XX 项目
责任目标成本
控
制
指
导
书
（第一稿）
房地产有限公司
二OO五年三月
XX项目三期责任目标成本控制指导书
各相关部门:
为保证XX项目三期开发取得预期收益，明确项目成本控制目标并关闭至责任部门，经公司研究讨论，现对XX项目三期目标成本予以发布，请遵照执行。
此指标是在与项目发展部、设计部、XX项目部、工程管理部、营销中心等各责任部门沟通后制订完成的，以上各责任部门需在业务操作中树立牢固的成本目标意识，进行多方面分析研究，在保证质量和销售的基础上，努力将项目成本控制在预定的目标内；对超出目标成本的新增业务，要事前严格按照管理规定中的要求进行报批；
XX项目三期目标成本以责任成本指标的形式分解至各部门，成本管理部将对每月责任目标成本执行情况进行分析并及时反馈给公司管理层，其执行情况也将做为对各部门评价的重要指标之一，与年终考核、职位晋升直接挂钩。
房地产有限公司
2005-3-10
目录
一、项目概况
---------------------------------------------------
---------4
规划指标---------------------------------------------------------------4
二、成本项目责任部门划分一览表-----------------------------------4
三、各责任部门责任范围及控制要点
（一）责任部门——项目发展部-------------------------------------------5
（二）责任部门——设计部-------------------------------------------6
（三）责任部门——工程管理部-------------------------------------------8
（四）责任部门——XX项目经理部--------------------------------10
（五）责任部门——成本管理部------------------------------------------12
（六）责任部门——营销中心------------------------------------------13
（七）责任部门——财务管理部-----------------------------------------14
四、责任成本管理办法
-----------------------------------------------15
附表一：XX项目三期直接成本控制明细表--------------------16
附表二：甲供、甲控、甲分包材料表-----------------------------------20
XX项目三期目标成本
为保证项目开发取得预期收益，明确项目成本控制目标及责任部门，经公司研究讨论，现对XX项目三期目标成本予以发布，请各责任部门在业务操作中进行多方面分析研究，在保证质量和销售的基础上，努力将项目成本控制在预定的目标内。一、
容积率：1.17
层数：情景花园:4.5层;公寓6层;
三、各责任部门责任范围及控制要点
(一)、项目发展部
责任范围
1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费
2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审
查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防图纸微缩费成本控制要点：
1、XX土地获得价款约3.89亿，详细数据见附件
确保不再新发生附表以外的土地成本。
2、社区服务中心和垃圾站(共600M2)由我方自建，项目发展部需落实由XX市
河西区住宅配套办公室返还相应建安成本；
3、人防费：由项目发展部负责，落实XX项目人防工程由拟在四期自建的地下
车库、高层地下室(约规划1.1万M2)全面充抵，不再交纳人防易地建设费。
4、墙改费有可能采取先交押金，通过检查后退款的方式。由项目发展部负责，
确保在现场不使用粘土砖的情况下，将墙改押金全额返还。
5、消防图纸微缩费由于涉及金额较少，费用计划包括在晒图费科目内，不再另行单
列。
责任成本指标表见附件。
责任人签字：
日期：
(二)设计部
责任范围
1、设计费、晒图及模型制作
2、主体建安工程部品
3、环境绿化费
4、配套公建
5、设计变更
控制要点为：
1、设计费：
a)（截止到2005年3月份，XX已签约设计费合同金额合计已达2606万），
设计部需严格控制设计费用，不可超成本指标。三期属成熟产品，应尽
量避免因变更增加的设计费用。
b)针对设计中出现较严重的问题，应与设计单位交涉，在设计合同的结算
中做相应扣减；
c)委托内容要有计划性，尽量扩大每次委托的范围，避免因委托面积小、
委托内容少而增加设计费成本的现象出现；
d)尽量选择招标，以降低成本、获取最优方案。
2、主体建安工程部品
a) 严格在《甲供（控）材料限价表》价格范围内进行三期部品的选择
3、环境绿化工程控制要点
a)以目标成本确定单价为上限，全面实行限额设计，并对其中用量较多或
占总造价比例较大的材料进行限价；
具体标准为：街边绿地：115元/M2；BLOCK内环境：155元/M2
广场环境：180元/M2；小院环境：80元/M2
沥青道路：100元/M2
b)三期属成熟产品，施工图设计要详尽，在设计时要对环境效果充分考虑，
避免工程完成后进行修改；且尽量避免因效果不满意随意进行设计变
更，将环境变更签证总额控制在合同签约价的9%以内。
c)室外灯具尽可能选择功率较大的型号，减少部点数量；
d)环境园建部分的设计与实际施工情况变化太大，成本较难控制，结算金
额超过合同签约价幅度较大，是设计阶段控制的重点，尽可能做好前期
预测及分析，满足客户需要的“必要功能”，并在适当部位，增加一些
新颖的功能吸引客户。
4、公建配套
控制概算价及设计变更、现场工程部控制现场签证、工程管理部控制甲供、甲控材成本
5、设计变更
a) 按照总部及公司规范做好主体工程、装饰工程、环境工程设计变更工作，
必须保证在成本控制指标内，即主体建安工程设计变更率不得超过合同总额的1.5%（本指标由设计、工程、项目部、成本联合控制）。
b)加强设计计划管理，保证计划出图时间，以保证招标及施工所需正常时间；
c)组织对一、二期发生的设计变更原因进行汇总、分析，将结果体现在三期
施工图中，确保后期不因同类原因发生变更；
d)设计部应通过扎实的施工图事先审查，尽量减少设计遗漏、错误；特别避
免返工及纠错工程变更；
责任成本指标表见附件。
责任人签字：
日期：
(三)、工程管理部
责任范围
1、勘察、沉降观测
2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费
3、除部品以外的主体建安工程费
4、管线综合设计费用
5、工程监理费、工程质量监督费
工程管理部成本控制要点：
1、勘察、沉降观测
a) 勘察控制标准：钻探取样孔：60元/M；标准贯入孔：60元/M
静力触探孔：30元/M；目力鉴别孔：60元/M
b)沉降观测控制标准：多层住宅：88.23元/点；小高层8～11F：130.5元/
点
高层18F：195.77元/点低层公建及配套：75元/点
2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费
a)招标管理费(含设计、工程、监理)，责任成本限额为13.84万
b)合同审查费:责任成本限额为5.5万
c) 散装水泥保证金：责任成本限额为6.87万，由工程管理部负责协调全额
返还。
d) 代理公司担保费：责任成本限额为10.8万
e) 墙改费有可能采取先交押金，通过检查后退款的方式。由工程部负责，
确保施工图细部用材(窗口、门口)不使用粘土砖，以确保墙改押金全额返还。
3、除部品以外的主体建安工程费
a)对桩基、设备等重要方案进行技术审核，确保方案合理性及经济性；
b)与设计部共同研究三步节能方案，使用成本增加不超过30元/M2，另外，
由于增加三步节能而引起的平均室内供热负荷降低至32W/M2，需落实在施工
图。
c)确保甲供材及甲方分包工程招标结果控制在《甲供（控）材料限价表》价格
范围内。
d)、根据一期工程管理部的操作经验，
甲分包工程：桩基、将天窗纳入门窗、入户门制作安装工程；栏杆、扶手、铁艺门、百叶制作安装纳入甲分包工程；
甲供材料设备：PPR给水管采暖管、UPVC排水管、PVC线管、开关面板等仍为集团统一采购材料范围；涂料、外墙面砖、楼梯间地砖、石材、温控阀、电表箱配电箱、散热器片甲供材料设备；
甲供、甲控材及分包工程：工程管理部在严格资质审查的前提下，要争取最大限度地在所有工程及材料上采用招投标方式，确定合作单位；同时，要提前储备好尽可能多的施工队及材料厂家，保证每次招标有足够多的队伍参加，以降低签约价格；从而也可达到降低甲供材、建筑市场价格上涨风险的目的；
f)、工程管理部应广泛了解、研究甲供、甲控材料市场，将付款条件、批量、
供货期与价格挂钩，频繁与供货方协商价格，争取不断降低；同时，积极研究采用价格较低的替代产品；
g)主体总包控制标准：情景：1129元/M2；公寓：1055元/M2；(含三步节能)
4、管线综合设计费用
管网综合设计费控制在1元/M2
5、工程监理费、工程质量监督费
a) 工程监理费限价为14元/M2；总额不超过107万
b) 工程质量监督费：额不超过7.6万
责任成本指标表见附件。
责任人签字：
日期：
(四)、XX项目部
责任范围：
1、测绘、临水、临电、临时道路、场地平整
2、临时围墙、围板
3、现场签证
4、市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化
XX项目部成本控制要点：
1、三通一平及临时设施费
a)临时道路：尽量采取标准作法（路面基底素土夯实，路面由石粉渣掺5%
水泥，多层碾压铺实），宽度控制在5M，成本控制在30元/M2以下。
b)临时围板：最大限度利用一、二期原有围板；另外，根据现场需要，选用
经济的围板形式，争取降低成本；
2、现场签证
a)项目部控制施工组织及现场签证比例：项目工程部应尽力优化施工组织及
施工方案，努力减少现场签证，项目部对于2万元以下的的签证严格控制在
工程合同签约总造价的(主体1%内；环境1%)以内，此指标将做为年终考核
项目部的重要指标；
3、社区管网成本控制
a)协调地下室不交纳各种配套费；
b)电力工程：虽然已签订整个项目大的框架协议，但XX市新的收费标准将
从2004年开始执行，新的收费标准较旧标准有11-12元/M2，应尽量协调，
力争控制在原框架协议水平。
c)供热配套工程费：政府自04年11月份已下发新的收费标准，公建由原
82元/M2增至130元/M2，天玻项目应保持原项目热源费77元/M2及区内管
线工程25元/M2标准。
d)排水、煤气区内工程费：积极采取多种方式、通过多种渠道，打通与各
专业配套部门的关系，降低其他各种配套项目的工程成本及收费；
e)合理安排各专业衔接，避免返工或重复施工。合理组织和安排施工部位，
避免已施工部位的破坏和反复。
4、墙改费有可能采取先交押金，通过检查后退款的方式。由XX项目部负
责，确保施工现场细部用材(窗口、门口)不使用粘土砖，以确保墙改押金
全额返还。
责任成本指标表见附件。
责任人签字：
日期：
(五)责任部门——成本管理部
责任范围：
预结算编审费
控制要点：
1、委托专业：(住宅、公建)主体建筑、安装工程、园林环境、装修、临时
电、智能化等等
2、委托范围：方案测算、清单编制、变更签证审核、费率招标工程的结算审核
3、费率：应控制在审定额0.2%+审减额5%，目前，一般以中标价为计费基
数，但需明确甲供材保管费、措施费等不是计入计费基数，另外重复户
型收费比例应相应降低，建议重复楼号楼中标签约价的0.1%收取。
工作范围：提供甲供材工程量、抽钢筋、计算砼含量、配合成本分析
4、甲分包工程由于货值较高，不宜以中标价*费率计算预算编审费用，建议单独按工日计算，200元/工日。
5、XX三期预算编审费应严格控制在4元/M2以内，即总费用不超过31万。
成本职责：
1、对总成本进行定期分析和及时掌握成本动态变化情况，主动对动态变化
进行各专业部门的协调和提出合理化调整建议，将动态成本控制在总目标
内；
2、各项招标工程量清单编制及配合招标工作，进行经济标的评审；
3、进行各类工程方面的方案成本比较；
4、按月及按阶段通报动态成本执行变化分析情况；
5、及时反映项目成本举措，汇总、比较各项目成本举措，推广先进经验；
责任成本指标表见附件。
责任人签字：
日期：
责任范围：
1、接待厅装修装饰费、样板间费用
2、销售费用
控制要点：
1、三期为成熟产品，需确保沿用原销售接待厅及样板间，不再发生新的样板
房装修费用。
2、考虑到XX项目首期开盘已做了大量的推广活动,且三期销售均价较前期有
较大幅度的提升，因此将三期营销费用总额控制在销售收入的2.8%，即1172万,此项包括已发生分摊至三期的样板间装修及家饰（共计211万），营销中心、XX销售部需将所有三期推广费用控制在961万。
责任成本指标表见附件。
责任人签字：
日期：
责任范围：
资本化利息
行政管理费用
控制要点：
1、根据04年全年需发生的资本化利息，按开发面积分摊至XX三期，控制
在361万。
2、根据04年天玻发生的行政管理费用/04年天玻开发面积=每平米开发面积
占用行政管理费用，将三期控制在428万。
责任成本指标表见附件。
责任人签字：
日期：
四、责任成本管理办法：
1、业务操作中，对于超出目标成本的新增业务，责任部门须向成本管理部提交
原因报告（超目标成本审批表），成本管理部签署意见并报总经理批准后方可实施；
2、成本管理部要对成本情况进行全过程的跟踪分析，按月分析反馈成本执行情
况，向公司及各部门提交目标成本执行情况报告；并视实际成本与目标成本的偏离程度，组织成本专题会，进行分析讨论；
3、对于每一单成本范围内的合同审批及无合同付款，成本管理部都必须在合同
审批时详细说明在目标成本中的考虑及对目标成本的影响等；
4、所有审批严格按公司文件进行操作。
5、各部门在各自责任范围内的责任指标可灵活掌握，互补使用，但浮动范围不得超过总指标的1.5%。
附：《XX项目三期直接成本控制明细表》
《甲供（控）材料限价表》
XXXX房地产有限公司
2005-3-10
XX项目三期直接成本控制明细表
XX三期甲供、甲方分包材料限价表
单位:元
成本管理部
2005-3-10 设计部确认：
工程管理部确认：
(编号： ) XXXX 项目 目 标 成 本 控 制 责 任 书 二O一五年四月十五日
编制依据及说明 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标( 05年3月17日版)、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。 成本管理部 2015年4 月15 日 《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。 签发人： 签发日期：年月日 主送：公司管理层 一、项目开发总目标： 1.项目概况
1) 总体规划指标 2.成本目标 项目目标成本确定为 3920 元/m2，按成本科目具体构成如下：注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。
3。成本项目责任部门划分一览表
4. 成本分摊计划 成本跨期分摊表 营销费用分期计划表 整体营销费用比例 = 营销费用总和∕销售收入总和 总额（万元）示范区一期 二期三期可售面积（M2）292086259707534210992280853土地2772724657152104357675会所1163103300438322幼儿园40036103151111销售大厅185********游泳池989253727羽毛球场3038118物业及社区服务用房317288211988地下车库97387251366269人工湿地494131814资本化利息30002677741129830管理费用 1883167486709521合计 35825 3185 9241 13482 9917 项目名称 跨期分摊 （万元）分期销售收入（万元）营销费用比例（%） 营销费用（万元）示范区 11,742.94 3.29% 386.89一期 35,463.98 3.29% 1,168.43二期 52,777.19 3.29% 1,738.85三期 37,885.90 3.29% 1,248.23合计 137,870 3.29% 4,542.40
文件编号：TP-AR-L1989 In Terms Of Organization Management, It Is Necessary To Form A Certain Guiding And Planning Executable Plan, So As To Help Decision-Makers To Carry Out Better Production And Management From Multiple Perspectives. （示范文本） 编订：_______________ 审核：_______________ 单位：_______________ 施工项目管理与项目成本控制(正式版)
施工项目管理与项目成本控制(正式 版) 使用注意：该安全管理资料可用在组织/机构/单位管理上，形成一定的具有指导性，规划性的可执行计划，从而实现多角度地帮助决策人员进行更好的生产与管理。材料内容可根据实际情况作相应修改，请在使用时认真阅读。 一、施工项目管理的内容和特点 施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现 项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目 按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和 控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工， 使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均 衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目 标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为 使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的 费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控
制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。 施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：(1)&127;对生产要素进行优化配置，即适时、
建筑工程施工项目成本控制方法研究 摘要：工程项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。本文主要分析了工程项目成本管理现存的主要问题，并就成本控制的原则提出了对策建议。 关键词：工程项目；成本控制；成本管理 引言 工程项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。 1、工程项目成本管理中存在的主要问题 1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系；这会在一定程度上挫伤工作人员的积极性，不利于进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。 1.2忽视工程项目质量成本的管理和控制。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。 1.3项目管理人员经济观念不强。多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格；物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大成本；而物资部门若一味采购高强高价材料，即使材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。 2、工程项目成本控制的原则 2.1全员控制。工程项目成本是考核工程项目经济效益的综合性指标，它涉及到与工程项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此，工程项目成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。 2.2全过程控制。工程项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验收）都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和
一、目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 二、范围 本实施细则适用于****地产所属各项目公司。为公司所属各项目公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 三、职责 （一） *****地产成本合约部与企管部负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司成本合约部负责有关具体对接事宜。 （二）*****公司负责贯彻实施。 四、方法与过程控制 （一）目标成本释义 1、目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 2、目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。 3、《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4、《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 5、《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 （二）目标成本管理原则 1、市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 2、准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 3、事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4、动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 （三）目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 （四）目标成本文件制订的步骤及时间要求 1、项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及开发、营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销、财务等费用，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体
(编号： ) 项目期 目 标 成 本 控 制 责 任 书 房地产有限公司 年月日
编制依据及说明 按照房地产有限公司经营规划和利润计划，为加强前期成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本，成本管理部结合市场现状及项目具体情况，编制了《项目目标成本控制责任书》，编制主要依据如下： 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计管理部：实施方案设计图纸及规划指标( 年月日版)、景观方案设计图纸( 年月日版)、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。 成本管理部 年月日 《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。 签发人： 签发日期：年月日 主送：公司管理层 抄送：集团成本部
一、项目开发总目标： 1.项目概况 1) 总体规划指标 ?容积率: ，绿化率: ?总建筑面积：m2，计入容积率的总建筑面积m2 其中：可售面积：m2，不可售面积：m2 ?住宅总套数：套 ?总车位：个 2) 期规划指标 ?容积率: ，绿化率: ?建筑面积：m2，计入容积率的建筑面积m2 其中：可售面积：m2，不可售面积：m2 ?住宅套数：套 ?车位：个 ?入伙日期：年月
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/f116640644.html, 浅谈如何加强项目成本控制与管理 作者：韩幸 来源：《经营者》2018年第06期 摘要随着经济社会的高速发展，各行各业的竞争日趋激烈，尤其是军工企业在此背景下提高了对项目管理的要求，提出加大军工企业工程成本控制和管理力度。成本内控就是项目成本控制的目的，有利于提高经济效益和利润最大化。 关键词项目成本控制管理 一、前言 军工企业经营管理改革以及完善的重要标志是项目成本控制，涉及工程项目管理的方方面面，在增强军工企业的市场竞争力以及健全投资体制方面具有重大意义的是工程项目成本的控制。工程施工过程中成本管理下的产品成本能够管理和形成生产经费。 二、成本控制的整改措施 （一）做好项目成本事前预测工作，制定成本控制目标 项目成本预测能够为军工企业提供编制项目成本计划以及经营成本依据。同时能够筛选出最优方案，满足企业自身以及业主的要求，在形成军工项目成本的过程中，克服薄弱环节，提升对成本控制的程度，提升项目预见性，减少施工的盲目性。比如，在军工企业项目施工前预算责任成本，从公司的限价、材料信息价、市场调查价、组织方案编制等方面分析并比较施工过程中的成本，采用成本预测的方式，查明项目中的偏差原因，及时调整。 在确定预测项目成本后，可以根据当前数据制定管理目标项目以及成本计划。其中，军工企业量清单计划模式以及提前确定承包价格是当前施工企业的执行方式，形成确定工程量清单中的工程数量计价是进行施工成本管理的必然手段，从而掌握控制成本。为了实现企业效益的最大化，降低工程量清单计价模式的风险，需要着力发展战略成本的管理优势，提升成本目标的控制程度。[1] 将成本目标分解细化到每个工程环节，按照成本控制在成本核算中的目标，将细化的施工计划以及成本目标落实到基层的施工方案中，随后项目部需要分析责任成本，同时将首要的组成部分设置为经济活动分析，项目经理进行责任成本分析，将实际成本和责任成本的偏差情况当作主要的分析目标，从而反映施工项目成本的真实情况。 （二）实行项目承包责任制
万科房地产项目成本控制研究 摘要 (2) Abstract (2) 第1章绪论 (4) 1.1研究背景及研究意义 (4) 1.2 国内、外相关研究综述 (5) 第2章房地产项目成本控制相关理论 (7) 2.1房地产项目成本控制概述 (7) 2.2房地产项目成本控制方法 (7) 2.2.1 投标、签约阶段成本控制 (7) 2.2.2 施工准备阶段成本控制 (8) 2.2.3 人工、材料、机械及现场管理费控制 (8) 第3章万科房地产项目的成本控制概况 (8) 3.1万科八阶段成本控制 (8) 3.1.1立项成本控制 (8) 3.1.2 规划环节 (9) 3.1.3 招投标环节 (9) 3.1.4 施工环节 (10) 3.1.5 材料及设备采购环节 (10) 3.1.6 销售环节 (10) 3.1.7 工程预决算 (10) 3.1.8 物业管理成本 (11) 3.2 万科各个管理部门在成本控制中的作用 (11) 3.2.1项目发展部 (11) 3.2.2设计部 (11) 3.2.3工程管理部 (11) 3.2.4项目部 (12) 3.2.5营销中心 (12) 3.2.6 财务管理部 (12) 第4章结论与展望 (12) 致谢 (12) 参考文献 (12)
摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively
财务管理实训的问题不足 篇一：财务管理实训报告1 财务管理实训报告 学院：应用科技学院 专业：财务管理专业 姓名：许诺 学号：20XX4811330231 引言 财务管理是基于企业在生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，它是利用价值形式对企业再生产过程进行管理，是组织财务活动、处理财务关系的一项综合性管理工作，是在一定整体目标下关于资产的购置、融资和资产管理。财务管理主要可分为筹资活动、投资活动、资金营运活动和分配活动。财务关系是指在组织财务活动过程中与各方所发生的经济利益关系，主要包括企业与政府、投资者、债权人、受资者、债务人、职工之间及企业内部各单位的关系。财务管理工作就是要协调好各方面的财务关系。财务管理的目标可以归结为生存发展和盈利，为了实现企业目标，财务管理所要实现的就是利润最大化，每股收益最大化或是股东财富最大化。 实习目的及意义 财务管理历来是一个企业中十分重要的一个环节，以至
于在一个公司里，首席财务官（CFO）可以成为仅次于首席执行官的重要角色。而对于一般的非财务人员来说，掌握一定的财务知识，也会在很大程度上保证企业战略的顺利进行。通过财务管理实习，本实训是在完成财务管理专业所有专业课程的基础上进行的，通过综合实习使学生系统掌握财务管理 的主要内容，使自己掌握资本结构、股利分配、普通股筹资、营运资金管理、成本核算等相关内容。通过实训，自己能运用所掌握和理解的财务管理的相关内容与企业实际相结合，对各类财务管理问题、成本核算等内容进行分析和判断，提高分析问题、解决问题的能力。如筹资、投资、营运、分配，同时掌握财务管理主要工作程序包括预测、决策、预算、分析等，加强对课程了解，培养对所学课程的兴趣和热情，激发学习专业理论知识的积极性。实训内容本实训安排了两周的时间进行，具体分为六部分，包括财务分析模拟实训、财务预算模拟实训、筹资管理模拟实训、投资管理模拟实训、流动资金管理模拟实训、财务成果分配模拟实训。在实训的过程中利用相关中级财务管理书籍，同时上机利用EXCEL软件操作，运用到相关计算机财务管理等知识。整个实训过程是以几家典型成功的上市公司为例，进行相应的财务管理剖析。 收获与感想
旗开得胜 万科房地产精华 编制依据及说明 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。 成本管理部 《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。 签发人： 签发日期：年月日 主送：公司管理层 1
旗开得胜 一、项目开发总目标： 1. 项目概况 1) 总体规划指标 2. 成本目标 项目目标成本确定为3920 元/m2，按成本科目具体构成如下： 注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。 3。成本项目责任部门划分一览表 责任部门 责任范围 责任人 项目发展部 1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费 1
旗开得胜2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防微缩费 设计部 1、设计费、晒图及模型制作 2、主体建安工程部品 3、环境绿化费 4、配套公建 5、设计变更 工程管理部 1、勘察、测绘、沉降观测 2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费 3、除部品以外的主体建安工程费 4、管线综合设计费用 5、工程监理费、工程质量监督费 西青 项目部 1、测绘、临水、临电、临时道路、场地平整 2、临时围墙、围板 3、现场签证 4、市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化 5、项目部行政管理费用 1
竭诚为您提供优质文档/双击可除 成本目标责任书 篇一：责任成本目标责任书 责任成本目标责任书 依据集团公司成本管理要求，结合公司成本管理实施细则，为切实贯彻落实各项成本管理工作，明确各部门、各站管理职责，确保公司各项成本管理目标顺利实现，经协商一致，签订本责任书。 一、责任成本目标：按照公司下达的各项目标责任成本分解指标，确保本单位各项实际成本指标不超公司下达的指标。 二、工作内容 1、各部门、收费站指定专人负责本单位责任成本日常管理工作，建立本单位责任成本明细台账。 2、按规定做好本单位成本管控工作，严格各项费用支出。 3、做好本单位责任成本核算与分析工作，正确归集各类成本，经常与相关部门进行数据核对，确保各类成本数据
准确。 4、按时提报本单位责任成本完成情况，分析存在问题及整改措施。 5、同意按照公司责任成本年度考核与奖罚的相关规定进行考核与奖罚。 公司负责人：部门（收费站）负责人：（签章）（签章）年月日年月日 篇二：《目标成本控制责任书》-20XX1025 项目 目标成本控制责任书 批准： 拟稿： 编制依据及说明 按照成都中港置业有限公司经营规划和利润计划，为加强前期成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本，成本管理中心结合市场现状及项目具体情况，编制了《项目目标成本控制责任书》，编制主要依据如下： 一、归属财务管理中心管理的部分：1.项目发展部： 2.财务管理中心：资金财务费用、税收及管理费用； 3.营销策划中心： 4.成本管理中心：造价咨询费用控制的主责部门 二、归属成本管理中心管理的部分：1.研发设计中心：
2.工程管理中心： 3.招标采购中心:招标采购计划、招标比例，以控制资源利用对招标成本的影响为目标。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理中心及财务管理中心负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理中心及财务管理中心反馈相关 信息。 成本管理中心年月日 《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。 签发人： 签发日期：年月日 主送：公司管理层 抄送：成本管理中心、财务管理中心 一、项目开发总目标： 1.项目概况1)总体规划指标 ?住宅用地：m2建筑面积：m2容积率:?商业用地：m2建筑面积：m2容积率:?住宅总套数：套总人数：?总车位：个机动车位比：2)期规划指标 ?容积率 ?建筑面积：m2，计入容积率的建筑面积m2
（项目管理）项目成本管 理与控制
对成本的正常控制。3、如果实际成本经常性在下限成本附近移动，有可能是前期的成本预测不准，或施工时期材料市场价比预测时期有大副下跌。但这种情况比较少。如果实际成本高于成本上限，即实际成本超出责任成本，那么工程明摆着是要亏损。所以，成本目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。 4.责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。 二、施工准备阶段的成本控制与管理 施工准备阶段，造价管理人员要结合工程的实施性施工组织设计，项目部及工区的人员编制、机械设备配备情况及最新的材料市场信息，对整个项目的成本（包括工、料、机及项目部的管理费用等）进行预测，编制目标责任成本。项目目标责任成本即按中标价扣除上交公司管理费及税金后的成本。为了使控制成本有具体目标，把工程直接成本分解为人、材、机，特别是主材，如钢材、水泥、商品砼、砂、石、外加剂等，根据设计数量及消耗标准确定各种材料的应耗数量，把材料的应耗数量和中标单价提供给材料管理人员。以便材料管理人员掌握信息，在施工过程中有一个无形的尺度在控制材料成本。同样，各工种人工工日数、机械费都应尽量控制在目标成本范围之内。 另外，项目部要成立成本管理小组，由项目经理任组长，各部门负责人为成员，制定具体的项目成本管理办法，明确各成本管理小组人员的职责分工及奖罚措施。同时项目部要组织召开项目责任成本管理会议。会议主要目的在于强调项目成本管理的重要性，明确哪些成
EPC项目成本控制方法的研究 EPC项目成本控制方法的研究 摘要：本文就从EPC工程总承包成本管理入手，对EPC工程总承包项目成本管理中存在的问题进行深入分析，并结合现代项目成本管理理念，为EPC工程总承包项目成本管理提出了一些相应的对策，以此来不断完善EPC总承包成本管理体系，实现成本管理的目标，为今后EPC工程总承包项目成本管理提供参考。 关键词：EPC工程；总承包项目；成本管理；对策 Abstract: This paper starts from the EPC general contract project cost management, carries on the thorough analysis to the existing EPC project cost management problems, combined with the concept of modern project cost management, and puts forward some corresponding countermeasures for the EPC general contract project cost management, in order to improve EPC total contract cost management system, to achieve the goal of cost management, to provide the reference for the EPC general contract project cost management. Keywords: EPC project; project cost management; countermeasures; 中图分类号:F406.72文献标识码：A文章编号： 前言 随着我国加入WTO,工程项目的管理也将逐步与国际接轨,EPC模式是国外在大型工程项目中普遍采用的一种方式,近年在我国石化、建筑IT等行业也广泛采用。 EPC(Engineering ,Procurement,Constructi)工程项目是指业主选 择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、采购、施工及试运行,提供完整的可交付使用的工程项目建设模式。国际上
报告编号：YT-FS-1493-89 财务管理实训报告(完整 版) After Completing The T ask According To The Original Plan, A Report Will Be Formed T o Reflect The Basic Situation Encountered, Reveal The Existing Problems And Put Forward Future Ideas. 互惠互利共同繁荣 Mutual Benefit And Common Prosperity
财务管理实训报告(完整版) 备注：该报告书文本主要按照原定计划完成任务后形成报告，并反映遇到的基本情况、实际取得的成功和过程中取得的经验教训、揭露存在的问题以及提出今后设想。文档可根据实际情况进行修改和使用。 一、实习目的 通过财务管理实习，使自己掌握资本结构、股利分配、普通股筹资、营运资金管理、成本核算等相关内容。通过实习，自己能运用所掌握和理解的财务管理的相关内容与企业实际相结合，对各类财务管理问题、成本核算等内容进行分析和判断，提高分析问题、解决问题的能力。 二、实习时间 自 XX 年 12月24日至XX年12月28日 三、实习地点 校内、校外（中国农业银行皇姑支行） 四、实习方式参观性实习、案例分析性实习五、实习内容
通过一周的财务管理实习，主要学习了资本结构、股利分配、普通股筹资、营运资金管理、成本核算等相关内容。通过对上述内容的学习，让我更好的来了解了财务成本管理的相关知识，更深层次的了解了财务管理中的财务分析方法。 实训内容表格如下： 序 号 实验项目 实验内容 实验 类型 1 资本结构 资本结构理论、资本结构决策 综合性 2 股利分配
（万科企业管理）(策)万科成本控制指导书
成本控制指导书 编制人：邵剑 审核人： 编制时间：年月日 目录 第一章成本测算总说明 第二章成本控制职责划分准则 第三章成本控制管理准则 附件:成本测算(方案阶段) 第一章成本测算总说明 一、成本测算 测算成本总价为25496万元； 建筑面积为51330M2，其中: 地上建筑面积43780m2，地下商铺建筑面积7550m2； 建筑面积单价:4967元/M2：
二、成本测算依据 本次成本测算根据设计部9月7日提供的经济指标进行测算。
第二章成本控制管理职责划分准则 一、组织管理责任划分为三个层面 ◆成本总负责中心 X公司总经理层 ◆成本费用发生中心 a.地价费用中心：项目发展部 b.设计费用中心：设计部 c.主体建安费用中心：项目部 d.营销费用中心：销售部、企划部 e.期间费用中心：财务部 ◆成本费用审核和监控中心 成本管理委员会：成本管理部、财务部 二、基本职责划分 ◆成本费用发生中心的基本职责 a.按照测算成本的目标，遵照相关规范和制度开展业务活动。 b.对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内 代表X公司履行项目成本费用监控职责，且对其成本费用失控承 担直接和主要责任。 c.配合且接受成本费用指导监控中心按章行使的指导监控职责。 ◆成本费用指导和监控中心的基本职责 a.组织编制开发项目的测算成本、目标成本费用总指标。
b.组织分解开发项目的具体明细目标成本费用指标。 c.组织编制开发项目的成本费用控制管理方案，且连同明细指标落 实到专业部门和专业负责人。 d.跟踪监控和分析评估目标成本费用执行情况，且提出可操作的指 导性意见。 e.建立健全目标成本费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标 成本管理通则及其相关规范、制度。 三、《成本信息月报》的管理准则 每月7日前完成该项目的《成本信息月报》的编制，必须包括：本月成本和上月成本的差异；
（项目名称） 成本目标责任书 为加强项目成本控制，降低消耗，提高效益，高速、优质、安全的实现一流项目的管理目标，公司特与项目部签订本责任书。以达到降低项目成本的目的。 项目部项目经理为责任人，实行项目成本限额目标责任制。 一、(项目名称)项目成本目标，包含(成本包含内容) 成本总额为（目标成 本金额）元。工期：开工日期：年月日，完工日期：年月日共计天。 二、考核费用计算原则 1、项目结束后，以商务部本项目人工费实际结算金额+采购部本项目入库材 料总金额为准，对比本项目目标成本。 2、设计变更、洽商等内容不计入本成本考核，另行计算。 三、项目竣工后，进行成本核算。各方审核无误后按本责任书的奖励和处罚 规定兑现。 四、成本目标奖励与处罚机制 1、责任人成本控制在（目标成本金额）元限额内，给予基本奖励5000 元。成本降低5%内，每个百分点，奖励（节省金额的20%）元；成本降低5%以上部分，每一个百分点，奖励（节省金额的25%）元。分级累计计算奖金总额。 2、设计变更、洽商所产生的奖励按利润的10%作为奖励。 3、如未能完成本项目目标成本，成本增加5%以内，每个百分点罚款 元，成本增加5%以上，每个百分点罚款超出部分的15%。成本增加10%以上部分每个百分点罚款超出部分的20%。 五、因工期逾期造成管理成本及其他费用增加的，如因本公司原因，奖励费 扣除10%；如不是本公司原因，不计入本次考核。 六、为达到降低成本的目的，项目部审核材料的采购成本，在保证施工质量 的前提下，项目部可自行推荐供应商、自行采购材料或自行推荐劳务队。所购材料在经公司审核达到合格质量标准后，方可用于本项目。 七、通过项目部努力获得的奖励，项目经理根据项目部各成员业绩、职位分
项目目标成本的管理与控制 企业实现可持续发展的关键是通过有效管理来求得效益的最大化。项目既是施工企业的成本中心，也是利润的源泉。只有对工程项目全面贯彻实施目标成本管理，尽量降低项目成本，企业才能提高经济效益。 建设地点、建设性质、工期和质量、承包性质等多方面因素均会影响工程项目的成本，施工企业应根据具体情况灵活确定目标成本。目标成本确定后，施工企业将目标成本的实物量和价值量分解到项目经理部——作业班组，作业班组与项目经理部之间签定经济责任合同，项目经理部与企业之间签订经济责任合同，根据合同进行管理，逐级负责，落实目标成本确定的责任问题。 目标成本控制应是全员、全过程的控制。项目经理部作为成本控制中心，根据确定的目标成本总额分解到各施工作业班组，各施工作业班组应做好施工日志记录，真实反映每一工日、每一工序的成本，并定期与项目经理部下达的目标成本计划进行分析比较，确定成本费用差异，分析成本费用脱离实际目标的程度和性质，确定造成成本费用差异的原因和责任归属，并采取相应措施进行调整，防止成本失控。项目经理部在确定目标成本后，应把工作重点转移到日常控制上来，定期对施工班组的实际成本进行考核分析，确保总目标成本的实现。特别是一些大的工程项目，具有投资规模大、施工难度大、工艺技术复杂和建设工期长等特点，成本与材料，劳动与机械台班的合理使用有密切的联系，所以应从材料、劳动力和机械台班等的合理使用及费用等4方面入手进行成本控制。
1、人工费控制。人工费用占工程成本较大的比例，因此合理调度劳动力，提高劳动生产率，使劳动力占有降到最低水平，是降低工程成本的最有效途径之一。 2、材料费控制。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手： ①严格控制材料消耗量。根据工程进度，严格按照材料消耗定额执行材料消耗量，不能突破；对各种材料坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗等；此外，合理使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。 ②严格控制材料价格。施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。如施工项目开工前，通过市场调查分析，在项目施工中材料价格有涨有跌的变化趋势，施工企业就应该在材料价格上涨前采购好材料价格上涨期的数量，避免在材料价格上涨期采购材料时因价格上涨而增加成本；反之，施工企业应在材料价格下跌期采购所需的材料数量。这样可最大可能避免价格上涨增加材料成本。总之，材料成本的控制合理，对降低工程成本起关键作用。 3、机械费的控制。机械费占工程成本的5％左右，但实际由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出预算成本，这样导致机械费亏损现象非常普遍。因此，加强企业机械设备管理，不断提
万科房地产项目成本控制研究 摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的
梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry. Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research. In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed.
大学生会计实习报告 经过三周的实习练习，我们的“会计专业实习”活动已接近尾声。先前对会计专业知识的不了解，经过这几周的努力，渐渐的从不知到知之，再从知之到甚之。我很感谢老师们这样的安排，它使同学们更加深刻地了解我们所学会计学专业的知识。俗话说：一份耕耘，一份收获，有付出就有收获。的确如此，我们以小组自由结合为单位开展活动，每15 —16人为一组，探讨实习内容不同模块的实习，最后作演讲。在实习当中，慢慢了解了自己不懂的那一部分，为大学的学习计划和未来的发展目标奠定坚实的基础。 会计实习报告的内容 1.会计学内容与我院会计专业相比较 很庆幸自己选择了会计专业，曾经幼稚地认为它就像古代账房先生算算账那么简单，可真正接触到这个专业却感觉并非所想。会计是一个以提供财务信息为主的经济信息系统，是随着生产力和生产关系的发展而不断发展的，是以货币为主要计量单位，对企业、事业、机关、团体及其他经济组织的经济活动进行记录、计算、控制、分析、报告，以提供财务和管理信息的工作。会计的职能主要是反映和控制经济活动过程，保证会计信息的合法、真实、准确和完整，为管理经济提供必要的财务资料，并参与决策，谋求最佳的经济效益。一般人认为，在知识经济条件下，会计工作广泛运用电子技术，电子计算机在各方面的使用，大大提高了工作效率，代替了会计人员的手工劳动，不需要现在这么多
的会计人员，这些多余的会计人员，应从会计的核算工作转向会计的管理工作，提高会计工作的水平，更好地为发展经济服务。在这种条件下，会计更重要。我国原来的会计模式是建国初期为克服国民经济极度困难的局面，在高度集中统一的计划经济体制下，借鉴前苏联经验的基础上形成的，并以企业和预算会计制度的拟定、实施和决算的编审为主要内容。1978年党的^一届三中全会的以后至今，我国的经济体制从高度集中的计划经济到有计划的商品经济、计划经济为主市场经济为辅、计划经济与市场经济相结合、直至实行社会主义市场经济，基本完成了从计划经济向社会主义市场经济的转换。与此相适应，会计改革也正是紧密结合经济体制的转换稳步推进的。随着经济全球化步伐的加快和我国加入wto以后市场经济的进一步完善，会计改革与发展的任务将更加繁重，工作更艰苦。 会计学是在商品生产的条件下，研究如何对再生产过程中的价值活动进行计量、记录和预测；在取得以财务信息（指标）为主的经济信息的基础上，监督、控制价值活动，促使再生产过程，不断提高经济效益的一门经济管理学科。它是人们对会计实习活动加以系统化和条理化，而形成的一套完整的会计理论和方法体系。会计学的研究对象包括会计的所有方面，如会计的性质、对象、职能、任务、方法、程序、组织，制度、技术等。会计学用自己特有的概念和理论，概括和总结它的研究对象。在中国对会计的解释有“管理活动论”、“工具方法论”和“经济信息系统论”等三种主要不同观点。按照“管理活动论”，会计是一种管理活动，会计学就是一门经济管理科学；按照“工具方法论”，会