新产品中试管理流
程
1
2020年4月19日
标准文件
一．目的
明确各部门在新产品中试过程中的职责，规范工作流程，保证新产品生产工艺和质量标准的可操作性和适用性，使新产品在获得药品注册批件后能够顺利生产、销售，并保证产品质量。
二．适用范围
1.适用于集团内所有在公司内的原料药品种中试。
2.新产品中试指拟申报品种在报批前完成的批量适中的试生产，进
一步优化新产品的处方、生产过程和参数、质量标准等，确定生产工艺和质量标准。新药的中试在报临床前进行，已有国家药品标准药品的中试在报生产前进行。
3.中试方，指集团新品部、各子公司新品部课题组人员；第三技术
方，系参与各原料药品种中试的外公司技术人员；中试人员，参与中试过程的操作人员。
三、责任者
中试方、集团供应部、研发部、制造部、质管部。
四．工作程序
1.新产品中试要求。
1.1.实验室小试工艺进行中试至少要具备下列的条件：
1.1.1.小试收率稳定，产品质量可靠。
1.1.
2.造作条件已经确定，产品，中间体和原料的分析检验方
法已确定。
1.1.3.某些设备，管道材质的耐腐蚀实验已经进行，并有所需
的一般设备。
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1.1.4.进行了物料衡算。三废问题已有初步的处理方法。
1.1.5.已提出原材料的规格和单耗数量。
1.1.6.已提出安全生产的要求。
2.新产品中试
2.1.原料药中试工作由中试方牵头，研发部负责协助。
2.1.1.一般在中试车间进行，中试车间不具备条件的，在相应的生产车间进行；
2.1.2.至少中试三批，工艺简单且中试成本过高的品种，经主
管副总经理批准后可减少中试批次；
2.1.
3.中试批量根据中试所用生产设备的最小生产能力决定，并
保证中间产品、成品检验和稳定性试验所需要的量。特殊
情况由供产销协调会议决定。原料药中试批量一般为单剂
量的10000倍以上，要保证中间产品、成品检验及稳定性
试验所需要的量，用中试合成的原料进行相应制剂的中试
时，还要保证相应制剂生产所需要的量。
2.2.因制剂报批需要才报批而报批后可能不生产的原料药，由中试
方负责组织各中试方研发部、质管部相关人员进行评价，决定
是否进行中试，若中试报主管副总经理批准。
2.3.中试工艺文件制定和下发
2.3.1.新品品种中试分：中试放大研究、中试工艺交接或中试工艺验证。
a.仅做中试放大工艺文件的下发版本能够以中试方的中试文
件版本，包括工艺规程和批生产记录。
b.仅做中试工艺交接的文件下发可依照中试方的版本，须做
中试工艺验证的版本，须经研发部依照生物药业的工艺文
件版本修订审定后，交由质管部审核下发。
2.3.2.中试方直接负责产品的中试生产规程，由中试方制定后直
接交中试方部门审核。每个新产品中试前，中试方应参照
现行的生产工艺规程格式编
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写该产品的中试生产工艺规程，经中试方修订审核后，质
管部、研发部批准。复印分发到研发部中试车间、质量管
理部。
中试生产规程内容包括：
2.3.2.1.产品概述（应注明产品类别）；
2.3.2.2.处方和生产工艺；
2.3..2.4.岗位质量监控要点；
2.3.2.5.原辅料、对照品、内包装材料来源及其质量标准（公
司日常生产中所用的且无特殊要求的除外，如淀粉
等）；
2.3.2.6.中间产品质量标准；
2.3.2.7.成品质量标准；
2.3.2.8.注意事项（包括环保、职工安卫等）。
备注：发给供应部的新产品中试生产工艺规程应将“2.3.2.2.
项中的生产工艺”、“2.3.2.4.项岗位质量监控要点”省
略。
2.4.药业收到该产品的新产品中试的联系函、中试生产计划和生产工
艺规程后，对中试条件进行评估，并在20个工作日内书面答
复新品中试方。
2.4.1.对于具备中试条件的新产品，研发部应考虑集团供应
部、仓库、研发部中试车间、新品中试方、质管部的中
试条件和工作进展，确认中试条件。对于具备中试条件
的，制定该产品具体的中试生产计划，填写“新产品中
试计划表”和“新产品中试通知单”，报主管副总经理
批准后，分发至各部门执行；对于不具备中试条件的新
产品，其存在的问题由供产销协调会裁决。
2.4.2.中试生产计划包括：品名、规格、剂型、批量、产品类
型、中试地点、中试时间、工作任务及责任部门、完成
时间等，并对需要检验的物料、合格品收率、中试的其
它要求等情况进行说明。
2.4.
3.中试生产计划分发部门为研发部、质管部、制造部；中试
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生产通知单分发部门为研发部中试车间、中试方部门。
2.4.4.中试生产计划在制定后必须严格执行；若遇特殊事项，必
须30日前完成如下工作：由供产销协调会裁决，协调其
它新品种中试安排，同时出具部门签署情况说明，并填写
“新产品中试变更通知”，经主管副总签署意见后，交研
发部更改新产品的中试计划和新产品生产总计划。
2.5.各部门根据批准的中试生产计划进行实施。
2.5.1.中试方在接到中试生产计划后的一个月内进行新品中试准
备，便于研发部中试车间切实地进行中试生产计划安排。
2.5.1.1.参照现行药业批生产记录格式编写中试生产记
录，中试生产记录的制定人、审核人、批准人与
中试生产规程一致，中试生产记录复印分发至质
管部、制造部，车间填写的中试生产记录由制造
部负责复制；
2.5.1.2.根据中试生产计划，提出原料药要料要求，报采购
计划，经生物仓库核对后报供应部，并监督采购进程；
注：1、物料采购计划中须标明物料品名、要求的
物料级别、数量、要求的到货时间、联系人和联
系电话；
2、物料采购由中试方负责，中试方负责联系仓库
和供应部门监督采购进度。
3、物料采购和检验须在中试计划前就绪，以便中
试工作安排。
2.5.1.
3.对中试过程中所使用的原辅料，提供厂家出具的
原辅料MSDS；根据生产过程中产生的中间体和
成品，制定MSDS。
2.5.1.4.根据所中试生产工艺规程，制定适合车间生产的
生产操作规程，其中包括工艺操作说明、工艺控
制点和质量控制点、特殊物品防护说明。
2.5.1.5.将原辅料、中间体及成品质量标准发至质量管理
部和研发部。
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2.5.1.6.开具集团各公司领料单按生产日计划按需领取原辅
料、包装材料及其它材料，领料单上注明中试品种
名称；
2.5.1.7.小试研究阶段剩余的物料按要求贮藏的，能够在有
效期范围内使
用，无效期的，其生产时间不得超过3年，需要检验的，由中试
方开具请验单并注明“中试”；
2.5.1.8.指导研发部参加中试的生产技术人员进行中试生
产；
2.5.1.9.协助中试车间化验室、中心化验室对中间产品、成
品进行检验；
2.5.1.10.负责中试样品的贮存和稳定性试验；
2.5.1.11.中试结束后3个工作日内将存放在生产车间的中
试剩余物料退出生产车间，并按规定处理“三
废”。
2.5.2.研发部中试车间
2.5.2.1.对现有中试车间或生产车间是否具备中试生产条件
进行确认，中试过程不得污染车间生产的其它产
品。
2.5.2.2.中试车间安排安排相对固定的生产技术人员全程参
加中试，填写中试生产记录，并提前7个工作日填
写“新产品中试安排通知单”送交中试方、质管
部；
2.5.2.
3.中试车间填写中间产品和成品请验单并注明“中
试”，车间化验室对中间产品取样检验，出具检验
报告，并用专用检验台帐进行登记。报告书编号格
式为ZS+中间产品物料代号+年份（后两位）+流水号
（三位数）。
2.5.
3.制造部仓库
2.5.
3.1.对中试所报原辅料、内包装材料、化学试剂
（液）、对照品等进行核对，并反馈给中试方采
购。
2.5.
3.2.仓库对中试生产计划中要求检验的物料进行请验，
请验单中注明“中试”；
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2.5.4.质管部
2.5.4.1.中心化验室对相关物料（未使用过的）、中间产
品、成品质量标准进行初步复核，评价是否具备检
测条件，并在收到新产品中试生
产工艺规程后的2个工作日内，将公司没有的化
学试剂（液）和对照品的目录抄送仓库，送达集
团供应部。
2.5.4.2.中心化验室根据中试生产计划要求，编制相关物
料、中间产品、成品的物料代号；
2.5.4.
3.QA安排相对固定的质检员参加中试生产过程中的
质量监控工作，并在成品请验单上签字确认；
2.5.4.4.中心化验室对中试生产计划中要求检验的物料进行
取样检验，对中试成品进行取样检验，出具检验报
告，并用专用检验台帐进行登记。报告书编号格式
为ZS+物料代号+年份（后两位）+流水号（三位
数）。
2.6.5.集团供应部
2.6.5.1.购买中试生产所需物料、化学试剂（液）、对照
品，入库验收，物料的入库凭证上应注明“中
试”；
2.6.5.2.原辅料、内包装材料原则上按新产品中试生产工艺
规程中提供的来源进行采购，如需更改，必须征得
中试方的同意；
2.6.5.
3.买不到对照品的品种，则购买符合对照品标准的原
料，用于中试检验，同时由中试方负责送中国药品
生物制品检定所标定，并在送到后的2日内书面通
知供应部，供应部负责跟踪，使该产品在取得药品
注册批件后投产时能够有经过中检所标定的对照品
使用。买不到符合对照品标准的原料时，供应部购
买相应的中间体等，由新品部负责合成。
3.新品验收工作
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3.1.中试方指导生产的三批产品生产结束后，最后一批产品的检验
结果出来后30个工作日内，中试方、研发部、质管部按下列主要内容进行工艺总结：生产工艺及中间产品质量标准的执行情况、成品的检验情况及合格品收率等。
3.2.符合下列验收条件的，则该产品由中试方向制造部、质管部交
接，新品部填写新产品投产鉴定书，制造部、质管部在15个工作日内签属意见。如交接过程
存在矛盾，由协调会裁定。
9.2.1.三批产品均一次性合格，产品合格率达到经批准的生产
工艺规程中的要求（除原料药和因产品特性、批量小等
原因而使合格品收率偏低的制剂以外，大容量注射剂灯
检合格率应达到80%一般产品的合格品收率应达到
85%），因人员、设备、环境等造成的产品不合格或收率
不符合规定的情况，由相应部门负责；
9.2.2.实际生产工艺与规定的生产工艺一致；
9.2.3.中间产品质量标准合理可行；
9.2.4.稳定性试验结果合格（包括加速试验和长期试验，长期
试验至少已进行了六个月），数据由化验室统计分析后
签署意见。
3.3.生产过程中出现偏差，执行“偏差处理规程SMP-QM-
01030”，不合格品的处理执行“不合格物料处理规程SMP-
QM-01025”，变更处方、生产工艺等执行“变更控制规程
SMP-QM-01029”。新产品未交付生产时，工艺性的问题由中
试方负责组织其它部门进行处理，其它问题由研发部负责组织
其它部门进行处理。
3.4.其它
3.4.1.新产品（中药、天然药物1-6类，化学药品1-3类）报
生产后一周内，中试方将市场部所需要的产品相关资
料提供给市场部，市场部开始该产品的市场调研，对
国内外竞争对象进行分析，内容包括生产厂家、销
量、价格、包装规格及该产品的市场切入点等，在四
个月内完成该
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产品的上市策划方案，在接到经营办正式定价方案后进一步完善，并
经总公司批准后执行。具体执行新产品上市的有关规定。
3.4.2.经营办在接到中试方提供的药品注册批件等规定资料及
药品样品后1个月内完成新产品报价工作。
3.4.3.质管部负责在首批产品合格后三个月内向经营办提供一
份江苏省药品检验所出具的全检合格报告书。有特殊
要求的，由经营办书面提前
通知。
3.4.4.中试方对三批投产批次的长期稳定性试验负责，如出现
不稳定现象，由中试方负责解决。
3.4.5.新产品交付生产后，在生产过程中出现工艺问题，中试
方有义务协助制造部解决。
3.4.6.中试方在获得产品的相关补充申请批件后1个工作日
内，将补充申请批件报总经办、主管副总经理、稽核
部、质管部、制造部、供应部、经营办、市场部。
四、附件
1.新产品中试计划表；
2.新产品中试安排通知单；
3.新产品中试变更通知单；
4.中试结果验收意见表（一）、（二）；
5.新产品相关文件发放清单
新产品内部测试工作程序 1 目的 内部测试是公司为分析、评价、验证新产品质量和可靠性的一种手段和方法。其作用是通过对测试结果的统计分析,对产品的性能指标、环境适应性以及产品的可靠性进行评价,找出其薄弱环节,提出改进措施,以提高产品的可靠性和稳定性。原则上未经测试课测试的产品和程序不能出厂。 2 适用范围 本程序适用于公司新产品的内部测试工作。 3 职责 新产品内部测试工作由测试课承担并负责实施。 4 工作程序 内部测试工作流程图见附图 4.1提出测试任务 测试申请由产品经理或研发提出，需填写《产品内部测试申请表》（见表1）。测试课按测试申请表完成测试任务，测试申请表勾选的技术资料需一并提供。 4.2 提供测试项目 产品经理或研发提供测试项目和测试要求及指标，研发需提供自测报告。 4.3 测试方案设计 根据产品开发目标、目的和指标,参考有关国家标准和企业产品标准（技术条件）及其他有关背景资料,进行测试方案设计,其主要内容应包括以下几大项: a) 明确测试目的 b)确定测试项目及要求 c) 安排测试顺序 d) 确定测试条件 e)确定测试方法及参数测试方法 f)确定测试设备和试验测试仪器 g) 确定数据处理方法
4.4实施测试 按测试计划进行测试,若与计划项目有变化则在报告中说明。测试过程中,测试人员应详细做好测试记录。 4.5 测试数据的分析处理 测试完成后,测试人员应给出测试结论。 4.6测试结论试验报告的编写 按测试报告模板编写测试报告。 4.6.1 测试结论 测试结论是将样机内部测试数据与测试规格对照后所得出的合格与否结论,测试结论应明确地表明样机各项指标达标项和未达标项并将指标不合格项逐条列出。包括： a) 反映产品外观、结构等质量状况的测试结果 b) 反映产品性能指标等内在质量测试结果 c) 产品在极限的情况下的适应性和自我保护性能 4.7测试报告审批 测试报告需经测试课人员确认,测试课课长审核，然后给到产品经理审批，依据样机内部测试情况,做出样机是否通过内部测试决定，并发布测试报告。 4.8注意事项 4.8.1 以验证产品的设计质量为目标,从公司现有条件及经济性、实用性考虑选取测试项目。 4.8.2 采用的测试条件尽可能模拟现场使用条件,现场试验可以是用户使用的实际情况反映,也可以在生产装配现场进行。 4.8.3 选择的测试数量要得到保证。 4.8.4为保证试验结果的可靠性,必须对测试方案和计划作周密而实际的安排,对测试工具与测试仪器也应有一定的精确度要求。 4.8.5可靠性试验原则上选择功能试验和环境试验合格后的产品进行,样机进行可靠性试验后,应对失效或接近失效的元器件进行更换,并经检验才能对样机处理。 4.8.6 测试课在测试过程中缺少测试仪器和资料的由测试申请人提供。 附图内部测试工作流程图
Q/ZSZDXM01 新产品开发项目管理办法 版本号： V1.0 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 1.0 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。 2.0 范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 3.0 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 4.0 职责 4.1 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 4.2 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 4.3 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 4.4 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
典型的新产品开发流程 综合Stage－Gate以及PACE的新产品开发流程来看，发现它们基本上是一致的。本文转自项目管理者联盟 项目管理者联盟文章，深入探讨。 下面是对每个阶段的描述： Discovery阶段项目管理者联盟文章，深入探讨。 这个阶段主要是寻求产品构思，并不是每个企业都把这个阶段作为流程的正式阶段，但是，它却是产品创新过程的一个必经的阶段，因为，任何一个可产品化的构思都是从无数多个构思中筛选而来的，这个阶段的过程管理往往是非常开放的，它们可以来自于客户/合作伙伴/售后/市场/制造以及研发内部，这些来自各个渠道的信息就构成了产品的最原始概念。本文转自项目管理者联盟 这个阶段的焦点应放在分析市场机会和战略可行性上，主要通过快速收集一些市场和技术信息，使用较低的成本和较短的时间对技术/市场/财务/制造/知识产权等方面的可行性进行分析，并且评估市场的规模、市场的潜力、和可能的市场接受度，并开始塑造产品概念。这个阶段一般只有少数几个人参与项目，通常包括一个项目发
起人和其他几个助手，正常情况下，这个阶段在4－8周的时间内完成。 这个阶段是产品开发工作的基础阶段，它的主要目的是新产品定义，包括目标市场的定义、产品构思的定义、产品定位战略以及竞争优势的说明，需要明确产品的功能规格以及产品价值的描述等方面内容，决定产品的开发可行性，对Scoping阶段的估计进行严格的调研，并完成后续阶段的计划制定，当然，这个阶段并不需要详细的产品设计，一旦这个阶段结束，需要对这一产品的资源、时间表和资金作出估算。这一阶段涉及的活动比前一阶段要多很多，并且要求多方面的资源和信息投入，这一阶段最好是由一个跨职能的团队来处理，也就是最终项目团队的核心成员。 Development阶段
IPD产品开发组织架构和产品开发的流程化管理 1、基于IPD管理思想的产品开发组织架构 产品开发的组织架构指开发项目的立项和如何有效的确定产品开发的人员组织。确定开发产品的立项和合理的调配开发人员组建开发团队是产品开发成功的前提和基础，通过合理的产品立项组织和产品开发过程控制，缩短产品的开发周期，达到资源的合理利用。 1.1、产品开发IPD的基本思想 在产品开发组织中，集成产品开发的基本思想是一套先进、成熟的理论，集成产品开发(Integrated Product Development,简称IPD)包括产品开发的模式、理念与方法，包含了先进的产品开发理念和开发模式。 集成产品开发(IPD)的基本思想的核心思想包括： ?强调产品基于市场开发；新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，开发要以客户需求为核心进行，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，使产品的立项准确； ?跨部门、跨系统的协同，采用跨部门的产品开发团队(PDT：Product Development Team), 通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的，强调资源的有效利用和资源整合； ?异步开发模式，也称并行工程。通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。 ?重用性。采用公用构建模块(commonbuilding block)提高产品的开发效率。注重技术资源的重用和使用。 1.2、IPD开发模式的优点 产品的开发组织架构主要中依据IPD的基本思想，从企业的流程重组和产品重组的角度使产品的立项开发和产品人力资源有效调配依据一个完整的框架和管理流程，其主要优点在于： ①产品研发周期显著缩短； ②产品成本降低； ③研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高 ④产品质量普遍提高
新产品部测试工作程序 1 目的 部测试是公司为分析、评价、验证新产品质量和可靠性的一种手段和方法。其作用是通过对测试结果的统计分析,对产品的性能指标、环境适应性以及产品的可靠性进行评价,找出其薄弱环节,提出改进措施,以提高产品的可靠性和稳定性。原则上未经测试课测试的产品和程序不能出厂。 2 适用围 本程序适用于公司新产品的部测试工作。 3 职责 新产品部测试工作由测试课承担并负责实施。 4 工作程序 部测试工作流程图见附图 4.1提出测试任务 测试申请由产品经理或研发提出，需填写《产品部测试申请表》（见表1）。测试课按测试申请表完成测试任务，测试申请表勾选的技术资料需一并提供。 4.2 提供测试项目 产品经理或研发提供测试项目和测试要求及指标，研发需提供自测报告。 4.3 测试方案设计 根据产品开发目标、目的和指标,参考有关国家标准和企业产品标准（技术条件）及其他有关背景资料,进行测试方案设计,其主要容应包括以下几大项: a) 明确测试目的 b)确定测试项目及要求 c) 安排测试顺序 d) 确定测试条件 e)确定测试方法及参数测试方法 f)确定测试设备和试验测试仪器 g) 确定数据处理方法
4.4实施测试 按测试计划进行测试,若与计划项目有变化则在报告中说明。测试过程中,测试人员应详细做好测试记录。 4.5 测试数据的分析处理 测试完成后,测试人员应给出测试结论。 4.6测试结论试验报告的编写 按测试报告模板编写测试报告。 4.6.1 测试结论 测试结论是将样机部测试数据与测试规格对照后所得出的合格与否结论,测试结论应明确地表明样机各项指标达标项和未达标项并将指标不合格项逐条列出。包括： a) 反映产品外观、结构等质量状况的测试结果 b) 反映产品性能指标等在质量测试结果 c) 产品在极限的情况下的适应性和自我保护性能 4.7测试报告审批 测试报告需经测试课人员确认,测试课课长审核，然后给到产品经理审批，依据样机部测试情况,做出样机是否通过部测试决定，并发布测试报告。 4.8注意事项 4.8.1 以验证产品的设计质量为目标,从公司现有条件及经济性、实用性考虑选取测试项目。 4.8.2 采用的测试条件尽可能模拟现场使用条件,现场试验可以是用户使用的实际情况反映,也可以在生产装配现场进行。 4.8.3 选择的测试数量要得到保证。 4.8.4为保证试验结果的可靠性,必须对测试方案和计划作周密而实际的安排,对测试工具与测试仪器也应有一定的精确度要求。 4.8.5可靠性试验原则上选择功能试验和环境试验合格后的产品进行,样机进行可靠性试验后,应对失效或接近失效的元器件进行更换,并经检验才能对样机处理。 4.8.6 测试课在测试过程中缺少测试仪器和资料的由测试申请人提供。 附图部测试工作流程图
Q/ZSZDXM01新产品开发项目管理办法 版本号： 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 职责 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系 列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三 段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的 体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".
新产品开发控制程序 1、目的 通过对新产品开发活动进行有效策划和控制，确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围 适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制： A类－全新设计开发的新产品； B类－按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型； D类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3.1 新产品开发项目组长：一般由市场部项目主管担当，项目组长按项目开发要求编 制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动，对对新产品开发项目全过程工作负责； 3.2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开 发工作。 3.3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划 节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4.1 新产品项目立项 4.1.1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产 品开发立项确认书》，并组织由各部门经理参加的项目确认评审会，评审内容主要包括： 产品价格（估价）; 市场或客户对新产品的关注点； 新产品与现有技术平台的差异； 开发成本； 产品过程能力的预估分析和投资估算； 顾客的各种要求及时间期限； 可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置）的问题。 4.1.2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理批
准立项。 4.1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目，则需 由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.2 成立新产品开发项目小组CFT 4.2.1 新产品开发项目经总经理批准后，成立开发项目小组，项目组长由总经理批 准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采 购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4.2.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部 门之间的工作，各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和 职责表》来规定。 4.3 建立新产品开发项目管理计划 4.3.1 项目小组组长组织小组成员消化技术资料，根据顾客的要求和希望，结合公 司的技术水平和生产状况，提出产品和过程开发的主要框架，确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4.3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的 具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。 《新产品开发项目进度计划》策划时，要做到： 4.3.2.1项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务，规定起 始和完成时间和检查评审点，落实责任者。 4.3.2.2 项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪，项目任务若无法如期完成， 相关部门/人员应主动提前告知项目组长，说明未完成原因及打算采取的措 施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3.2.3各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划，其 内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂，任务要求可在 项目进度计划中明确，不要求部门再制定分计划。 4.3.2.4项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求 的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果 客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以 邮件的形式发送至各小组成员。 4.4 产品设计开发阶段
海量免费资料尽在此 新产品开发流程管理制度 新产品开发是在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的重要阶段, 它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定作用，为了实现“生产一代，试制一代，研究一代和储备一代”的产品升级换代宗旨，进一步加强和规范新产品开发流程管理，特制订本制度。 1.新产品开发流程的管理职责和权限 1)技术发展部负责新产品开发流程的制订、修改建议和运行管理； 2)新产品开发流程必须经过经理办公室总体审核、总体修订； 3)新产品开发流程必须经过经理办公会议审批发布后方可执行； 4)新产品开发流程在运行过程中，技术发展部对配合和协助部门相关工作具有 绩效考核建议权。 2.新产品开发流程流程的制订和修改 1)新产品开发流程根据工作需要，由技术发展部进行流程的制订； 2)新产品开发流程的制订要深入调研，对关键点予以控制和规定； 3)新产品开发流程运行一段时期后出现问题，或者不适应公司战略、组织及外 部环境发生变化，技术发展部根据问题的严重程度决定是否及时予以修订。 3．新产品开发流程的上报、审核、总体修订 1)技术发展部必须将制订和修改的新产品开发流程上报经理办公室； 2)经理办公室对上报的新产品开发流程和修改建议，结合公司战略、组织、其 他相关的流程和制度，进行总体的审核，如由必要可以深入相关单位或召集 相关部门人员进行调查和研讨，提出审核意见，报经理办公会审批。 4．新产品开发流程的审批 1)经理办公会根据公司战略、组织、其他相关的流程和制度以及经理办公室审核 意见，对制订或修改的新产品开发流程做出是否批准的决定； 2)如果新产品开发流程或修改建议存在问题，可以批准技术发展部重新进行修 订。
一、目的： 规范新产品的研发、试产过程，确保新产品在研发、试产阶段可正确、顺利地进行，并顺利地投入量产。 二、适用范围： 本公司所有新产品的研发、试产。 三、权责部门： 统筹计划部：负责制定生产计划，物品控制及成品出货的管制。 生产部：负责产品的插件、补焊、测试、组装及包装等。 研发部一部：主要负责试产的组织、具体包括： 1、负责召开试产新产品发布会。 2、负责产品的研发，解决试产过程中出现的技术问题。 3、相关文件的制作、核对、发行。 4、负责试产的整个过程的跟踪。为生产线提供技术上的支持。 5、负责召集相关部门开试产总结会，与质量与卓越运营部共产同决定试产是否成功， 可否进行批量生产 研发部一部（PIE）：主要负责SOP制作、具体包括： 1、员工培训等工作 2、制作工装夹具、老化、测试工装 3、试产问题的统计及处理 4、追踪试产问题点各相关部门完成情况。 5、VSM制作 质 运营 ：参与产品验证，根据BOM、样品及特殊要求检验来料或外发加工料, 全程跟踪试流过程，及时发现反馈制程问题，并记录做长期追踪处理结果。参加相关会议， 试产过程的中的质量检测等。与研发一部共产同决定试产是否成功，可否进行批量生产 四、内容： 1、公司对新产品进行立项，将新产品研发任务表下达至研发一部。 2、研发一部进行产品开发，开发完成后，应具备以下资料及工装： （1）、BOM清单（开发版）。 （2）、原理图。 （3）、零件位置图。
（4）、爆炸图。 （5）、开发样品。 （6）、产品说明书。 （7）、产品规格书（开发版）。 （8）、元器件承认书 （9）、产品可靠性测试报告 （10）、生产VSM及生产SOP （11）、生产工装及夹具 （12）、测试工装及测试SOP。 3、研发完成后，由研发一部与质 运营 一起对新产品进行验证，由质 运营 填写《设计& 开发验证报告》。然后研发一部召集研发一部（PIE）、质 运营 、生产部开新产品评审会议，并根据会议讨论结果填写《设计&开发评审报告》。验证和评审在两个工作日内完成。 4、研发一部应在评审会议后的二个工作日内将新产品的相关资料编写、审核、签发。 （1）、BOM清单审核、发行。（经由文件中心发行至统筹计划、研发一部（PIE）、质 运营部、供应链、物流部）。 （2）、原理图审核、发行。（经由文件中心发行至研发一部（PIE） （3）、零件位置图审核、发行。（经由文件中心发行至研发一部（PIE）、质 运营部、供应链、生产部)。 （4）、爆炸图审核、发行。（经由文件中心发行至统筹计划、研发一部（PIE）、质 运营部、供应链、生产部)。 （5）、产品说明书审核、发行。（经由文件中心发行至研发一部（PIE）、质 运营部、生产部）。（6）、产品规格书审核、发行。（经由文件中心发行至研发一部（PIE）、质 运营部、生产部）。 (7)、元器件承认书审核、发行。（经由文件中心发行至质 运营部、供应链）。 (8)、样机制作、发行。（经由文件中心发行至研发一部（PIE）、质 运营部、生产部）。 以上资料应齐全、完整。 5、研发一部（PIE）收到研发一部的资料后，应在两个工作日内基本完成对相关资料的编写、核对。 主要包括： （1）、BOM清单核对。 （2）、原理图核对。
新产品开发管理流程考 试题 标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]
新产品开发管理流程培训考试题 部门：姓名：得分： 一、填空题（每空2分，共56分） 1、公司营销、技术和其它部门如有产品开发或产品升级建议，按公司要求的模板编制《项目建议书》，统一汇总到技术中心产品主管。 2、在《新产品开发管理流程》中，对属于重大新产品项目、技术储备项目、公司战略规划发展的项目，需进行可行性研究。 3、项目经理根据ISO-9000标准的规定，组织编制统一的《项目开发任务书》并附《项目开发实施进度表》，报技术质量总裁审核，总裁审批后正式下达，并按计划进度组织实施。 4、在《新产品开发管理流程》中，项目经理将材料BOM表通过 ERP 报技术质量总裁审核、总裁批准后，转给采购部采购试制原材料（注意：已确定新增的存货需进入“增加新编码流程”，及时在ERP系统中增加新存货编码）。 5、在有初步方案的情况下，项目组进行小试，小试样品组织内部员工试用，项目组人员汇总员工体检结果，根据体检结果对产品进一步调整，在51% 以上达到预期效果时，无副作用时转入中试。 6、产品主管及时地在ERP系统中建立准确的产品BOM表，并通知财务 部，便于准确核算标准成本。 7、生产部各生产车间主任接到生产指令后，依据产品BOM表和产量表，按工艺文件规定的生产周期，通过ERP的产品BOM表提报ERP 进行流程审批；审批中，企划部、技术部须对包装技术性文字和说明书进行最后的确认。
8、运营总监负责产品上市前的推广、服务等运营准备，包括：组织客服经理和客服人员对新产品进行宣导、培训和答疑。 9、企划总监负责组织企划设计和网站维护人员对新产品上市做宣传资料和网上推广工作。 10、新产品验收合格入库后，库管员通知企划中心，企划中心设计产品上市通知，并安排企划网络管理员在官网与商学院网站上发通知。 二、选择题（共13题，每题2分，共26分） 1、（ B ）负责对检验合格后的产品进行储存、配货、发运。 （A）生产部（B）物流部（C）技术部（D）质量部 2、（ C ）负责产品上市前的培训准备工作。 （A）企划总监（B）运营总监（C）教育总监（D）营销总裁 3、（ D ）组织市场需求预测，将首次销售推广数量报总裁审批后，安排（）转（）下达生产指令。 （A）企划总监企划中心生产主计划员 （B）运营总监客服部生产主计划员 （C）教育总监营销支持部生产主计划员 （D）营销总裁营销支持部生产主计划员 4、（ A ）负责组织编制产品开发或升级的《可行性研究报告》 （A）产品主管（B）原材料主管（C）成品主管（D）研发主管 5、（ B ）负责组织技术项目组并任命项目经理，明确小组成员的分工职责、设计开发任务及完成时间。 （A）企划总监（B）技术质量总裁（C）教育总监（D）营销总裁
制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。 适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；
新产品测试流程 目的：为了规范新产品的生产运作流程,加强工艺指导和量产时基准资料的完善,使产品投产后,所有问题点都能得到提前预防和控制,把缺失扼杀在萌芽。 范围：适用于公司新产品和客户来样新产品正式投产前的打样运作 责任部门：设计、业务、生产、品质、采购，物料 程序说明： 一、设计部负责产品的开发，样品的确定和工程图的绘制 二、设计负责样品测试，打样异常改善跟踪，产品前期失效模式的预测分析，预防规范，样品 加工方案的规范。加工要求基准资料的制订，工艺流程的完善制订，各项生产治具的制作指令和说明及各改善资料的存档及管理，图纸及基准资料的收发管事。 三、业务：接到客户订单（限第1批次）开具生产通知单给设计，要求准备相关基准资料和生 产前相关准备动作。 四、生产，负责对产品打样运作的配合和安排动作，及样品生产通知单的开具。 五、品质，负责对产品打样时品质的配合和跟踪，及产品打样中各项改善动作的了解和确认。 （和工艺一起进行了解，共同参与） 六、采购：负责对新产品打样物料的采购。 七、物料，负责对打样物料的发放和配合动作。
程序图： 1、产品开发 2、样品确定（客户采样来图的确认） 3、绘制工程图纸 1、审图 a 、简单加工要求（详询附带流程说明） b 、复杂工艺、工序预测加工难度 2、先期失效模式的预测分析和各部门技术人员讨论预防方案，最终确定失效预 防，出资料发放各相关部门进行生产先期预防（失效模试与预防报告） 3、由工艺部确定打样方案（包括产品加工顺序、打样数量、方式、要求、流通 规范、包装方式）（打样指令单） 4、相关治具的制作说明和指令要求。（治具指令单） 5、发放打样图纸和相关资料给生产进行打样动作 6、对打样物料外购料的采购申请（采购申请单） 1、正式打样生产时开具生产通知单给工艺部进行跟踪动作（生产通知单） 2、配合工艺进行打样动作，根据打样指令进行生产 1、依样品指令单由设计部进行跟踪测试并出示报告或依据客人（costco ，ALDI ）要 求新产品送第三方实验室进行测试并由第三方通知测试结果。 2、生产中发现的缺失评估、改善及改善后追塑量产时由品质跟踪（异常改善及 品质追朔报告） 3、打样制程异常总结（技术人员参与讨论解决方案） 4、新产品异常评估、改善存档，并分发各部门进行后续预防和了解（异常评估改 善档案） 1、产品打样时的品质参与，以了解过程，便于生产时的后续控制 2、对打样时的异常进行生产后的跟踪，由工艺提供异常改善内容 1、保存打样样品，装配样品，由工艺主持作产品介绍。 2、制订工艺指导书，内容包括（加工要求、流通要求、装配及性能要求、包装方 式（新产品工艺指导书） 3、图纸的纠正完善和工艺流程的确定 4、产品结构件清单的制订（产品配件表） 5、各基准资料及图纸的发放（基准资料收发记录表） 1、客户来单时，开具生产通知单给工艺，要求准备生产前相关基准资料 1、第一批次首板由品质、工艺共确认，开具生产通知单给工艺（生产通知单） 2、生产品质制程发现图纸异常及时反馈到工艺
新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）
华为新产品研发流程管理 引言：高效率和高质量似乎永远是一对解不开的矛盾。以企业的研发环节为例，技术纷繁复杂，更新变幻莫测，如何决策?如何投资?如何预算控制、进程控制?新旧产品如何更替?何时上市、何日退出?有人说，为保证质量需要建立一套严格的研发管理体系和流程，于是，又有人不理解了，研发项目本身就是一个需要长期见效的工程，再限定框框条条，岂不是会让这个原本不快的过程愈加缓慢?大家心里都清楚，如果不能赶在竞争对手前面研发出新的技术，推出新的产品，不但会让前期的投资血本无归，甚至可以使企业从此在这个市场上消失。鱼和熊掌是否真的难以兼得? 2004年12月8日，对华为来说，是一个重要的日子，这一天从欧洲市场传来了捷报：华为将为荷兰移动通信运营商telfort建设第三代网络。这是华为的首份欧洲合同。对于这桩价值数亿欧元的交易，用华为总裁任正非的话来说，“在华为成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上，这是向前迈出的一大步。" 在这个历时大半年的战役中，华为击败了来自爱立信、诺基亚等几乎所有一流国际设备供应商，而最终让telfort选择华为的重要原因之一是华为的欧洲业务研发中心能够快速响应telfort的业务定制需求，从而帮助telfort更好地实现灵活的差异化竞争战略。 原来，华为在欧洲有4个研发中心、1100人的团队，其中75%为当地聘用、人员架构分布达30个国家。集中资源的直接表现就是研发部门快速的反应能力。现在，研发快速反应能力已成为华为海外市场的制胜法宝之一。 “除了技术研发，中国别无选择。"迈克尔·波特带给中国企业平静的一句话，蕴含着深刻的道理。华为的发展印证了这句话。道理明白，路难走，事难做。这是中国企业面临的难题，却又是不得不解决的难题。 高效率和高质量：化干戈为玉帛 结合一直以来所接触到客户的实际情况以及对国际标杆所做的调查研究，我们认为：有了更好的产品研发过程，大部分公司产品投放市场的时间就可缩短一半。例如，摩托罗拉的Codex部在两年内把平均产品研发时间缩短了46%。同样，Bolt，Beranek和Newman采用新过程研发后，第一项产品的投放市场时间大幅度缩短了50%～60%。这是一个什么概念呢?这告诉我们，高效产品研发过程，至少可以带来如下收益： 研发出更适合市场的产品 一个高效研发过程必然要求人们更为密切配合的协同工作，更有条理的过程将带来设计上的改进，以及更好的决策作用等。从而使市场开拓与技术研发可以取得较好的平衡，并发现新的机会。 如果技术研发能以一个更为结构化的过程进行，将有助于正确定义产品的特性。现实的产品研发过程中，新产品的机遇与要求是在产品研发的最初阶段就定义了的，但研发过程中，市场可能发生变化，顾客的兴趣也可能发生变化，导致原定产品的价格下降。与此同时，竞争对手可能推出新的、革新度更大的产品。
项目管理流程中的七要素 引言：PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用PACE方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。 PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的。经过多年的改进和完善，PACE已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括IBM、Motorola、杜邦、华为等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施。 产品开发流程的七要素（一） 产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。 1、决策 所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。 我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没
产品质量控制_测试 一、测试主要职责 测试的目标是：发现问题、改进问题，总结经验，起到保证软、硬件设计达到设计要求的作用。 测试组负责根据硬件开发组提供的硬件测试计划和测试方法文档完成样品测试。 根据软件开发组提供的软件测试计划和测试方法文档完成整个平台系统测试工作。交付相关软、硬件平台测试文档资料。 当产品最终完成但还没有引入市场时，实施产品测试可以识别竞争对手的实力和弱势，同时还可以确定产品在目标市场中的位置。一旦产品推出上市，进行产品测试通常有两目的。首先，作为质量控制手段，维持产品生命；其次，如果产品有做进一步改进的潜力的话，应该对改进产品进行测试。产品测试是成功营销不可或缺的部分。来源于最终顾客的产品测试数据能够增加市场成功的可能性，减少不必要的损失。 二、定义 质量控制是指为达到质量要求所采取的作业技术和活动。这就是说，质量控制是为了通过监视质量形成过程，消除质量环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素。以达到质量要求，获取经济效益，而采用的各种质量作业技术和活动。在企业领域，质量控制活动主要是企业内部的生产现场管理，它与有否合同无关，是指为达到和保持质量而进行控制的技术措施和管理措施方面的活动。质量检验从属于质量控制，是质量控制的重要活动。 控制要点 (1)质量控制范围包括对专业作业技术过程和质量管理过程 质量控制是指为达到质量要求，在质量形成的全过程的每一个环节所进行的一系列专业技术作业过程和质量管理过程的控制。对硬件类产品来说，专业技术过程是指产品实现所需的设计、工艺、制造、检验等；质量管理过程是指管理职责、资源、测量分析、改进以及各种评审活动等。对服务类产品而言，专业技术作业过程是指具体的服务过程。 (2)质量控制的关键是使所有质量过程和活动始终处于完全受控状态 事先应对受控状态作出安排，并在实施中进行监视和测量，一旦发现问题应及时采取相应措施，恢复受控状态，把过程输出的波动控制在允许的范围内。 (3)质量控制的基础是过程控制
如对您有帮助，请购买打赏，谢谢您！ 一个完整的产品开发项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计