产品中试管理——从样品到量产
●课程背景
我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：
1、新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；
2、转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；
3、有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；
4、市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？
5、量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；
6、产品到了生产后还发生大量的设计变更；
7、产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。
本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。
●培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
●培训收益
1、了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践
2、掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程
3、掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程
4、掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法
5、掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧
6、了解如何建立从样品到量产的管理机制
●课程内容
一、案例研讨
二、从样品到量产概述
1、企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？
2、研发与制造的矛盾：
1）制造系统如何面对研发的三无产品？
2）研发如何面对制造系统越来越高的门槛？
3、研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然
4、中试的定位与发展：
1）研发（RD）中试（D&P）生产（P）的关系
2）中试的使命是什么？
3）中试如何定位？
4）中试的发展问题：
◇大而全？
◇专业化分工？
◇产品线划分与共享平台
◇中试人员的发展定位：广度与深度问题
5、中试的业务范围
1）中试业务：新产品导入（NPI）
2）承上：如何面向产品的研发？
3）启下：如何面向产品的制造？
4）桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？
6、演练与问题讨论
1）根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能？
三、新产品导入团队
1、新产品导入团队的构成
1）工艺工程
2）设备工程
3）测试工程
4）工业工程
5）产品验证
6）试生产（计划、生产、质量）
2、新产品导入团队的职责
3、新产品导入团队与产品开发团队的关系
1）开发模式的演变：串行变并行
2）并行工程在产品开发中如何体现？
3）新产品导入团队如何提前介入研发？
◇为什么要提前介入？
◇提前到什么时候介入？
◇提前介入做什么？
4）新产品导入团队的管理
◇新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通
◇新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制
4、演练与问题讨论
1）根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机
四、面向制造系统的产品设计（DFM）
1、如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计
1）从制造的角度来看产品设计
2）工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始
3）工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制4）工艺设计：
◇如何提出可制造性需求？
◇需要哪些典型的工艺规范？
◇可制造性需求如何落实到产品设计方案中？
◇工艺设计与产品设计如何并行？
◇产品工艺流程设计
◇电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析
◇如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？
◇工艺评审如何操作？
◇什么时候考虑工装？
◇如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件5）工艺调制与验证
◇工艺验证的时机
◇工艺验证方案包括哪些内容？
◇如何实施工艺验证？
◇工艺验证报告的内容
◇如何推动工艺验证的问题解决？
◇研发人员如何配合新产品的工艺验证？
◇制造外包模式下的工艺如何验证？
6）工艺管制
◇工艺管制的困惑：救火何时是尽头？
◇工艺转产评审（标准、流程、责任）
◇量产过程中的例行监控与异常管理
2、演练与问题讨论
1）分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？
3、工艺管理平台建设
1）谁负责工艺平台的建设？
2）工艺委员会的产生：责任与运作模式
3）如何进行工艺规划？
4）基础工艺研究与应用
5）支撑工艺管理平台的四大规范：
◇品质规范
◇设备规范
◇工艺规范
◇设计规划
6）工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？
7）工艺体系的组织构成、发展与演变
8）工艺人员的培养与技能提升
4、演练与问题讨论
1）分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？
五、面向生产测试的产品设计（DFT）
1、基于产品生命周期全流程的测试策略
1）研发测试（Alpha）试验局测试（Beta）生产测试
2、研发测试（Alpha）与BETA测试
1）测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）
2）可测试性需求需要考虑的内容（示例）
3）单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析
4）产品开发过程中测试业务流程分析
5）企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）3、面向生产测试业务的产品设计与开发
1）生产测试业务流程分析
2）典型的部品测试、整机测试方法介绍
3）开发专门的生产测试工装的条件分析
4）生产测试工装的开发管理
5）在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？
◇如何提出可测试性需求？
◇可测试性需求如何落实到产品设计方案中？
◇研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析
◇如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？
◇如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？
◇如何进行测试工装的验证？
◇如何推动测试验证问题的解决？
6）如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展
7）如何进行测试平台的建设？
4、演练与问题讨论
1）分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？
六、产品试制验证管理
1、影响产品试制周期的因素分析
2、研发人员对试制准备提供的支持
3、试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）
4、试制人员介入产品开发过程的时机
1）如何进行试制准备（准备要素示例）
5、面向制造系统的验证
1）研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化
2）制造系统的验证策略与计划
3）制造系统的验证方案
4）如何实施制造系统的验证：
◇工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）◇工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）
◇结构验证
◇产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）
◇产品试制验证（质量、效率、成本）
5）批次验证报告，验证多少批才合适？
6）如何推动验证问题的解决？
6、转产评审
1）研发人员如何支持新产品的转产工作
2）转产评审的评审组织如何构成？
3）评审标准是什么？
4）如何判定是否转产？
5）评审流程与运作机制
7、产品转产后的管理
1）新产品的试制效果评价
2）新产品的质量目标达成情况
3）工程变更管理
4）缺陷与问题管理
5）质量审计
8、演练与问题讨论
1）分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。
精品培训课程 课程名称 RDM012产品中试管理－－从样品到量产 Product Piloting-from sample to mass production 参加对象 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等 课程背景 我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题： 1. 新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品， 没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管； 2. 转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问 题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生 产的矛盾激化； 3. 有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定 位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造 的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心； 4. 市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质 量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？ 5. 量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货； 6. 产品到了生产后还发生大量的设计变更； 7. 产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。 本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。 培训收益 1. 了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践 2. 掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程 3. 掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程 4. 掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法 5. 掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧 6. 了解如何建立从样品到量产的管理机制 培训课时 2天（12小时）
从样品走向量产–DFM和DFT 参加对象 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等。 课程背景 我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题： 1. 新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管； 2. 转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化； 3. 有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心； 4. 市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？ 5. 量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货； 6. 产品到了生产后还发生大量的设计变更； 7. 产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火” …… 本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。 培训收益 1、业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践 2、面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程 3、面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程 4、面向制造系统的新产品验证的过程与方法 5、在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧 6、如何建立从样品到量产的管理机制 课程内容 一、案例研讨 二、从样品到量产概述 1. 企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？ 2. 研发与制造的矛盾： 1）制造系统如何面对研发的三无产品？ 2）研发如何面对制造系统越来越高的门槛？ 3. 研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然 4. 中试的定位与发展： 1）研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系 2）中试的使命是什么？ 3）中试如何定位？
试产转量产管理流程 标准化文件发布号：（9312-EU -MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
中移物联网有限公司 试产转量产管理流程 文件版本：A 总共页数：共7页 文件编号： 生效日期:2018-2-26 温馨提示：本文件为本公司机密文件，未经许可，不得私自外借或复印!
使用前请确认是否为最新版本! 1目的： 确保进入量产后无重大设计缺陷、物料及制程工艺问题。确保进入量产后能够顺利生产。2范围： 适用于本公司自行研发产品的试产到量产阶段的管控。
3职责： 研发:负责新产品的设计，BOM表的建立，软件的发布，提出试产需求以及相应的测试和品质管控特别需求。 组织参与试产验证工作。组织试/量产前协调工作，主持召集试产前点检、准备会议。 试产机种的Gerber file位置图、Sample、PCB等相关工程文件确认、提供。 负责提供新产品的检验标准、BOM表、包装方式、组装关键工位的详细说明。 中试 主导试/量产检讨会的召开及所有问题点之跟踪改善与反馈工作。 负责制作试产机种生产工艺流程图相关制程设备参数的设定。 参与新产品各阶段的试产评审验证工作。 负责试产首件确认，协助试产后续问题点改善追踪。 负责试产物料确认，制程巡检，试产良率报告的制作。 新产品的各种夹治具制作设计及验收，试产首件确认，试产问题收集，分析及改善对策质量 QE参与新产品各阶段的试产评审验证工作 QE负责对产品试产机种良率监控，确保产品功能与性能符合设计要求。 负责对产品试产质量标准的跟进实施。 PMC 负责安排试产计划、物料准备、试产进度跟进以及试产线体的规划。 负责试产物料的库存管理及发料作业。 测试 负责提供各测试工位的作业指导说明，以及常见问题点的解决方案说明。 完成对测试软件的测试结果。 参与试产各阶段的各项检讨作业，配合工程单位进行试产验证。 4定义： 无 5内容：（管理流程）
产品中试管理——从样品到量产 ●课程背景 我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题： 1、新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管； 2、转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化； 3、有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心； 4、市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？ 5、量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货； 6、产品到了生产后还发生大量的设计变更； 7、产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。 本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。 ●培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 ●培训收益 1、了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践 2、掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程 3、掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程 4、掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法 5、掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧 6、了解如何建立从样品到量产的管理机制 ●课程内容 一、案例研讨 二、从样品到量产概述 1、企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？ 2、研发与制造的矛盾： 1）制造系统如何面对研发的三无产品？ 2）研发如何面对制造系统越来越高的门槛？ 3、研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然 4、中试的定位与发展： 1）研发（RD）中试（D&P）生产（P）的关系 2）中试的使命是什么？ 3）中试如何定位？ 4）中试的发展问题： ◇大而全？ ◇专业化分工？ ◇产品线划分与共享平台 ◇中试人员的发展定位：广度与深度问题 5、中试的业务范围 1）中试业务：新产品导入（NPI） 2）承上：如何面向产品的研发？
https://www.doczj.com/doc/c119046263.html, 产品中试管理——从样品到量产 【2016年年度时间安排】 4月25-26日北京 4月18-19日上海 4月21-22日深圳 8月29-30日北京 8月25-26日上海 8月22-23日深圳 11月28-29日北京 12月1-2日上海 11月24-25日深圳 【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等 【培训课时】12小时 【学习费用】4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）【主办单位】一六八培训网 我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产 品化过程）存在着共同的问题： 1. 新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、 没有工装、生产现场出了问题没人管； 2. 转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转 过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化； 3. 有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困 惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试 与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心； 4. 市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？ 中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？ 5. 量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货； 6. 产品到了生产后还发生大量的设计变更； 7. 产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。 本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以 大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。 1. 了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践 2. 掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程 3. 掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程 4. 掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法 5. 掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧 6. 了解如何建立从样品到量产的管理机制
1.目的 对产品的样品订单、中试阶段转入量产阶段产品的过程控制，确保产品能满足顾客的需求及有关法律，法规要求。 2.范围 规范样品订单、代工类项目、新增产品型号项目、技术或工艺基础研究类项目、均适用本程序。 3.术语及定义 3.1产品项目类型定义 3.1.1 新产品：现有成熟产品设计和工艺平台中没有的产品。 3.1.2 新增产品型号：与现有生产线上产品设计和工艺平台相同或类似，仅仅尺寸不同的产品。 3.1.3代工产品:按客户要求执行。 3.1.4其他类：不属于以上性质的技术或工艺基础研究类项目，需要实施时，按照《工程变更控制程序》导入和执行。 3.2 样品订单：公司接到订单时被客户或者销售指定为样品订单。 3.3 中试过程阶段（PVT）：小批量过程验证及测试，验证产品工艺稳定性、产品可靠性和产品可生产性。 3.4 量产阶段（MP）：量产阶段，产品开始批量生产。 4.职责 4.1 业务部： 4.1.1 主导样品订单的执行流程。 4.1.2 负责给客户样品送样及确认客户使用情况反馈。 4.1.3 主导小批量订单评审。 4.1.4 参与各阶段转移阶段评审。 4.2 工程部（产品经理/项目经理/项目主管） 4.2.1 产品样品及中试阶段与市场/业务部一起进行的客户必要沟通。 4.2.2 主导将产品成功地转入到量产阶段的过程。 4.2.3 审核本程序执行过程中要求的文件。 4.2.4 按要求提交有关的设计文档给DCC。
4.3 生产工程部（经理/主管）: 4.3.1 主导产品中试过程。 4.3.2 负责将中试产品导入到生产现场，主导和协调产线产品引进活动。 4.3.3 负责产品中试过程中的过程开发和改进，新产品试产的准备，以及产品线提供技术支持。 4.3.4 负责生产用工装夹具及过程能力和直通率的管理和持续改善。 4.3.5 负责物料及供应商的验证，主导新产品PFMEA的制定。 4.3.6 负责样品正式确认后，负责产品相关文件编写。 4.3.7 参与转移阶段评审(PVT,MP)。 4.4 业务计划部/采购部： 4.4.1 协调项目与生产共用资源。 4.4.2负责所需物料的按时交付。 4.4.3 负责新材料的打样、询价、供应商文件和图纸的传达及物料采购。 4.4.4 负责从供应商处获取新材料相关环保文件或资料。 4.4.5 参与转移阶段评审(PVT,MP)。 4.5 品质部： 4.5.1对于产品质量和可靠性目标的设定提供意见，根据以往失效案例和工程不良，在样品制作 时控制风险发生。 4.5.2保存可靠性样品或客户来样。 4.5.3参与改进集成后的质量测试计划制定。 4.5.4参与PFMEA的更新。 4.5.5参与转移阶段评审(PVT,MP)。 4.5.6评审规定原材及产品需符合ROHS要求。 4.6 生产部： 4.6.1 协助制造工程部样品订单的制作、中试阶段生产。 4.6.2 执行PMC的生产指令，保证产品质量和交期满足生产计划要求。 4.6.3 控制生产成本，合理安排资源。 4.6.4 持续改善产品质量、效率，不断降低产品成本。 4.6.5 参与转移阶段评审(PVT,MP)。
试产转量产管理流程 流程： 1.1 目的： 确保新产品在进入量产之前没有设计缺陷、物料或制程工艺问题，并且能够顺利生产。 1.2 范围： 适用于本公司自行研发产品的试产到量产阶段的管控。 2.0 职责： 2.1 研发： 负责新产品的设计，建立BOM表，发布软件，提出试产 需求以及相应的测试和品质管控特别需求。 2.2 中试： 主导试/量产检讨会的召开及所有问题点之跟踪改善与反 馈工作。制作试产机种生产工艺流程图相关制程设备参数的设定。参与新产品各阶段的试产评审验证工作。负责试产首件确认，协助试产后续问题点改善追踪。负责试产物料确认，制程巡检，试产良率报告的制作。负责试产夹治具制作设计及验收，试产首件确认，试产问题收集，分析及改善对策。 3.0 质量：
参与新产品各阶段的试产评审验证工作。负责对产品试产机种良率监控，确保产品功能与性能符合设计要求。负责对产品试产质量标准的跟进实施。 4.0 PMC： 负责安排试产计划、物料准备、试产进度跟进以及试产线体的规划。负责试产物料的库存管理及发料作业。 5.0 测试： 待补充。 本文件为本公司机密文件，请勿私自外借或复印。修订记录请在使用前确认是否为最新版本。 1.在PR1阶段试产结束后，中试负责召开试产检讨会议，讨论PR1试产结果是否达到量产条件，并解决格式错误和明 显有问题的段落。 2.试产转量产的基本条件包括：产品良率要求高于参考依据，无重大设计缺陷/物料问题，生产过程中无重大工艺问题。 3.各部门对试产中出现的问题进行检讨/评审，提出相应 的预防/纠正措施，确保生产过程中良率高于80%，且无重大 设计/物料问题和工艺问题。如果通过评审，则输出《产品成 熟度表》和《试产转量产可行性评估表》进行监控。
新产品研发试产流程 对于食品生产企业，每个产品都有生命周期，再成熟的产品也要根据市场的发展而改良，产品的改良和新产品的研发不仅能延续产品周期，还能拓宽公司品牌的市场领域，创造更大价值。但一个成功的新产品面世往往需要反复的论证、实验，在一次次失败中不断的积累经验和提升。今天在这里结合自身经验，和大家一起梳理下，新产品研发试产的流程，望各位在相关的工作中少走些弯路。 项目策划： 召开新产品策划会议，讨论新产品研发计划内容，明确分工、要求和进度。 研发过程： 1.研发准备：确定研发进度，收集与产品质量、安全相关的法律、法规、标准，准备新产品研发所需要的原辅料。 2.样品制作：研发人员在实验室进行配方设计和样品制作，根据产品的难易和复杂程度规定好样品研发周期。 3.样品评估：完成的样品获得产品策划人员的确认和反馈，并进行稳定性评估实验和保质期验证，并把相关信息反馈到各部门。 4.结果输出：对新产品的试产工艺流程、配料表、基本信息、原辅料验收标准、添加剂资料等进行输出，核算成本，制定新产品质量安全管理体系文件，进行新产品第三方送检包括营养成分检测，对新产品标签及外箱设计信息进行输出。
生产线评估： 各部门联合对生产线进行评估，若需要增加投资，改造生产线时，共同制定技改方案，并进行评审和实施。 新产品试产： 1.小试准备：制定小试计划，包括产量、包装要求、时间等，准备原辅料，对小试相关人员进行工艺流程、感官确认等方面的培训。 2.小试过程：对新产品工艺符合性、设备参数、设备运行情况进行跟踪、记录，对样品进行确认，并对小试产品进行检验，必要时进行工艺参数调整。 3.小试评估：小试产品获得产品策划人员的确认和反馈，小试过程中出现的问题进行汇总必要时工艺进行改进，对小试样品的货架期稳定性及口味进行测试，样品作为新产品SC扩项或增项的申报样品。 4.中试准备：小试结果符合要求，可安排中试，拟定中试产量，准备原辅材料及最新的中试工艺文件。 5.中试过程：对中试过程中的各项工艺参数、设备参数、清洗情况进行跟踪、记录，并对中试产品进行检验。 6.中试评估：对中试产品进行口感、工艺条件确认，对生产线设备、清洗周期和产能进行确认，对产品进行检验。以确定是否具备商业化生产的综合条件。 商业化跟踪：
精心整理 新产品试产 -- 量产流程 一、样品试产流程（试产样品 5 套）： 1.1、由品管部（技术岗）依据产品的设计要乞降技术条件，确立《物料清单（试产）》见附表1。《物料清单（试产）》应注明：品名、规格、型号、参数、封装、 厂牌、批次 ,(有特别要求需要一致批次的在清单中列明，一般状况下不指定批次)。编制《物料清单》应试虑企业原有物料品种、方便采买。 1.2、采买部严格依据《物料清单（试产）》的要求，进行原资料采买。同时做 好合格供给商检查及挑选，为此后大量量采买做好准备。如采买中发生与《物料清 单（试产）》不般配的状况，应填写《内部工作联系单》征得技术岗赞同后方可采 购。关于特别原资料采买，如 PCB 板材，采买岗采买 PCB 下单前应请供给商将PCB 图纸发回由技术岗进行确认后方可采买。采买部注明估计采买时间并通告技术岗。 1.3、原资料查验确认：库房管理员依据《物料清单（试产）》负责对采买物件 进行查对，查对无误后交技术岗对采买物件性能进行审查（进仓查验）。如性能不 符，由技术岗向采买岗填写《内部工作联系单》，列明不切合项目和要求，由采买 部负责退换或另行采买。外协加工原资料出仓前由仓管进行查对技术部进行署名确 认后方可发货。如切合，进入下一制作样品环节。 1.4、技术部制作样品。达成样品制作后技术部岗进行技术测试。 1.5、样品确认：样品测试达成后，技术岗通知行政部。由行政部组织“产点评 审小组”确认。（产点评审小组由总经理，品管部、仓管岗、市场部、生产部、采买 岗、行政部各部门负责人构成）如样品在评审过程中有重要改动的，则从头进行样 品制作及评审确认工作。 二、试产流程（ 50 套）：
样件到量产生产准备流程(试行)
样件到量产生产准备流程（试行） 1、目的 为保证市场需求产品样件至量产阶段按节点完成过渡，实现产品按客户节点量产，保证市场需求。在市场需求计划与控制、评估与准备、实施与推进、总结与考核等相应环节进行优化与调整，特制定本流程。 2、适用范围 本流程适用于公司产品样件试装结束后到进入量产生产阶段之间的工作。 3、名词术语 PPAP：Production Part Approval Process即生产件批准。 量产生产准备项目组：在《样件到量产生产准备》流程运行过程中，有产销协调会指定的、公司副总经理或部门长担当项目经理、生产管理部、技术中心、制造技术部、质量部、采购部、分厂、生产管理部物流中心等责任单位业务骨干组成的执行产品由样件结束到批量生产之间的量产生产准备工作的组织。 4 、输入和输出 输入： 1)《新品量产需求表》 2)《样件试装结论表》 输出： 1）《产品量产生产准备总结表》 2）《PPAP资料》 5 、角色职责 1)产销协调委员会——负责客户产品上批信息的分析和公司产品量产生产准备工 作的结合，确定进行量产生产准备的产品型号、先后顺序和节点要求；对客户产品量产节点延迟、产品型号量产取消或量产节点提前等信息变更进行研究，确定公司相应产品的量产生产准备对应举措；指定量产生产准备项目负责人。
成上批计划，提交产销协调会审批。《上批计划》内容涵盖近期需要进行量产生产准备工作的产品型号、次序、节点、量产数量、客户名称、客户特殊要求、质量要求、特殊零件要求和项目组成员等信息。 下一环节转至[006] [006] 审批 产销协调委员会每月27日前对上批计划进行确认审批，保证上批计划内容的准确性。并将上批计划下发量产生产准备项目组和各单位。 审批没有通过转至[005] 通过下一环节转至[007] [007] 量产生产准备会通知 量产生产准备项目组将量产产品信息等汇总于每月30日前下发《量产生产准备会通知》到各责任单位和全体项目组成员。 下一环节转至[008] [008] 量产生产准备评估 根据《量产生产准备会通知》 量产生产准备项目组生产管理部成员根据量产生产准备评估要素表——《生产组织协调评估要素表》进行生产组织协调评估； 量产生产准备项目组技术中心成员根据量产生产准备评估要素表——《设计资料准备评估要素表》进行设计资料准备评估； 量产生产准备项目组采购部成员根据量产生产准备评估要素表——《供应商准备评估要素表》进行供应商准备评估； 量产生产准备项目组制造技术部成员根据量产生产准备评估要素表——《工装准备准备评估要素表》、《生产线综合工程整备评估要素表》、《工艺资料准备评估要素表》进行工装准备评估、生产线综合工程整备评估、工艺资料准备评估； 量产生产准备项目组质量部成员根据量产生产准备评估要素表——《质量控制与检测能力评估评估要素表》进行质量控制与检测能力评估； 量产生产准备项目组分厂成员根据量产生产准备评估要素表——《现场生产准备评
试产转量产管理流程 XXX试产转量产管理流程文件版本: A 总共页数:共7页 文件编号: 生效日期: 2018-2-26 区分 签名 编制 XXX 审核批准发行印章温馨提示：本文件为本公司机密文件，未经许可，不得私自外借或复印！修订记录
制订部门 管理者代表 XXX 新项目试产转量产管理流程 修订内容摘要 使用前请确认是否为最新版本！[键入文字] 制订部门 管理者代表 XXX 新项目试产转量产管理流程
1.1确保进入量产后无重大设计缺陷、物料及制程工艺问题。 1.2确保进入量产后能够顺利生产。 2范围： 2.1适用于本公司自行研发产品的试产到量产阶段的管控。 3职责： 3.1研发:负责新产品的设计，BOM表的建立，软件的发布，提出试产需求以及相应的测试和品质管控特别需求。 3.1.1构造参与试产考证事情。构造试/量产前和谐事情,主持召集试产前点检、准备会议。3.1.2试产机种的Gerber file、位置图、Sample、PCB等相干工程文件确认、提供。3.1.3卖力提供新产品的检修标准、BOM表、包装方式、组装关键工位的具体说明。3.2中试
3.2.1主导试/量产检讨会的召开及所有问题点之跟踪改善与反馈工作。3.2.2负责制作试产机种生产工艺流程图相关制程设备参数的设定。3.2.3参与新产品各阶段的试产评审验证工作。 3.2.4负责试产首件确认，协助试产后续问题点改善追踪。 3.2.5负责试产物料确认，制程巡检，试产良率报告的制作。 3.2.6新产品的各种夹治具制作设计及验收，试产首件确认，试产问题收集，分析及改善对策3.3质量 3.3.1 QE参与新产品各阶段的试产评审验证工作 3.3.4 QE卖力对产品试产机种良率监控，确保产品功能与性能符合设计要求。3.3.3卖力对产品试产质量标准的跟进实施。