打样新产品打样流程制度
为公司打样产品成功率，保证量产印刷品满足客户要求，特制订本条例：
1.业务接到客户新产品打样时，要先下新产品《打样流程签单》，下发给工艺部，由工艺部组织召开新产品工艺研讨会，及时解决可能在打样出现的问题，确认无误后将《打样流程签单》转给生产调度员下发打样指令单。
2.各工序必须严格按《打样流程签单》上要求的内容制作，包括材质、颜色、内容、尺寸、工艺等均要认真核对，水墨印刷严格按样品制作，确认人由生产主管、品质主管、业务主管、工程主管组成，首件确认无误后签字生产，首件签样编号后随工序流转保存。
3.各工序要严格把好质量关，细心制作，妥善保管样品和《打样流程签单》，勿丢失或损坏。
4.生产作业完成后，将《打样流程签单》和样品转至QA检验组，检查员依照《打样流程签单》及样品要求最终检验，杜绝不良品流出，确认合格后将样品转入工艺部，按《打样流程签单》要求各部门主管确认签字。
5.样品有更改之处，业务员要在原样品上标识清楚，量产完成后用正确的样品替代原始样。
6.生产完成后，必须提供10个合格样品给业务部门，业务拿到客户处确认样品，客户确认合格后，业务及时盖上公司的样品合格
章，以证明其有效性，业务、工艺样品室、品管、各保留封存样品，处罚：
1.样品和《打样流程签单》按打样新单流程规定编程
入档，如资料丢失，将对责任者予以50~100元罚款。
2.各工序（包括QA检查）未按要求进行首件检查而
产生打样不合格，按处罚条例进行处理。
3.各部门主管如没有按照本制度执行，将纳入公司的
管理干部考核。
产品打样流程及过程检验标准 编号： 编制：关克求 审核： 批准： 日期：2016年7月
目录 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、打样、转产、转产全貌图 (3) 四、产品打样试制流程 (4) 1. 打样分类： (4) 2. 操作流程： (4) 3. 相关文件表格记录： (5) 五、生产工艺标准及过程检验标准 (12) 六、打样产品技术工艺要求及原材料通用标准 (17) 1. 柜台饰面油漆做法 (17) 2. 柜台内堂做法 (17) 3. 原材料使用标准 (17) 一、目的 规范产品打样过程、提高产品打样质量，健全新产品研发试制流程，为确保开发新产品的可靠性和准确
性，保证产品能顺利批量生产，保证产品生产质量、工艺、效率、成本等，确保产品符合客户的需求。 二、适用范围 适用于产品打样的全过程，包括新产品试制、工程项目打样、连锁品牌产品标准化转产前试制。 三、打样、转产、转产全貌图 职责 输入部门职责：负责与客户沟通，确认打样内容，协助打样过程中所遇问题。 技质中心职责：负责产品打样试制、转线/转产、转厂的全过程实施及质量控制 技术部：负责提供打样产品试制的所有技术资料、生产图纸，转产全套输入资料。 生产执行组：负责按照图纸完成产品打样、转产的试制、试产工作； 质量部：负责产品打样、转产的全过程质量监控 配合部门职责：全力配合打样、转产、转厂全过程。 财务部：负责处理 成都生产部：玻璃、美工、钢构、外协各环节全力协助打样车间提出的配合需求。 四、产品打样试制流程 1.打样分类： 产品打样分两大类： A类包括：新产品、SI新设计、新工艺、工程项目类；B类包括：产品标准化、新工艺打样。
产品开发的过程是一系列活动的整合。这一整合包括了从最初的产品外观构想，到市场分析定位、市场开发、技术实现、研发生产计划以及确保各项计划有效落实的设计管理等诸多方面的内容。 成功的产品开发离不开团队合作精神。为此，团队应有一份设计任务说明书。作为一个整体,所有团队成员更应进一步找出与任务说明书有关的全部问题。只有这样，一个团队才能建立起任务说明书所反映的共同目标。 编制产品任务书时，应占有大量的技术资料，并通过分析对比，确定先进、合理、完整的结构。其资料来源有产品样本、说明书、图样、技术报告、图书、期刊及经验等。此外，设计者还可以到生产现场调研取得第一手材料。有时用户也能提供一些有用的资料。因为用户是产品的使用者，最熟悉产品的优、缺点，所以，认真听取用户对产品在使用性能上的意见，设计者就能够对现有的同类型产品进行正确的分析、比较和必要的实验，从而获得最佳参数，为编制技术任务书做好准备。 一.设计任务书有以下几个项目组成： ①产品的用途及适用范围 产品的用途是指主要用途及其他用途;使用范围应说明使用地区、使用部门、工作条件和其他特殊要求等。 ②制造该产品的理由 包括说明以前有无其他同类产品，如果已有这类产品，为什么满足不了用户要求，存在什么缺点，现在是否继续生产。此外，还要说明设计的新产品在国民经济中的作用、重要性及有无发展前途。 ③详细分析国内外较好的同类产品的结构特性。 这是技术任务书的主要内容。必须说明对这类产品应作哪些分析比较,包括这类产品的结构和部件可能有哪些不同的方案，应采用何种方案，为什么采用这种方案等。在比较分析时应注意：①比较对象必须是类型相同、规格相似的产品,即用途和使用范围相同或相似;②应选择先进产品比较;③对产品结构和性能优、缺点的分析,应从使用、制造、维修等方面全面考虑;④对比的数据、资料应全面、可靠，先从整体比较，再到部件比较;⑤应计算比较重要的技术经济指标，作为分析的依据。经过分析比较后,选择并确定产品的结构。 ④详细说明产品的各种特征并附初步总图 除说明产品特征外,还应说明应用了哪些新的科学技术成就和合理化建议，这类产品的发展趋向、使用部门、在技术上有何新的发展和要求等。
样品打样流程 版 本：A0 页 码：第1页,共2页 流程 部门 所用记录 事项说明 Y NG Y NG OK 需求单位 业务 业务 工程部 工程部 样板组 品保 业务 内部需求用样品制作单,客户用客户的方式;相关附件 样品制作通知单 样品制作通知单 样品图纸(1:1型版) ﹑打样进度表 BOM ﹑产品规格书表﹑生产作业指导书﹑打样进度表 BOM 样品检验报告 成本分析表 样品清单 客户提出用电话﹑E-mail ﹑传真或客户自己的格式 如是新客户和新产品时, 打样由工程部样板组进行，其他情况则不进行. 工程部上应注明不同打样阶段时的样品性质和数量(原样﹑初样﹑确认样和大货样) 工程部确认打样过程中的各项需求(物料﹑设备)和加工难度;如与业务对于打样有分歧,最终由副总裁决. 工程部在完成打样准备后需将打样进度回复业务,业务依此跟进打样进度 品质部须根据客户要求制定IQC 、IPQC 和OQC 的检验依据,必要时请工程协助 根据《样品制作通知单》制作,将相关材料状况填入《制样书》中，异常情况须及时通知业务人员。项目工程师在订单正式生产前参照样板组的手工BOM 制作正式BOM 和SOP. 样品测试合格后业务将样品送交客户时按客户要求附送相应资料. (接上页) 打样需求(内部提出和客户提出) 评估 制作打样单 制作评估 打样准备 样品制作 样品检验 样品交付 和送样、留样
样品打样流程版本：A0 页码：第1页,共2页流程部门所用记录事项说明 NG Y 客户、业务 业务业务 工程部封样卡 制样书、内部联 络单 客户用电话﹑E-mail﹑传真或客户自己的格式通知 业务样品确认结果.如不合格时确定是否需重新打样 只要客户通知打样终止，业务须要求相关部门停止 打样。 只要客户要求发生变更，业务须以重新制作制样书, 要求相关部门作出相应变更并确认变更所需时间.如 因内部原因不能完成打样，工程部需用内部联络单 通知业务，由业务与客户沟通。 当样品获得客户确认后，工程部须将客户原始图 纸、规格要求、BOM表存档备用。样品交由工程部 保管.客户下订单大货生产时,转交生管制作正式文 件,由文控人员按《文件和资料控制程序》的要求进 行发行. 客人评估 打新终止和 变更 资料归档 封样
新产品开发工作流程1.流程工作内容
2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。
技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。 时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。 根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制 技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1）对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制 技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目，根据顾客要求数量（主要是根或套），由技术部在开发计划中增加相应的余量（余量的目的是为了留样和车间的损耗，从而保证最终入库的数量满足顾客要求）。采用x+x的格式，例如顾客数量要求5套，开发计划上可能是5+5套，后者的+5为挤出车间的余量，故挤出车间要按10套进行生产。材料数量由技术部在开发计划上注明实际用量和种类，由生产部根据生产情况进行适应的调整。由生产部组织相关责任车间评审各阶段的具体实施和完成时间，相关责任车间负责人分别在《新产品开发计划》签字，《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 2）对于前述第2种评审模式确定的开发计划的编制 技术部根据《项目开发评审策划书》直接编制《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 编制新产品试制技术文件
第七章■PP07研发新品打样流程 1. 流程说明 此流程描述研发新品打样的全过程，包括内部订单申请、 预算控制、采购、生产、收货等内容。 在此流程中，首先由研发部提出打样需求，并设立内部订 单，生成打样单。 打样品可分为 OEM 产成品：由采购手工申请， 超预算则由研发部根据 追加，重新申请预算，不超预算，规格原物料由 仓储部发料确认并进行生产，非规格品原物料由 采购根据MM14生产性物料标准采购流程及 MM23 MM25国内、外采购订单收货流程生成无料号采购 单，并对OEM 加工的原物料进行再生产后收货并 确认，对产成品直接收货并确认。 自制产成品：由产销部 PSI 课手工创建无料号生产订单， 规格原物料手工开领料单，系统发料并由财务部 进行预算审核。非规格原物料采购手工申请，同 时进行预算审核。超预算则由研发部根据 C013内 部订单维护流程追加， 重新申请预算， 不超预算， 规格原物料由仓储部发料确认并进行生产，生产 部手工统计人工、设备工时。非规格原物料由采 购根据MM14生产性物料标准采购流程及 MM23 OEM 产成品和自制产成品。 同时财务部进行预算审核。 C013 内部订单维护流程
MM25国内、外采购订单收货流程生成无料号采购 单，并对OEM加工的原物料进行再生产后收货并确认，对产成品直接收货并确认。在流程过程中，研发部应提供详细的打样技术资料，在打样过程中随时追踪并协助处理异常状况，以确保打样的顺利进行。另外，PSI、生产部、采购部在接受打样指令后应及时处理，以确保打样时效。研发样品由研发部通过手工帐统一管理，打样过程中的相关费用计入内部订单作研发费用，研发样品的出售作营业外收入。 2.流程图
｛修订记录｝
1. 目的 对产品设计开发全过程进行控制，确保产品能满足市场需求及顾客的要求，达到或超过、行业标准以及相关规定的技术要求。 2. 使用范围 本程序适用于公司所有新产品的设计开发和现有产品的重大改进。 3. 职责定义 3.1工程部负责设计开发工作的整个过程控制，负责设计输入到样件确认、批量生产的整个过程控制，负责设计开发过程中 生产工艺和输出文件的管理。 3.2PMC计划部负责设计开发过程中生产系统各部门资源的组织、协调与配合 3.3品质部负责设计开发过程中原材料及过程的品质控制。 3.4生产部负责批量生产及生产工艺。 3.5采购部负责设计开发及批量生产过程中的配套采购，及认证所需的配套文件。 3.6业务部负责新产品的策划宣传 3.7以上各相关部门协同实施设计开发，参与策划和规定的评审、验证和确认。 4. 引用标准及术语定义 无 5. 作业流程 I I 各员工；工程部各部门 U......------..-I.-.-..1. 6. 流程说明 6.1新产品设计开发的信息来源
6.1.1 公司各员工收集市场需求、客户要求以及行业的发展趋势的相关资料，交总经理办公室。由总经理组织公司高层管理根据产品的市场需求、 客户要求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等几方面进行科学预测及技术经济的分析论证，确定产品的系统功能与市场定 位。由工程经理编制《项目开发建议书》。 6.1.2 现有产品的重大改进，由项目负责人编制《项目开发建议书》。 6.1.3 销售合同，客户订做：有技术开发成分的销售合同(包括技术协议)，必须进行评审。评审通过后，将相关技术资料送交工程部，销售合同视为 《项目开发建议书》。 6.2 质量计划 6.2.1 项目负责人根据《项目开发建议书》对产品的实现过程进行策划，组织编写《质量计划》& 《新产 品开发计划表》。 6.2.2 《质量计划》包括以下的内容：产品的质量目标、人员配置要求、生产及检测设备、列出需验证的项目及方法、关键件明细及质量 控制方法(包括关键原材料技术协议及关键自生产件控制要点)。 6.2.3 《新产品开发计划表》包括以下的内容各部门人员的组成，分工及时间要求等。 6.2.4 《质量计划》& 《新产品开发计划表》由总经理批准后方可实施。 6.3 项目确认 6.3.1 设计输入 6.3.1.1 设计输入应包括一下内容： a) 产品的功能要求和性能要求；分析客户图纸或样品。 b) 产品遵循的法律、法规、标准( 3C ，等)。 c) 以前类似设计的有关信息。 d) 设计开发所需的人员配置要求及分工、生产及检测设备等其他要求。 e) 设计时间的要求。 6.3.1.2 项目负责人依据《新产品开发计划表》的安排组织设计开发输入评审。设计开发输入评审是对输入文件的充分性和适宜性进行评审。 6.3.1.3 设计开发输入评审的目的 a) 评定性能参数、产品功能、结构特点是否满足市场要求。 b) 评定产品是否具有市场前瞻性 c) 评定产品总体布置是否可行、合理。 d) 评定产品结构特点合理性、先进性、通用性、可行性以及配套使用性、工艺性。 e) 评定所依据的法律、法规、标准( 3C 等)是否具有有效性、适用性。 6.3.1.4 依据评审结果对《项目开发建议书》、《质量计划》、《新产品开发计划表》进行更改、更改过程按《工程更改控制程序》进行 6.4 设计试做 6.4.1 详细设计 6.4.1.1 项目负责人根据设计输入文件进行产品方案的设计。 641.2方案设计开发过程中须进行方案的评审，方案评审由项目负责人负责组织，应对产品机构、电气、研发工期、成本等多方面进行评审。评审出本方案的优缺点并提出相应的改进措施。评审的会议记录应予 以保存。 641.3设计开发方案评审由工程经理主持。
1.目的： 1.1 明确公司各职能部门在开发设计流程各阶段的责任和任务。 1.2 确保产品开发的品质规范产品开发各环节，确保产品开发的结果能有效地符合客户（市场）之需求， 并有效控制产品开发的成本及周期。 2.适用范围： 2.1 客户提供设计图样或样品，由公司开发产品之过程。 2.2 2.2 公司根据市场需求自行开发产品之过程。 3.定义： 3.1 产品开发：将公司未生产过的产品，导入生产的过程。 4.权责： 4.1业务部 4.1.1 负责收集客户及市场需求信息。 4.2产品开发部门 4.2.1 收集及整理与产品有关的标准技术要求/法规/专利状况以及客户特殊要求的数据。 4.2.2 产品成本评估。 4.2.3 下达产品开发指令《产品开发案审核单》。 4.2.4 产品结构设计出图(或图面转换)/包装设计/规格书拟订/材料表建立/设计审查/产品评估/承认书制 作/试产主导。 4.2.5 产品的制造作业流程拟定，标准作业指导书的制定。 4.2.6 模具开发的跟进。. 4.2.7 提供样品给客户确认并追踪客户对样品的确认结果。 4.2.8 工程文件试作版发行。 4.2.9 设计变更及其实施。 4.2.10 主导新产品试产,发布及转移。 4.3品保部门 4.3.1 参与产品设计审查。 4.3.2 产品QC工程表及检验指导书的制定。 4.3.3 产品可靠性验证测试的执行。 4.3.4 样品制作及试产过程的质量控制及记录，样品检验。 4.4 生产部门 4.4.1 参与产品设计审查。 4.4.2 配合产品开发部门进行样品试作及试产作业。 4.4.3 负责就新产品的认知及组装作业对作业员进行训练。 4.5 PMC部门 4.5.1试产工作指令单的开立。 4.5.2 试产物料需求。 4.6 PE部门 4.6.1 参与产品设计审查。 4.6.2 负责产品的机器设备及治具的设计、制作、验收及改善。
生产工艺管理流程 生产技术部接到产品开发需求后，进行产品开发策划并起草设计开发任务书，经公司领导审批后，业务部门根据产品设计开发任务书准备纸、油墨、印版、烫金等生产材料及生产工艺设备的准备工作，材料、设备准备完成后，安排在印刷车间进行上机打样；打样过程中，由生产技术部组织业务、品质、车间等部门对打样结果进行评审，打样评审通过后，由生产技术部进行送样、签样工作（送中烟技术中心材料部），若签样不合格，需重新进行打样准备；签样完成后，生产技术部根据打样情况形成临时技术标准，品质部形成检验标准，印刷车间根据临时技术标准进生试机生产，生产产品由生产技术部送烟厂进行上机包装测试（若包装测试不通过，生产技术部需重新调整临时技术标准重新试机生产），包装测试通过后，生产技术部根据试机生产时情况形成技术标准。当月生产需求时，生产技术部按生产组织程序进行组织生产，并同时下达技术标准，印刷车间根据生产技术标准，进行工艺首检，确认各项工艺指标正确无误，进行材料及设备的准备工作，各项工作准备完成后按技术标准要求进行工艺控制，生产技术部对整个生产运行过程进行监督，当工艺运行不符合要求时，通知生产技术部进行工艺调整。生产结束后，进入剥盒、选盒工序，经过挑选的烟标合格的按成品入库程序进行入库，不合格的产品按不合格程序进行处理。
产品工艺管理流程图 业务部生产技术部印刷车间品质部输出记录 接到设计 更改需求 段 阶 } 改 更 计 设 { 发 开 吕 产 不通过 不通过 通过 接到设计 开发需求 产品开发策划 打样准备 送样、签样 通过 不通过 形成技术标 准（临时） 审批不通过 上机打样 形成检验标准 设计开发项目组成立 通知 产品开发任务书 段 阶 制 控 艺 工 产 生 送客户包装测试■试生产 ■ 形成技术标准 ＜接到生 产需求 组织生产 下达工艺标准工艺首检 材料准备设备准备 工艺监督过程质量监督 工艺改进不通过运行判定 成品质量监督 是合格 成品入库 结束 不合格 控制程序 过程检验记录 工艺检查记录表， 匚工艺记录表 工艺运行控制 剥盒、选盒 烟用材料试验评价 报告 印刷作业指导书 生产工作单 换版通知单 生产操作记录表 工艺更改通知单 成品检验记录
制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。 适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；
新产品研发流程规范 1. 目的 产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现产品升级换代宗旨的重要阶段，是保证公司持续发展的动力。它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理、加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制订本制度。2. 适用范围 适用于公司研发工作的管理。本制度所称的研发是指：根据公司发展战略和市场竞争情况，结合公司实际能力、需求等情况，利用公司固有的技术人员和外部聘用的技术团队，来对公司所使用和需要的技术进行攻关，完成研究并在实验成效达到目标以后，进行批量开发应用。 3. 定义 4. 主要职责 4.1 销售部：负责产品开发市场调研，提出新产品需求。也可以其他同仁提出的新产品，进行市场调研. 4.2 生产部：负责产品研发，试产，投产。 4.3 财务部：负责成本核算. 5. 流程标准说明 5.1 新产品需求
公司前端销售部门，市场开拓部门以及生产技术部门可以向本部门负责人提出研发建议。 5.2研究项目可行性 1.确认产品是否在经营许可范围内，是否需要新增经营范围。 2.大致费用预算，财务本着成本效益原则提供建议。 3.项目论证关注项目的投资规模、研发难度、研发周期、商用性可能、市场前景分析等。 4.技术支持可行性，分硬件问题还是软件问题具体分析。 5.3 项目立项 项目经总经理审核后正式立项，指定项目经理并由项目经理负责拟定项目可行性报告，及项目进度控制及资源配置表。 5.4 项目开发 1．研发项目获得立项后，由技术品控部作为牵头部门具体负责项目的整体研发工作；撰写研发项目可行性报告，分析项目潜在收益与风险，评估对公司的影响。制定研发项目进度表，配置相关的人员，调集需要的设备和资源。2．项目可行性报告经过本部门领导审议，提交公司高层批准。经过批准之后，成立专门项目研发小组，正式进入研发阶段。3．根据项目可行性报告以及制定的研发项目进度表，有步骤、有计划地推进研发工作。根据研发工作的具体情况，可以由部门领导向公司高层提出资源利用申请、人员抽调申请。根据项目的研发难度，可以通过专门招聘的方法从公司外部聘用临时性的专业技术人员。4．项目研发过程中，及时跟踪市场信息发展和业内动态。保证研发项目的先进性处于较高水平。项目研发遇到各种问题，及时
第七章-PP07_研发新品打样流程 1.流程说明 此流程描述研发新品打样的全过程，包括内部订单申请、预算控制、采购、生产、收货等内容。 在此流程中，首先由研发部提出打样需求，并设立内部订单，生成打样单。打样品可分为OEM产成品和自制产成品。 OEM产成品：由采购手工申请，同时财务部进行预算审核。超预算则由研发部根据C013内部订单维护流程追加，重新申请预算，不超预算，规格原物料由仓储部发料确认并进行生产，非规格品原物料由 采购根据MM14生产性物料标准采购流程及MM23、MM25国内、外采购订单收货流程生成无料号 采购单，并对OEM加工的原物料进行再生产后收货并确认，对产成品直接收货并确认。 自制产成品：由产销部PSI课手工创建无料号生产订单，规格原物料手工开领料单，系统发料并由财务部进行预算审核。非规格原物料采购手工申请，同时进行预算审核。超预算则由研发部根据C013 内部订单维护流程追加，重新申请预算，不超预算，规格原物料由仓储部发料确认并进行生产， 生产部手工统计人工、设备工时。非规格原物料由采购根据MM14生产性物料标准采购流程及 MM23、MM25国内、外采购订单收货流程生成无料号采购单，并对OEM加工的原物料进行再生产 后收货并确认，对产成品直接收货并确认。 在流程过程中，研发部应提供详细的打样技术资料，在打样过程中随时追踪并协助处理异常状况，以确保打样的顺利进行。另外，PSI、生产部、采购部在接受打样指令后应及时处理，以确保打样时效。研发样品由研发部通过手工帐统一管理，打样过程中的相关费用计入内部订单作研发费用，研发样品的出售作营业外收入。 2.流程图
新产品研发流程 研发中心新产品开发一共有18过程，有16关键点。 每个过程都有开始条件、工作程序、标准规范、结束事件。工作程序，标准规范请参照公司文件及指标，过程的结束事件即为关键点。 ※关键点1：新产品开发输入资料评审 评审时检验资料：《新产品开发可行性、适宜性分析报告》 《市场需求分析报告》 《APQP小组人员名单》 《新产品APQP总计划表》 《初始成本估价表》 《新产品开发提案书》：包含功能要求或产品说明书，结构包 装要求，法律法规要求，新产品奖金分 配方案，工程安装方式等。 评审人员：产品中心、研发中心、销售中心 结束标志：制作《新产品开发输入资料登记表》 制作《新产品开发资料输入评审报告》通过评审 所有资料转交给研发中心。 ■过程1：硬件概要设计 启动条件： 1、通过新产品开发输入资料评审； 2、收到产品中心输入资料。 过程要点： 1、制做《新产品开发计划表》包含：过程、关键点、时间、人员等规划，结合软件、结构流程。 2、制作《硬件概要设计报告》包含：硬件设计方框图、标准法规、技术参数、 生产方式、检测方法、采购说明、技术难点。制作《样件拆分记录表》。 制作《新产品特殊特性清单》。制作《新增设备/仪器/工装清单》。 ※关键点2：硬件概要设计评审 评审时检验资料：《硬件概要设计报告》 《样件拆分记录表》 《新产品特殊特性清单》 《新增设备/仪器/工装清单》 《新产品开发计划表》 《仪器设备工装夹具评估表》 《产品规格书》 必须参与的评审人员：研发总监、项目经理、研发项目成员 结束标志：制作《硬件设计评审报告》，通过评审。 ■过程2：软件概要设计 启动条件： 1、通过新产品开发输入资料评审； 2、收到产品中心输入资料。
一、目的： 规范新产品的研发、试产过程，确保新产品在研发、试产阶段可正确、顺利地进行，并顺利地投入量产。 二、适用范围： 本公司所有新产品的研发、试产。 三、权责部门： 统筹计划部：负责制定生产计划，物品控制及成品出货的管制。 生产部：负责产品的插件、补焊、测试、组装及包装等。 研发部一部：主要负责试产的组织、具体包括： 1、负责召开试产新产品发布会。 2、负责产品的研发，解决试产过程中出现的技术问题。 3、相关文件的制作、核对、发行。 4、负责试产的整个过程的跟踪。为生产线提供技术上的支持。 5、负责召集相关部门开试产总结会，与质量与卓越运营部共产同决定试产是否成功， 可否进行批量生产 研发部一部（PIE）：主要负责SOP制作、具体包括： 1、员工培训等工作 2、制作工装夹具、老化、测试工装 3、试产问题的统计及处理 4、追踪试产问题点各相关部门完成情况。 5、VSM制作 质 运营 ：参与产品验证，根据BOM、样品及特殊要求检验来料或外发加工料, 全程跟踪试流过程，及时发现反馈制程问题，并记录做长期追踪处理结果。参加相关会议， 试产过程的中的质量检测等。与研发一部共产同决定试产是否成功，可否进行批量生产 四、内容： 1、公司对新产品进行立项，将新产品研发任务表下达至研发一部。 2、研发一部进行产品开发，开发完成后，应具备以下资料及工装： （1）、BOM清单（开发版）。 （2）、原理图。 （3）、零件位置图。
（4）、爆炸图。 （5）、开发样品。 （6）、产品说明书。 （7）、产品规格书（开发版）。 （8）、元器件承认书 （9）、产品可靠性测试报告 （10）、生产VSM及生产SOP （11）、生产工装及夹具 （12）、测试工装及测试SOP。 3、研发完成后，由研发一部与质 运营 一起对新产品进行验证，由质 运营 填写《设计& 开发验证报告》。然后研发一部召集研发一部（PIE）、质 运营 、生产部开新产品评审会议，并根据会议讨论结果填写《设计&开发评审报告》。验证和评审在两个工作日内完成。 4、研发一部应在评审会议后的二个工作日内将新产品的相关资料编写、审核、签发。 （1）、BOM清单审核、发行。（经由文件中心发行至统筹计划、研发一部（PIE）、质 运营部、供应链、物流部）。 （2）、原理图审核、发行。（经由文件中心发行至研发一部（PIE） （3）、零件位置图审核、发行。（经由文件中心发行至研发一部（PIE）、质 运营部、供应链、生产部)。 （4）、爆炸图审核、发行。（经由文件中心发行至统筹计划、研发一部（PIE）、质 运营部、供应链、生产部)。 （5）、产品说明书审核、发行。（经由文件中心发行至研发一部（PIE）、质 运营部、生产部）。（6）、产品规格书审核、发行。（经由文件中心发行至研发一部（PIE）、质 运营部、生产部）。 (7)、元器件承认书审核、发行。（经由文件中心发行至质 运营部、供应链）。 (8)、样机制作、发行。（经由文件中心发行至研发一部（PIE）、质 运营部、生产部）。 以上资料应齐全、完整。 5、研发一部（PIE）收到研发一部的资料后，应在两个工作日内基本完成对相关资料的编写、核对。 主要包括： （1）、BOM清单核对。 （2）、原理图核对。
新产品样品打样流程公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
样品打样流程版本：A0流程部门所用记录事项说明 Y NG Y NG OK 需求单 位 业务 业务 工程部 工程部 样板组 品保 业务 内部需求用样品 制作单,客户用 客户的方式;相 关附件 样品制作通知单 样品制作通知单 样品图纸(1:1 型版) ﹑打样进 度表 BOM﹑产品规格 书表﹑生产作业 指导书﹑打样进 度表 BOM 样品检验报告 成本分析表 样品清单 客户提出用电话﹑E-mail﹑传真 或客户自己的格式 如是新客户和新产品时, 打样由 工程部样板组进行，其他情况则 不进行. 工程部上应注明不同打样阶段时 的样品性质和数量(原样﹑初样﹑ 确认样和大货样) 工程部确认打样过程中的各项需 求(物料﹑设备)和加工难度;如与 业务对于打样有分歧,最终由副总 裁决. 工程部在完成打样准备后需将打 样进度回复业务,业务依此跟进打 样进度 品质部须根据客户要求制定 IQC、IPQC和OQC的检验依据,必 要时请工程协助 根据《样品制作通知单》制作,将 相关材料状况填入《制样书》 中，异常情况须及时通知业务人 员。项目工程师在订单正式生产 前参照样板组的手工BOM制作正 式BOM和SOP. 样品测试合格后业务将样品送交 客户时按客户要求附送相应资料. 打样需求(内部提出和客 评估 制作打样 制作评打样准备 样品制作 样品检 样品交付和送样、留
样品打样流程版本：A0 流程部门所用记录事项说明NG Y 客户、业 务 业务 业务 工程部 封样卡 制样书、内部 联络单 客户用电话﹑E-mail﹑传真或客户自己的 格式通知业务样品确认结果.如不合格时 确定是否需重新打样 只要客户通知打样终止，业务须要求相关 部门停止打样。 只要客户要求发生变更，业务须以重新制 作制样书,要求相关部门作出相应变更并 确认变更所需时间.如因内部原因不能完 成打样，工程部需用内部联络单通知业 务，由业务与客户沟通。 当样品获得客户确认后，工程部须将客户 原始图纸、规格要求、BOM表存档备用。 样品交由工程部保管.客户下订单大货生 产时,转交生管制作正式文件,由文控人员 按《文件和资料控制程序》的要求进行发 行. 客人评 打新终止和变更 资料归档 封样
一. 目的 1.确保新产品开发遵循既定流程,以最正确之方向、最经济之成本、最快之速度、最优化 之设计进行,达成公司经营目标。 2.“质量是设计出来的,质量是制造出来的”,籍由适当之设计规划、设计审查、设计验 证、设计确认,确保新产品符合既定之标准,满足客户需要。 二. 范围 1.适用于本公司自行设计与开发之新产品;其中新机种的开发按本办法所规定的流程来规范 运作;改型产品的开发可视情况对某些流程之运作进行删减调整,其具体运作流程以其“新产品开发进度管制表”进行管制。 3.本程序将産品设计开发与工艺设计开发整个过程分爲以下的5个阶段：産品策划阶段、産 品设计阶段、工艺开发阶段、试产阶段、量产阶段。 三. 定义 1.新产品:新产品分为新机种和改型两类,新机种是指在外观或功能上相对于原有之常规 产品有重大改进与突破,或本公司从未生产过的全新的产品;改型是指在不改变核心结构的前提下对相关特性做改变,以符合不同客户、市场的需求. 2.SOP:作业标准书 3.SIP:检验规范书 4.SNP:包装规范书 四. 权责 1.项目工程师：主导新産品整个项目开发的推进,为具体工作推展的责任人。 2.项目小组:整个新产品设计开发及生产试作等各项具体工作执行的团队。 五.内容 1.新产品开发管制作业流程图
功能结构设计
审查 開發課 作問題管制表
本分析表、产品规格书
2. 执行办法 2.1产品企划阶段 2.1.1根据公司新产品研发规划、市场反馈信息或客户需求,营销、研发部门人员均可以适当方 式提出新产品开发建议。 2.1.2依据新产品开发的建议，研发部应执行初步评估与策划，输出之信息应尽可能涵盖产 品之用途、发展方向、性能参数要求、希望成本、开发周期及相关法令/法规要求等各 方面信息，提出“产品开发提案单” (FM10000001),并适时提出“新産品开发可行性评估报 告” (FM10000002)。 2.1.3新产品开发提案单经批准后，研发部应指定项目工程师，针对产品开发提案单进行内部 讨论,提出设计开发总进度及规划新产品各阶段的进度,并拟出“新产品开发进度管制表” (FM10000002)以管制各项工作进度。 2.1.4项目工程师召集并确定各部参加项目小组的成员，小组成员中需包含结构、电子、安规、 测试、品工、制造、采购、视需要还可安排供应重要零组件的供方代表等,并将成员名单 及工作职责列表。 2.1.5研发部主管主持召集项目小组成员，进行新产品开发介绍会,针对产品使用领域、功能、 性能特点、大约时程规划、成本控制目标等进行介绍。 2.2产品设计阶段 2.2.1项目工程师根据产品策划输出的需求，初步订出相关较具体的性能参数。 2.2.2根据订出之成本目标，提出模块结构与成本。 2.2.3界定关键零组件。 2.2.4初步拟定寿命测试方法及要求。 2.2.5功能结构设计 2.2.5.1项目结构工程师根据所要求的性能目标、模块化结构,进行具体的功能结构设计, 达成预定要求,功能设计包含电气功能、机械功能两大类,由工程师充分发挥才能,结合相 关信息进行设计。 2.2.5.2功能设计应充分考虑设计上、制造上之可行性,根据类似产品之设计经验,由项目工 程师召集各分项工程师进行分析、研究,集思广益,并呈主管核准设计图面,于设计过程中 涉及材料设计时,应充分考虑制造可行性,必要时应充分运用和借鉴供方材料工程专业
产品开发流程介绍 目录 概述 (1) Stage-Gate新产品开发流程 (1) C-System开发流程介绍 (3) C-System各阶段说明： (5) C-System、Stage-Gate与ISO的异曲同工 (7) 新产品开发流程应以创新为本质 (8) 概述 在「台湾制造」(Manufactured by Taiwan)时期，产业以低廉的成本、快速反应以及完美的质量，征服了全世界。流程是「速度革命」时代的管理重点，「台湾制造」时期，企业虽然重视「快速反应」，喊出「快速研发」、「Time to Market」、「Time to Money」等口号，强调时间就是金钱的观念，推动同步工程、强化供应链，并获得了很好的成效，但在制造代工/设计代工(OEM/ODM)时期，大家做的其实仅是「快速量产」而已。我们所做的「快」，在产品创新上仅是轻轻的飘过，并没有深耕。因此，有别于过去的做法，我们今天要谈的新产品开发流程，必须由前端的产品发想开始，进而针对市场需求调查与产品细部设计做严密的讨论，直到产品进入生产与全面上市为止。 当迈入强调产品创新的「台湾创新」阶段后，产业该如何做才能在全球市场上胜出呢？事实上，「产品创新」是企业建立竞争优势必须运用的手段之一，因为每一产品都有其生命周期，企业若无法持续开发新产品，其营业一定无法成长，而且会随着产品生命周期的演变，步入衰退期并结束营业。因此，新产品的开发足以决定一家企业的兴盛与沦亡。尤其处于全球竞争的时代，产品生命周期快速的缩短，企业投入大量的资源进行新产品开发，产品开发自然变成企业营运的重心，使新产品开发管理更形重要，而新产品开发流程更成为企业的核心作业流程，受到企业的重视。 S TAGE-G ATE新产品开发流程
新产品开发管理流程培训考试题 部门：_______________ 姓名：___________ 得分：______________ 一、填空题（每空2分，共56分） 1、公司营销、技术和其它部门如有产品开发或产品升级建议，按公司要求的模板编制 《项目建议书》，统一汇总到技术中心 _产品主管_。 2、在《新产品开发管理流程》中，对属于重大新产品项目、—技术储备项目_、公司战略规划发展的项目，需进行—可行性研究_。 3、项目经理根据ISO-9000标准的规定，组织编制统一的—《项目开发任务书》并附《项目开发实施进度表》报______________ 技术质量总裁审核，总裁审批后正式下达，并 按计划进度组织实施。 4、在《新产品开发管理流程》中，项目经理将材料_BOM表通过—ERP _报技术 质量总裁审核、总裁批准后，转给_____ 采购部 ___ 采购试制原材料（注意：已确定新增 的存货需进入“增加新编码流程”,及时在ERP系统中增加新存货编码）。 5、在有初步方案的情况下，项目组进行小试，小试样品组织内部员工试用，项目组人员汇总员工体检结果，根据体检结果对产品进一步调整，在—51% —以上达到预期效果时，无副作用时转入中试。 6、产品主管及时地在ERP系统中建立准确的—产品BOM表，并通知_财务部 _，便于准确核算标准成本。 7、生产部各生产车间主任接到生产指令后，依据产品BOM表和产量表，按工艺文件规定的生产周期，通过ERP的—品BOM表提报—ERP进行流程审批；审批中，企划部、技术部须对包装技术性文字和说明书进行最后的确认。 8、—运营总监—负责产品上市前的推广、服务等运营准备，包括：组织—客服经理和—客服人员—对新产品进行宣导、培训和答疑。 9、 _企划总监_负责组织企划设计和网站维护人员对新产品上市做宣传资料和—网上推广工作
研发新品打样流程 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】
第七章-PP07_研发新品打样流程 1.流程说明 此流程描述研发新品打样的全过程，包括内部订单申请、预算控制、采购、生产、收货等内容。 在此流程中，首先由研发部提出打样需求，并设立内部订单，生成打样单。打样品可分为OEM产成品和自制产成品。 OEM产成品：由采购手工申请，同时财务部进行预算审核。超预算则由研发部根据C013内部订单维护流程追加，重新申请预算，不超预算，规格原物料由仓 储部发料确认并进行生产，非规格品原物料由采购根据MM14生产性物料标 准采购流程及MM23、MM25国内、外采购订单收货流程生成无料号采购单， 并对OEM加工的原物料进行再生产后收货并确认，对产成品直接收货并确 认。 自制产成品：由产销部PSI课手工创建无料号生产订单，规格原物料手工开领料单，系统发料并由财务部进行预算审核。非规格原物料采购手工申请，同时进 行预算审核。超预算则由研发部根据C013内部订单维护流程追加，重新申 请预算，不超预算，规格原物料由仓储部发料确认并进行生产，生产部手 工统计人工、设备工时。非规格原物料由采购根据MM14生产性物料标准采 购流程及MM23、MM25国内、外采购订单收货流程生成无料号采购单，并对 OEM加工的原物料进行再生产后收货并确认，对产成品直接收货并确认。
在流程过程中，研发部应提供详细的打样技术资料，在打样过程中随时追踪并协助处理异常状况，以确保打样的顺利进行。另外，PSI、生产部、采购部在接受打样指令后应及时处理，以确保打样时效。研发样品由研发部通过手工帐统一管理，打样过程中的相关费用计入内部订单作研发费用，研发样品的出售作营业外收入。 2.流程图 3.系统操作 3.1.操作范例1 新建一个物料： 3.1.1系统菜单及交易代码 后勤物料管理物料主记录物料创建(一般)立即 交易代码：MM01 3.1.2系统屏幕及栏位解释 目前该流程尚不需要进入系统建立。