活动 2.管理是在一定的环境条件下进行的 3.管理是为了实现组织目标 4.管理需要有效地动员和配置资源 5.管理具有基本职能 6.管理是一种社会实践活动 ■管理的特性：1.管理的二重性（自然属性和社会属性）首先是指管理的生产力属性和生产关系属性。管理工作既有科学性又有艺术性。 2.管理具有目标性。 3.管理具有组织性。 4.管理具有创新性。 ■管理的基本职能：计划 组织（组织设计、人员配备、组织运行） 领导 控制 ■管理的类型：按公共领域和非公共领域划分，现代管理分为公共管理和企业管理。 ■管理者的层次分为高层管理者、中层管理者、基础管理者。同时整个组织还包括一层作业人员。 ■按管理人员的领域分为综合管理人员和专业管理人员。 ■管理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）、信息角色（信息监视者、信息传播者、发言人）、决策角色（企业家、故障处理者、资源配置者、谈判者）。 ■管理者应具备的技能：技术技能；人际技能；概念技能。 ■管理环境之组织环境的分类：外部环境（一般环境和特殊环境）；内部环境（人力资源、财力资源、物力资源和信息资源和各项管理手段完善与协调的程度） ■外部环境：一般环境（政治、经济、社会文化、技术、自然环境） 特殊环境（产品的用户、竞争对手、供应商、政府机构、社会团体）
■两种程度四种环境状况，美国的邓肯的静态（稳定）—动态（不稳定），简单—复杂得来。 ■SWOT（内外部环境综合分析）：S优势、W劣势、O机会、T威胁。 二、决策 ■决策的本质：1.决策应有明确合理的目标； 2.决策必须有两个或两个以上的备选方案，但只能采取其中一个； 3.必须知道采用每种方案后可能出现的各种后果； 4.最后选取得方案，只能是“令人满意”或“足够好的”，而不可能是最优的。 5.决策的实质是为了谋求企业外部环境、内部条件和经营目标之间的动态平衡而作出的努力。 ■决策的特征：前瞻性；目标性；选择性；可行性；过程性；科学性；风险性。 ■决策的作用：决策时决定组织管理工作成败的关键； 决策时实施各项管理职能的保证。 ■决策的类型：1.按决策的重要程度，可分为战略决策、战术决策和业务决策。 2.按决策的重复程度，可分为程序化决策和非程序化决策。 3.按决策的信息可靠程度，可分为确定型、风险型和不确定型决策。 4.按照参与决策主体不同，可分为个人决策和群体决策。 ■决策的原则：满意原则；系统原则；信息原则；预测原则；比较优选原则；反馈原则；效益原则。 ■决策的制定过程：1.确定决策问题；2.确定目标；3.拟定备选方案；4.分析备选方案；5.选择最优方案。 ■决策的主要方法：1.定性决策方法：头脑风暴法；德尔菲法；哥顿法；名义群体法；电子会议法。 2.定量决策方法：确定型决策方法（盈亏平衡点法） 风险型决策法（“决策树”法） 不确定决策方法：冒险法（大中取大，乐观法则）；保 守法（小中取大、悲观法则）；折中法。 ■预测的程序：确定预测目标；收集和分析有关资料；选择预测方法；评价预测结果；编写预测报告。■预测方法：定性预测法（专家调查法；德尔菲法） 定量预测法（时间序列法；因果预测法） ■决策心理：1.光环效应（又称晕轮效应） 2.首因效应（“第一感”）
管理学原理知识点总结 一、选择 1、管理者的角色（或者简答） 人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络者 信息传递方面的角色：监听者、传播者、发言人 决策制定方面的角色：企业家、调解人、资源分配者、谈判者 2、基层管理者侧重短期的作业计划。 3、在这样的背景下，19世纪末20世纪初，美国出现了持续四五十年的社会性管理研究潮流，这一时期被人们称为“管理运动”。 4、法约尔的一般管理理论是西方古典管理理论的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础。 5、韦伯认为等级、权利和科层制度是一切社会组织的基础。对于权力，他认为有三种类型：超凡权力、传统权力和法定权力。法定权力是法律规定的权力，只有它才能作为科层组织体系的基础。 6、韦伯被后人称为“组织理论之父”。 7、以泰勒、法约尔、韦伯等人的理论为代表的古典管理理论广泛传播和实际应用，大大提高了效率。 8、古典管理理论学派的理论前提是“经济人”假设。 9、经验主义学派主张通过分析大企业的管理经验来研究管理问题。 10、系统管理学派将企业作为一个有机整体，以系统的观点分析企业内部和企业同周围环境的关系。 11、权变理论学派认为，在管理中要根据企业所处的内外部条件随机
而变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。 12、企业文化包括精神文化、制度文化和物质文化三个层次，其中精神文化是核心。 13、管理的14条基本原则:劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级链、秩序、公平，人员稳定、首创精神、团队精神 14、根据环境不确定性的程度，把环境分为动态环境和稳定环境 15、根据环境内容的性质，把环境分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境和自然环境 16、管理的特殊环境主要包括顾客、供应商、竞争者、管理机构和战略联盟伙伴 17、滚动式计划发：分段编制，近细远粗 18、组织目标是环境因素、组织系统本身以及组织成员需要三方力量相互协调的产物 19、定向预测方法：是专家调查法,包括专家会议法和德尔菲法。 20、按照决策的重复程度可分为程序化决策和非程序化决策。 21、预测种类包含：经济预测、技术预测、社会和政治预测。其中经济预测包括宏观经济预测和微观经济预测。 22、宏观经济预测内容：最终产品的社会需要量、非生产性的社会需求、再生产的社会条件、财政税收信贷储蓄等的变动、国民生产总值、国民收入、社会总需求、劳动力的需求与供给等。 23、宏观经济预测的用途：为制定国民经济规划，经济计划和经济政
管理学考试知识点总结汇总 年级学习部，一直在为调动你的学习积极性而努力！ 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题2分，共40分） 1.管理的定义 （1）管理的载体是组织 （2）管理的本质是合理分配和协调相关资源的过程 （3）管理的对象是相关资源，即包括人力、物力在内的一切可以调用的资源 （4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新 （5）管理的目的是为了达到个人无法实现的目标 2.韦伯的理想组织形式特点： （1）存在明确的分工 （2）按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系（3）根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用 （4）除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的 （5）行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度（6）行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员 （7）行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序 （8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响 3.定量决策方法 （1）确定型决策方法：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数也确定的 I.比起不确定型和风险型决策，确定型决策是比较容易求解的问题 II.求解确定型决策问题的方法有线性规划、非线性规划、动态规划、连续型规划、整数规划、单目标规划、多目标规划、目的规划、网络优化 （2）不确定型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策 常用的解不确定型决策问题的方法有以下三种： I.小中取大法 II.大中取大法 III.最小最大后悔值法，其步骤是： ①计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为： 后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益 ②找出各方案的最大后悔值 ③选择最大后悔值中最小的方案 （3）风险型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。 4.目标管理：是一种程序，它不像传统的目标设定——由上级设定目标后分派给下级，而是组织内各级人员共同参与制定目标，形成以总目标为中心，上下衔接、协调一致的目标体系
管理学知识点汇总 第一章管理概述 管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。 管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制 管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能） 管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。3普遍性 管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行 按综合程度分：综合专业 管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质 亨利.明茨伯格［加］—角色 人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者 信息传递角色：监听者传播者发言人 决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者 科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特 泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父 科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德 亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】 一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理 二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制 三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结 四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；随着管理层级的不断上升，管理能力越重要；管理是能够传授的。 五、管理的普遍性。 马克思.韦伯［德］，《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】 韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下： 权威来源：①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威 行为科学理论（20世纪20年代） 梅奥［美］—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织 霍桑实验结论①工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度 正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准 行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为
运营管理(选择、判断、简答) 1.运营系统得特征:集合性、关联性、目得性、环境适应性。 2.运营管理:对提供产品或服务得运营系统进行规划、设计、组织与控制。企业组织得三个 基本职能就是运营、财务与营销。运营职能就是核心地位。企业组织得顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均由运营职能来实现。企业组织其她所有活动,如营销、工业工程、公共关系、人力资源、财务、采购等都与运营管理活动有直接或间接得联系 3.SWOT(机会O、威胁T、优势S、劣势W)分析得主要内容包括:新得市场潜力;消费者不断 变化得需求;法律、经济、政治与环境变化;技术进步;竞争对手得活动。波特五力模型图(2)、BCG矩阵从两个维度分析:即“相对市场占有率”与“业务增长率” 4.企业竞争力:就是企业在自由与公平得市场环境下生产优质产品或提供优质服务,创造附 加价值,从而维持与增加企业实际收入得能力。企业竞争力决定企业成败得关键因素。企业之间得竞争力体现在很多方面,如价格、质量、柔性、速度(交货期)等。 5.生产率:即投入产出比。生产率反映了产出(产品与服务)与生产过程中得投入(劳动、材料、 能量及其她资源)之间得关系,就是一个相对指标。从本质上讲,生产率反映出资源得有效利用程度。 6.生产率得影响因素:管理、资本、质量与技术、标准化、工作场所得设计与布置、激励制 度等。 7.评价并选择决策方案:(1)确定型决策环境下,借助确定型模型(线性规划、非线性规划等) 来评价决策方案;(2)风险型决策环境下,采取最大期望值准则进行选择;(3)不确定型决策环境下,则首先选定决策准则:乐观准则,即大中取大准则;悲观准则,即小中取大准则;折中主义准则,即ａ准则;等概率准则;后悔值准则,即最大最小后悔值准则。 8. 9.新产品开发得动力模式:(1)技术导向型动力模式就是指按照被称为Seed Theory得方式进 行新产品/服务开发。即从最初得科学探索出发开发新产品,以供给得变化带动需求得产生与变化。技术导向型得产品以“科研-生产-营销”得模式出现。青霉素、纳米、微纳米材料都就是典型得技术导向型产品。(2)需求牵引型动力模式就是指按照所谓得Need Theory方式进行新产品/服务开发。首先,进行市场调查,了解市场需要什么样得新产品; 然后,进行生产技术、价格、性能等方面得研究;最后,根据销售预测决定就是否开发这种产品/服务。需求牵引型产品以“市场-研发-生产-市场”得形式出现。模糊控制洗衣机、电饭煲、空调等家用电器产品就就是典型得需求牵引型产品。 10.运营能力规划得重要性:运营能力规划就就是对企业得规模作出决策。对任何一个组织都 至关重要。(1)运营能力事关长远;(2)运营能力决定着初始投资与运营成本;(3)运营能力影响组织得竞争力;(4)运营能力影响到组织得日常运营管理。 11.运营能力得度量:设计能力就是建厂或扩建后运营系统理论上达到得最大能力。实际中, 设计方案确定得能力即为设计能力。有效能力就是在理想运营条件下能够达到得能力,即交工验收后查定得能力。这些条件包括原料、动力得正常供应,设备得正常维修,工作制度与人员出勤等。有效能力总就是小于设计能力。利用率=实际产出/设计能力;效率=
管理学基础 知识点总结 组织是指为达到诸多目标或未来预期产出而在一起工作、相互之间协调行动的若干人。 管理(management)就是要既有效率又有效益地对实现组织目标所需的人力资源或其他资源进行计划、组织、领导和控制。 组织绩效(organizational performance)是管理者在利用资源满足顾客需求和实现组织目标的活动中，在效率和效益上所表现出来的水准。组织绩效同效率和效益成正比。 效率(efficiency)指的是在实现一定目标的过程中，资源利用的程度或资源产出水平的高低。效益(effectiveness，也有译作“效果”或“有效性”)是衡量管理者为组织设定并努力要达到的目标的恰当程度，也指组织实现预定目标的程度。管理者所选择的目标是恰当的，并实现了这些目标，组织就是有效益的。效益效率2*2图表见P4 管理的四种智能： 1,、计划是管理者用以识别并选择适当目标和行动方案的过程。管理者计划工作的优略劣决定着组织的效率和效果，也决定了组织的绩效水平。（计划详述见P120计划的重要性…）计划的步骤（1）确定组织的使命和目标（2）制定战略SWOT（3）实施战略和变革组织 2、组织(organizing)是管理者用以建立工作关系结构，从而使组织成员相互影响和协作，由此实现组织目标的过程。组织过程的结果是产生组织结构(organizational structure)，即一个正式的任务系统和汇报关系系统，借助这样的系统可以协调和激励组织成员共同去实现组织目标。 3、领导领导要达成的效果是使组织成员具有高度的工作热情，对组织高度忠诚 4、控制在控制(controlling)过程中，管理者要评价组织实现目标的情况，以及为保持和提高绩效水平所采取的行动。控制过程的结果是要提高准确衡量和监控组织效率与效益的能力。 管理类型