XX 项目责任目标成本
控
制
指
导
书
（第一稿）
房地产有限公司
二OO五年三月
XX项目三期责任目标成本控制指导书
各相关部门:
为保证XX项目三期开发取得预期收益，明确项目成本控制目标并关闭至责任部门，经公司研究讨论，现对XX项目三期目标成本予以发布，请遵照执行。
此指标是在与项目发展部、设计部、XX项目部、工程管理部、营销中心等各责任部门沟通后制订完成的，以上各责任部门需在业务操作中树立牢固的成本目标意识，进行多方面分析研究，在保证质量和销售的基础上，努力将项目成本控制在预定的目标内；对超出目标成本的新增业务，要事前严格按照管理规定中的要求进行报批；
XX项目三期目标成本以责任成本指标的形式分解至各部门，成本管理部将对每月责任目标成本执行情况进行分析并及时反馈给公司管理层，其执行情况也将做为对各部门评价的重要指标之一，与年终考核、职位晋升直接挂钩。
房地产有限公司
2005-3-10
目录
一、项目概况
-------------------------------------------------
-----------4
规划指标---------------------------------------------------------------4
二、成本项目责任部门划分一览表-----------------------------------4
三、各责任部门责任范围及控制要点
（一）责任部门——项目发展部-------------------------------------------5
（二）责任部门——设计部-------------------------------------------6
（三）责任部门——工程管理部-------------------------------------------8
（四）责任部门——XX项目经理部--------------------------------10
（五）责任部门——成本管理部------------------------------------------12
（六）责任部门——营销中心------------------------------------------13
（七）责任部门——财务管理部-----------------------------------------14
四、责任成本管理办法
-----------------------------------------------15 附表一：XX项目三期直接成本控制明细表--------------------16
附表二：甲供、甲控、甲分包材料表-----------------------------------20
XX项目三期目标成本
为保证项目开发取得预期收益，明确项目成本控制目标及责任部门，经公司研究讨论，现对XX项目三期目标成本予以发布，请各责任部门在业务操作中进行多方面分析研究，在保证质量和销售的基础上，努力将项目成本控制在预定的目标内。
一、
容积率：
层数：情景花园:层;公寓6层;
三、各责任部门责任范围及控制要点
(一)、项目发展部
责任范围
1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费
2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、
图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防图纸微缩费成本控制要点：
1、XX土地获得价款约亿，详细数据见附件
确保不再新发生附表以外的土地成本。
2、社区服务中心和垃圾站(共600M2)由我方自建，项目发展部需落实由XX
市河西区住宅配套办公室返还相应建安成本；
3、人防费：由项目发展部负责，落实XX项目人防工程由拟在四期自建的
地下车库、高层地下室(约规划万M2)全面充抵，不再交纳人防易地建设费。
4、墙改费有可能采取先交押金，通过检查后退款的方式。由项目发展部负
责，确保在现场不使用粘土砖的情况下，将墙改押金全额返还。
5、消防图纸微缩费由于涉及金额较少，费用计划包括在晒图费科目内，不
再另行单列。
责任成本指标表见附件。
责任人签字：
日期：
(二)设计部
责任范围
1、设计费、晒图及模型制作
2、主体建安工程部品
3、环境绿化费
4、配套公建
5、设计变更
控制要点为：
1、设计费：
a)（截止到2005年3月份，XX已签约设计费合同金额合计已达2606万），
设计部需严格控制设计费用，不可超成本指标。三期属成熟产品，应
尽量避免因变更增加的设计费用。
b)针对设计中出现较严重的问题，应与设计单位交涉，在设计合同的结
算中做相应扣减；
c)委托内容要有计划性，尽量扩大每次委托的范围，避免因委托面积小、
委托内容少而增加设计费成本的现象出现；
d)尽量选择招标，以降低成本、获取最优方案。
2、主体建安工程部品
a) 严格在《甲供（控）材料限价表》价格范围内进行三期部品的选择
3、环境绿化工程控制要点
a)以目标成本确定单价为上限，全面实行限额设计，并对其中用量较多
或占总造价比例较大的材料进行限价；
具体标准为：街边绿地：115元/M2；BLOCK内环境：155元/M2
广场环境：180元/M2；小院环境：80元/M2
沥青道路：100元/M2
b)三期属成熟产品，施工图设计要详尽，在设计时要对环境效果充分考
虑，避免工程完成后进行修改；且尽量避免因效果不满意随意进行设
计变更，将环境变更签证总额控制在合同签约价的9%以内。
c)室外灯具尽可能选择功率较大的型号，减少部点数量；
d)环境园建部分的设计与实际施工情况变化太大，成本较难控制，结算
金额超过合同签约价幅度较大，是设计阶段控制的重点，尽可能做好
前期预测及分析，满足客户需要的“必要功能”，并在适当部位，增
加一些新颖的功能吸引客户。
4、公建配套
控制概算价及设计变更、现场工程部控制现场签证、工程管理部控制甲供、甲控材成本
5、设计变更
a) 按照总部及公司规范做好主体工程、装饰工程、环境工程设计变更
工作，必须保证在成本控制指标内，即主体建安工程设计变更率不得超过合同总额的%（本指标由设计、工程、项目部、成本联合控制）。
b)加强设计计划管理，保证计划出图时间，以保证招标及施工所需正常时
间；
c)组织对一、二期发生的设计变更原因进行汇总、分析，将结果体现在三
期施工图中，确保后期不因同类原因发生变更；
d)设计部应通过扎实的施工图事先审查，尽量减少设计遗漏、错误；特别
避免返工及纠错工程变更；
责任成本指标表见附件。
责任人签字：
日期：
(三)、工程管理部
责任范围
1、勘察、沉降观测
2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费
3、除部品以外的主体建安工程费
4、管线综合设计费用
5、工程监理费、工程质量监督费
工程管理部成本控制要点：
1、勘察、沉降观测
a) 勘察控制标准：钻探取样孔：60元/M；标准贯入孔：60元/M
静力触探孔：30元/M；目力鉴别孔：60元/M
b)沉降观测控制标准：多层住宅：元/点；小高层8～11F：元/点
高层18F：元/点低层公建及配套：75元/点
2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费
a)招标管理费(含设计、工程、监理)，责任成本限额为万
b)合同审查费:责任成本限额为万
c) 散装水泥保证金：责任成本限额为万，由工程管理部负责协调全额返
还。
d) 代理公司担保费：责任成本限额为万
e) 墙改费有可能采取先交押金，通过检查后退款的方式。由工程部负
责，确保施工图细部用材(窗口、门口)不使用粘土砖，以确保墙改押金全
额返还。
3、除部品以外的主体建安工程费
a)对桩基、设备等重要方案进行技术审核，确保方案合理性及经济性；
b)与设计部共同研究三步节能方案，使用成本增加不超过30元/M2，
另外，由于增加三步节能而引起的平均室内供热负荷降低至32W/M2，需落
实在施工图。
c)确保甲供材及甲方分包工程招标结果控制在《甲供（控）材料限价表》
价格范围内。
d)、根据一期工程管理部的操作经验，
甲分包工程：桩基、将天窗纳入门窗、入户门制作安装工程；栏杆、扶手、铁艺门、百叶制作安装纳入甲分包工程；
甲供材料设备：PPR给水管采暖管、UPVC排水管、PVC线管、开关面板等仍为集团统一采购材料范围；涂料、外墙面砖、楼梯间地砖、石材、温控阀、电表箱配电箱、散热器片甲供材料设备；
甲供、甲控材及分包工程：工程管理部在严格资质审查的前提下，要争取最大限度地在所有工程及材料上采用招投标方式，确定合作单位；同时，要提前储备好尽可能多的施工队及材料厂家，保证每次招标有足够多的队伍参加，以降低签约价格；从而也可达到降低甲供材、建筑市场价格上涨风险的目的；
f)、工程管理部应广泛了解、研究甲供、甲控材料市场，将付款条件、批
量、供货期与价格挂钩，频繁与供货方协商价格，争取不断降低；同时，积极研究采用价格较低的替代产品；
g)主体总包控制标准：情景：1129元/M2；公寓：1055元/M2；(含三步节
能)
4、管线综合设计费用
管网综合设计费控制在1元/M2
5、工程监理费、工程质量监督费
a) 工程监理费限价为14元/M2；总额不超过107万
b) 工程质量监督费：额不超过万
责任成本指标表见附件。
责任人签字：
日期：
(四)、XX项目部
责任范围：
1、测绘、临水、临电、临时道路、场地平整
2、临时围墙、围板
3、现场签证
4、市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化
XX项目部成本控制要点：
1、三通一平及临时设施费
a)临时道路：尽量采取标准作法（路面基底素土夯实，路面由石粉渣掺
5%水泥，多层碾压铺实），宽度控制在5M，成本控制在30元/M2以下。
b)临时围板：最大限度利用一、二期原有围板；另外，根据现场需要，选
用经济的围板形式，争取降低成本；
2、现场签证
a)项目部控制施工组织及现场签证比例：项目工程部应尽力优化施工组织
及施工方案，努力减少现场签证，项目部对于2万元以下的的签证严格控
制在工程合同签约总造价的(主体1%内；环境1%)以内，此指标将做为年
终考核项目部的重要指标；
3、社区管网成本控制
a)协调地下室不交纳各种配套费；
b)电力工程：虽然已签订整个项目大的框架协议，但XX市新的收费标
准将从2004年开始执行，新的收费标准较旧标准有11-12元/M2，应尽
量协调，力争控制在原框架协议水平。
c)供热配套工程费：政府自04年11月份已下发新的收费标准，公建
由原82元/M2增至130元/M2，天玻项目应保持原项目热源费77元/M2
及区内管线工程25元/M2标准。
d)排水、煤气区内工程费：积极采取多种方式、通过多种渠道，打通
与各专业配套部门的关系，降低其他各种配套项目的工程成本及收费；
e)合理安排各专业衔接，避免返工或重复施工。合理组织和安排施工部
位，避免已施工部位的破坏和反复。
4、墙改费有可能采取先交押金，通过检查后退款的方式。由XX项目
部负责，确保施工现场细部用材(窗口、门口)不使用粘土砖，以确保
墙改押金全额返还。
责任成本指标表见附件。
责任人签字：
日期：
(五)责任部门——成本管理部
责任范围：
预结算编审费
控制要点：
1、委托专业：(住宅、公建)主体建筑、安装工程、园林环境、装修、
临时电、智能化等等
2、委托范围：方案测算、清单编制、变更签证审核、费率招标工程的结算审核
3、费率：应控制在审定额%+审减额5%，目前，一般以中标价为计费基
数，但需明确甲供材保管费、措施费等不是计入计费基数，另外重复
户型收费比例应相应降低，建议重复楼号楼中标签约价的%收取。
工作范围：提供甲供材工程量、抽钢筋、计算砼含量、配合成本分析
4、甲分包工程由于货值较高，不宜以中标价*费率计算预算编审费用，建议单独按工日计算，200元/工日。
5、XX三期预算编审费应严格控制在4元/M2以内，即总费用不超过31万。
成本职责：
1、对总成本进行定期分析和及时掌握成本动态变化情况，主动对动态变
化进行各专业部门的协调和提出合理化调整建议，将动态成本控制在总目
标内；
2、各项招标工程量清单编制及配合招标工作，进行经济标的评审；
3、进行各类工程方面的方案成本比较；
4、按月及按阶段通报动态成本执行变化分析情况；
5、及时反映项目成本举措，汇总、比较各项目成本举措，推广先进经验；
责任成本指标表见附件。
责任人签字：
日期：
责任范围：
1、接待厅装修装饰费、样板间费用
2、销售费用
控制要点：
1、三期为成熟产品，需确保沿用原销售接待厅及样板间，不再发生新的样
板房装修费用。
2、考虑到XX项目首期开盘已做了大量的推广活动,且三期销售均价较前期
有较大幅度的提升，因此将三期营销费用总额控制在销售收入的%，即1172万,此项包括已发生分摊至三期的样板间装修及家饰（共计211万），营销中心、XX销售部需将所有三期推广费用控制在961万。
责任成本指标表见附件。
责任人签字：
日期：
责任范围：
资本化利息
行政管理费用
控制要点：
1、根据04年全年需发生的资本化利息，按开发面积分摊至XX三期，控
制在361万。
2、根据04年天玻发生的行政管理费用/04年天玻开发面积=每平米开发
面积占用行政管理费用，将三期控制在428万。
责任成本指标表见附件。
责任人签字：
日期：
四、责任成本管理办法：
1、业务操作中，对于超出目标成本的新增业务，责任部门须向成本管理部提
交原因报告（超目标成本审批表），成本管理部签署意见并报总经理批准后方可实施；
2、成本管理部要对成本情况进行全过程的跟踪分析，按月分析反馈成本执行
情况，向公司及各部门提交目标成本执行情况报告；并视实际成本与目标成本的偏离程度，组织成本专题会，进行分析讨论；
3、对于每一单成本范围内的合同审批及无合同付款，成本管理部都必须在合
同审批时详细说明在目标成本中的考虑及对目标成本的影响等；
4、所有审批严格按公司文件进行操作。
5、各部门在各自责任范围内的责任指标可灵活掌握，互补使用，但浮动范围不得超过总指标的%。
附：《XX项目三期直接成本控制明细表》
《甲供（控）材料限价表》
XXXX房地产有限公司
2005-3-10
XX项目三期直接成本控制明细表
单位:元
(编号： ) XXXX 项目 目 标 成 本 控 制 责 任 书 二O一五年四月十五日
编制依据及说明 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标( 05年3月17日版)、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。 成本管理部 2015年4 月15 日 《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。 签发人： 签发日期：年月日 主送：公司管理层 一、项目开发总目标： 1.项目概况
1) 总体规划指标 2.成本目标 项目目标成本确定为 3920 元/m2，按成本科目具体构成如下：注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。
3。成本项目责任部门划分一览表
4. 成本分摊计划 成本跨期分摊表 营销费用分期计划表 整体营销费用比例 = 营销费用总和∕销售收入总和 总额（万元）示范区一期 二期三期可售面积（M2）292086259707534210992280853土地2772724657152104357675会所1163103300438322幼儿园40036103151111销售大厅185********游泳池989253727羽毛球场3038118物业及社区服务用房317288211988地下车库97387251366269人工湿地494131814资本化利息30002677741129830管理费用 1883167486709521合计 35825 3185 9241 13482 9917 项目名称 跨期分摊 （万元）分期销售收入（万元）营销费用比例（%） 营销费用（万元）示范区 11,742.94 3.29% 386.89一期 35,463.98 3.29% 1,168.43二期 52,777.19 3.29% 1,738.85三期 37,885.90 3.29% 1,248.23合计 137,870 3.29% 4,542.40
三鼎控股集团有限公司企业标准 工程成本控制办法 Q/SDJG -2015 1 目的 为了规范集团各建设项目工程成本的管控工作，提升建设工程成本管控水平，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于集团及下属各子集团（公司）、项目部（即发包单位项目部，下同）的建设工程成本管控工作。 3 职责 3.1 建设管理事业部是工程成本管控工作的归口管理部门，负责对集团所有建设项目工程成本全过程持续管控，包括对工程成本工作的技术服务、指导、检查、控制。 3.1.1负责汇总目标成本测算表，制定成本控制目标。 3.1.2负责监督、检查项目部建设工程成本控制的落实工作，动态考核评价目标成本管控业绩。 3.1.3负责制定目标成本测算的统一规范标准，建立工程成本信息库。 3.2 子集团（公司）、项目部履行建设项目工程成本管控的主要职责。负责建设项目工程成本管控的具体实施工作。 3.2.1负责目标成本初步编制并报审。 3.2.2负责针对整个项目全过程中各阶段实际发生成本实施连续监控和动态管
理。 3.2.3负责提炼归集工程成本数据报送建设管理事业部。 3.3 集团或派驻子集团（公司）、项目部稽察组负责建设项目工程成本管控工作的监督。 3.4 集团或派驻子集团（公司）、项目部对标验收组负责建设项目工程成本管控工作的对标。 4 工程成本管控 4.1 工程成本管控的方法是建立事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态管控体系，“全过程、全员、全面”推行目标成本管理。目标成本管理分为目标成本的制定、实施、后评价阶段。 4.2 目标成本的制定 4.2.1 全过程目标成本一般分为三个阶段（即三个版本）：项目定位阶段版、规划方案阶段版、批准执行版。目标成本的确定权和修订权均在集团董事会。4.2.2 项目定位阶段版目标成本。项目投资决策阶段，建设管理事业部审核项目部提交的目标成本初步测算方案，依据政策文件、销售预测、技术工艺和方案指标等，结合市场影响成本的因素，会同集团财务管理部测算出立项决策的投资估算，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。作为建设项目总目标成本。 4.2.3 规划方案阶段版目标成本。方案设计阶段，依据审定的总目标成本、规划方案、建筑方案设计，建设管理事业部会同财务管理部编制目标成本表，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。审批后的目标成本作为建设项目的成
成本管理流程
宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.业务示意流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》
竭诚为您提供优质文档/双击可除 成本管理目标责任书 篇一：成本控制目标责任书 成本控制目标责任书 为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本的主观积极性，进一步提高盈利指标，降低设备耗损及能源消耗，合理控制人员成本，全面实现公司制订的计划成本目标，特签订此责任书，并据此对相关部门和责任人进行考核。 一、责任目标 1、全面完成公司规定的人员、采购、能耗等一系列成本指标，确保年度成本目标的顺利实现； 2、杜绝任何形式的能源、设备、物料的浪费，以及人力资源过剩； 3、出现能源、设备、物料损耗异常，或人力资源过剩应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得出现3次以上； 4、各类成本指标与去年同期相比，全部稳定或者降低； 二、过程控制
1、规范内部管理，加强人员培训，建设高效的工作团队，完善成本控制的制度建设； 2、每月进行至少一次成本培训，加强人员的成本意识，并作会议纪要，与会人员需在会议纪要上签字确认； 3、每个月初，需对上个月的成本控制情况进行分析总结，并制定本月的成本控制方案； 4、积极参加每月一次的公司成本控制会； 5、有专人与公司进行成本控制工作的对接； 6、做好成本控制的自检工作，发现问题及时调整和修正； 三、奖惩： 将根据公司相关绩效考核情况对相关责任人成本控制生产责任书的执行情况进行相应的奖惩。 四、附则： 1.本责任书签字人任期内有效；人员变动时，由继任人补签。 2.有效期为：年月日至年月日 甲方：乙方： 年月日年月日 篇二：成本控制目标责任书 成本控制目标责任书 为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本
的积极性，进一步提高技经指标，降低原材物料消耗，降低成本，全面实现项目制订的计划成本目标，特签订此责任书，并据此对相关部门和责任人进行考核。 一、责任目标 1、全面完成项目规定的人工、机械、物料损耗率等一系列成本指标，确保年（季）度成本目标的顺利实现； 2、出现物料损耗异常应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得间断、重复3次以上； 3、各项成本指标与去年、今年前期相比，全部稳定或者降低； 4、各种物料的领用、使用、结存、损耗及时统计记录，数据准确； 二、职责 2.1、质量检验部 1、负责工程施工过程中原材料、中间产品的取样、抽检及报送，确保原材料满足工程质量需要，严禁出现原材料不符合规定，导致工程成本增加的行为； 2、负责本部门人员的成本控制教育，加强本部门人员成本控制意识； 3、增加对现场的质量巡查频次及力度，加强工程施工过程中的质量控制； 4、负责对现场施工操作人员进行质量技术交底，从思
(编号： ) 项目期 目 标 成 本 控 制 责 任 书 房地产有限公司 年月日
编制依据及说明 按照房地产有限公司经营规划和利润计划，为加强前期成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本，成本管理部结合市场现状及项目具体情况，编制了《项目目标成本控制责任书》，编制主要依据如下： 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计管理部：实施方案设计图纸及规划指标( 年月日版)、景观方案设计图纸( 年月日版)、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。 成本管理部 年月日 《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。 签发人： 签发日期：年月日 主送：公司管理层 抄送：集团成本部
一、项目开发总目标： 1.项目概况 1) 总体规划指标 ?容积率: ，绿化率: ?总建筑面积：m2，计入容积率的总建筑面积m2 其中：可售面积：m2，不可售面积：m2 ?住宅总套数：套 ?总车位：个 2) 期规划指标 ?容积率: ，绿化率: ?建筑面积：m2，计入容积率的建筑面积m2 其中：可售面积：m2，不可售面积：m2 ?住宅套数：套 ?车位：个 ?入伙日期：年月
机械工程学院《成本控制》课程大作业 题目：控制成本的基本方法途径——目标成本管理 企业的成本控制方法研究 学生姓名：赵政光 学号： 080102035 专业班级：工业工程0802 任课教师：徐方超 评阅：
目标成本管理企业的成本控制方法研究如今企业的成本控制不仅局限于财务领域，而且还扩展到非财务领域，有很多企业还把成本控制上升到战略的层次上来，对成本形成的各个方面进行控制，并采取各种各样的方法来对不同的成本体系进行控制。 控制成本的主要途径有：成本预测、成本预算、本量利分析、成本计算、标准成本控制法、责任成本制度法、目标成本控制法、作业控制成本法，以及一些先进的管理方式及思想。目标成本控制法是当今世界的两大流行的成本控制方法之一，现在把目标成本控制法列出来分析。 一、目标成本及其管理 目标成本是企业一项重要的经营管理目标。它既是一个目标概念，又是一个成本概念。作为目标概念，它是目标的一种具体形式，是企业预先确定的一定时期内所要实现的成本目标。作为成本概念，它是企业作为奋斗目标和控制指标而预先指定的产品成本，即用货币表现的费用支出。 二、目标成本管理的实质 目标成本管理从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后则是企业在这个成本水平上开发生产拥有能和质量的、已预计的市场价格出售就有足够盈利的产品。因此，目标成本是有市场需求决定的目标售价和期望目标利润这两个因素来决定。其计算公式：目标成本=目标售价-目标利润 目标成本=目标售价×（1-目标利润率） 目标成本管理，一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、本核算、成本检查、成本考核、成本激励奖惩等内容。 三、目标成本管理环节 将目标成本管理看成是一项独立的工作，而是将其视为产品开发过程中的一部分。将目标成本管理分解为三个基本环节： 产品调整供应商方面的成本估计
一、目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 二、范围 本实施细则适用于****地产所属各项目公司。为公司所属各项目公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 三、职责 （一） *****地产成本合约部与企管部负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司成本合约部负责有关具体对接事宜。 （二）*****公司负责贯彻实施。 四、方法与过程控制 （一）目标成本释义 1、目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 2、目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。 3、《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4、《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 5、《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 （二）目标成本管理原则 1、市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 2、准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 3、事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4、动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 （三）目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 （四）目标成本文件制订的步骤及时间要求 1、项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及开发、营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销、财务等费用，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体
旗开得胜 万科房地产精华 编制依据及说明 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。 成本管理部 《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。 签发人： 签发日期：年月日 主送：公司管理层 1
旗开得胜 一、项目开发总目标： 1. 项目概况 1) 总体规划指标 2. 成本目标 项目目标成本确定为3920 元/m2，按成本科目具体构成如下： 注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。 3。成本项目责任部门划分一览表 责任部门 责任范围 责任人 项目发展部 1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费 1
旗开得胜2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防微缩费 设计部 1、设计费、晒图及模型制作 2、主体建安工程部品 3、环境绿化费 4、配套公建 5、设计变更 工程管理部 1、勘察、测绘、沉降观测 2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费 3、除部品以外的主体建安工程费 4、管线综合设计费用 5、工程监理费、工程质量监督费 西青 项目部 1、测绘、临水、临电、临时道路、场地平整 2、临时围墙、围板 3、现场签证 4、市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化 5、项目部行政管理费用 1
目标成本 第一章总则 第一条为进一步规范地产集团目标成本的管理，促进目标成本管理标准化，根据集团《工程成本管理办法》，特制定本规定。 第二条本规定作为集团内部成本管理制度，地产集团总部及下属全资或控股公司均必须遵守。 第二章基本管理规定 第三条目标成本主要用于项目成本核算及在建工程的成本控制，不作为项目未建工程的成本控制依据，未建部分成本发生原则上按基准价控制，超基准价的应在发生前办理超基准价审批手续。 第四条目标成本分新项目目标成本及年度目标成本。 第五条编制目标成本的数据必须真实、准确、完整、依据充分。 第六条新项目目标成本的编制原则上以集团基准价为指导，部分参考市场价格情况，结合同类型、相似规模及特征的项目成本数据，由地区审核部根据项目工程设计部门提供的已批复总规数据进行编制。 第七条新项目目标成本编制完成后，组织项目公司及地区公司财务、工程、开发及营销部门会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。未有目标成本前，如确需发生成本的，按基准价控制。 第八条年度目标成本根据结算数据、合同金额（包含非合同付
款）、预算造价、基准价及估算金额，结合市场价格情况及相关的政府文件规定由项目公司工程部及财务部协同进行修编。 第九条修编结果经项目公司总经理确认后，地区审核部组织工程、财务、开发及营销部门进行会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。 第十条目标成本在编制过程中，项目公司及地区公司各中心须积极配合，并对相应专业问题进行解释、提供依据。 第十一条目标成本在以下情况进行编制： (一)下年度目标成本在每年的11月10日开始修编，12月30日前下发执行； (二)新项目目标成本在总规批复后编制； (三)在规划发生重大修改时由项目申请修编。 第三章新项目目标成本编制基本条件 第一节单位工程与期区划分 第十二条新项目在总规经批复后应明确项目单位工程划分。批复后2天内由项目工程部会同地区工程设计中心及地区审核部划分，由地区工程设计中心管线总审批，报集团工程设计管理中心和经营财务管理中心备案。 第十三条单位工程划分应遵循以下原则： (一)原则上每一个单栋工程、独立别墅、联体别墅划分为一个单位工程。若同一区（同一组团）内的同产品独立别墅或同产品联体
项目成本责任书 篇一：成本控制目标责任书 成本控制目标责任书 为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本的积极性，进一步提高技经指标，降低原材物料消耗，降低成本，全面实现项目制订的计划成本目标，特签订此责任书，并据此对相关部门和责任人进行考核。 一、责任目标 1、全面完成项目规定的人工、机械、物料损耗率等一系列成本指标，确保年（季）度成本目标的顺利实现； 2、出现物料损耗异常应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得间断、重复3次以上； 3、各项成本指标与去年、今年前期相比，全部稳定或者降低； 4、各种物料的领用、使用、结存、损耗及时统计记录，数据准确； 二、职责 2.1、质量检验部
1、负责工程施工过程中原材料、中间产品的取样、抽检及报送，确保原材料满足工程质量需要，严禁出现原材料不符合规定，导致工程成本增加的行为； 2、负责本部门人员的成本控制教育，加强本部门人员成本控制意识； 3、增加对现场的质量巡查频次及力度，加强工程施工过程中的质量控制； 4、负责对现场施工操作人员进行质量技术交底，从思想上提升现场施工操作人员的质量控制意识，渐次达到降低工程成本的效果； 5、定期或不定期深入现场，检查现场存在的质量隐患，对工程质量进行排查，发现质量问题，要提出整改措施，经上级领导批准后，负责落实、备案；河南省水利第一工程局南水北调中线潞王坟试验段项目部 6、定期组织现场技术人员、现场施工操作人员召开质量专题会，对发现的质量问题及隐患进行通报，并提出处理意见和建议，负责督促相关单位和责任人整改落实； 7、对工程质量负主要责任，确保工程质量达到规范及规定标准。 8、负责制订现场质量控制措施，并对施工技术人员及
竭诚为您提供优质文档/双击可除 成本目标责任书 篇一：责任成本目标责任书 责任成本目标责任书 依据集团公司成本管理要求，结合公司成本管理实施细则，为切实贯彻落实各项成本管理工作，明确各部门、各站管理职责，确保公司各项成本管理目标顺利实现，经协商一致，签订本责任书。 一、责任成本目标：按照公司下达的各项目标责任成本分解指标，确保本单位各项实际成本指标不超公司下达的指标。 二、工作内容 1、各部门、收费站指定专人负责本单位责任成本日常管理工作，建立本单位责任成本明细台账。 2、按规定做好本单位成本管控工作，严格各项费用支出。 3、做好本单位责任成本核算与分析工作，正确归集各类成本，经常与相关部门进行数据核对，确保各类成本数据
准确。 4、按时提报本单位责任成本完成情况，分析存在问题及整改措施。 5、同意按照公司责任成本年度考核与奖罚的相关规定进行考核与奖罚。 公司负责人：部门（收费站）负责人：（签章）（签章）年月日年月日 篇二：《目标成本控制责任书》-20XX1025 项目 目标成本控制责任书 批准： 拟稿： 编制依据及说明 按照成都中港置业有限公司经营规划和利润计划，为加强前期成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本，成本管理中心结合市场现状及项目具体情况，编制了《项目目标成本控制责任书》，编制主要依据如下： 一、归属财务管理中心管理的部分：1.项目发展部： 2.财务管理中心：资金财务费用、税收及管理费用； 3.营销策划中心： 4.成本管理中心：造价咨询费用控制的主责部门 二、归属成本管理中心管理的部分：1.研发设计中心：
2.工程管理中心： 3.招标采购中心:招标采购计划、招标比例，以控制资源利用对招标成本的影响为目标。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理中心及财务管理中心负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理中心及财务管理中心反馈相关 信息。 成本管理中心年月日 《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。 签发人： 签发日期：年月日 主送：公司管理层 抄送：成本管理中心、财务管理中心 一、项目开发总目标： 1.项目概况1)总体规划指标 ?住宅用地：m2建筑面积：m2容积率:?商业用地：m2建筑面积：m2容积率:?住宅总套数：套总人数：?总车位：个机动车位比：2)期规划指标 ?容积率 ?建筑面积：m2，计入容积率的建筑面积m2
目标成本管理流程 1目的 规范集团成本管理流程和管理标准，明确成本管理职责，实现成本可控性，提升集团成本管理水平。 2适用范围 适用于集团及下属的所有地区公司项目目标成本管理工作。 3术语与定义 3.1目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据项目预期售价和目标利润进行 预先确定的，经过努力所要实现的项目成本指标。应体现公司“以经济合理最大化，提升 产品竞争力，形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 3.2各阶段成本定义 3.2.1成本测算（土地版）：项目拓展阶段的成本预测表。 3.2.2成本测算（定位版）：项目概念性设计阶段编制的成本预测表。 3.2.3目标成本：项目方案深化设计（或扩初设计）阶段编制的成本预测表，作为地区公司的考 核目标下达。 3.2.4合约规划：扩初阶段及施工图设计阶段编制的以合同为单位的项目实施性成本表。 3.3管理原则 3.3.1在项目的可行性研究、市场定位阶段，测算各项成本；在规划设计阶段，分解成本控制目 标，实行全过程目标成本管理。 3.3.2目标成本编制过程中，土地类成本数据由土地部门提供，设计类成本数据由设计部门提供， 报批报建类成本数据由相关部门提供，物业管理类成本数据由商业管理部门提供，营销类 成本数据由营销部门提供，财务及管理费用类成本数据由财务部门提供，其余数据由审核 中心测算，审核中心汇总上述数据编制完成各阶段目标成本。 3.3.3收益指标最大化原则：成本测算（土地版）收益指标≤成本测算（定位版）收益指标≤成 本测算（方案版）收益指标≤目标成本收益指标。 3.3.4各阶段目标成本的编制时间要求：成本测算（土地版）在项目初步定位确定后7个日历天 内，成本测算（定位）在概念设计确定后15个日历天内，目标成本在方案深化设计（扩 初设计）确定后20个日历天内，两个阶段的合约规划分别在方案深化设计（扩初设计） 确定后20个日历天内和施工图设计确定后15个日历天内。 3.3.5目标成本的调整原则：目标成本经集团批准后，原则上应严格执行，不得突破，用目标成 本指导后续的设计、工程招标等各项工作。在目标成本实施过程中，物业类型或数量调整，
（项目名称） 成本目标责任书 为加强项目成本控制，降低消耗，提高效益，高速、优质、安全的实现一流项目的管理目标，公司特与项目部签订本责任书。以达到降低项目成本的目的。 项目部项目经理为责任人，实行项目成本限额目标责任制。 一、(项目名称)项目成本目标，包含(成本包含内容) 成本总额为（目标成 本金额）元。工期：开工日期：年月日，完工日期：年月日共计天。 二、考核费用计算原则 1、项目结束后，以商务部本项目人工费实际结算金额+采购部本项目入库材 料总金额为准，对比本项目目标成本。 2、设计变更、洽商等内容不计入本成本考核，另行计算。 三、项目竣工后，进行成本核算。各方审核无误后按本责任书的奖励和处罚 规定兑现。 四、成本目标奖励与处罚机制 1、责任人成本控制在（目标成本金额）元限额内，给予基本奖励5000 元。成本降低5%内，每个百分点，奖励（节省金额的20%）元；成本降低5%以上部分，每一个百分点，奖励（节省金额的25%）元。分级累计计算奖金总额。 2、设计变更、洽商所产生的奖励按利润的10%作为奖励。 3、如未能完成本项目目标成本，成本增加5%以内，每个百分点罚款 元，成本增加5%以上，每个百分点罚款超出部分的15%。成本增加10%以上部分每个百分点罚款超出部分的20%。 五、因工期逾期造成管理成本及其他费用增加的，如因本公司原因，奖励费 扣除10%；如不是本公司原因，不计入本次考核。 六、为达到降低成本的目的，项目部审核材料的采购成本，在保证施工质量 的前提下，项目部可自行推荐供应商、自行采购材料或自行推荐劳务队。所购材料在经公司审核达到合格质量标准后，方可用于本项目。 七、通过项目部努力获得的奖励，项目经理根据项目部各成员业绩、职位分
成本控制部 管理制度和岗位职责??????洛阳市恒联房地产有限公司
成本控制部管理制度 1、部门目标 1）制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制； 2）施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作； 3）客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用； 4）最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。 2、目标成本、责任成本管理 1）搜集、整理、汇总历史成本资料； 2）确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点； 3）汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估； 4）每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本； 3、预结算管理 1）组织编制及审核工程施工图预算； 2）全面审核竣工工程结算； 3）根据结算报告完成各项工程清算； 4、成本信息管理 1）建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库； 2）定期进行专题或综合的成本分析和研究； 3）收集集团内及其他工程造价信息资料； 4）收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广； 5）有效使用集团下发的成本管理软件；
5）标准合同文本（工程设计类）的组织编制及审核； 6）审核并及时办理各项合同的审批工作； 7）审核并及时办理各项付款的审批工作； 8）审核并及时办理各项结算的审批工作； 9）按不同类别建立合同及执行情况台帐。 5、成本管理监控评估 1）参与工程、材料及设备的招投标工作； 2）参与合同有关经济条款的审核； 3）定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况； 4）定期和不定期抽查评估项目成本管理工作； 5）对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见； 6）对报批报建、营销成本（逐步由成本部负责）进行监督控制； 6、成本管理规范建设 1）制定成本管理的有关规范及实施细则； 2）制定并完善目标成本管理体系； 3）制定并完善部门内部管理规范制度； 7、培训指导 1）组织成本管理规范的培训； 2）为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导； 8、成本预结算管理 1）预算资料原件工程结算前由主办人留存保管； 2）结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理；
目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目 标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动 态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设 项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分 项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明， 包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出 成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证 目标成本的权威性。
房地产目标成本管理 2010年07月11日 11:30 房地产目标成本管理 1. 目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于所属各地产公司。为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求 4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或
目标成本控制责任书 目标成本控制责任书 经公司研究确定，项目部将按照本成本目标的要求，指导本部门完成各项工作，确保顺利实现公司经营目标，并以此作为公司对本部门2014年度的考核标准。 本目标成本中，建安工程费、基础设施费、工程管理费、公共配套费等费用目标归属你部门责任成本管理范围，将成本控制在目标成本范围内并力求降低。请你部门及时通报成本决策信息，并配合工程管理部的监督和考核。 目标成本的控制要点： 1、发展和积累供应商队伍，确保每次招标公平竞争； 2、组织设计单位和公司相关部门进行各项工程的方案优化，重点关注基础类型，结构形式和结构布置，确保各项经济指标在成本目标内； 3、按照公司管理制度严格办理现场签证； 4、对现场施工条件应心中有数，优化施工方案和施工做法； 5、要考虑临时设施的工程永久化或长期利用，避免重复投资； 6、合理安排主体施工、社区管网、景观施工的顺序，保证合理，避免浪费。本责任书一式三份，责任人签字后由项
目部、投资管理部、工程管理部各存一份。 责任人签字： 时间：年月日 篇二：目标成本控制责任书(设计部) 沈阳蓝山项目一期 （设计部） 目标成本控制责任书 沈阳万科东漫置业有限公司 机密目标成本控制责任书—总说明 经与公司研究确定，设计部部将按照本责任书中所列主要作业目标与成本目标的要求，以指导本部门完成项目各项工作，确保顺利实现公司经营目标，并同意据此作为公司对本部门2010年度季（年）度考核标准。 部门负责人： 总经理签发： 2010 年月日 机密目标成本控制责任书—设计管理部 设计管理部 一、主要作业目标： 1、组织实施设计阶段的方案优化，使设计方案具有更大的经济合理性。 2、在目标成本范围内实行景观限额设计。 3、依据项目开发计划按时完成图纸设计，保证出图质量。
目前企业运用比较广泛的成本管理手段有以下六种： ·基本经验的成本管理方法 ·基于历史数据的成本控制方法 ·基于预算的目标成本控制方法 ·基于标杆的目标成本控制方法 ·基于市场需求的目标成本控制方法 ·基于价值分析的成本降低方法 老实说，企业如果综合采用了这六种成本管理手段，并且运用的比较娴熟，其成本是可以有较大程度降低。问题是，我所了解的许多企业的成本管理人员，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下我简要的介绍这六种方法. ◎基于经验的成本管理方法 这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。 它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。 毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和控制成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。 基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是，经验带有严
第二章目标成本管理作业指引1.流程概况
工作程序 1.1.资料准备阶段 1.1.1.成本控制中心收集以下相关资料： 1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。 2)收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。 1.2.编制阶段 1.2.1.初步设计阶段的成本概算经评审确定后3日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中 心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。 1.2.2.测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单 价分析确定单价、计算合价。 1.2.3.原则上初步设计审批完成后15天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时 报分管领导审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。 1.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。 1.2.5.成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导 审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完成后1月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。 1.3.对比分析阶段 1.3.1.目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异， 进行成本分析。 1.4.确定目标成本应遵循的基本原则 1.4.1.标杆瞄准 1.4. 2.在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本 控制中心应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。
目标成本管理 目标成本管理(Objective cost management): 企业守住利润的利器 ［编辑］ 目标成本管理概述 目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效 益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理，成本管理由核算型变为核算管理型；并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制，为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此，它是企业降低成本，增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。 ［编辑］ 目标成本管理出现的背景 目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方 法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。 目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的 竞争的环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。 公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅 是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。 ［编辑］ 目标成本管理的理论基础⑴ 1?目标成本的含义 目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定的用以评价实际成本,衡量工作效率的一种预计成本。 目标成本不仅指产品成本，而且还包括管理成本、营销成本、研发成本、设计成本、客服成本、配送成本。它要求在事先规定目标是就在考虑责任归属，并按责任归属收集和处理实际数据。 2. 实施目标成本管理的基本环节 (1) 建立各级责任中心为实行行之有效的目标成本管理，首先是明确划分和建立各级责任中心,以分清各个 部门的职能，正确评价其工作业绩从而为目标成本的贯彻落实提供组织保证。 (2) 制定目标成本目标成本的制定贯彻先进性、科学性、严肃性、通俗性、可行性”的原则,制定科学合理