人力资源管理
专业知识
?根据人力资源管理者在企业中所扮演的角色和起到的作用，我们认为作
为一位合格的企业HR 人员，他所拥有的知识包括两个方面：专业知识和其他领域的知识。
?一、专业知识：
? 1 、HR 战略与企业文化：根据企业的发展规划，诊断企业现有人力资
源状况，结合企业经营发展战略、考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，如何把HR 战略与企业文化紧密地结合起来。
? 2 、组织结构设计：根据企业战略目标、资源状况、现有的核心流程以
及同行企业的最佳实践模式，分析公司的组织结构，设计企业组织机构。
? 3 、流程分析与流程再造：流程是组织内部的从供应商到客户的价值增
长过程，流程的有效性与效率将直接影响到组织的有效性、效率与客户满意度。
? 4 、工作分析：工作分析是人力资源管理的一项传统的核心职能与基础
性工作。一份好的职位说明书无疑是一幅精确的“企业地图”，指引着人力资源的方方面面。
? 5 、基于战略的绩效管理：绩效问题是任何公司都面临的长期挑战，
HR 必须掌握绩效管理与绩效目标分解的工具、方法；绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解等相关知识。
? 6 、全面薪酬战略体系：薪酬的不同的要素该如何正确的组合才能有效
地发挥薪酬的作用；薪酬管理有效支持公司的战略和公司价值的提升的方法和工具。
?
?7 、能力管理：建立素质模型，将素质模型应用到人力资源管理的不同
领域，从而真正将人力资源管理回归到建构组织能力和人力资源开发利用上。
?8 、招聘：制定人才选择战略，进行准确的工作分析和胜任特征分析，
有效的人力资源分析与规划，应聘者的专业技能及综合能力的评估；对招聘成本的评估。
?9 、培训体系的建立与管理：培训是促成“以人为本”的企业文化的重
要手段，制定有效的年度培训计划是HR 人员面临的严峻挑战。
?二、其他领域的知识：
?企业在选择HR 时，一般比较注重对候选人所掌握的专业知识的考察，
但是，HR 要参与企业的战略决策，要与CEO 和其他业务部门沟通，仅仅具备人力资源方面的专业知识显然是远远不够的。他还必须掌握其他领域的知识，这样才能符合新时期对一个合格的HR 人员的要求，那就是成为企业的战略合作伙伴、企业的人力资源管理领域的技术专家。相关知识包括：组织行为学、心理学、项目管理、经济学、统计学、市场营销学、财务管理学、生产管理学、战略学、法律等等。
?一人力资源规划：
?(Human resources plan)被称为“HR工作的航标兼导航仪”
?航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一
个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。最近的航线不一定是最好的航线，只有最合适的才是最优选择，人力资源管理也一样，最适合本部门公司的制度才是最优的选择，这就需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！
?二招聘与配置：
? 1 概念定义：人力资源（HR）是社会各项资源中
最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。现在的许多企业就非常重视人力资源的管理。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。
? 2 基本原则：人力资源管理要做到人尽其才，
才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。
但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则：
?
?a 能级对应原则
?合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，
使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
? b 优势定位原则
?人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。
后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
?c 动态调节原则
?动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要
适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
?d 内部为主原则
?一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总
觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才
?就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会
与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。
但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。
?3 形式：人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更
多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式：
? a 人岗关系型
?这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个
环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。
?就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有
如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式）。
? b 移动配置型
?这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通
过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。
? c 流动配置型
?这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。
它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。
?4企业如何进行人力资源配置
? a 合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。
要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
? b 要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工
作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。
? c 对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现
象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的合理利用。
? d 要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞
争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。
让每个上岗人员既有动力，又有压力。
? e.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份
界限，真正做到能者上，庸者下。
?同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作
的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。
?f．在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、
中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
?5 配置模型
?人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、
更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式：
? a 人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理
过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式）。
b 移动配置型
这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。
c 流动配置型
这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。
它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。
?结合以上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内
部人力资源配置，应以个人——岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，可遵循以下的“个人—岗位动态匹配模型”：
?这个个人——岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步
骤与成分：
?人力资源规划
?企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力
资源的配置需要有周密的人力资源规划。人力资源规划是企业人力配置的前期性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。
?其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企
业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的发展战略和员工个人的利益。任何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。
?职位空缺申请与审批
?人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部
所能提供的人员数量的一种预测，至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺与申请，并由人力资源部进行仔细严格的审批，如果没有比较严格的审查，或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。
?因此，严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效
的人力资源利用与配置的基础。
?工作分析
?确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量
后，就应对这些岗位进行岗位分析，以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做，而不必等到有招聘需求时临时来进行，如果工作分析做得好，形成了规范的工作说明书，那么在有招聘需求时，就只需看随着企业内外环境的变化，该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。
?人才测评
?
?有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能、
个性等方面的要求，于是，我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具。对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他(她)是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置提供依据。由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。
?招聘与合理配置
?进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部
招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。
?实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求
与个人素质要匹配；二是工作的报酬与个人的动力要匹配。
可以这样讲，招聘和配备职员的所有活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇，其中的道理并不复杂，举例来说，有一家企业想招聘一名研究开发部经理，强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着可以实现个人——岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应聘者的期望有差距，个人——岗位匹配照样无法实现。
?动态优化与配置
人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020
弗布克1+1管理工具箱系列 人力资源部 规范化管理工具箱 3 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程
九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程
十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表 第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法
第1次作业 一、单项选择题（本大题共20分，共 10 小题，每小题 2 分） 1. 外派人员出发前的培训主要包括哪些？（） A. 文化意识培训 B. 初步访问 C. 语言培训 D. 以上都是 2. 下列选项中哪一项不是工作分析的目的？（） A. 了解工作的性质、内容、方法 B. 为员工的培训开发提供指导 C. 确定从事该项工作所需具备的条件 D. 确定从事该项工作所需具备的任职资格 3. 下面选项中，职业管理的基本内容是（）。 A. 设定目标任务 B. 建立职业通道 C. 制定职业发展的教育培训措施 D. 以上都是 4. 企业的薪酬水平高于相关劳动力市场的平均水平，这是指薪酬竞争战略中的（）。 A. 领先型战略 B. 匹配型战略 C. 拖后型战略 D. 以上三种都是 5. 关于内部招聘的优点，以下说法中错误的是（） A. 激发员工内在积极性 B. 保持企业内部稳定性 C. 可以避免涟漪效应产生的各种不良反应 D. 尽量规避 识人用人的失误 6. （）包括该工作的主要工作职责、业绩标准、工作条件和任职资格要求等。 A. 工作评价 B. 工作说明书 C. 工作分析 D. 岗位价值评价 7. （）是将组织中各项工作职位的相对价值与对应的实付薪酬之间确定一种线性或非线性的联系的过程。它可以使每个工作职位的薪酬水平都对应于它的相 对价值。 A. 工作分析 B. 工作评价 C. 薪酬结构设计 D. 市场薪酬调查 8. 自我观主要包括哪些内容？（） A. 自省的才干和能力 B. 自省的动机和需要 C. 自省的态度和价值观 D. 以上都是 9. （）指出：在国际人力资源管理方面，没有哪一个问题能像薪酬问题那样引起高层管理人员的注意。 A. 韦恩?卡肖 B. 彼得?德鲁克 C. 戴维?诺顿 D. 罗伯特?卡普兰 10. 下列哪一个战略以指令式管理为主，咨询式管理为辅？（） A. 家长式战 略 B. 发展式战略 C. 任务式战略 D. 转型式战略 二、判断题（本大题共20分，共 10 小题，每小题 2 分） 1. 资料分析法是一种间接分析方法。 2. 资源成为资本的两个重要前提是：该资源必须有明确的所有权；该资源必须投入到增值的运动中。 3. 组织目标决定培训目标。 4. 职业生涯设计是指确立职业目标的过程。 5. 核心员工更多地忠诚于他们的组织而非他们所在的专业。 6. 面谈法不适合作为工作分析收集的唯一方法，而应与其他方法结合使用。 7. 战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略规划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。 8. 薪酬管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置，它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体。 9. 目标管理法的创造者是戴维?诺顿。 10. 美国是世界上最早实行现代社会保障制度的国家。 三、简答题（本大题共40分，共 8 小题，每小题 5 分） 1. 我国企业通常把哪几个方面作为绩效评估的基本内容指标？ 2. 我国社会保障的具体含义是什么？ 3. 内部招聘有哪些优点？
I 天投发[2011] 23号 关于印发集团公司 《人力资源管理办法》的通知 集团公司各部室、所属全资及控股公司： 现将集团公司《人力资源管理办法》印发给你们，望遵照执行。 XXX公司 二〇一一年八月二日
XXX公司 人力资源管理办法第一章总则 第二章招聘 第三章入职 第四章劳动合同和试用期 第五章干部岗位聘任 第六章工作时间、假期和休假 第七章考勤管理 第八章劳动纪律 第九章岗位调整和内部调动 第十章薪酬管理 第十一章培训 第十二章绩效考评 第十三章退休 第十四章离职 第十五章员工档案管理 第十六章其他
第一章总则 第一条为加强公司员工队伍的建设与管理，建立企业员工能进能出的用人机制，优化人力资源配置，增强企业活力，提高集团公司的核心竞争力，确保集团公司顺利实现战略经营目标，根据《中华人民共和国劳动法》和国家有关规定及集团公司实际情况制定本办法。 第二条集团公司日常人力资源管理适用本办法，对以下具体管理项目的操作流程进行了规范：招聘、入职、劳动合同和试用期、干部岗位聘任、工作时间及假期和休假、考勤管理、劳动纪律、岗位调整和内部调动、薪酬管理、培训、绩效考评、退休、离职、员工档案管理等。 第二章招聘 第一条公司招聘的方针是，以合理的资源在适当的时间内准确地按公司或部门要求招聘到最适当的人员，保证人力资源计划的实施，满足公司业务发展的需要。 第二条遇有职位空缺时，公司将在内部和外部同时发布该职位招聘信息，内部和外部应征者有同样的权利申请该职位。如条件相同的情况下，内部员工将被优先考虑。内部员工申请职位时，须先征得所在公司、部门负责人的同意，方可申请。 第三条招聘三项原则： 一、德才兼备、以德为先原则。 二、机会均等原则：年龄、性别、地域等不应影响聘用。 三、择优录用原则：任人唯贤唯能，择优录用。 第四条招聘管理 一、用人部门、公司每年12月31日前向人力资源部提报本年度用人计划，人力资源部统一汇总后形成《集团年度用人计划》，行政总监审核后报总裁批准。 二、按照批准的《集团年度用人计划》，各用人部门、公司需填写新增职位的《岗位职责书》，人力资源部审核后存档，作为今后招聘及绩效考评的参考。
Management 经管空间 https://www.doczj.com/doc/436584978.html, 2012年10月 069 集团化公司人力资源管理的管理模式研究 中国地质大学(武汉)公共管理学院 李文君 摘 要：伴随我国经济水平的持续升高及经济环境的建设发展，许多集团化公司力求在新的市场环境中得到更为广阔的发展空间。集团化公司人力资源管理是对企业内部管理进行有机优化整合、对企业资源进行综合开发利用的有效手段；同时，集团化公司人力资源管理对于发挥企业优势、提升企业竞争力有着积极的作用与意义。本文提出了集团化公司人力资源管理工作中需要特别注意的问题，对目前我国集团化公司人力资源管理工作的不足之处进行分析，并对集团化公司人力资源管理工作提出了相关建议，意在使集团化公司人力资源管理工作充分发挥其效，使企业得到科学的优化整合，最终提高企业竞争力，使集团化公司在不断变化的市场经济环境中得以稳步发展。关键词：集团化 人力资源管理 管理模式 管理方法中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-069-02改革开放以来我国经济得到迅猛发展，市场经济环境呈现出一片繁荣的景象。随着经济的不断发展及社会的进步，市场竞争势必更加激烈。基于此，很多实力雄厚、发展前景良好的大型公司逐渐向集团化公司转型。同时，一些中等实力的公司也积极寻求发展时机，准备向集团化公司发展。由此可见，集团化已成为新时期公司、企业发展壮大的趋势。人力资源管理工作在集团化公司中的应用，对于整合优化企业结构、开发利用企业资源、提升企业综合竞争能力、扩大企业规模有着积极的意义与影响。因此，实行资源管理对于集团化公司发展有着深远的意义。 1 集团化公司人力资源管理的管理问题 目前，我国集团化公司人力资源管理仍存在许多问题与不足，只有对其进行深刻分析，才能制定出行之有效、针对性强的方法策略，从而促进集团化公司人力资源管理工作。1.1 集团化公司人员素质有待提高 由于我国经济飞速发展及社会环境的不断变化，企业之间竞争日益激烈，企业对高素质全面发展的复合型人才需求也不断增加。人才是推动企业发展的巨大力量，只有提高集团化公司工作人员业务水平及自身素质、能力，才能满足集团化公司发展的需求，从而推动企业逐步发展。但现阶段我国集团化公司工作人员工作能力及个人素质参差不齐，对集团化公司的发展没有起到积极的促进作用。集团化公司积极实施人力资源管理工作，将使工作人员素质影响企业发展的问题得以改善。 同时，由于集团化公司缺乏专业的管理层人员，或管理层人员素质不足，在实际工作中，素质低下的管理人员受到个人能力、素质限制，对企业所占市场地位、企业自身状况及企业运营情况不了解，同时对企业员工心理需求不了解，因此无法将人力资源管理工作充分落到实处，使人力资源管理充分发挥其效、无法为企业带来效益。伴随企业集团化进程的不断深入，集团化公司对于企业工作人员、尤其是企业人力资源管理层人员的素质要求也不断提升。1.2 集团化公司员工劳动积极性缺失 由于我国经济环境早期受到计划经济的影响，因此许多员工抱有“吃大锅饭”的思想，认为工作量的多少与薪酬无关，工作积极性不高。员工工作积极性的缺失，致使员工安于现状，工作进度及绩效上没有突破，致使企业发展缓慢、企业竞争能力衰弱。1.3 集团化公司劳动风险管理意识薄弱 部分尚未成熟的集团化公司的劳动风险管理意识薄弱，例如漠视劳动合同、劳动法等，对劳动法相关法律内容没有给予贯彻执 服务质量管理、道路统计等法规为配套，促进道路运输发展的法律法规政策体系的形成。 (2)继续规范实施危险货物承运人责任险制度。积极引导危险货物运输经营者规范投保危险货物承运人责任险。新增或到期续保车辆投保的危险货物承运人责任险必须做到保险名称统一、最低保额统一、投保内容统一。 (3)建立健全专业的执法队伍，严格执法，进一步提高执法水平。在英国及瑞典，专业化、高素质的执法检查队伍和详细的执法检查程序不仅有效提高了道路危险货物运输的执法水平，而且为道路危险货物运输实践发挥了重要的检查督促与震慑作用。建议我省建立一支专业化的道路危险货物运输执法检查队伍，并为其配置应有的、先进的执法检查装备，从而有效推进我省道路危险货物运输执法检查工作，提高执法检查水平。 (4)建立全国的运管监督网络，实现各省信息联动。要在国家交通运输物流公共信息共享平台的基础上，建立全国的运管监督网络。 (5)加强道路危险货物运输应急反应体系建设，提高应急事故处理能力。要积极借鉴英国和瑞典道路危险货物运输应急反应体系建设以及应急事故处理的先进经验，建立道路危险货物运输应急反应体系的相关制度，建立健全相关的组织机构，充实应急处置专业队伍，配备应急救援保障运力。减少因道路危险货物运输事故带来的人员和财产损失，减少因事故导致的社会影响及环境影响，将事故的损失降低到最小程度。 参考文献 [1] 孙秋高.浙江道路货运业存在的问题及对策研究[J].公 路,2008(03). [2] 邓小兵.德国道路危险品运输管理特点及启示[J].综合运 输,2008(05).
人力资源管理(专)形成性考核册答案 人力资源管理作业 1 一、选择题 1.具有内耗性特征的资源是(B )。P4 A .自然资源B.人力资源C.矿产资源 2.人力资源管理与人事管理的关键区别体现在 ( B ) P6 内容上 B .观念上C.工作程序上 D .工作方法上 3.以人性为核心的人本管理的主体是何种?(A)P23 A .职工 B .环境C.文化 D .价值观 4.某企业对10名新招来的员工进行上岗前培训，从讲课到实习一共花了5000 元费用，请问这笔费用应从人力资源成本的哪个工程中列支?(B) P45 获得成本 B ?开发成本C.使用成本 D ?保障成本 5.预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤?(B)P65 A ?预测未来的人力资源供给 B ?预测未来的人力资源需求 C.供给与需求的平衡 D .制定能满足人力资源需求的政策和措施 6.从现实的应用形态来看；下面哪个方面不是人力资源所应包含的内容?(C)P2 A .体质 B .智力C.思想 D .技能 7.把“员工视为活动主体、公司主人”是哪一种人力资源管理模式?(C) A.自我中心式、非理性化家族管理( B .以人为中心、非理性化家族管理 C .以人为中心、理性化团队管理 D .自我中心式、理性化团队管理 8.每个员工都明确企业发展目标，团结协作努力实现企业目标，这反映了“以人为中心、理性化团队管理”模式的什么特点?( B ) A .封闭式的自危表现 B .开放式的悦纳表现！ C .封闭式的悦纳表现 D .开放式的自危表现 9.下面哪一项不是人本管理的基本要素?(D)P22( A .企业人B.环境C.文化D.产品 10.与员工同甘共苦、同舟共济，反映了人本管理哪方面的基本内容?(D)P26& A .人的管理第一 B .以激励为主要方式 C .积极开发人力资源 D .培育和发挥团队精神 11.明确目标责任，使其竞争，是进行人本管理的哪种运行机制?(B)P26 A .动力机制 B .压力机制 C .约束机制 D .环境影响机制 12.通过检查人力资源目标的实现程度，来提供关于人力资源计划系统的反馈信息。这是
最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商包括： SAP公司的mySAP ERP HCM， 仁科公司的PeopleSoft， 甲骨文公司的Oracle HRMS， 铂金公司的PowerHRP Suite， 施特伟公司的HRplus， 东软公司的东软慧鼎， 明基逐鹿公司的Guru eHR， 用友公司的e-HR， 金蝶公司的HR系统， 普利斯奇正公司的e-HR。 （一）SAP公司的mySAP ERP HCM 厂商概况： SAP 是全球最大的企业管理软件供应商，成立于1972 年，总部位于德国沃尔多夫市，中国公司于1995年在北京成立。 产品特点： 在其博大精深的企业资源规划(ERP)解决方案中，SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理，即mySAP ERP Human
Capital Management (mySAP ERP HCM)。SAP对HCM概念不遗余力地推广，强调了SAP 已经把人力资源视为企业的战略资源来管理，以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。 在具体功能上，mySAP ERP HCM 的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励，能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐，在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说，就是量化了人力的作用，真正把人力作为一项资源来进行调配。 mySAP ERP HCM 还有一些比较突出的特点： 1．员工培训与发展：可以制定个人培训计划、职业规划、接任计划。 2．薪资计算：支持50多个国家的工资单和规章制度要求。 3．工作排程非常完善，得益于学习了制造业在这方面的需求和管理的严密性，和Oracle/Peoplesoft相比，SAP的这一特点尤其突出。 4．人事管理：员工自助服务使员工可以随时查询、维护个人信息。 5．Portal做得，不少方面还比以易用性著称的Peoplesoft的Enterprise Portal还好。 6．组织结构管理: 有图形化的工具画组织结构图，比较方便。
HR体系全景图——了解HR体系 1、了解HR体系全景图 2、HR工作的转型升级 3、抓住关键焦点建设HR体系 首先欢迎大家参加本次沙龙，希望本次沙龙能给大家带来启发和帮助。下面，请大家注意发上来的图片，本图是HR体系全景图，今天的沙龙分享就是以解释本图逻辑关系来展开。 本次课程的第一个小主题，认识HR的全景图，就是上面的这张图片。 在过去的4个月中，我在上海、苏锡常密集走访了70余家企业，其中不乏数十亿元人民币营业额的企业，以及上市企业。当我们讨论HR管理时，我发现，中小型民营企业，哪怕
营业额几亿、十几亿的企业，其HR管理基础之弱，难以想象。连最基本的培训都做不完整，都说三四级评估太难了，培训效果评价很不好做。也都知道胜任力管理的重要性，但却没有做出胜任力管理的基础。连薪酬都未能做到真正的激励性薪酬，更别提到战略性薪酬了。 当我们讨论到HR系统时，大家提到的都是六大模块。但是六大模块之间是什么关系？没人能说的清楚，后来，我也只能边沟通边思考。结合这么多年咨询的实践，最终逐步完成了这张图。通过上面的这张图大家可以比较清晰地看到六大模块之间的关系，也比较容易观察到人力资源与战略、企业文化、企业发展规划、盈利之间的关系。所以，全景图实际上将人力资源的体系，实现了重新架构，建立各模块之间的逻辑关系，这样才逐步完成了HR体系的解构。介绍完全景图的形成过程后，我们就正式进入全景图的介绍。 员工关系、基本的福利社保管理、涉诉纠纷、员工档案等等工作，属于人力资源的基础性工作，在本次沙龙内，不做展开。本沙龙直接从人力资源体系综合运行角度来分享沟通。 1、我们先看核心部分。 一个企业不会无缘无故的设置一个岗位，设定了一个岗位，必然会有他的价值点和期望的绩效贡献，那么，这就是要通过岗位价值分析，才能知道一个具体岗位需要充当何种角色。这是胜任力管理的基础，也就是说，胜任力管理的核心任务是确保岗位上的任职人员能够履行岗位职责，而且能达成岗位的价值贡献目标。 但是，常规的胜任力管理存在两大难题，一个是期望通过普遍的同岗位调研而确定一个岗位的通用胜任力要求，还把这些胜任力要求分解为通用要求、核心要求等。但这样的要求，都不能有效的反应一个具体岗位的真正个性化的胜任力要求。所以，我们所推荐的胜任力，不再是以知识、技能（能力）、素质为三维度展开的评价，这样的评价，实际上是属于静态评价，主要是评判任职人员的已经具备的能力、知识、素质对岗位任职要求的满足程度，而不能动态反应其未来潜力和在职的胜任状态。所以，我们将胜任力管理放在动态部分，即职责履行能力、绩效目标达成能力和学习与成长能力。这三项能力都是属于动态的要求。职责履行随着企业管理和岗位工作要求的变化而变化。但这三个能力项，都分别包含了知识、技能和素质。那么就变成了三个维度，九项内容，这就很容易判断任职人员在哪一个动态能力
集团人力资源管理理念 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 众所周知，我们处在一个知识爆炸的时代，知识经济尤为重要，它是技术创新的前提和基础。在这样一个时代，我们更需要人才，需要懂得科学技术，善于经营管理的高素质人才，而且还需要有敢于创新，勇于攀登，不畏困难的技术人才。这也就要求我们对企业人力资源管理工作必须科学有效。随着科学技术的不断发展，知识的重要性尤为突出，已成为人力资源发展的第一资源，将来的世界将是有知识人的世界。我们安厦集团也高度的重视和实施本企业的人力资源管理工作。我们安厦集团一直把“人才战略”作为一个重中之重的发展战略来实施。把员工的职业规划提到一个高层次，尊重知识，尊重人才，鼓励创新。 二、公司人力资源管理理念 人力资源管理理念是企业人力资源管理实现的基本出发点，是公司发展人才战略的基础。我们安厦集团对于人力资源管理理念有以下几点： 1、宁缺勿濡的选人理念。 安厦集团人才选拔有两个原则:第一,针对远大目标要有提前的 准备。第二,宁缺勿滥。合适的人才是首要资本,他是所有资本和资源之首。宁缺勿的原则,是对人的再重。选聘了一个人,两三个月他走了,
这属于双败。耗费公司的人力物力，造成公司人力资源成本增大，他个人也浪费了自己的时间。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下,不适合就走,这种简单的用人方式是不可取的,企业要对人才负责,不仅要让人才今天适合企业,而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业,只有这样,才能对企业,对他本人有利,最终达到双赢。 2、提倡以人为本的管理理念。 人力资源区别于其它资源的关键在于它是动态的、主动的、可被开发的。传统的人力资源管理把人等同于生产资料, 而人本管理认为人力资源是第一资源, 围绕调动人的积极性、主动性、创新 性, 注重人的情感和发展的需求开展管理工作。人本管理理念是将企业中员工的发展作为企业发展的重要目标之一, 将员工看作是顾客、合伙人, 实现企业内部服务的个性化、多元化, 以满足不同员工的特殊需要, 重视人际关系的协调和精神鼓励, 使我们的人力 资源管理更具人性化。我们安厦集团一直秉承“以人为本”的发展理念，尊重人才，对员工的福利也是比较多的：员工入职后可享有过节福利、生日福利、公休假、产假，每年员工子女都可以在儿童节之际领取儿童节福利等。 3、人力资源管理的战略理念，重视员工能力管理。 我们集团更注重员工的职业道德，个人专业能力，综合能力以及员工奉献精神。我们结合本公司产业结构的变化、发展战略的调整、行业发展的趋势挑选各类型的人才，提供不同的工作岗位让他们施展
人力资源管理作业1 一、选择题(请在列出的备选答案中选出正确答案)(30分) 1．认为人力资源是具有劳动能力的全部人口的观点属于(A．成年人口观)。P1 2．人力资源与人力资本在(D．形式)这一点上有相似之处。 3．具有内耗性特征的资源是(B．人力资源)。 4．“人力资源管理，即负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标。”这一概念属于(A．过程揭示论)。 5．人力资源管理与人事管理的主要区别体现在(B．观念上)。P6 6．以“任务管理”为主要内容的泰勒的“科学管理原理，是在哪种人性假设基础上提出来的?(A．经济人) 7．“社会人”人性理论假设的基础是什么?(D．霍桑试验)P19 8．以人性为核心的人本管理的主体是何种基本要素?(A．职工) 9．期望激励理论属于哪种类型的激励理论?(B．过程型激励理论)P30 10．通常制约人们士气、创造力、生产效率和目标实现程度的组织气候属于哪种环境类型?(B．组织内部环境)P34 11．某企业对10名新招来的员工进行上岗前培训，从讲课到实习一共花了5000元费用，请问这笔费用应从人力资源成本的哪个项目中列支?(B．开发成本)P45 12．预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤?(B．预测未来的人力资源需求) 13．从现实的应用形态来看；下面哪个方面不是人力资源所应包含的内容?(C.思想)P2 14．“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己。这句话表明现代人力资源管理把人看成什么?(A．资源) 15．任何一个人都不可能是一个“万能使者”，这是针对谁来说的?(C.对一般管理者) 16．把“员工视为活动主体、公司主人”是哪一种人力资源管理模式?(C．以人为中心、理性化团队管理) 17．每个员工都明确企业发展目标，团结协作努力实现企业目标，这反映了“以人为中心、理性化团队管理”模式的什么特点?(B．开放式的悦纳表现) 18．“好吃懒做、唯利是图”，符合下面哪种思想假设?(A．“经济人”假设) 19．主张集体奖，而不主张个人奖。这是哪种假设的思想?(B．“社会人”假设)20．下面哪一项不是人本管理的基本要素?(D．产品) 21．与员工同甘共苦、同舟共济，反映了人本管理哪方面的基本内容?(D．培育和发精神)P26 22．明确目标责任，使其竞争，是进行人本管理的哪种运行机制?(B．压力机制)P2 23．通过检查人力资源目标的实现程度，来提供关于人力资源计划系统的反馈信息。力资源规划系统的哪项活动?(D．控制与评价)P59 24．在P=F(SOME)模式中的函数指的是哪个变量?(A．绩效) 25．马斯洛提出的需要层次理论属于哪种类型的激励理论?(A．内容型激励理论)P2 26．人力资源管理科学化的基础是(B．工作分析)。P73 27．适合于流水作业岗位的任务分析方法是(A．决策表)。 28．工作分析中方法分析常用的方法是(C．问题分析)。 29．管理人员定员的方法是(C．职责定员法)。P103 30．依据个体的经验判断，把所有待评价的职务依序排列，由此确定每种工作的价值是(C.经验排序法)。 二、实验分析题(10分) 在以工作为中心的管理模式中，只强调工作的高效率，强调对物、财的管理与对事而忽视人的需要，忽视人的社会性。~~~~ 问题： 1．霍桑实验说明了什么? 答:参考答案要点： 霍桑实验表明：: （1）影响员工工作效率、效果的众多因素中，人的因素最为重要； （2）车间照明等工作途径的改变与福利措施的改变，对生产效率与效果的影响只是轻微的，而人的精神作用是永久的与强大的。 2．人们根据霍桑实验的结论提出了哪种管理模式？ 因此，人们提出了以人为中心个管理模式。以人为中心的管理即重视人的价值作用，的各种需求的满足和重视人的精神作用与关系的协调。 三、问答题(40分 1．人力资源管理的目标与任务是什么?P9 答:⑴保证组织人力资源的需求得到最大限度的满足：
人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； 目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； 目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）； 目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）； 目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：
●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景
中国人力资源管理浅析 [摘要] 在世界经济日益全球化的今天，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被重视。激励开发和管理人力资源已经被越来越多的企业所运用。人力资源已经成为企业的一个核心资源，是国家间竞争的关键力量，是经济社会发展的根本性推动力。在对国际间的人力资源管理模式的研究中，日本的人力资源管理模式，鲜明地代表了具有东方文化特色的企业人力资源管理的特点。本文通过对日本人力资源管理模式的分析，使我们对其他国家的人力资源管理模式有所了解和借鉴，建立起适应中国文化及中国特色的人力资源管理模式。希望能够给予中国企业构建自己的人力资源管理模式有所借鉴。 [关键词] 人力资源管理日本管理模式借鉴和创新 一、人力资源管理的定义 随着科学技术的进步，技术差距逐渐缩小，企业的竞争逐步转移到对人力资本的竞争，使人力资源管理成为现代企业管理中的核心和基础，日本经济实力的强盛与其重视人力资源管理密不可分。人力资源管理（human resource management，简称hrm）是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活
动。它能充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 二、日本企业人力资源管理模式 日本式经营从20世纪80年代风靡全球至今都是很多国家学习的典范，其原因除了日本经济在70年代初期的高速发展外，一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念，日本企业管理模式的精髓是其人本主义。 三、在聘用上采取终身雇佣制和年功序列制 美国学者阿贝格伦（j.c. abegglen）在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后，指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”（life-time commitment）。所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部的员工永远供职到55岁或60岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。但这种稳定就业由于日本经济的衰退而受到了挑战。 年功序列制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。年功序列制对于人才的长期培养有很大的好处：第一，老员工的丰富经验为企业培训提供了巨大的知识财富；第二，以论资排辈的原则评估员工的工作成就去掉许多评估中不客观的因素。
恒安集团人事管理制度 为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。 第一章总则 一、适用范围：本规定适用公司全体员工，即公司聘用的 全部从业人员。 二、除遵守国家及政府有关法令、法规外，本公司人事管 理，均依本制度执行。 第二章人事管理权限 三、公司对各职级人员（附件1：新架构各部门岗位职级一 览表）在人事管理过程中，均应依“恒安集团人事管理权限一览表”（附件2）中的规定执行。人事权限包括：聘用、异动（晋升、降职、免职、调动、复职、退休、续聘、解聘、辞职、待岗等）、薪酬核定与调整等人事相关的所有权限。 四、省外各附属公司、各销售片区的人事管理工作，由省 外各附属公司办公室和各销售片区销售行政配合、协助
人力资源部进行管理。 第三章聘用 五、集团各部门总监在编制年度预算时，必须就本部门的 组织发展方向提出下一年度员工的编制及招聘计划，对超出编制计划的，必须由首席执行官审批后方可录用。 六、各部门因工作需要，在编制计划内必须增加人员或补 充人员时，应填写“人员增补申请单”（附件3），经总监（或总经理）批准后送交人力资源部审核，由人力资源部按用人单位所需人员“职位说明书”的要求办理甄选事宜。 七、人力资源部负责招聘的组织工作，合理利用招聘资源。 招聘资源包括：人才招聘会、人才网、报纸刊登广告、公司员工推荐、部门推荐、自我推荐、大中专院校招聘、毕业生实习以及特殊岗位的猎头公司委托招聘等。 八、招聘原则：先内部后外部的招聘策略，采用公平、公 正、公开的竞争上岗方式，将合适的人放在适合的岗位。 九、人力资源部将在内部及外部同时发布空缺岗位信息， 收集相关的应聘材料。对于基本符合任职资格的公司在职人员，可优先考虑内部调整，在内部没有合适候选人的条件下，人力资源部开始组织对外招聘工作。
某集团公司人力资源管理软件实施案例 一、 A 集团人力资源开发与管理上的困惑 A集团是东莞市房地产龙头企业，创立于 1991 年，经过十余年的发展，已从业务单一的贸易公司发展成为以房地产为支柱的多种经营的集团公司。A集团的发展壮大是庄总英明领导与A集团全体人共同努力的结果。A集团能够在 93-96 年三年里审时度势，积极主动开拓市场使企业避免了因经济大气候影响造成的房地产低迷时期危机，从而在东莞市脱颖而出，这与A集团的人才战略与人才思想是分不开的。A集团提倡五湖四海广招贤才，"共创共享共发展，同事同志同命运"，在激烈的市场竞争中认识到了人才的重要性，并适时采取了一些管理措施（如按劳分配，论功行赏）才铸就了A集团的今日辉煌。A集团是我们在服务企业期间所见到的很少的几家管理规范的企业，已基本形成了A的管理风格与企业文化特征。 -- -然而A集团的高层领导在企业高速发展的时候，未被成功冲昏头脑而是不断反省自身，追求经营管理合理化，最显着的一点便是：非常清楚地看到了可能会影响A集团持续发展的因素。企业人才的开发与管理急需完善，人才素质的提高已成了集团领导十分关心的大事，同时在人力资源管理与开发上有些困惑。 1、创业精神不足。经过 95 年至 2000 年A集团的第二次创业，老员工们有些松驰了，有了居功自傲的现象，勤奋敬业、甘于奉献的人少了，都急于做白领、坐办公室，同时下基层的人也就越来越少了，似乎到了该享受劳动果实的时候了，企业家精神没了。 2、人情大于原则。人们在工作中淡忘了公司一贯坚持的管理原则，"促进企业发展、维护集体利益"，被有些员工抛弃，人情大于原则的事时有发生。 3、员工放松了对自己的要求，缺乏积极性，缺乏对工作精益求精的态度，但求把工作做完，不求把工作做好。
10083-人力资源管理-专 单选题 [单选题]一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体现了绩效的（）的特点。 A．多因性 B.多维性 C．动态性 D.不确定性 [答案]B [分类]10083-人力资源管理-专 [单选题]（）是基于胜任特征的考评方法，使用这种方法得出的结果更全面、深刻。 A.平衡计分卡 B.评价中心 C.行为定位法 D.360度考评 [答案]A [分类]10083-人力资源管理-专 [单选题]绩效评价方法不包括？（） A.特征法 B.行为法 C.排除法 D.结果法 [答案]C [分类]10083-人力资源管理-专 [单选题]作为决定培训需求起始依据的是（）。 A.任务分析 B.绩效分析 C.培训计划制定 D.前瞻性培训需求分析 [答案]A [分类]10083-人力资源管理-专 [单选题]在理论界通常将（）看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。 A.威廉·配第 B.亚当·斯密 C.马歇尔
D.舒尔茨 [答案]D [分类]10083-人力资源管理-专 [单选题]下面不属于潜在人力资源的是( ) A.病残人口 B.老年人口 C．失业人口 D.未成年就业人口 [答案]B [分类]10083-人力资源管理-专 [单选题]以下哪项是工作分析的目的（） A.是明确所要完成的任务以及完成任务所需要的人员的特点。 B.明确工作的内容和方法 C.明确能够满足技术上和组织上所要求的工作 D.明确社会和个人方面所要求的工作 [答案]A [分类]10083-人力资源管理-专 [单选题]人力资源需求预测时需要考虑的因素不包括？（）。 A.组织的发展战略和竞争战略 B.组织所提供的产品和服务 C.组织的成熟度 D.新技术的采用 [答案]C [分类]10083-人力资源管理-专 [单选题]在辞退解雇方面，我国劳动法规定，"劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同。”其中不包括( ) A.在试用期间被证明不符合录用条件 B.女职工在孕期、产期、哺乳期内的 C.被依法追究刑事责任的 D.严重失职，营私舞弊，对用人单位利益构成重大损害 [答案]B [分类]10083-人力资源管理-专 [单选题]企业一般给销售人员实行的是（）。 A.能力工资制
第一章：人力资源的管理 人力资源管理（human resource management, HRM）：影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。 人力资源管理实践 1、工作分析与工作设计24、培训与发展5、绩效管理6、薪酬7、 员工关系8、支持组织战略公司绩效 人力资源和公司绩效： 人力资本（human capital）：指的就是组织的员工。可以从他们所受的培训、拥有的经验、判断力、智力、关系以及洞察力等多个方面来描述员工特性。 人力资源管理的影响力 人力资本的类型 培训、经验、判断力、智力、关系、洞察力 人力资源管理组织的绩效 质量、利润率、顾客满意度 人力资本的行为 激励、努力 人力资源具备的特质： 1、人力资源是有价值的 2、拥有高水平的必要知识和技能的人不是普遍存在的，从这种意义上说人力资源是稀缺的 3、人力资源无法模仿 4、人力资源没有好的替代品 高绩效工作系统（high-performance work system）：在一个组织中，技术、组织结构、人员和程序共同发挥作用，使该组织在竞争环境中获得优势。 人力资源部门的职责： 工作分析（job analysis）：获取有关工作的详细信息的过程。 工作设计（job design）：定义一项工作如何开展以及要求完成哪些任务的过程。 招募（recruitment）：组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。 甄选（selection）：指组织从应聘者中挑选出具备必要的知识、技能、能力和其他特点，能
够帮助组织实现其目标的求职者过程。 培训（training）：有计划地让员工学习与工作相关的知识、技能和行为的安排。 开发（development）：涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力，使他们能够面对新的或已有的各种工作的挑战，包括满足顾客和客户的要求。 绩效管理（performance management）：确保员工的活动和产出符合组织目标的过程。 人力资源规划（human resource planning）：判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。 人力资源专业人员的技能：人际关系技能；决策技能；领导技能；技术技能 主管的人力资源管理责任： 主管对人力资源管理的参与：涉及的基本方面 1、帮助定义工作 2、通过工资、福利和其他报酬进行激励 3、沟通政策 4、对工资增长和晋升提出建议 5、绩效评估 6、面试（和甄选）应聘者 7、预测人力资源需求 人力资源管理中的道德问题： 道德（ethics）：指关于正确和错误的基本原则 员工权利：1.自主同意的权利2.隐私权3.良知自由的权利4.言论自由权5.履行正当程序的权利 道德行为的标准：1.符合最多数人的最大利益2.尊重基本人权3.公平和公正 第二章：人力资源管理的发展趋势 内部劳动力（internal labor force）：由组织中的工作人员组成——它的雇员，以及签订合同为组织工作的人。 外部劳动力市场（external labor market）：是由那些积极寻找工作的个体构成的。 劳动大军的变化： 1.正在趋向老龄化的劳动力 2.多元化的劳动力 3.劳动者技能的欠缺 高绩效工作系统（high-performance work systems）： 组织在其社会系统（人及其互动方式）和技术系统（设备与流程）之间保持着最佳的匹配。知识型员工（knowledge workers）：对组织的贡献主要在于专业知识，如对顾客、流程或一门专业知识的了解。 雇员授权（employee empowerment）：赋予雇员责任和权利，使他们做出与产品开发或顾客服务的各个方面有关的决策。 团队工作（team work）：把工作分配给一群拥有不同技能的雇员，他们之间互相合作以组装一种产品或提供一种服务。 以战略为核心： 企业战略：影响人力资源管理的问题 1、外包 2、全面质量管理 3、兼并和收购 4、流程再造：对组织的主要工作流程进行全面的修订以使其更有效，能够产生更高的 质量。 5、国际扩张 6、裁员 全面质量管理（total quality management，TQM）：努力在全公司范围内不断改进人、机器和系统的工作方式。 人力资源管理中的技术变化： 人力资源信息系统（human resource information system）：用来获取、储存、处理、分析、
人力资源集团化管理办法 1目的 为实现集团利益的最大化，保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致，保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给，实现集团范围内的人 力资源统一调配，特制定本办法。 2适用范围 本办法适用于上海杰事杰（集团）股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理，子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。 3基本原则 3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台，行使专业职能规划、管理、服 务功能，定义为战略中心（负责人力资源战略规划的制订与执行）、政策中心（拟 订集团统一的人力资源管理政策并监督实施）和服务中心（向集团提供共享和专 业的人力资源服务）。 3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政 策指导下，贯彻执行人力资源各项政策，结合属地的法律法规及人力资源特点， 制定人力资源管理的操作细则，并予实施。 4管理内容： 4.1子公司三级及以上人员管理： 人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序（包括但不限于招聘录用、试 用期管理、离职、选拔等方面）均需由子公司提报方案，经集团总部批准后方可实 施，坚决杜绝先办理，后审批现象的出现。 4.1.1招聘录用： 4.1.1.1招聘准备： 实施三级及以上人员的招聘前，应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准，并每周报告招聘进 度； 4.1.1.2招聘实施： 三级人员的招聘由子公司全权负责，总部备案； 二级人员的招聘由子公司负责组织，由集团总部组织终试； 一级人员的招聘由集团总部负责，子公司予以协助。 4.1.1.3录用审批： 三级及以上人员录用前，应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报总 部批准后方可安排录用。 4.1.2薪酬管理： 4.1.2.1薪酬核定： 二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执 行；