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毕业设计(论文)
题目：企业中高层管理人员的胜任力模型及其培
训应用分析研究
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企业中高层管理人员的胜任力模型及其培训应用分析研究
摘要
随着科学技术的不断发展，商品的生产模式已经渐渐地由追求生产原料与商品价格之间的利润值，转变为追求资源利用率以及生产效率的提高。因此，科技以及管理在生产过程中占据了越来越重要的地位。如何实现对员工的高效管理成为现如今几乎每个企业都在思考的问题，也逐渐成为人力资源领域的重要课题。中高层管理人员作为现代企业管理体系中的顶端阶层，在员工的管理方面具有重要的作用，可以说中高层管理人员能否发挥积极有效的领导与管理作用，是整个企业的管理体系是否有效的关键。
关键词： 人力资源管理，企业中高层管理人员胜任力胜任力素质模型
目录
一、绪论 (1)
（一）研究的目的和意义
（二）学术界对胜任力的定义
（三）胜任力的特点
二、企业中高层管理人员的胜任力 (4)
（一）企业中高层管理人员胜任力对企业发展的作用
（二）如何促进企业中高层管理人员的胜任力培训
三、企业中高层管理人员的胜任力模型 (6)
（一）洋葱模型与冰山模型
（二）企业中高层管理人员胜任力模型的特点
（三）企业中高层管理人员胜任力模型的重要作用
四、胜任力模型的培训与应用 (11)
（一）如何加强对胜任力模型的培训
（二）如何加强对胜任力模型的应用
总结 (14)
致谢 (15)
文献 (16)
一、浅谈人力资源管理领域的胜任力
1.1 研究的目的及意义
伴随着现代市场体系的不断发展，政府对于市场运行的干预程度不断降低，企业逐渐成为了市场运行的最重要的参与者，这样的市场现状，一方面，为企业的发展减少了阻力，市场环境更加公平。但另一方面，
也对企业的在市场自由竞争中的竞争力提出了更高的要求，一个企业如
果不能做到与时俱进，提高自己在市场竞争中的竞争力，就很有可能被
市场中相同类型的企业所兼并，因此，如何提高企业的竞争力也就成为
了当代企业管理领域思考的重要课题。
本文，结合所学的人力资源管理的相关知通过企业中高层管理人员胜任力模型的运用，提高企业中高层管理人员的管理水平，促进企业的
生产发展，进而提高企业的竞争力，这也就是本文的研究目的。而影响
企业竞争力的因素是多种多样的，但其中最为重要的还是企业的管理水
平，一个企业如果没有较高的管理水平，那么无论这个企业拥有多么丰
厚的科技实力，都无法将这些有利于企业发展的因素转化为企业的竞争
力，因此，提高企业的竞争力的关键在于提高企业的管理水平。本文的
研究意义就在于，通过对企业中高层管理人员胜任力模型的研究，讨论
企业中高层管理人员胜任力模型在企业也中的应用状况，以及结合我国
企业发展的实际，提出针对不同类型企业中高层管理人员胜任力模型应
用对策，促进企业竞争力的提高。
1.2 学术界对胜任力的定义
中国的现代化企业建设与外国不同，在建国后的很长一段时间内，虽然我国建立了较多的现代化企业，但是这些企业的公有化基础决定了，企业管理体系中的主导者不是市场而是行政管理体系。改革开放之后，大量外资企业进入，伴随先进生产技术的引进，一些我们闻所未闻的先进的人力资源管理方面的知识也一并进入中国。随着大量国有企业的改制，这些先进的人力资源管理理论也逐渐在
我国开枝散叶，其中就包括企业管理人员胜任力的相关知识。
胜任力的概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩
效的个体特征。这一段有关胜任力的定义向我们传达了两方面的信息，一、如何从员工中挑选合适的管理人员。二、管理人员应当从哪几个方面进行个人素质与专业管理技能的提高。当然，这只是关于胜任力的一种比较狭义的解释，很多学者也提出了有关胜任力的比较广义的解释，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
1.3 胜任力的特点
在上文中，我们已经对胜任力进行了比较准确与全面的定义，其实从胜任力的定义中我们就可以对胜任力的特点进行比较准确的概括，
根据胜任力的定义，学术界一般认为胜任力有这些特点：
一、胜任力对于企业发展具有不容忽视的作用，因此，一个企业可以通过对企业领导团队或企业管理人员的胜任力的判断，来识别这一领导团队能否带领这个企业达到企业的预期目标，胜任力的这一特点经常被用来为企业挑选合适的管理人员或领导团队。
二、胜任力是可以衡量的。也就意味着胜任力具有一定的可衡量性，胜任力的可衡量性是指通过一定的管理者能力测试工具可以对管理者与胜任力有关的
个人素质进行比较可观的衡量，其中就包括学术界比较推崇的，也是本文主要研究对象之一的管理者胜任力模型。
三、胜任力是可以培养的。不可否认，生活中确实存在着一些天生的管理者，但经过人力资源与心理学家多年的研究，在今天，其实胜任力是可以培养的。也就意味着管理者可以通过一定的心理学以及管理知识的学习，提高自己的胜任力。例如，如今在各大高校开设的MBA课程，在一定程度上就可以在短时间内显著提高管理者的胜任力。
四、胜任力的标准是不同的。随着经济不断的发展，企业的种类和数量也在
不断地增加，并且逐渐呈现出企业产品与服务种类不断细化的趋势。这也就意味着，不同的企业对管理人员的要求是不同的，因此，对于不同企业的管理人员的胜任力的标准是不同的，也许两个企业财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
五、胜任力是不断改变的。根据唯物主义的观点，运动是绝对的，发展的趋势是不可阻挡的。首先，管理者的人生阅历以及各方面的个人素质会随着年龄的变化而不断变化，因此，管理者的胜任力也会随着年龄的不断变化而变化。其次，随着时间的发展，社会生产条件以及市场状况也会不断变化，因此，衡量一个团队或者管理者的领导力的标准也会不断变化。所以才说胜任力是不断变化的。
第二章企业中高层管理人员的胜任力
2.1 企业中高层管理人员胜任力对企业发展的作用
在工业革命之前很长的一段时间里，企业发展的关键是能否获取商品生产过程中的最大利润，企业的发展是建立在资源的大量消耗和人力资源的大量投入的基础之上的。而在工业革命之后，大型企业的建立和快速发展让人们意识到了科技的重要性，大量的资源向科技研究领域倾斜。与此同时，却没有人关注劳动者的权益，以工人阶级为代表的广大劳动者长期处于被剥削被压迫的地位，在这样的历史大背景下，世界各地兴起了轰轰烈烈的工人起义。迫于不可反抗的历史发展大势，企业主纷纷调整经营策略，注重对工人合法权益的保护。人们发现，运用适当的方法处理工人与工厂主的关系，能够有效地调动工人的生产积极性，提高劳动效率促进企业的发展。
在这样的背景下，一门以培养管理人员为主要任务的学科诞生--管理学。人们越来越重视管理者在企业中的重要作用，例如，一个优秀的管理者能够在不影响企业生产前提下，运用手中的权利，合理调整劳动者的工作时间，提高劳动者的生产积极性，其次，优秀的管理者还会通过各种各样具有本公司特色的集体活动，培育优秀的企业文化，增强员工的归属感，促进企业的可持续发展。而企业中高层管理人员对企业的重要作用更体现在，对于市场的准确把握，能够针对市场需求合理调整产品的生产，保证企业能够最大程度地规避市场风险，获取生产效益的最大化。人作为一种社会性动物，不可避免的存在从众的趋向，因此群体中的可能影响企业良性发展的因素，如果不加处理，可能就会在人群中不断放大，最终对企业的发展产生恶劣的影响。因此，企业中高层管理人员的重要作用之一，就是充当企业中不良情绪的传导者与释放者，应当在日常的工作中对员工的意见进行收集与处理，一旦发现不良因素要积极处理，为企业生产进行减压。
2.2 如何促进企业中高层管理人员的胜任力培训
在上文中我们已经对企业中高层管理人员的胜任力进行了比较全面的分析，包括管理人员胜任力的定义，以及管理人员胜任力的特点。而管理人员胜任力的
一个重要特点就是，胜任力是可以培养的，并且胜任力是可以不断变化的。正是因为胜任力这两个特点的存在，才使得对企业中高层管理人员的胜任力培训的可能行存在的可能。
那么，如何对企业中高层管理人员的胜任力进行培训呢？在学术界学者一般将胜任力准确划分为职业、行为和战略综合三个维度。而其中职业维度是指管理者的处理具体、日常任务的技能；行为维度则是指管理者处理非具体的、任意的任务的技能，也可以理解为管理者所具有的处理各种生产突发事件的危机公关能力；战略维度是对管理者要求最高的一个维度，是指管理者所具有的结合组织情景的管理技能，也就是我们常说的管理者能否对生产的各个环节进行最大程度的调和，保证企业生产过程的稳定性和持续性。
因此，对企业中高层管理人员的胜任力也应当从以上的三个方面进行：
一、针对胜任力对管理者所提出的在职业维度的要求。管理者应当加强对企业生产的各个环节的相关知识的学习，对生产的各个环节拥有必要的了解。只有这样，管理者才能实现对整个生产过程的最大程度的控制，能够在最大限度地提高生产效率的同时，最大限度地降低各种可能出现的问题和风险。
二、行为维度与职业维度不同，行为维度更多的是对管理者应对非具体的、任意的事件的能力。而大多数企业在生产过程中产生的非具体以及任意事件都是相似的，因此，管理者应加强对类似企业生产问题的学习，学习其他企业对此类事件的处理经验，其次，还要管理者还要增强对于危机事件的处理能力，要注重应对危机事件的冷静的头脑的培养，这一点，需要管理者加强对相关心理学书籍的阅读，增强自我控制能力。
三、正如上文所说，战略维度是管理者胜任力三维度中最重要的一环，而所谓的战略维度既包括前期对企业总体管理与生产效果的规划，还包括生产过程中对于生产策略的及时调整以及生产后期的产品完善工作。这一点，就要求管理者增强掌控大局的能力，对市场发展趋势的把握以及对整个生产过程的远见。管理者应当注重管理思维的整体性与大局观的培养。
第三章企业中高层管理人员的胜任力模型
3.1洋葱模型与冰山模型
基于对企业管理人员各方面素质在企业中高层管理人员胜任力模型中所占的地位，当前学术界最常用的两种企业中高层管理人员胜任力模型是洋葱模型和冰山模型，而冰山模型又是这两种企业中高层管理人员胜任模型之中最为重要的一个，洋葱模型是在冰山模型的基础上演变而来的。
冰山模型的命名是根据自然界中的冰山景观提出的，自然界中的冰山往往只会有很少的部分露出水面，冰山的绝大部分是长期沉在水底之中的。依据自然界中冰山景观的这一特点，美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，将企业中高层管理人员的综合素质看做整体的冰山，依据企业中高层管理人员具有的各项素质，在企业管理方面的重要性的不同，将企业中高层管理人员拥有的基本专业知识和基本技能看作是冰山露出水面的部分，将企业中高层管理人员的社会角色、自我形象的素质看作是冰山沉在水下的部分。基于这样的企业管理人员素质设定，企业往往会针对企业中高层管理人员拥有的素质进行各有侧重的培训与考量，企业中高层管理人员具有的专业技术能力作为企业中高层管理人员的外在表现特征，是比较容易进行测量和考察的，也会对企业中高层管理人员的管理能力产生较为直接的影响，因此，必须加强对企业中高层管理人员专业技术能力方面素质的培养，但冰山模型对于企业中高层管理人员管理能力的界定，又表明了企业必须重视对于企业中高层管理人员的社会角色，自我形象等内在能力的培养。
洋葱模型是美国学者理查德·博亚特兹在研究了冰山模型的提出者麦克利兰的理论的基础之上提出的，洋葱模型继承了冰山模型对于企业中高层管理人员的综合素质水平进行分类的方法，依据企业中高层管理人员的各项素质在企业中高
层管理人员实际工作中的不同作用，将企业中高层管理人员的各项素质进行分类，在企业中高层管理人员的培训与选拨过程中进行不同程度的侧重。
3.2 企业中高层管理人员胜任力模型的特点
在上文中我们已经对胜任力进行了较多篇幅的描述，也对胜任力模型进行了简单的描述。
各种胜任力模型也是如今人力资源领域中高层管理人员的培训工作的重要工具，胜任力模型依据人力资源管理的不同领域也有许多不同的分类。不同分类的胜任力模型的作用也不同，例如，注重对销售人员与客户服务人员发现潜在客户能力进行测量与培养的客户主管胜任力模型等。而我们在这里要研究的事注重对企业中高层管理人员的组织与领导能力进行测量与培训的企业中高层管理人员的胜任力模型。
与现代企业管理体系中的其他角色不同，企业中高层管理人员担负着比其他职务更多的领导企业健康良性发展的责任，因此，管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列四项素质：
一、企业中高层管理人员的影响力。所谓的影响力，一个合格的企业管理者工作的出发点不是个人私利而是公司的总体利益以及公司的长远利益，基于这样的出发点，企业中高层管理者往往会比较注重个人影响力的建立，会在工作中会努力提高个人的公信力以在员工心目中留下比较好的印象。同时，企业的中高层管理者在很多时候都充当着公司的代言人与发言人的角色，因此，一个优秀的企业管理者也会格外注意个人言行对公司声誉的影响。
二、企业中高层管理者的成就力。企业中管理人员的成就力，是指管理人员带领员工进行生产，以达到企业的预定发展目标。因此，企业中高层管理人员的成就导向就是指企业的中高层管理人员为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望，同时，管理者作为一个团队的领导，还必须为下属的权利以及工作成就负责，因此，企业中高层管理人员的成就力还包括，对个人权利的控制，和下属与团队的认可。
三、企业中高层管理人员的分析式思考的能力。所谓的分析式思考是指企业中高层管理人员在事务处理过程中逻辑性思考能力。关于这一点的重要指标主要包括以下几方面，其一，是企业的中高层管理者能否根据市场发展规律与个人经验，对企业的发展做出比较准确的定位与预期。其次，当问题发生之后，一个优秀的企业管理者应当用系统分析的方法，找出导致问题发生的深层次的原因，并能够基于务实的角度提出相应的问题解决办法。最后一点，是企业管理者的系统化思考能力。是指，在领导企业发展的过程中，企业领导者能否做到在事前仔细思考任务的目的，在事情处理过程中能否对问题的解决提出合理的建议，以及在事情结束后能否提出合理的经验总结。
四、企业中高层管理人员的培养力。企业中高层管理人员的培养力是指，企业的管理者能否对下属的成长以及个人素质的提高提出必要的建议和意见。一个优秀的管理者能够在团队合作的过程中，运用个人鼓励，个人经验传授等的特点，促进下属工作能力以及个人综合素质的提高。企业中高层管理人员的培养力，对公司的可持续发展具有重要的意义。一方面，管理人员的培养力对下属个人综合素质的提高有利于增强员工的对公司的归属感，也有利于提高领导者的影响力，为企业的管理工作减少阻碍。另一方面，管理者的培养力也会为企业提供高质量的管理人才队伍促进企业的持续发展。
学术界针对企业中高层管理人员的胜任力特点，将冰山模型与洋葱模型进行
改造，加入针对企业中高层管理人员的特殊的胜任力要求。
第四章胜任力模型的培训与应用
4.1 如何加强对企业中高层管理人员胜任力模型的培训
在上文中，我们已经对胜任力模型对企业可持续发展的重要性进行了较为全面与详细的分析，那么如何加强对企业中高层管理人员胜任力模型的培训呢。
关于这一点，应当从企业中高层管理人员胜任力模型的特点入手，探讨加强企业中高层管理人员胜任力模型的培训。
首先，胜任力模型具有独特性，即针对不同的企业文化与企业的具体种类和管理体系，应当采用不同的胜任力模型，例如，针对产品制造行业的企业，要采用以强调加强对员工管理的管理人员胜任力模型，针对此类企业的劳动力资源密集，对生产效率较高的特点，企业的中高层领导应当加强对提高劳动者生产率，维持劳动者与雇主良好雇佣关系方面素养的提高。同时，如果针对产品销售为主的企业，如，销售公司等，这类企业对员工与客户的交流能力有较高的要求，并且针对其工作的特点会更加强调工作环境的舒适与上升空间的宽松，针对此类企业的管理人员胜任力模型，会更加强调对于员工的工作积极性的培养和对员工与公司归属感的建立等方面的能力。
其次，正如上文所说，胜任力模型具有不同的种类，如，客户主管胜任力模型等。而企业中高层管理人员胜任力模型作为胜任力模型的一种，除了具有胜任力模型的可衡量性，独特性，可培养性之外，还具有与管理工作有关的其他的特性，例如，管理者作为企业领导团队的核心需要更多的从公司的总体利益与团队的总体收益出发来考虑管理工作的方方面面，这就与强调个人业务能力与个人工作效率的其他的胜任力模型不同。因此，企业中高层管理人员胜任力模型会对企业中高层管理人员的领导与团队协调能力存在更多的侧重，所以根据企业中高层管理人员胜任力模型，企业中高层管理人员应当加强这方面能力的培养与提高。
除此之外，还要注重企业中高层管理人员胜任力模型的建立，由于这一胜任力模型衡量对象的特殊性，每个企业的企业中高层管理人员胜任力模型的建立都应该格外慎重。一般需要将三种主要的胜任力模型建立方法结合起来：
一、是归纳法。即以其他相似类型的企业管理模式与领导体系为借鉴，将优秀的管理体系中的与胜任力有关的因素进行归纳，由这种方法建立的胜任力模型
有具体的行为做一句，更能贴近现实，可行性比较强，实施起来的难度也较小。但这种方法的开发过程耗时较长，成本也较高，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高，所以，这种方法通常应用于比较成熟与稳定的大型企业。
二、是推导法。基本步骤是：1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；
2、了解岗位角色和职责；
3、推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。
三、修订法。修订法是建立胜任力模型的一种比较简便的方法。通常是将专业的顾问对组织的了解与通用的胜任力调查项目相结合，再经过相关人员的挑选，提出适应该企业的胜任力模型。这种方法省时省力，适合刚刚建立的综合实力较弱的企业。但这种方法的缺点则是由这种方法建立的胜任力模型的通用性成分较高，与企业的独有文化与领导体系结合不够紧密。企业中高层管理人员胜任力模型的建立过程也是企业中高层管理人员胜任力模型的培训的过程，在此过程中，企业的中高层管理人员不可避免的要进行或多或少的参与，对企业中高层管理人员综合素质的提高具有重要的作用。
4.2 如何加强对胜任力模型的应用
企业中高层管理人员胜任力的建立对企业中高层管理人员领导与管理能力
的提高有较大的促进作用，但企业中高层管路人员胜任力模型的应用才是企业中高层管理人员胜任力模型建立的重要作用。
那么，该如何对企业中高层管理人员胜任力模型进行应用则是人力资源管理领域的一个重要课题。
首先，应当将企业中高层管理人员胜任力模型应用到企业管理体系建立的每一个领域，应当作为企业管理制度的一部分长期稳定的存在。例如，从人员的招聘，员工业绩的考量以及员工职位调整的方方面面都应该通过企业中高层管理人员胜任力模型的应用。
其次，将企业中高层管理人员胜任力模型融入到员工的业绩管理体系当中，应当严格针对企业中高层管理人员胜任力模型的各个因素对员工的业绩进行考量，并针对该模型的各个特点结合员工的业绩，对员工的职位以及工资待遇进行调整，以促进企业的秩序发展，降低员工的离职率，提高员工的工作积极性和对
公司的归属感与责任感。
具体的来说，就是将企业中高层管理人员胜任力模型融入到以下四个方面：
一、建立基于胜任力模型的招聘体系，这也是对企业中高层管理人员胜任力模型广泛应用的重要体现。这就意味着，在公司员工的招聘过程中应严格按照企业中高层管理人员胜任力模型的各个要求对应聘者进行甄别和遴选。
二、建立基于胜任力模型的培训体系，进入企业之后，对员工的培训工作也是公司人才培养体系的重要一环，如何对员工进行培训是企业能否获得高素质管理团队的关键，因此，要严格按照企业中高层管理人员胜任力模型的要求对员工进行培训。
三、建立基于胜任力模型的考核体系。员工能否对企业产生归属感的关键就是企业是否拥有公平，透明的考核体系。因此，也应当依据企业中高层管理人员胜任力模型建立相应的考核体系。
四、建立基于胜任力模型的薪酬体系，使员工能够在工作中得到自尊心与自信心，促进企业的良性发展。
五、总结
本文主要运用了分析法与案例引用法，从胜任力的概念与特点入手，对胜任力进行了比较详细的论证，使大家对本文的主要研究方向企业中高层管理人员胜任力模型的基础有了比较基础与简单的了解。之后，又从企业中高层管理人员对企业发展的重要作用入手，提出了企业中高层管理人员胜任力的概念，层层递进，使本文的主要论点，企业中高层管理人员的胜任力模型更加清晰与明确。然后又结合实际，对企业中高层管理人员的胜任力培训问题进行了论证，这也是本文研究的最终目的。在文章的第三部分，我们提出了本文最重要的概念，企业中高层管理人员胜任力模型的概念，从企业中高层管理人员胜任力模型的概念入手，对企业中高层管理人员胜任力模型的特点进行了论证与研究，在企业中高层管理人员胜任力模型特点的论证过程中，我们又提出了企业中高层管理人员胜任力模型对企业的发展以及企业现代化管理体系的重要作用。根据学术理论研究的相关概念，我们知道，学术研究的最终目的是将学术研究的成果进行运用，因此，在本文的最后一章中，我们对企业中高层管理人员胜能够任力模型的培训和应用进行了论证，结合上文中对企业中高层管理人员胜任力模型特点以及企业中高层管理能够人员胜任力模型对企业发展的重要作用，对企业中高层管理人员胜任力模型的培训与应用的相关问题进行的回答。
致谢
时光荏苒中，我已经在校园中度过了数载春秋。毕业在即，回想起来心中充满了无限的感激和留恋之情。由衷的感谢母校为我提供的良好的环境让我可以专心学习，陶冶情操。在学校学会了更加的独立，在实践中学习，给了我们更多的自信。在本文的研究与写作中很感谢指导老师对我细心的指导，对本文的修改提出了很多中肯的建议，并进行最后的审定。在此我要向指导老师表示诚挚的谢意，您辛苦了！
也要感谢给予我帮助的同学们，谢谢你们陪我一起在实践中成长，风雨同行。毕业在即，祝愿你们都能拥有美好的未来。
参考文献
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[2] 彼得?德鲁克．《卓有成效的管理者》[M]．机械工业出版社
[3]加里?德斯勒．《人力资源管理》[M]．中国人民大学出版社
[4] 张再生．《职业生涯管理》[M]．经济管理出版社
人力资源管理人员的胜任力模型 维度变革管理 商业知识商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银 行战略 人力资源管理技术命令、识人用人能力、培养他人、与银行内的部门合作、 人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力 人力资源管理实施员工的招聘和选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通 协调、员工的培训和发展 变革管理预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力
各个胜任力构成要素的定义及行为表现 维度胜任力构成 要素 定义行为表现 商业知识 银行业 务知识 商业银行业务知识包括资产、 负债、中间业务、商业银行的 国际业务、商业银行联行往来 业务等。 了解掌握商业银行业务知识，并能及时关注学习， 熟悉当前本行主推的业务，并能将学习的商业银 行知识运用到自己日常工作中。 银行人力资 源管理理论 商业银行人力资源管理理论 包括国外、国内的经典、前沿 的人力资源管理理论，及商业 银行人力资源管理方面的先 进经验。 通过培训或自学、读书看报掌握新的人力资源管 理的先进知识，让知识不落伍，能及时用先进的 方法解决人力资源各方面的问题 银行 战略 商业银行战略包括其他商业 银行战略调整所带来的人力 资源管理变化和本行战计划。 熟悉其他商业银行战略变化所做的人力资源管理 经验；及时了解本行的年度战略计划，并与人力 资源管理工作结合，使自己的工作最大限度地为 战略服务。 人力资源管理技术 命令 命令表达出个人促使他人依 照其希望行事的意图。（在特 定的 情况下，尤其在组织出现危机 或变革的情况谨慎使用） 在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出 现变革时，谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接 得探讨问题；单方面设定高绩效标准使下属遵守 自己的要求；对员工不合理的要求坚决拒绝 识人 用人 能力 识人用人能力指能够了解下 属员工的特长、性格、经历等， 在合适的岗位安排合适的人， 使组织效率最大化 了解人力资源部门的每个员工的工作特长、工作 经历、个人性格等；通过自己的人力资源管理经 验可判断出员工适合的负责内容；能根据每个员 工的特点给予其相应的授权。 培养 他人 培养他人表明了一种帮助他 人成功的倾向与意图，每一个 培养他人的正面含义都有促 成他人学习或发展的真实意 图。（主要针对商业银行人力 资源管理人员对部门下属的 培养） 表达对下属员工的正面期待，即使在困难的情况 下也是如此，相信他人想要学习也有能力学习； 平时工作中，对下属给予及时的指导或示范，并 针对各个员工特点而授予任务或责任；对于员工 的负面反馈，只针对行为并对未来绩效表达正面 期待 与银行内的 部门合作 与银行内的部门合作指与他 人通力合作，成为银行中的一 部分一起工作，而不是分开工 能积极主动与银行的其他部门管理人员进行合 作，相互协调工作；恳求其他部门人员对人力资 源部门工作提出意见建议，使全行效率最大化
XX管理人员胜任力考核办法 （试行） 第一章总则 1.1 考核目的 为了规范管理人员考核管理体系，实现公司管理人员动态管理，逐步建立和完善能上能下能进能出的用人机制，优化管理人员队伍结构，提升管理人员整体素质，结合公司实际，经公司讨论决定，在公司实行管理人员胜任能力末位淘汰工作，特制订本办法。 1.2适用范围 胜任力考核的范围适用于除总经理外公司主管级（含主管级）以上人员； 1.3考核原则 1.3.1以业绩达成及综合素质提升为导向。 1.3.2定性与定量考核相结合。 1.3.3保证考核过程的公平、公正、公开。 1.4 考核用途 1.4.1薪酬分配 1.4.2职务晋升 1.4.3岗位调动 1.4.4其他 第二章考核组织管理 2.1考核组织设置 2.1.1成立考核小组: 2.1.2组长：总经理 2.1.3副组长：副总经理 2.1.4组员：各部门负责人 2.1.5部门考核联络人：由部门负责指定专人并将名单提交到综合管理部
2.2职责与权限 2.2.1考核小组主要负责： （1）负责考核工作的具体推进与实施，监控考核整个过程的公正、公平性；（2）处理异常，并对考评的最终结果进行判定裁决。 2.2.2综合管理部，作为公司胜任力考核工作的组织机构，主要负责： （1）拟定管理人员考核方案； （2）汇总统计考评结果，对季度、年度考核工作情况进行通报； （3）建立考核档案，作为薪酬调整、职务变动、岗位调动、培训、奖惩等的依据。 第三章考核方法 3.1胜任力考核的内容 3.1.1对于公司管理人员胜任力的考核，主要从以下两个方面进行： （1）工作业绩层面：指对公司管理人员工作业绩的KPI考核。详见公司《绩效考核管理办法》； （2）综合素质层面：体现管理人员的管理能力、个人素质的培养与提升。 包括思想道德、执行力、组织领导能力、学习能力及应急处理能力等。 3.2胜任力指标设定的要求 3.2.1可控性：指标能够测量或具有明确的评级标准，为被考核人所影响。 3,2.2重要性：指标项不宜太多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标。 3.2.3挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对 手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到。 3.2.3一致性：各层次目标应该保持一致，下一级目标要以分解、完成上 一级目标为基准。 3.3胜任力考核分数的计算 3.3.1求出工作业绩KPI考核、综合素质考核得分，再分别乘以相关权重，最后得出各管理人员的胜任力考核分数。胜任力考核分数以百分制计算。
人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么？ 应该做什么？ 做了什么？ 人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。 （冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。 6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工
行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步：成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。 第二步：岗位分类划分。 如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。 第三步：确定绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效
领导力培训课程内容 领导力培训课程内容 典型课程 中高层经理管理技能提升 经理的领导力与执行力 团队领导力的四度修炼导修炼 基层管理者领导力提升 影响力与双赢领导力 西点领导力 七层次领导力 三种能力 1、提高全员执行能力 执行力的强弱直接决定着机构管理水平的高低，同时也体现了管理者的领导能力。提高执行能力是提升领导力的关键所在。因此， 必须全面贯彻上级指示精神，严格按照上级要求办事，切实做到政 令畅通、令行禁止。要大力加强组织文化建设，营造良好的文化氛围，靠文化引导职工、约束职工，在内部形成说干就干、雷厉风行 的办事风格，不折不扣、优质高效地完成上级交办的各项工作任务。要严格落实执行责任制，制定详尽可行的工作计划，制订科学合理 的工作标准，明确每个岗位的工作职责，形成一整套科学有效的工 作执行落实责任体系。要切实增强团队精神，充分发挥团队优势， 严禁推诿扯皮的行为，杜绝“各扫门前雪、不管瓦上霜”的现象。 2、提高机构管理能力
强化内部管理有助于规范工作行为、提高管理水平，能增强领导干部掌控全局的能力。要加强对干部职工的工作监督，严格落实过 错责任追究制度。提高机构管理能力是提升领导力的核心，要突出 监督重点，强化对财务管理、业务工作、质量管理、工程招投标和 大宗物资采购等重点环节和部位的监督，建立健全科学有效的监督 机制，加强事前、事中、事后全过程监督，及时发现并纠正错误苗 头性和倾向性的东西，把监督贯穿到特检工作的各个方面、各个环节，以服务促管理，在管理中服务，在服务中工作，建立新型的管 理服务型检验体系。要进一步整合监督资源，加强纪检、财务审计 等部门的配合与协作，及时搞好交流沟通，形成监督合力，完善监 督体系，进一步增强领导干部的领导管理能力和对全局的控制能力。 3、提高科学决策能力 科学的'决策是工作取得实效的关键。提高科学决策能力是提升 领导力的前提基础，要提高科学决策能力就必须深入调查研究和善 于集思广益。一是要调查研究。领导干部要深入基层，坚持蹲点调查，学会“解剖麻雀”，掌握好第一手材料，坚决反对浮光掠影、 走马观花，要大力倡导求真务实之风，善于啃硬骨头，选择“老大难”问题展开调查研究，要去粗取精、去伪存真，由此及彼、由表 及里，摸索到规律性的东西，为科学的决策提供依据。二是要集思 广益。领导干部要善于总揽、不要独揽，要善于决断、不要盲断， 凡是涉及贯彻落实党的方针政策、上级的指示决议，决定本单位的 重大问题，必须由班子集体讨论决定，按民主集中制原则，虚心听 取大家意见，在吸纳集体智慧的基础上再做出决定。这样才能保证 决策的正确性。
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别 一、何谓任职资格 任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。 具体来说任职资格是： —任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结； —任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”； —员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力； 任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。 二、何谓胜任力素质模型 胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。 胜任能力包括以下几个层面： 1、知识——某一职业领域需要的信息； 2、技能——掌握和运用专门技术的能力； 3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解； 4、自我认知——对自己身份的知觉和评价； 5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式； 6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。 胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡量、
2012年文献 《人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角》徐峰认为胜任力模型主要以冰山模型为理论基础。各种胜任力特横被描述为两部分：一是表层特征，如知识，技能，行为和经验等，属于容易培养发展的部分；二是深层特征，如态度，价值观，社会角色，自我形象，人格特质，自我概念和内驱力等，这些都是相对稳定的核心人格，不容易培养发展，但他们是决定人们行为及表现的关键性因素。 在《中国风险投资行业投资经理胜任力模型初步探讨》一文中刘?提到只有满足以下三个重要特征才能被认为是胜任力:绩效关联,可以预测员工未来的工作绩效;动态特征,与任务情景相联系; 显著性, 能够区分业绩优秀者与一般员。文章中还提到Spencer的研究，他得出的西方企业家通用胜任力模型有主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、自我控制、自信、自主学习、影响他人、系统性计划、发展下属、分析性思维和关注员工福利等13项胜任特征。仲理峰等人研究得出的我国家族企业高层管理者的胜任特征模型包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等
11项胜任特征。时勘等人研究得出的我国通信业管干部胜任特征模型包括自信、主动性、信息寻求、组织意识、影响他人、发展下属、客户服务、人际洞察和团队建设等9项胜任特征。文章最后得出结论风险投资经理胜任力素质模型包括个人内部特质（主动性、捕捉机遇、信息寻求及判断、自我控制、自我学习、自信、系统性计划、分析性思维、成就导向等）和个人对工作群体影响特质（影响他人、人际或组织洞察、沟通协调等）。 2012年6月，斯琴在发表于经济论坛的《中小企业人力资源经理胜任力研究》中提到理想状态的中小企业人力资源经理的胜任 力应有业务敏锐、顾客导向、外部导向绩效评估、奖励系统、沟通、组织设计建立人际关系、增进员工价值、信任鼓励革新、创新、人际影响能力、解决问题的能力。他认为，企业成熟的人力资源经理的角色是多重的，必须同时满足专家性和战略性的角色，必须同时扮演推动者和利益代言人的角色，对于短期和长期的质和量的目标必须负起责任。 发表在特别关注里的《重铸HR 经理胜任力模型》中段磊提到他把人力资源经理胜任力的表征维度归纳为四个：知识、技能、经验、素质。他认为
企业大学各类管理人员 胜任力模型 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
企业大学各类人员胜任力模型 来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用 【人物介绍】陈黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长 2005年毕业 8年的时间，让陈黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为着名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。 2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成： 1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。 2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。比如内控风险防范、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。 3.核心能力。即履行企业内各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织内运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第一、双赢互利等。 4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。 培训专员：做到位 刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。 在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结越多，也就越熟练。 实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。” 在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。 培训主任：强专业 到了培训主管层面，一定要做好的是“强专业”。 当时，我的目标是一定要做到：只要公司想开中基层培训课程或会议，一定会找我进行需求的深挖和方案的设计，并交付精品。这样，在同事们脑海中，可以建立起“Nancy=精准需求、成功设计、精品实施”的印象和直接联想，从而为破格晋升为高级培训主任打下良好的群众基础，树立高品质的口碑。
一、领导力培训课程体系设计 1、领导力课程体系设计模型与坐标 （1）领导力培训课程体系设计模型 领导力培训课程体系针对企业各级管理人员设置，以提高各级管理人员的管理水平，进而改进管理效率和业绩。领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示。 图2-1 领导力培训课程体系设计模型 不同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度。 （2）领导力课程体系的3个横坐标 1．通用技能 通用技能是指作为管理人员应具备的基础领导能力，具体内容如图2-2所示。 能力/技能 管理级别 通用技能 管理技能 业务技能 高层 中层基层
图2-2 管理人员的8大通用技能 不同企业领导力下的通用技能包括的范围不同，企业可以根据自身情况进行调整。比如外企的管理人员一般都必须具备基本的外语能力。 2．管理技能 企业在设置管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体要求。如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用要求。 管理技能类课程设计内容如图2-3所示。 项目 管理事务 管理他人 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员
业务 技能 图2-4 3大业务技能
（2）基层主管领导力课程体系设计方案
3、中高层领导力课程体系设计 （1）中高层领导力课程内容设计维度 领导力作为中高层管理者重要能力之一，对企业的经营和发展具有非常重要的意义。常见中高层领导力课程内容设计维度如表2-2所示。 表2-2 中高层领导力课程内容设计维度 （2）中高层领导力课程体系设计方案
解释一 胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理 胜任力模型 工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！ 解释二 我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 解释三 在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。 素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺
企管人员胜任力研究 企业的发展需要大量专业人才，尤其是管理人才。因为现代企业的发展已不再全都是传统的密集型产业，它通过现代化的管理手段、技术和装备，大大提高了工作效率和精度。越来越多的企业所选择的企业发展模式是综合性、跨行业、宽范围、尽可能多地运用高技术。因此，现代企业的发展对管理人才的要求越来越高，企业如何制定一套适合自身行业特色的人力资源战略，将决定了企业能否吸引、留住人才；能否在竞争激烈的市场中保持企业的竞争优势。 企业实施人力资源战略管理的一个基础条件就是了解企业对人力资源素质的要求，通过建立基于企业战略发展需求的胜任力模型，实现在组织的人力资源现状和理想的未来之间搭建一座桥梁的目标。胜任力模型将为管理层和普通员工提供对于组织而言十分重要的一系列能力构成。一个先进的胜任力模型能够作为组织从事员工培训、改善员工绩效水平、在招聘中定义能力以及其它人力资源管理的基础。 一、胜任力(competenee)的概念及研究意义 在人力资源管理范畴内所研究的胜任力的概念是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。从这一概念不难看出，并不是员工的所有知识、技能、能力和特质都可以称之为胜任力。它具有三个重要特征： ①与员工所在工作岗位的要求紧密联系，也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工 作条件以及岗位特征的影响。在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素o ②与员工的工作绩效有密切的关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效o ③运用胜任力这一概念能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。换句话说，优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异，组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。 只有满足这三个重要特征的知识、技能、能力和特质，才能够被定义为胜任力 (compte nee)。由此不能看出，胜任力是有针对性的、动态的能力新概念，它有着非常强的岗位、职业特征。在一个组织中不同工作岗位的职务所要求员工具备的胜任力的内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，组织需要根据“人员—职位—组织”三者相互匹配的原则，从组织的愿景、使命、目标和战略发展要求出发，对组织中的不同工作岗位的胜任力要求做出全面细致的分析与描述。这样所建立起来的组织胜任力模型才能够满足组织的需要。 作为现代企业，考核其人力资源管理工作的有效性，能否提升其在组织中的功能价值，就要看其人力资源管理工作是否帮助了员工个人以及组织提高整体绩效。而胜任力模型则提 供了一个整合所有人力资源功能和服务的通用的工具和方法，它能帮助所有员工、公司甚至整个社会在未来的更具挑战的年代中工作效率更高。因此研究企业管理人员的胜任力模型就具有巨大的现
有限公司河南分公司 岗位胜任力模型 岗位胜任力模型的基准模型： 岗位行为通用能力 通过梳理各岗位的职能要求及行为能力、技术能力、职业发展路径，提炼各岗位的基础素质能力 自我管理：专业知识、情绪管理、自我管理 关系协调：沟通能力、团队协作 工作效能：客户导向、思维能力、执行力 持续发展：学习能力、创新能力 人员管理：人员管理与培养 岗位行为专属能力 通过梳理各岗位的专业技术领域及对核心能力的要求，提炼各岗位对应的岗位关键专业技能专属能力：具体能力由各岗位的具体专业领域和核心能力而确定 岗位通用能力 一、自我管理 （1）专业知识 定义：指对其工作岗位所涉及的相关知识（包括业务、流程等）的掌握。 主题与元素：基础业务、工作流程、知识更新 行为等级： 1.基本掌握岗位涉及的业务知识与工作流程。 2.熟练掌握并能及时更新本岗位的技术知识。
3.主动扩展知识基础，掌握小范围的新资讯，不断研究获得新知识。 （2）情绪管理 定义：指对自己情绪的有效调节，保持良好的心态投入工作；在面对压力或紧张的环境时能够保持稳定的情绪与行为。 主题与元素：积极心态、自我调节 行为等级： 1.在面对压力时，保持稳定的情绪、行为，无消极及攻击性行为。 2.在面对压力时，能够有效转移/转化工作中的各种压力。 3.能够通过各种调节方式，建立积极心态，并且能够以良好心态去影响团队成员。 （3）自我管理 定义：指其对自身管理的综合要求，包括主动开展有效的时间与计划管理，主动发现、判别工作中存在的问题，主动寻求改进措施。 主题与元素：责任感、时间管理、自我改进 行为等级： 1.能够按照既定的标准和要求开展工作。 2.通过有效时间与计划管理，不断努力促使工作目标的达成。 3.不断进行自我提升，不需要正式的授权或命令，认真对待并超出期望的完成工作。 二、关系协调 （1）沟通能力 定义：积极、耐心地倾听和理解他人的需求及意愿；向他人清晰地说明相关信息与自己观点；遇到冲突时能有效控制局面，化解危机。 主题与元素：倾听、理解、表达
华艺印刷厂 中层管理干部胜任力评估模型 慧泉国际管理咨询机构 2007年7月
1.内省力 【定义】内省力又称为自知力，指正确地分析和认识自我的能力。 ■了解自我有清晰的自我认知和角色定位，了解自身的优势和局限，能够有意识地发挥所长和规避弱点，并能够以此为基础，提升处理有关人的问题的能力。 ■潜能开发通过不断挑战自我，来拓展潜能的利用空间，将更多潜能转化为可以有意识控制和使用的工作能力。 ■整合与提炼重视阶段性的自我总结，通过对成败经验的反省、整合和提炼，实现自身价值的不断增值。 ■改进与提升向自己学习，根据自我经验的总结，勇于尝试改进，形成“做一一省一一尝试改进一一再省一一再提升”这样的自我发展循环。 【行为范例】有自知之明，知道“可为”与“不可为”的界限。 【行为范例】在繁忙的工作中，仍然争取思考和反省自我的时间。 【行为范例】常总结和提炼成败的经验，以资借鉴、学习和发扬。 【行为范例】以发展为目的，对自己的工作表现做客观、理性的评价。 2.人际沟通能力 【定义】妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合 的能力。 积极沟通重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。 换位思考能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。 及时反馈重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际1W况及时做出调整和回
应。 机制保证能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。 3.人格魅力 【定义】激发、引导和维持他人的工作热情，保证预定目标的实现。 ■激励意识了解激励与提高员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系，能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业管理的重要目标。 ■尊重与认可能够以各种形式认可员工的工作，使他们能够体验到价值感和成就感。 ■鼓励参与通过职责赋予、制度保证等方法手段，使员工切实参与到企业发展中来, 从而获得强烈的参与感、成就感和主人翁感。 ■个‘性化激励能够识别不同部门和员工的激励需求，有针对性激励。 【行为范例】经常性地鼓励和赞赏员工在工作中所取得的进步和成绩。 【行为范例】不抢功诿过。在遇到问题时，总是先从自己身上找原因；将功劳归因于团队，把荣誉分给下属，而不是将成功都揽到自己头上。 4.教练能力 【定义】有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，并在实际工作中帮助其 成长。 ■鼓励成长鼓励下属“与企业共同成长”，容忍失败，给予下属学习实践的时间; 能够把下属的成功看成是自己的成功而不是威胁。 ■经验传扌爱不保守不封闭，愿意与他人分享成败的经验。 ■积极引导向下属表达积极的期待，告诉他们你希望并相信他们可以达成更高的U 标。 ■建议与反馈根据他人特点，给予必要的指导和建设性意见，积极提供
员工胜任力模型及标准
目录 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准
一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。
高层管理人员核心胜任能力发展系统 Management Core Competencies Development System(MCCDS) 课程介绍 课程理论基础 在过去的25年中，美国著名的民意调查机构“盖洛普”公司(The Gallup Organization)访问了超过一百万名不同行业的员工，花了将近12万个小时去听访问录音带。再从近五百万页的书面纪录中寻找一个问题的答案:到底最出色的管理人有没有一些共通的特点？ 1999年，“盖洛普”公司拟具了报告，最后的分析结果显示：这些杰出管理人的共通点都在于能够就以下12个最关键的因素把好关： ?令员工清楚了解公司对他们在工作上的期望； ?令所有员工致力于高品质工作； ?给予工作上的回馈及进展； ?提高学习及成长机会； ?为员工提供正确的工作资料及足够的设备； ?给予表扬及赞赏； ?令员工觉得他的意见受到重视； ?令员工觉得自己的工作很重要； ?令员工有机会做最在行的工作； ?令员工之间能彼此互相关心； ?令员工之间能彼此互相鼓励； ?令员工之间彼此能建立友谊。 而这12个关键因素可归纳成管理人员的三大核心胜任能力（Competencies）：
科荣推出的《高层管理人员核心胜任能力发展系统Management Core Competencies Development System(MCCDS)》课程正是以12个关键因素为目标，以三大核心胜任能力为单元课题的培训课程。其主要学习对象为各行各业中的高层管理人员。 最节约资源的学习方式最有效地发展员工能力 L L T （L et’s L earn T ogether） ——如何开发企业自身的学习能力 你知道这个故事吗？ 天高云淡，一位小青年驾车经过某地。突然，对面开 来的一辆车中，一位中年女士对着他大喊一声：猪！小青年立刻回
中国人力资源经理胜任力模型-HR/314 段磊博士 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model 为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其他部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关的管理、开发和服务职能。从我所接触的企业来看，当前人力资源经理的工作角色主要有如下类型： ?人事管理者型：此类型的人力资源经理一般从事人事管理多年，对于企业熟悉和
国企领导在参加企业管理者领导力培训后的心得体会范文_学习心得体会 转瞬间，近三个月的生活即将接近尾声，这样脱产全身心的再次投入课堂的学习方式，对于来说又是一场知识的盛宴，让我不仅收获了更多的理论管理知识，结合多年的管理经验，让自己在全面管理上有了更深的认识，更让自己开阔了视野、突破了许多原有的管理理念，加之来自不同地区、不同企业、不同岗位的同学，通过相互交流沟通，借鉴工作经验，对于自己来讲又是一个第二课堂，不仅收获了知识，同时也收获了友谊。现就近三个月所学的各专题，收获颇丰的方面，做一简单心得体会：竞争战略与企业抉择 通过本专题的学习，收获以下几方面： 一、明白国家宏观经济形势与政策对企业发展的重要性。作为一名优秀的企业家应全面的了解国家经济形势政策，在此大环境下，再去经营、去发展，才能让企业前途有所保障； 二、明确企业战略就是企业大的发展方向，是企业的宪法，企业怎样发展战略说了算，战略一经确定，必须坚定不移的执行，在执行的过程中，可以根据情况适时调整战术，但不能偏离战略方向，任何总经理职位的更换，都必须遵守企业原定的战略目标，而不能因人员更换去改变； 三、明确企业战略制定的思路及方法：自己的企业现处于什么状态，未来的发展方向及目标是怎样的及如何去实现企业的目标，让自己今后的工作在战略方向制定上，有了更清晰的思路及
方向； 四、根据企业战略选择的方法，结合自己所在公司的情况，能清晰公司业务竞争战略应选择的方向，具备为公司提供初步业务竞争战略方案的能力； 五、通过”现代企业管理”的学习，更加清晰明确管理的含义及责任，管理理念得到了进一步的更新，明确什么是”硬管理”、”软管理”及在管理中的重要性，企业到何种阶段，应怎样去抓好软硬管理； 六、清晰企业发展的几个阶段及各阶段应采取的管理办法，结合自己所在公司，能够找到更准确的管理方法，对今后的工作提供更明确的方向； 七、明白管理者的角色定位，怎样处理与上级、同级、下级的管理关系及对团队带领有了更清晰的思路，怎样做一个教练式的管理者，让下属在成长的同时又收获快乐，从而拥有更高的工作热情。 管理心理学与商业模式创新 通过本专题的学习，收获以下几方面： 一、通过红、黄、蓝、绿四种颜色性格的学习，清楚各种颜色的性格特征，在以后的工作中能根据各种颜色的性格特征，更加合理的安排工作及能更好的沟通合作，发挥性格在工作中的优势。 二、通过”管理技能提升与情压管理”学习，更好的掌握了沟通的技巧，明白沟通在管理中的重要性，懂得怎样去有效授权及各种授权的沟通方法；明白个人情绪压力管理在工作中的重要性，遇到问题时，只有调整好自己的心态，以积极的思维方式去面对问题，问题才能迎刃而解。
管理者领导力提升训练（工具一） 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？ 1，多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得有挑战，并从中得到学习的乐趣。 2，多施加些压力，关键时候要给予帮助(雪中送碳有利于改善人际关系)。 3，让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 注意：即要引导技能，还要改善人际关系。 用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法： 要： 1，接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性格。根据事情本身的风险决定干预程度。 2，放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难 3，放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且建立关系。 不要： 1，把能力问题看成是态度问题； 2，对能力失去耐心 3，消磨他的意志，让他失去耐心 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？
如何最大限度的用好“双高”员工？ 1，首先让他做能够提升整个团队使用率的事情 2，标准规范化建设 3，带、教、培养高意愿、低能力的人 4，做“形象工程” 5，研发工具和方法 6，担任关键任务or系统设计，以发挥团队整体利益 其次才安排只有他才能干的活 承担增值工作和困难任务 注意：应该在制度上鼓励做对组织有利的事。 名言：政治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。—毛泽东 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法 要: 1 授权，提供做事的空间： 给目标，不给方法 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 不要: 发现问题不敢说 疏于检查监督 给空间+真爱护+检查工作 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法 要: 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 监控工作失误、敢于面对 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发展标杆 6 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 7 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？ 对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？ 给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况，团队中的价值，真实的位置
领导力培训方案
中高层领导力-从中间到中坚》 针对问题 我们要面临的现状是，大多数的中层管理者在开始着手管理工作的时候，却没有任何的管理学习与培训的背景，他们更多的是凭借自身的悟性和经验积累进行管理，这样每一个企业在管理工作的最前沿，却需要面临大量不胜任的管理者落实工作的风险……。即使有些管理者能胜任工作，却也只是个人能力的体现，存在着不可复制性，不能为企业的规范管理带来广泛地推进作用。一个比较突出的问题就是，他们虽然身处企业组织架构的“中间”，但却很少能真正明晰自己的定位，掌握必要技能，成为企业发展的“中坚”力量。信息时代的企业已经越来越清晰地认识到，管理者的工作能力与素养能否提升，将很大程度地影响到决策的实施和成效。只有突破这个管理瓶颈，才能建立一支真正高效能的“中坚”管理团队。 培训目标 通过本次培训，我们将帮助学员尽快完成从“执行者”到“领导者”，从“小班长”到“指挥员”的角色转换，帮助学员在培训后成为学员的教练，具备指导与激励下属有效工作的能力，并通过掌握组建与领导团队的相关技能，使团队成员能适应在更大的压力下，并实现高绩效，使学员能够跟得上公司发展的速度，全方位地提高职业化的素养。 培训时间1天 课程特色 课程采用讲授式、案例研究、小组讨论、角色扮演、头脑风暴、生活模型演练等科学的培训方式，课堂氛围非常生动、轻松，特别是通过案例分析、现场的演练方式，可以帮助学员直接应用管理技能，转变观念，课程注重职场管理的实操性，纯粹的理论内容比重较少。 课程大纲 一、中层经理的角色定位 1.中层经理面对的问题 必须适应变化；
●要面对的是受过更好教育、更多技能，更多信息的下属； ●价值基点从提升效率，提高生产力转移到顾客满意度提升和获得竞争优 势。 2.企业中常见的对中层经理的定位误区 ●识途老马--在单位待的时间够久，经验丰富，见多识广 ●位置就是权力--在部门的管理位置上，位高权重，一呼百应 ●乐于务虚--名片的头衔众多，履历表的经历一大串，令人眼花缭乱 ●个人英雄--不论什么疑难杂症，大小事情，只要有他在，一定能搞定 ●讨论：到底谁是合适的中层经理？ 3.中层经理的工作本质 ●为了有效实现组织目标，在特定的文化背景下，由专门的人员利用专门 的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、协调与控制的过程。 ●管理是人类有目的的活动，管理的核心是人，由人达到目标； ●管理离不开一定的思想指导（企业文化、企业家精神）； ●管理的本质是防御 4.中层经理的基本任务 ●管理，充分利用资源，达到目标 ●辅助，回答经营者的问题并提供自己的意见。 ●实施，完成下属没有完成或无法授权的工作 5.职业划管理者的系统思维 ●胸有成竹：把握企业整体系统运转概念，并定为自己 ●全局平衡 ●超越自我 ●全工作流程理解 6.中层经理需要扮演的角色 ●首脑 ●领导者 ●联络人 ●监控者 ●传播者