目标成本管理在施工企业的应用
目标成本是根据预计可实现的销售收入扣除企业预期的目标利润而计算出来的成本。目标成本管理是５０年代出现的，是成本管理与目标管理的互相结合，强调对成本实行目标管理。目标成本管理是企业生产经营的重要组成部分，是一种重要的管理手段；也是企业的管理者根据市场情况，以成本为中心，通过科学地制定目标、实施目标、考核目标等措施，进行成本决策分析，达到提高经济运行质量，促进经济增长，提高企业效益的一项现代化管理方法。它使企业更专注于企业内部的管理与控制，从内部着手降低成本，以取得在市场竞争中的地位，并获得更大利润。
随着我国扩大内需制度的逐步加大，基础设施投资建设项目的逐步开展，为施工企业提供了较为广阔的发展空间。但是，由于建设市场能力过剩，“僧多粥少”，市场竞争日趋激烈。从近年投标情况看，多方承诺，让利压价低价位竞争现象越来越突出，多数项目中标均为保本价格，亏本争标的现象也不断发生。在这种形势下，实行目标成本管理，千方百计降低工程成本、提高经
济效益，是施工企业增强竞争能力和抗御市场风险能力，求生存、求发展的一项根本措施。
一、建立成本控制系统
目标成本管理工作是一项系统性的工作，它体现在生产经营各环节上。实行有效的成本管理，首先要健全成本控制系统，将责任单位的责、权、利相结合，以保证目标的实现。
健全成本控制系统的主要工作有：（１）建立组织保证系统，根据内部责任制和组织结构合理确定内部责任成本单位，明确责任人，并给予相应的权限。（２）建立信息系统，以财务部门为中心，把企业的总目标成本分解，下达给各责任单位，作为各自的分目标成本。各责任单位的费用单独记录、考核，并报告成本控制执行情况。财务部门根据责任成本报告，比较实际与目标的差异，分析差异的产生原因和责任归属，并及时予以调整，采取适当的措施。各责任单位按新的指令继续控制。（３）建立考核制度，明确考核方法，规定出各责任单位目标的尺度和考核的计量方法，及责任成本的报告内容、时间等，以分别对各责任单位进行稽核。（４）建立奖励制度，规定明确的奖惩办法，根据考核结果实行“有功必奖，有过必罚”的利益机制，将目标与责任人的个人利
益直接联系起来。在这个总的成本控制系统之下，施工企业开始进行目标成本管理的具体工作。
二、测定目标成本
（一）测定目标成本的原则。１．目标可行原则。即制定目标成本必须体现每一项目工地的工程特点。目标制定要符合实际，切实可行，目标应具有一定的“紧迫”性，经过努力才能达到。切不可高估冒算，更不能把目标定的过低，失去目标成本管理的意义。2.全员参与原则。即利用施工淡季组织培训，召开目标成本管理会议等各种方式，大力宣传实施目标成本管理的必要性、紧迫性。使每一个职工都充分认识到目标成本是为实现目标利润所需要达到的成本水平，使目标成本具有可靠的群众基础。在拟定目标时，应让下级参与进来，经过协商讨论后确定目标，拟定目标的过程是一个反复循环的过程，在循环中，上级会发现新的问题和情况，采纳下级提出的意见和建议，而下级会进一步了解组织的目标和建议。促进全员参与意识，推动目标成本的全面完成。
3.层层分解原则。即把已确定的目标成本总额，按照施工生产流程，以及费用发生的地点、时间、用途和成本形成的全过程，将目标成本的实物量和价值量分解到各相关部门、施工处、工地、班组、
个人。同时明确规定各行政一把手是目标成本管理的第一责任人。从而形成以单位、部门、个人为载体，横向到边，纵向到底，责任到人的责任控制体系。4.灵活应用原则。即根据施工企业的特点，按项目建设性质、建设地点、工期长短、质量要求，及时制定和调整每一项目的目标成本，使各级目标既要有相对的稳定性，又要有一定的灵活性，提高竞争中的应变能力和目标成本的可操作性。5.考核兑现原则。即将目标成本的控制与本单位的经济责任制有机结合起来，实行“成本一票否决制”，对目标成本指标完成情况逐级考核。本着“多节约多奖励、不节约不奖励、少超支少罚、多超支重罚”的原则，严考核，硬兑现，以此调动职工的责任心和积极性，使目标成本始终处于控制状态。
（二）测定项目目标成本。制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标是指通过项目经理部的努力可以实现的目标。施工企业产品的成本，主要由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费组成。由于施工企业产品价格受材料市面上场价格、劳动力市场价格变化等诸多因素的影响很大，应密切结合施工企业的经营特点，分别根据预算结果、中标价承包、概算价承包结算方式，灵活确定目标成本。下面着
重介绍两种方法：
1.在成本预测的基础上确定目标成本。成本预测是在分析已有资料的情况下，对未来的成本水平和可能的发展趋势作出的科学估计。目前我们施工企业往往忽视开工前的准备工作，而恰恰是这项工作很重要，起着很关键的作用。施工企业搞施工，受外界因素影响很大，天时、地利、人和、市场都对施工影响很大，就如同打一个大的战役。有效的决策，严密的组织，周密的计划，及时地供应，细微的交底都是项目目标成本管理的有效保证。要根据工作的特点、条件、环境、收入等因地制宜的采取有效的降低成本的措施，明确各部门、各系统的职责，搞好成本预测，确定目标成本。目标成本预测需要大量的数据，为了做好这项工作，各职能部门都要密切配合，为成本预测提供数据资料。各有关部门职责分工如下：（１）预算部门：提供工程中标合同书，工程概算和工料分析，材料设备指导价、参考价、最高限价，各分包合同及有关资料等。（２）技术部门：提供施工组织设计及施工方案，质量设计方案，制定降低成本技术措施要明确执行部门及相关人员，同时提供降低成本技术措施的计算依据。（３）工程部门：提供施工部署及生产计划，施工机械使用计划（包括大型施工机械
和中小型机械的种类、台班、租赁单价及预测机械费支出总额），现场临时设施搭建计划（包括外购的活动房价值及应摊消耗，现场自行搭建的临时房用工用料计划）。（４）物资部门：编制主要材料使用计划，生产工具使用计划，预计发生的各种运费，提供材料物资最新市场价格。（５）劳资部门：提供劳动力使用计划，外施队人工费承包方案，项目管理人员配备情况（包括人数、平均工资和预计工资额）。（６）行政部门：提供行政性开支计划，内含现场水电费、电话费、现场宣传费等费用支出情况。（７）财务部门：对各部门提供的资料进行分析整理，进行成本预测，确定目标成本。通过成本预测，确定目标成本，可以使项目经理在满足业主、监理、和企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳方案。并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节加强成本控制。
２．中标和概算价承包的工程项目，其目标成本可采取“堵两头、挤中间”的方法确定。即：以中标或概算包干价扣除税金，作为工程结算收入，再扣除目标利润后确定目标成本，进行总体控制。其计算公式为：目标成本＝预计工程价款收入－预计应交税金－目标利润。跨年度工程应按计划施工进度确定当年工程结
算收入、应交税金和目标成本分年度进行控制。
（三）分解目标成本。目标成本的分解和落实是目标成本管理的一个重要环节。只有合理地分解和落实目标成本，才能保证目标成本的实施与控制、检查与考核。目标成本应按照项目经理部的组织结构逐级分解纵向到各施工队、班组；横向到各部门、人员，实现归口管理。要根据成本内容尽量将目标成本分解到最小单位，从而使分解后的目标成本逐级落实到各责任部门和责任人。在此基础上，按月、分阶段、按分部分项工程编制计划成本。按成本构成项目归类，凡是与成本要素相关的部门、人员都要落实责任，做到人人有责任，个个背指标。它是建立项目目标成本管理责任制，开展成本控制的基础。是该施工项目降低成本的指导性文件。
中铁十五局五处第一项目部在承担河南焦（作）—克（井）公路Ｖ１标段和河北邯（郸）—大（名）公路Ａ、Ｂ两个标段的施工任务中运用成本预测和目标责任分解，在中标价低于成本价的条件下，实行科学管理，精打细算，努力在降耗增效上做文章。短短五个月，完成产值１２００万元，降低成本１２３万元。首先确定目标成本。新的工程任务到手后，他们把着眼点放在预测
工程成本上，由处成本管理核算小组和项目部有关人员一起，按照成本倒推模式，以工程中标价或签订的合同价，扣除税金和上交处综合费用后，确定工程的目标成本，同时由项目部经理与处签订经济责任承诺书。然后，进行目标成本分解，建立六个责任中心，并由责任中心负责人与项目经理签订目标成本责任书。责任中心的划分主要是：（１）人工费责任中心由经营预算部负责全部的工费控制责任，对工费控制不力，造成工资超发所造成的损失负直接管理责任；（２）材料费责任中心由物资部负责目标成本的控制，对于对质次价高，材料管理不善，造成工程材料毁损、流失等损失负直接管理责任；（３）机械使用费由设备部负责，对于调配不当，施工方法不切实际或不经济，对超过目标成本的费用负直接责任；（４）其他直接费责任中心由经营预算部、设备部、工程部负责，对于建造临时设施超标准，工程现场管理不善或费用控制不力，生产工具用具使用费计划不周或因管理不善造成的经济损失由上述部门负责；（５）间接费责任中心由财务部负责，对因主观原因未能及时保证资金供应，间接费控制不严造成间接费的超支负直接责任；（６）质量安全事故损失控制中心由工程部、安全部、主任工程师负责，对于由于安全措施不力或安全检
查不落实，技术交底不及时或有错误，技术指导或检查不及时等造成的损失负直接责任。六个责任中心的奖惩均按责任书条款实施重奖重罚。在此基础上，根据各部门人员多少再分解到个人。个人收入与降低成本紧密挂钩，按为项目部创利的１０％给予奖励。所属工程队也按项目部的规定制定出了降低成本实施方案。由于从项目部到工程队人人目标明确，责任清楚，从而形成了人人重视成本管理，个个努力降耗增效的局面。
三、根据测定的目标成本，进行项目成本控制
在总目标成本已经制定完成，分目标成本已经下达之后，成本的控制就成为成本管理的关键。在施工过程中实际发生的各种消耗和支出应严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合成本计划，计算实际和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验，最终实现成本控制目标。
从招标直到工程验收，采用有效的方法和手段，控制实际发生的费用和支出，严格制度，减少浪费，降低成本，这一阶段是成本的发生阶段，是成本管理的关键。特别是一些大项目工程，具有投资规模大、工艺技术复杂、建设工期长、施工难度大等特
点，成本与工程进度、质量以及材料、人力的合理利用有着密切的关系，一定要把住进度、质量、材料、人力、费用五大控制关口。
（一）进度控制。工程进度与目标成本控制有着直接的联系，工程保质保量按期完成投产，按时进行结算，不仅能使资金按时回收，减少占用，而且能够使施工企业的施工机具、人力物力及时调剂，增加有效使用，提高资产利用率和劳动生产率，进而达到降低工程成本的目的，向进度控制要效益。
（二）质量控制。实施目标成本管理的目的在于以最少的消耗获得最大的经济效益，前提是必须保证工程质量，投产一次成功。所以施工企业实施目标成本管理一定要与工程质量管理结合起来，千万不可以降低工程使用功能，降低质量标准或以劣充优、偷工减料等不正当手段达到降低成本的目的。否则，施工企业就会在日益激烈的市场竞争中失去生存空间，更谈不上发展。对此，施工企业必须以保证工程质量为前提，把住质量关。
（三）材料费的控制。材料是工程项目的重要组成部分，建筑工程中材料费用一般占整个工程项目成本的７０％左右。材料的数量因素、质量因素、价格因素直接影响到工程的工期、质
量和工程的总造价。控制材料消耗、节约材料成本是降低工程成本的关键。因此必须抓好材料成本管理工作，我们的企业管理者对这一点必须有清醒的认识。破除重供应轻管理、重数量轻质量，只顾生产需要不讲经济效益的观念。树立确保供应，强化管理，一手抓市场，一手抓管理、向管理要效益的全方位管理思想，坚定做好材料成本管理工作，提高企业经济效益的决心和信心。项目经理部应从材料的采购、运输、保管、消耗、核销等过程进行全员全过程控制：
１．降低材料采购成本。材料采购过程中发生的费用是构成材料成本的主要部分。采购费用降下来了，材料的总成本就会下降很大一部分。要控制采购过程中的费用支出，应做好以下工作：（１）做好材料采购前的基础工作。任何一个工程项目的专业工程技术人员必须反复认真地对工程设计文件进行熟悉和分析，根据工程定测的实际数量，提出材料申请计划。这个计划要做到准确无误，为材料采购工作提供准确可信的第一手资料。（2）选用业务素质高，道德品质好，有一定工作经验的人员担任采购人员。（3）深入市场调查，掌握市场动态，把握进料机遇。在市场经济体制下，物价随时都有涨落的可能性。作为物资部门和工程项目
的经营管理者必须具备较高的市场分析能力和预测水平，看准市场行情，把握机遇，果断决策。这样才能争取主动，取得效益。中铁十五局五处第一项目部承建的焦（作）—克（井）路工程一开工，项目部的领导班子立即组织有关部门的同志进行市场调查，结果发现焦作境内有四项大型工程及焦克路的其它标段，在用料高峰期和我们所承担的工程相矛盾，如果按施工进度组织进料，势必会遇到供不应求价格上涨的局面。如何解决这一矛盾？经过反复研究讨论，决定抓住用料淡季，多方联系货源，及早签订合同，提前组织购进。与进入用料高峰期相比，所进石子每立方米比市场价低５元，石灰每立方米比市场价低１０元，钢材每吨比市场价低１２０元。仅此三项减少支出３７万元。（4）利用好资金，提高资金效益。任何一个工程项目都要以资金做保证。做为施工企业首先要用好资金，提高资金在材料管理中的效益，做到根据工程开工和竣工时间合理组织进货，减少材料的在库时间，加速库存材料的周转次数，提高资金利用率，同时还可以减少保管费。在材料价格谈好后及签订供应合同时，生产厂家要求我们提前２～３个月预付合同总价３０％～５０％的预付金。根据这一情况，我们应从两方面考虑：一方面预付金可以使厂家按时投
产，保证按期供货，对我方按时完成工期有利；另一方面提前付预付金对我方银行存款利息收入有影响，应要求对方合理降低材料价格，保证我方经济利益不受损失。（5）合理安排运输、充分利用市场，节约费用支出。以取近不取远，当地有的不去外地，本省有的不去外省采购为原则。
２．把好验收入库关。通过验收入库可以发现运输途中是否有丢失现象，检查质量是否合格，价格是否合理，并能保证工程库存材料准确无误。材料入库要有经办人和验收人签字的验收单。
３．把好定额发料关。严格计划发料，不得随领随发或自作主张乱发材料。材料领用要有工程负责人、领料人、发料人签字认可的领用单，并根据材料计划成本表限额发料。对超耗的材料，要查明原因，分清责任后，经主管领导审批后方可增发。
４．把好材料使用关。在一般情况下，材料被领走后，材料部门减少了库存，财务部门计入了成本，究竟是否真正用到了工程上则很难说清楚。如果材料在使用环节上把关不严，出现损失浪费没人管，内盗外窃没人问，就会造成无法估量的损失。
５．把好废旧材料回收关。在施工过程中，经常会有一些废旧材料（比如被截断的钢筋、废弃的钢管、螺丝等），对这些材料
要做好回收，加强管理，设立废旧物资回收辅助帐。
６．加强成本分析，定期进行检查。为了使工程成本的材料消耗真实，每季验工计价结束后，必须定期召开由材料人员、财务人员、工程技术人员、计划人员参加的成本分析会。根据验工计价工程总价款收入和工程形象进度的数量，考核材料支出与工程数量是否匹配，分析当季材料盈亏原因后由财务部门和材料人员到施工现场进行核实库存材料是否与季末材料部门提报的库存盘存数相符，当季材料支出是否准确合理，计算出当季材料节约及超支的奖金或罚款金额。同时工程项目结束后对工程剩余料进行全面盘点回收冲减工程成本。
（四）人工费成本控制。人工费支出弹性大，管理难度大，稍有懈怠或一不注意就有可能造成效益流失或引发亏损，影响整个工程建设的顺利进行。综合一些在人工费支出方面做得比较好的项目，可以总结出下面几条：１．要选择成建制的、素质比较高的、价格适中的劳务队伍，防止使用一些“散兵游勇”式的劳务人员；企业应有计划地建立一些长期合作的劳务基地以提供项目的需要；严格劳务结算和分包队伍的结算，防止重复计工和计工偏多的现象。２．按定额记工的原则与外包队签订经济合
同，严格执行施工定额。３．明确双方的责任，有奖有罚，因劳务队原因造成的返工或工期推延损失，由劳务队承担。４．项目部在生产计划、技术方案等方面做到科学合理，避免窝工、返工损失。５．严格控制定额外用工。６．预算部门应按月按形象部位及时同劳务队结算人工费。
（五）机械使用费控制。机械利用率的高低直接影响机械使用费的多少，因此，应联系项目实际，从组织工程施工，提高机械利用率着手，努力节约机械使用费。１．结合施工方案的制定，从机械性能、操作运行和台班成本等因素综合考虑，选择适合项目施工特点的施工机械，做到既实用又经济。２．做好机械施工的组织工作，最大限度地发挥机械性能；同时对机械操作人员进行技能培训，防止因不规范操作或操作不熟练造成机械设备的损坏，影响正常施工，降低机械利用率，增加机械修理费。３．做好平时的机械维修保养工作，是机械始终处于完好状态，随时都能正常运转，严禁在机械维修时将零部件拆东补西，人为地损坏机械。
（六）其他直接费的控制。１．合理地组织施工组织设计，减少二次搬运费。２．试验人员工作要认真负责，细致周到，在
取样、送检环节把握住检验试验费的支出。３．专人负责施工现场的垃圾及渣土外运工作。４．技术部门做好雨季施工方案，避免因天气原因造成不必要的损失等。
（七）间接费的控制。实行指标分解落实，包干使用，定期考核，奖罚挂钩。项目部根据各项费用历年支付情况，摸清花费底码，按照切实可行的压缩计划，按各项费用制定年度支付总额，然后按部门细分，分解落实到人头上，实行定额包干并与工资挂钩。１．严格审批制度。在坚持一支笔审批的同时，要实行层层把关的方法。对正常的在定额内的费用，由一支笔审批；对超正常或定额的费用要由主办人员说明情况，集体研究把关，减少一个人说了算的失控现象。２．大力压缩非生产人员和非生产性费用支出。对办公费、差旅费、小汽车费以及业务招待费要严格审批手续。办公费实行按岗位发放的制度，电话费实行定额包干到人头，业务招待费应制定就餐标准及陪餐人数，超标准的由陪餐人员负担等等。严格执行开支标准，堵塞漏洞，才能降低成本。
四、目标成本的检查分析与考核
对目标成本的执行情况，还需要定期或不定期的检查、分析和考核。对目标成本的检查分析和考核是目标成本管理的关
键环节，对目标成本的实现起着重要的作用。通过检查分析，对实际成本和目标成本进行比较，找出各个环节的成本差异，找出各个责任部门归口管理的责任成本差异及产生差异的原因，分清责任，采取纠正行动。并在此基础上根据考核结果和奖励制度，将责任部门和责任人的“责、权、利”相结合，给予一定的奖励。要使目标成本管理方法真正发挥其效果，就必须采取严格的考核奖励制度，彻底打破传统的“平均主义”分配方式，通过有效的激励机制引导员工去实现企业的目标，使人们自觉、自愿地承担责任，积极主动地进行成本控制。只有这样，才能保证目标成本的实现。
五、对目标成本管理的几点认识和思考
通过对一些已经采取了目标成本管理方法并取得成效的企业了解，我认为目标成本管理之所以能给企业带来巨大的利润，主要是因为它有两大特点。首先，目标成本管理始终把提高经济效益放在首位，突出了目标的价值。它以市场为导向，以降低成本、提高企业经济效益为目的，围绕目标成本，把施工项目的各个环节联系起来，全面加强内部管理，不断调整管理工作。利用利益机制，充分调动全体员工的积极性和主动性，使企业把各种
减利因素尽可能地消化在企业内部。通过目标成本的实现来达到增收节支的效果。其次，目标成本管理十分注重“自我控制”作用。让全体职工共同参与制定企业的目标成本，在控制过程中实行“自我控制”。这种“自我控制”主要体现在：在管理中，重视上下级之间的协调和交流，实行民主化管理；把完成目标成本所需要的权限赋予目标的执行者；在考核时，把目标执行者完成目标的程度与其收益相联系。正是这样，将企业的全体员工动员起来，齐抓共管，通过企业上下的共同努力，实现企业降低成本、提高经济效益的目的。
此外，在推行目标成本管理时，还应注意以下问题：（1）技术改造对降低成本的作用。“科技攻关是降低成本的根本途径”，依靠技术改造、科技进步带来的成本的大幅度降低是其他因素所不可比拟的。单纯的成本控制总是有限的，企业要想长期保持低成本的优势，就必须坚持不断地进行企业自身的技术改造，形成“增效—技改—再增效—再技改”的良性循环。只有这样，才能保证企业的持久增效和长期发展。（2）使目标成本管理在企业内部形成制度，长期不懈地坚持下去。不能抓一阵子，放一阵子。这就要求企业领导要充分重视，要把成本管理工作作为企业
管理的一项重要工作；要求企业的每一个职工都要树立成本观念和降低成本的意识，把成本控制工作作为自己日常工作的一个重要方面。通过企业全体干部职工持久的、共同的努力，必然会取得良好的收益。
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建筑施工企业成本管理的方法 【摘要】建筑施工企业的利润空间越来越小，分析建筑工程项目成本控制方法，加强控制成本的措施，降低成本，增收节支、获取最佳利润，是建筑施工企业的重大课题。 施工企业的生存和发展，靠的是工程项目施工所得的利润。利润的获得，就要靠施工成本的节约和控制。因此，施工成本控制，是施工企业的关键工作。对建筑施工企业来说，项目管理的“三大控制’（包括进度控制、成本控制和质量控制）中，成本控制应该居首位。 一、成本管理和控制的原则。 1、项目成本最低化原则。 施工项目成本控制，需要通过成本管理的各种手段降低施工成本，达到可能实现的最低目标成本。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，应注意降低成本的可能性和可行性，考虑合理的成本最低化，决不能片面追求低成本而降低施工现场的设施以及合同要求的质量等级标准。 2、项目成本全面控制原则。 控制成本不是哪一个部门、哪一个人的事情，它是全企业、全员和全过程的管理，在施工过程中自始至终都要把成本支出置于有效的控制之下。 3、项目成本动态控制原则。 成本控制应强调项目施工过程中的中间控制，在“动态”中落实，施工准备阶段是构想和预计成本目标阶段，施工过程中间是监控
检查监督调整阶段，竣工结算最后核查审计阶段，时时刻刻全面掌握成本的变化。 4、责、权、利相结合的目标成本管理原则。 成本目标管理的内容应包括：目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标、改进措施、责任人、奖罚措施等。制定责任制，使降低成本与管理人员的切身利益直接挂钩，上至项目部经理，下至后勤管理员，都要责权利相结合，极大地调动管理人员和职工的积极性，增强成本意识，使成本控制从自我做起，提高企业经济效益。 二、成本控制措施。 1、建立科学、高效的领导班子。 按照高素质、会管理、懂工程、有资质和年轻化、知识化的原则，公开选拔项目经理，配齐配强项目班子。项目经理竞争上岗，依法进行委托。建立科学规范的项目经营议事程序、办公程序和决策制度。特别是对重大问题要实行集体决策和责任决策制度。 2、要切实建立项目负责制。建立起责、权、利相结合的成本管理体制。其中项目经理享有至高无上的权力，对成本、质量、工期、安全和文明施工等整个项目负责。同时，项目经理也有充分享受利益的权利。其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的约束和激励机制。 3、重视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量
目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 （二）建筑工程项目成本的构成 （三）建筑工程项目成本管理的作用 （四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 （一）建筑工程项目成本管理的具体流程 （二）建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）项目管理人员成本控制意识薄弱 （二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重 （四）忽视工程项目"质量成本"的管理 （五）忽视工程项目"工期成本"的管理 （六）成本核算流于形式，指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 （一）增强项目管理人员成本管理意识 （二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系 （三）加强项目实施过程中的成本管理 （四）加强质量成本管理 （五）完善工期成本管理 （六）加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献
摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词：建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生
建筑工程施工成本管理现状及建议5篇 第一篇:建筑施工成本管理影响因素及对策 施工成本的管理是指在施工过程中，对人工、材料、机械等费用的综合管理，然后达到节约施工成本，提高经济效益的目的。建筑施工行业是一项高投资、高风险的行业，对其成本的有效管理能够降低这种风险，达到节约资本的目的，进而提高企业在市场中的竞争力。科学分析施工成本的影响因素，并且采取有效的管理措施，才能够实现节约施工成本的目的，体现施工成本管理的价值。 1建筑施工成本相关概念 建筑施工成本是指建筑施工企业在建筑施工过程中所形成的直接费用，它包含了建筑材料的费用、机械设备及其运行的费用、人工费用以及其他的施工管理费用等，通过资金的加合，形成总体费用。建筑施工成本管理的最终目的是能够使资源得到合理利用，施工各部门协调作业，提高施工效率，按要求完成施工任务的同时尽可能的降低能源损耗，从而提高施工单位的整体经济效益。 2建筑施工成本管理的影响因素 为了更好的对建筑施工进行管理，应该提高施工效率和工程质量。现实管理过程中，各级管理部门应该结合实际情况，仔细分析造成诸多问题的原因。只有科学的分析建筑施工成本管理的影响因素，才能够采取有效措施进行管理，从而达到施工成本管理的目的。 2.1管理执行力 目前，很多建筑施工单位，由于缺乏相应的管理团队和健全的管理制度，使得建筑施工成本的管理执行力不够强，管理效率不高，达不到应有的管理效果。所以，管理执行力对于建筑施工成本管理具有重要影响。如果成本管理的目的没有达到，功能不能够很好的体现，则建筑施工质量则无法得到保障，施工单位的经济效益也无法得到提高。 2.2管理制度的制定 管理制度是在成本管理过程中形成的，构建完善的管理制度，有助于提高管理效率，使管理更加科学、合理。但是，很多施工单位缺乏这样的制度，有些施工单位虽然有，但也只是纸上文件，缺乏可实施性，制度对于单位来说只是一句
浅析施工企业的成本控制 建设施工项目成本控制是施工企业经济管理的重要环节。实施成本控制合理降低工程成本是施工企业追求卓越绩效的有效措施。通过工程成本控制可以预防和发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直到竣工验收结束的全过程，本文从工程施工承包方的角度，就施工项目的成本控制谈一些看法。 1、投标阶段的成本控制投标阶段，施工方成本控制的主要目标是：编制适合的投标报价。即在确保不亏损且满足企业预期利润目标的前提下，报出具有竞争力的投标报价。 首先，在决策投标前要对业主进行认真的调研，利用各种途径了解业主的有关情况。如项目的资金来源，是自筹还是贷款；业主的信誉；业主拥有的其它项目的管理情况等。以便确定项目的风险及预期回报。决策投标后，应派合适的专业人员到现场实地考察，对项目情况做一个全面的了解，为编制标书和报价决策提供可靠的依据。在报价决策时，要首先运用企业定额并结合投标项目的实际情况，做出项目的成本预测。然后在不低于成本价的基础上，确定投标总价，并采用不平衡报价法对各细目单价进行调整。 哪些细目适合进行不平衡报价呢，一是设计图纸不明确或有明显错误的，估计今后会修正的项目，其单价应调高些，以利变更估价时采用。二是预测到以后工程量会增加的项目，其单价应调高些，反之，其单价则应调低些。三是对难于计算准确工程量，且清单中数量不是很大的项目，其单价可适当报高些。因为虽然对总报价影响不大，但是如果将来实际发生工程量增加，企业就可获得较大的利润，而实际发生工程量减少，对企业利润影响也不大。四是对建设单位提供暂定价格的项目，如暂定价偏低，则工程量应有意扩大，待以后价格提高后获取额外的差价；如暂定价偏高，则工程量应缩小（仅指招标单位不提供工程量清单的 总价招标）。五是对先期施工的项目，其单价应定得高一些，可增加早期收入，加快资金周 转；对后期施工的项目，其单价应定得低一些。不平衡报价是建立在对业主招标书内具体条款的分析之上的一种合理价目配置。但使用时必须掌握好尺度，以免导致废标。
( 安全论文 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 浅谈建筑施工企业的成本管理 (通用版) Safety is inseparable from production and efficiency. Only when safety is good can we ensure better production. Pay attention to safety at all times.
浅谈建筑施工企业的成本管理(通用版) 成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本管理工作贯穿于从投标开始到竣工结算垒过程以及在企业不同层次上。从垒过程成本管理来看，成本管理的关键源头是投标阶段，而在施工准备工作阶段、施工阶段，一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段，垒过程直接关系到施工企业效益的好坏。下面我们从各阶段探讨一下施工企业的成本管理的关键。 一、做好投标阶段成本预测工作 1、全面了解招投标文件在编制招标文件时既要评估自己的能力，还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额，材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作，同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明，工程一旦
中标，要及时签订施工合同。 2、详细的成本预测工作在招投标阶段要做详细的成本预测、分析工作，由企业的专业技术人员测算出投标工程的制造成本价，在符合市场行情的基础上．充分考虑管理费用、财务费用等因素。此外，在制造成本预测过程中，还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标，通过技术评判、经济分析评价，最终确定可行的投标价。 二实施成本管理中的合同管理 1、合同的签订阶段在与国际市场行业逐渐接轨的建筑市场中，施工合同对于施工生产工作尤其重要，这就要求在签订合同时要在合法、公平、公正的基础上．对工程信息进行详细的调研和反馈，初步制定出一个严密可行的谈判方案；并由公司专门的合同评审小组对合同的文本认真研究，逐字逐句逐条的分析评价，最终签订一份严谨、完整、清晰的合同，为今后更好的履行合同奠定基础。 2、全面履行施工合同阶段在施工过程中，应严格按照工程承包合同、招标文件、中标书等约定项目的施工范围，项目经理应组织
议施工企业工程项目财务成本管理与内部控制 发表时间：2018-10-01T11:55:52.683Z 来源：《基层建设》2018年第27期作者：周广 [导读] 摘要：随着经济的快速发展，我国建筑发展迅速，在建筑工程中，财务管理在施工工程中起到了很重要的作用，本文从工程项目财政处理的内容与内部操控存在的问题着手，对加强施工企业工程项目财政成本管理与内部操控的办法做了简略介绍。 江西新余矿业有限责任公司江西新余 338000 摘要：随着经济的快速发展，我国建筑发展迅速，在建筑工程中，财务管理在施工工程中起到了很重要的作用，本文从工程项目财政处理的内容与内部操控存在的问题着手，对加强施工企业工程项目财政成本管理与内部操控的办法做了简略介绍。 关键词：施工企业；工程项目；财务管理；成本管理 引言 我国建筑商场的比赛非常剧烈，施工企业作为建筑商场的重要组成部分，想要结束施工企业的获利最大化以及结束企业的可持续发展，研讨怎样加强工程项目的财务本钱处理和操控，已经成为施工企业处理层和领导层重视的热点话题。因此，针对施工企业工程项目财务本钱处理及操控的研讨具有非常重要的现实意义。 1工程项目财务管理的内容 项目财务管理是施工企业内部管理的重要组成部分，在企业发展缔造中发挥着不可替代的效果。工程项目财务管理的首要内容是对工程项目施工缔造过程中的资金运用状况进行有用的经验，而且对存在问题的资金运用状况进行调度和控制。项目财务管理还需要对施工本钱投入进行合理的控制，确保实践运用的缔造资金不超过计划预算的规划。工程项目财务管理的首要意图是充分发挥企业内部各种资源，如人力、物力、财力等，下降企业投入本钱的一同，保证项目管理水平的先进性，使企业取得最大的经济效益。 2施工企业工程项目财务成本管理工作过程中出现的问题 2.1 成本管理理念不清、意识不足 许多施工企业尽管现已知道到工程项目财政本钱处理的重要性，可是其知道依然不行全面，根本本钱处理理念和知道依旧存在很大缺点，构成工程项目财政本钱处理出现问题，未能构成有用的全员、全过程的财政本钱处理系统，无法充分发挥工程项目本钱处理作业的作用。 2.2 招投标过程中未能有用控制报价 当时建筑市场竞争剧烈，不少建筑单位甚至将工程建造过程中存在的风险转嫁到施工企业，而不少施工企业为了能够中标，在招投标过程中未能有用控制报价，不惜选用低价中标的方法获取工程项目，直接影响了建筑工程市场秩序，严峻紧缩了施工企业的获利空间。 2.3 现场施工过程中的本钱处理作业未能有用实施 工程项目缔造过程中的本钱处理作业需求专业化的技能和处理常识为依托进行有序处理。但是在项目施工过程中，由于相关人员不具备相应的专业实质，关于资料、设备、人工等方面的本钱控制处理不妥，构成项目直接本钱上升，而施工过程中存在的处理费、财政费等直接本钱，由于相关处理人员、企业未能有用实施项目本钱处理作业，构成项目本钱呈现糟蹋。 2.4 相关财务处理人员专业技术实质短少 施工企业内部存在流动性大、条件艰苦的特征，很难留住人才，构成工程项目财务处理人员的专业技术实质短少，无法有用应对规范的本钱处理和内部控制作业；加之企业短少相应的练习教育系统，无法对工程项目本钱做好全过程处理及核算作业，不能提出有用的改善方法，影响工程项目整体本钱处理成效。 3 提高施工企业工程项目财务成本管理与内部控制的有效措施 3.1 加强本钱处理作业的方法 1）推广工程项目的承包责任制 施工企业选用工程项目承包责任制激起处理人员作业生动性，将项目效益与个人利益进行交融，构成全员、全过程的本钱处理作业理念，在项目实施初期拟定科学合理的效益政策，在项目实施过程中进行细心分解实施，以便更好的完结总体性的工程项目本钱处理作业政策。 2）做好招投标报价处理作业 加大对招投标作业的处理力度，根绝不合理的贱价中标现象，搞好合同处理，为后续的工程项目财务本钱处理作业供应科学根据，根据相应的合同条款推进处理作业，避免不必要的法律问题和胶葛。 3）跋涉现场施工处理作业水平 做好工程项目的安全出产、工程质量规范化处理作业，对各个工程项目进行强制性要求，守时对各个项目的安全出产和工程质量作业进行检查，及时发现问题解决问题。施工过程中的费用是工程项目本钱的主要内容，若现场施工过程中再三发作质量、安全事故，必然会引发相应本钱的增加，因此，施工企业有必要选用生动有用的方法跋涉现场施工处理作业水平。 4）完善企业财务本钱监管体系 准确把握政策本钱和实践本钱间的间隔，完善已有的财务本钱监管体系，规划合理的本钱政策，监督相应本钱实施过程中发作的效益以及工程质量。细心详尽的分析相关数据，准确把握各类过错，以及引起这些过错的原因，及时进行总结调整，然后改善项目本钱处理作业质量。 5）确保本钱核算的真实性和功率 施工企业有必要选用相应方法确保本钱投入核算真实有用，以便更好地进行后期本钱猜想作业，为相关工程结算、出资回笼等供应可靠的数据支撑，才调有用前进工程项目财务本钱处理作业功率，加强本钱核算信息化体系的缔造，下降人为因素的影响。 3.2?加强内部操控作业的办法 1）树立正确的本钱处理知道，实施相应的进程操控 施工企业在工程项目本钱操控进程中，需求树立全员、全进程的本钱处理操控体系，将工程项目本钱操控作业进行实在有用的实施，实施各项责任，对工程项目展开、安全、质量等多个方面的方针进行方案、规范，将本钱操控置于全部活动之首，煽动各个人员、安排进
浅谈施工企业工程项目成本管理要注意 几个问题 2006-7-17 15:36《交通财会》·焦江英 ［摘要］工程项目成本管理是对工程项目在施工过程中所发生的费用，通过对成本费用的预测、计划、控制、核算、分析等，达到尽可能地降低成本的一种科学的管理活动。本文结合路桥公司施工企业的特点，公司成本管理的基本任务、主要内容、基本要求，以及笔者近几年对工程项目进行成本管理、成本核算中存在的问题，论述开展工程项目成本管理应注意的几个问题。 ［关键词］施工企业成本管理注意问题 随着经济体制改革进一步深入，施工企业面临的市场竞争也越来越激烈，许多施工企业都以低标中标，利润的空间越来越小。因此，只有加强施工项目的成本管理，开展成本核算，进行成本分析，才能最大限度地降低施工成本，实现经济效益最大化。 一、公司工程项目成本管理的基本任务 通过成本费用预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核，正确反映公司经营成果，不断降低成本费用，提高盈利水平，保护投资者的权益。 二、公司工程项目成本管理的主要内容 建立健全项目成本管理责任制，建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，进行成本预测和决策，编制成本费用计划，采用责任成本核算，严格遵守成本费用开支范围，实行严密的成本动态控制，按财务、会计制度和成本费用核算办法及时正确核算成本费用，分析、考核成本费用指标的完成情况。 三、公司成本管理的基本要求 在工程实施过程中，对工程项目成本进行详细策划、有效地组织、实施、控制、跟踪、分析和考核活动，以达到强化经营管理，完善成本制度，规范管理和程序，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润。 四、公司工程项目成本管理应注意的问题 成本管理是项目在施工过程中贯穿始终、全员参与、全过程控制的一项系统工程，包括工程投标、过程管理、竣工验收等过程，涉及报价决策、施工组织、
目录 摘要 (2) Abstract (3) 引言 (4) 一、建筑施工企业工程项目成本管理的重要意义 (4) 二、当前我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面存在的问题 (5) 三、关于强化建筑施工企业工程项目成本管理水平的相关建议 (6) （一）以过硬的施工质量以及合理的采购来强化管理 (6) （二）强化从业人员的自身素质 (7) （三）强化宏观管理，改善建筑施工企业成本管理的外部环境 (8) 四、结语 (8) 参考文献 (9)
摘要 伴随我国城市化进程的不断加速，建筑行业得到了快速的发展。在当今市场经济快速发展的今天，企业之间的竞争日趋激烈，要想在这样的环境条件下生存壮大，只有去提升自身的实力，保证工程的质量，以高性价比的特点来形成自身的优势。本文就将主要以建筑施工企业的工程项目成本管理为切入点，对其进行简要的介绍和分析，并对其中存在的问题作出相应的建议。 关键词：建筑；施工企业；工程项目；成本管理；
Abstract Along with accelerating urbanization process, the construction industry has been developing fast. But is the construction of a comprehensive process of construction enterprises, construction during this period to take into account the quality and safety and all aspects of how to ensure good efficiency and control of construction cost during construction to face a problem. In addition, in today's rapid development of the market economy, competition among enterprises, in order to survive and thrive in this environment conditions, it is only to improve their strength, to ensure the project quality, with high performance features to their advantage. This article will primarily on project cost management in construction enterprises as an entry point to brief introduction and analyse, and problems of making appropriate recommendations. Key words: building； construction Enterprise； construction project； cost management；
建筑工程施工成本控制的具体措施 近年来，随着市场竞争环境的日益激烈，经济的不断发展，建筑行业也日趋蓬勃，建筑商要想在激烈的市场竞争中取得一席之地，必须在扩大经营规模的基础上，狠抓成本管理工作。具体的工程实施过程中，建筑工程施工项目管理及成本控制严重关系着建筑企业发展的质量水平，对企业的存亡起着至关重要的影响作用。具体的工程实施过程中，建筑工程施工项目管理及成本控制严重关系着建筑企业发展的质量水平，对企业的存亡起着至关重要的影响作用。传统的项目成本管理模式已经无法适应现阶段的发展形势，因此必须建立新的管理模式来有效地控制成本。为此，本文针对建筑工程施工项目管理及成本控制，谈几点看法。 一、工程施工项目成本控制的原则 全面成本控制原则 全面成本包括全企业、全员和全过程的成本控制。成本控制的综合性，成本控制不是独立的去控制，它只有与安全目标、质量目标、进度目标、相结合才能体现出它的价值。因为它既涉及到项目组织的各个部门、单位和班组的工作业绩，也关系到每个职工的切身利益，因此，项目成本控制是一个需要企业全员集思广益，共同关注的环节，应该做到项目成本控制“人人有责”。此外，项目成本控制应该体现在项目施工的每个环节。 动态控制原则 动态控制也叫做中间控制，由于施工项目具有一次性的特点，只
有在施工中对项目进行控制，才能实现成本的有效控制，这就要求在开工前要制定成本计划，修订各种消耗定额和费用开支标准；施工阶段应落实各项成本降低措施；所以，基础、结构、装饰等主要施工阶段是成本控制的重心。 目标管理原则 目标管理是贯彻执行计划地方法，它要求把计划的方针、任务、目的和措施逐一分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行的部门、单位和个人。实施目标管理不仅可以把责任落实到各人，还能够通过随着检查目标的执行情况，及时的发现施工中存在的问题，并采取必要的应对措施，使成本控制保证在一个良性的循环之中。 成本节约原则 节约是成本控制的一项最主要的基本原则，节约就是减少人力、物力、财力的消耗和损失，成本节约通过主观努力实现的。 责、权、利相结合的原则 在项目施工过程中，各相关人员对成本控制既有权力也有义务和责任，只有坚持责、权、利相结合的成本控制原则，充分发挥激励机制在成本控制中的作用，定期考评，实现考评与个人利益挂钩。责、权、利相结合充分调动各层员工的积极性，保证成本控制措施落到实处。 二、建筑施工项目成本控制措施 做好费用控制管理工作 人工费的控制
骤风成本软件:施工企业项目成本管理的重要意义 获取一定的经济效益是工程施工单位和建筑企业经营的根本目的，为了保证企业工程项目的经济效益，尤其是在建筑市场竞争越发激烈的今天，必须对施工企业工程项目实行成本管理。 建筑工程项目的建设质量关系到居民或使用者的生命财产安全以及社会的稳定，因此，工程项目的成本控制必须是在保证工程建设质量的前提下进行，严禁为了节省成本的偷工减料、以次充好行为。预算管理、人力资源管理、建材选购、机械设备管理、工程合同管理等都是影响工程项目成本管理的关键所在，对其进行造价管理工作也应该从这几方面着手。高效的成本管理不仅有利于工程企业和建筑商节省成本，还能够实现工程资源的高效利用，这是一种双赢。 1建筑施工企业项目成本管理的重要性 企业项目成本管理工作与企业经济效益是直接挂钩的，质量较差的成本管理工作必然会导致施工企业经济利润的损失。企业要在激烈的竞争中站稳脚步，必须要用低廉的成本为社会提供高质量、工期短、造价低的建筑产品。一些施工企业为了生存和发展，为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，企业的盈利空间减少了，经济效益也下滑。面对这种情况，施工企业必须加强内部的项目成本管理工作，以合同施工成本、预算定额或企业实物消耗定额作为标准来约束施工成本支出，处理好施工成本和控制费用间的关系，将成本控制在计划范围内，最大程度地节约成本，实现企业最大经济效益。 2工程项目成本管理存在的主要问题 随着市场竞争的日益激烈，建筑施工企业的利润也不断受到压迫。为了企业的长期发展，应该健全责任制度，注重成本管理，这样才能提高企业的竞争力，使其立足于市场。但是目前的施工企业中，针对工程项目成本管理还存在着以下三点问题： 2.1项目成本意识薄弱 企业项目成本管理意识的薄弱主要体现在如下三个方面：首先，项目经理成本意识的薄弱。作为管理者，项目经理承担着企业项目运行的管理工作。当前我国的部分施工企业的项目经理都缺乏成本管理意识，对成本管理工作不够重视；其次，施工技术人员的成本意识薄弱。作为工程施工的技术把关者，技术人员是工程施工顺利开展的关键所在。部分技术人员由于缺乏成本意识，在选择施工技术时没有关注技术的经济实用性，导致成本管理的困难；最后，组织人员的成本意识薄弱。作为组织工程施工、负责工程进度和施工的人员，部分人员为了赶施工进度而一味增加施工人员和施工设备，导致工程成本开支的增加。 2.2体制不健全 首先，工程建筑市场管理混乱。部分施工单位为了在一个建筑工程项目中获取更高的收益，而采取人为的方式对工程投标价格进行干预，将工程项目的投标价格严重压低，违背了建筑市场的经济规律，给工程预算管理带来了极大的难度；其次，地方政府对地方施工单位的保护机制影响了工程造价预算管理工作的推进；最后，市场机制不够健全，相应的法律法规没有完善，招标制度的实行缺乏机制的约束和管理。此外，我国当前施工企业项目成本管理工作处于权责不明、部门多而不精的状态，而且部分建筑企业和施工单位根本不重视造价管理，再加上政府对建筑市场的宏观调调控地位的影响，导致我国造价管理工作停滞不前。另外，传统管理意识的束缚，现代化、动态化管理机制的欠缺，都对造价管理工作产生了较大影响。 2.3缺乏对项目实施全过程的成本控制 成本管理工作不是工程项目的某一时期或某一环节，其贯穿整个项目，对工程开展全过程成本控制是项目成本管理工作的基本要求。工程项目的建设有一次性的特性，对其项目开展前和开展中的成本控制是整个成本管理工作的核心。但是，当前部分施工企业的成本管理工作只关注工程竣工后的结算和验收环节，对工程开展前的预算环节和工程开展中的施工造价管理并不重视，这导致企业项目成本管理工作根本无法显示出其价值，而这一结果又使得企业高层越发不重视成
企业施工中的财务成本管理简要解析 随着我国建筑业的不断发展，施工企业间的无声战争变得越来越激烈，优胜劣汰的生存法则也越来越能体现出来。企业想要在竞争中获胜，就必须把财务成本管理放在第一位。 1 施工企业财务成本的管理内容 施工成本是指企业在生产经营过程中所耗费的资本。成本类型有两大类：一种是产品成本，一种是劳务成本。财务成本管理指的是施工企业制定出符合某个施工项目阶段的财务成本管理目标后，再将其交由财务管理部门进行管理控制的全过程。企业在目标的制定过程中，要将影响成本控制的因素和条件考虑在内，并在分析与讨论的基础上，有针对性地对目标成本进行控制和调节，以便达到实现施工企业财务成本管理的目标。 2 施工企业财务成本管理现状 2.1 缺乏成本管理意识 随着施工企业的发展，施工企业间的竞争也越来越激烈，大部分企业为了获得更多的机会，采用杀鸡取卵的方式获得中标机会。为获得竞争优势，很多企业会采取以下方式来达到目的：忽略成本，降低价格;冒险求助高利贷，以此来缓解资金问题。采用这两种方式来解决企业当前的问题会破坏企业的资本结构，影响企业的可持续发展。从中看出企业对成本管理的意识不强，并且管理工作不够重视，倘若企业内部需要推行管理计划，就会影响各个施工企业推进改革的积极性。缺乏合理科学的现代企业制度，偏离现下市场经济发展情况，是企业财务成本管理制度跟不上当前形势的原因。 2.2 制度不完善 施工企业缺乏完善的财务成本管理制度，财务人员常常因企业的管理工作薄弱、资金管理方式粗放等问题而出现无章法可循的情况，严重影响了施工企业的财务工作。不同施工项目的成本进度和质量管理方法不一。面对竞争日益激烈的今天，企业会因为没有一套完善健全的财务成本管理体制，而在收集、处理、储存信息的过程中出现困难。由于缺乏监督机制，企业在对成本进行控制时，无法保证财务成本信息的准确度。不仅如此，审计会计的有效性也会受到制约，进而对成本管理工作产生影响。 2.3 合同责任成本不明确 模糊不清的合同责任成本是导致奖惩机制的运行出现困难的原因。合同责任成本模糊不清主要体现在：随意堆放施工所用的材料，使得材料数量因不能得到及时清点而腐朽变质，材料的使用受到影响;不按照相关设计定额发放材料，每个施工者都是一用完材料就去领取，使得材料用度无法确定，经常出现材料浪费的现象;施工设备的管理力度弱，且操作人员忽视设备的维修与保养，使得设备经常需要更换;员工素质不高，致使人为损害设备工具的现象屡屡发生。这四个现象的存在，增加了企业的施工成本。 2.4 不分析市场价格
浅谈建筑施工企业地工程项目成本控制措施 摘要：建筑施工企业地工程项目成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收地全过程,对于施工企业显得至关重要.但由于现实地种种原因,企业和项目部地成本控制与管理并不尽人意,诸如项目部材料管理混乱,劳务结算扯皮严重,成本数据汇总不及时、反映不真实,施工企业对项目成本监控失效等现象屡见不鲜.本文主要对建筑施工企业地项目成本控制问题进行研究,通过对建筑工程项目成本控制地对象和内容进行介绍,然后对建筑工程项目成本控制存在问题进行分析和制定科学地成本控制措施. 关键词：施工企业成本控制复合型人才企业定额限额领料量价分离 1绪论 1.1工程任务对象 工程项目成本控制分为以成本形成过程为对象、以工程项目地职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面. 以成本形成过程为对象主要包括:一是把工程投标关.二是抓好施工准备阶段.三是重点抓好施工阶段.四是做好竣工交付使用及保修期阶段地成本控制;以工程项目地职能部门和施工人员对象主要包括:项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象,既要接受项目经理和上级相关部门地指导、监督、检查和考评,也应对自己承担地责任成本进行自我控制;以分部分项工程为对象主要包括:一个区段、整个工程地若干个构造物. 1.2成本控制地基本原则
建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展地基础和核心,在施工阶段搞好成本控制,达到增收节支地目地是项目经营活动中更为重要地环节,以便在企业地生产经营中起指导作用.施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制是应遵循以下基本原则: 1.因地制宜原则建筑业是一个相当特殊地行业,没有相同地成本,也没有同等地管理,所以成本管理与控制系统必须个别化,适合特定企业、部门、岗位和成本项目地实际情况,不断完善和吸取别人地成功经验,而不是完全照搬别人成功地经验. 2.领导重视和全员参与地原则在进行成本控制时,如果单位领导不够重视,成本控制意识不强,一般员工也会受到影响,有力使不上.或者领导虽然强调成本控制,但是一般员工不配合,同样不能达到理想地效果.所以,在进行成本控制时,要做到领导重视,全员参与,充分发挥成本控制地积极作用. 3.全程控制地原则成本控制从时间上说,包括对工程施工、保修服务阶段地成本控制.要求成本控制工作要随着项目进展地各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效地控制之下. 4.坚持成本最低化原则.施工项目成本控制地根本目地,在于通过成本管理地各种手段,促进不断降低施工项目成本,不是消极地进行成本控制,而应想方设法开辟财源增加收入. 5.动态控制原则.施工项目是一次性地,成本控制应强调项目地中间控制,即动态控制:因为施工准备阶段地成本控制只是根据施工组织设计地具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制地方案,为今后地成本控制做好准备.而竣工阶段地成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了偏差,也来不及纠正. 6.责、权、利相结合地原则.在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任地同时,享有成本控制地权力.同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中地业绩进行定期地检查和考评(一般为每月一次),发现成本差异偏高或偏低地情况,应会同责任部门或责任者分产生差异地原因,并督促他们采取相应地对策来纠正差异,并根据各责任中心按其成本受控范围地大小以及成本责任目标承担相应地职责,实行有奖有罚.只有真正做好责、权、利相结合地成本控制,才能收到预期地效果. 1.3工程成本控制地作用和意义
施工项目成本管理 8.1 一般规定 8.1.1项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报表。 8.1.2 8.1.3项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。 8.2 成本控制管理程序 8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行： （1）建设公司经营部进行项目成本预测，制定下达项目成本控制目标。 （2） （3）项目经理部实施成本控制。 （4）项目经理部进行成本核算。 （5） （6）收集、保存成本资料。 8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图： 建设公司下达的经营指标 项目经理部成本责任目标 目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标 目标成本分解 横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队 反复测算修订平衡 编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准 编制项目总成本计划、各级各部门成本计划 工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制） 建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出 反馈整改 检查成本计划完成情况，监测成本费用变化 核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差
中间考核 按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈 竣工工程成本考核、总结 为以后的同类施工项目提供预测资料 8.3 目标成本的测算和下达 8.3.1根据建设公司下达的经营目标，测算： 目标成本降低率＝目标成本降低额/预算成本 目标成本降低额＝预算成本－目标成本 预算成本＝工程结算收入－税金 目标成本＝人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本＋管理费计划－物资供应利润计划 8.3.2目标成本测算依据 （1） （2）该项目的预算成本。 （3）项目施工组织设计及成本降低措施。 （4） （5）企业内部的施工定额。 8.4 成本控制 8.4.1施工项目成本控制对象 8.4.2施工项目成本控制内容 施工项目成本内容 即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括： 直 接 成 本 外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。 括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验 试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加 费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。
施工企业成本控制与管理体系建设（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善） 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标： 1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材 料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综 合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定
各个阶段的五个价格，以价格体现效益。 4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线， 达到提高效益的目的。 5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。 二、成本管理体系示意图
三、项目成本管理措施 (一)组织措施： 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施： 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。
施工企业项目成本管理分析 提要：成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业经营管理的需要，成为企业兴衰的主要课题，笔者针对施工企业成本管理中存在的缺陷进行分析，对如何搞好成本管理提出几点思考。 关键词：施工企业成本管理浅析 0：引言 成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业管理经营的需要，成为企业兴衰的主要课题。面对竞争激烈的建筑市场，施工企业只有降低项目成本，才能使企业具有竞争力，具有更大的利润空间，有效的项目成本管理，对于施工企业的生存与发展，极其重要。 1：企业项目成本管理的分类和含义 施工企业的成本分为企业成本（间接成本）和项目成本（制造成本）两部分，企业成本包括公司管理费、上级管理费、税费、预留（提）费用及职工福利费用（包括：工会费用、住房公积金、劳保等）：项目成本包括直接工程费（人工、材料、机械使用费）、管理费、临设费用等。项目成本为施工企业的成本的主要部分，一般要占施工企业的成本90%以上。因此企业管理的重点是项目成本管理。 究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路， 使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。 2：项目成本的前期预测 对每一项工程，施工企业在投标时都会根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及企业自身的实力报价，该报价对企业的赢利情况做了一个预测，预估出企业未来的获利情况。一旦企业中标，组建项目经理部之后，项目部再编制详细的施工组织设计及施工预算，根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划，对项目拟投入的成本进行预算。这个预算是按实际发生的原则对项目投入的人工、材料、机械及临时、管理费、其他费用作较为详细的分析。在实际测算中，遵循这样一个原则，即公司承担经营风险（如低价中标、工程款拖欠及材料超常规的涨价等），项目承担管理风险（如返工损失、工期拖延及被业主索赔等），然后再与中标价作对比，确定项目上缴公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，公司与项目经理签定《项目内部承包责任书》，作为考核项目的基础。 3 企业成本管理的现状及问题 3.1缺乏成本竟争意识，市场应变能力差 近年来，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。 3.2成本管理意识淡薄 由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重现象轻本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情、靠完成产值；扩大投资，谋求业主多计划来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利益最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。