人力资源管理人员的胜任力模型
维度变革管理
商业知识商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银
行战略
人力资源管理技术命令、识人用人能力、培养他人、与银行内的部门合作、
人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力
人力资源管理实施员工的招聘和选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通
协调、员工的培训和发展
变革管理预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力
各个胜任力构成要素的定义及行为表现
维度胜任力构成
要素
定义行为表现
商业知识
银行业
务知识
商业银行业务知识包括资产、
负债、中间业务、商业银行的
国际业务、商业银行联行往来
业务等。
了解掌握商业银行业务知识，并能及时关注学习，
熟悉当前本行主推的业务，并能将学习的商业银
行知识运用到自己日常工作中。
银行人力资
源管理理论
商业银行人力资源管理理论
包括国外、国内的经典、前沿
的人力资源管理理论，及商业
银行人力资源管理方面的先
进经验。
通过培训或自学、读书看报掌握新的人力资源管
理的先进知识，让知识不落伍，能及时用先进的
方法解决人力资源各方面的问题
银行
战略
商业银行战略包括其他商业
银行战略调整所带来的人力
资源管理变化和本行战计划。
熟悉其他商业银行战略变化所做的人力资源管理
经验；及时了解本行的年度战略计划，并与人力
资源管理工作结合，使自己的工作最大限度地为
战略服务。
人力资源管理技术
命令
命令表达出个人促使他人依
照其希望行事的意图。（在特
定的
情况下，尤其在组织出现危机
或变革的情况谨慎使用）
在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出
现变革时，谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接
得探讨问题；单方面设定高绩效标准使下属遵守
自己的要求；对员工不合理的要求坚决拒绝
识人
用人
能力
识人用人能力指能够了解下
属员工的特长、性格、经历等，
在合适的岗位安排合适的人，
使组织效率最大化
了解人力资源部门的每个员工的工作特长、工作
经历、个人性格等；通过自己的人力资源管理经
验可判断出员工适合的负责内容；能根据每个员
工的特点给予其相应的授权。
培养
他人
培养他人表明了一种帮助他
人成功的倾向与意图，每一个
培养他人的正面含义都有促
成他人学习或发展的真实意
图。（主要针对商业银行人力
资源管理人员对部门下属的
培养）
表达对下属员工的正面期待，即使在困难的情况
下也是如此，相信他人想要学习也有能力学习；
平时工作中，对下属给予及时的指导或示范，并
针对各个员工特点而授予任务或责任；对于员工
的负面反馈，只针对行为并对未来绩效表达正面
期待
与银行内的
部门合作
与银行内的部门合作指与他
人通力合作，成为银行中的一
部分一起工作，而不是分开工
能积极主动与银行的其他部门管理人员进行合
作，相互协调工作；恳求其他部门人员对人力资
源部门工作提出意见建议，使全行效率最大化
作或相互竞争
人力资源部门领导人力资源部门领导指担任团
队或其他群体的领导者角色
的意图，含有想要领导他人的
意思
对于本部门的员工公平对待；能够采取一些策略
提升本部门员工的工作绩效；关心下属的困难、
需求，及时予以帮助；多与下属交流，确保其接
受工作任务、目标、计划，更好地完成工作。
运用人力资源管理信息系统能力。利用网络技术平台，把人力资
源管理数据全部信息化。
在工作中积极主动运用计算机网络技术，把人力
资源管理的数据、资料尽可能多的信息化，提高
工作效率
人力资源管理实施员工的招
聘和选拔
员工的招聘与选拔是指组织
采取一些科学的方法寻找、吸
引具备资格的个人到本组织
来任职，并从中选拔适宜人员
予以录用的管理过程
根据上级行要求并结合本行实际用人需求，建立
用人需求计划，进行新员工的招募；对于每个员
工岗位进行岗位分析，提出岗位要求，使招聘的
人员能够更适应岗位需要；对于新员工的工作情
况进行跟踪，适时与员工进行交流，了解安排的
工作岗位是否适合、工作成绩如何，为以后的人
员调动、选拔工作做参考
优化
绩效
考核
绩效考核主要是为了对员工
的实际工作业绩和能力表现
进行评定，结果同员工的薪酬
等联系一起，激励员工不断提
高自己的工作效率
在编制绩效考评体系时，加入各部门领导、员工
本人的意见；切实将员工个人的绩效考评结果与
员工的晋升、岗位调整、薪酬档次、培训培养、
能力发展等紧密结合起来，最大限度促进员工的
发展；督促各部门管理者持续为员工提供绩效辅
导，及时向员工反映绩效表现，鼓励高绩效行为，
帮助改正偏离绩效目标的行为，并为员工及时提
供资源和支持，使员工绩效行为始终与组织绩效
目标保持一致；在绩效考评后，及时汇总对绩效
评估结果有异议的员工申诉信息并会同纪委组成
核实小组，核实申诉事项，进行协商促进申诉双
方当事人的沟通理解，提出处理意见并落实。
薪酬
设计
管理
薪酬设计管理指对银行内部
员工的薪酬保持在内部公平、
外部有竞争力的水平上
按照岗位等级的高低发放基本工资，基本工资比
例小，加大绩效工资、浮动工资比例，拉开同岗
人员工资差距；适时采用宽带型薪酬结构，工资
等级减少，各种职位等级的工资之间可以交叉，
使员工重视个人发展和能力提高，给予绩效优秀
者比较大的薪酬上升空间；针对员工流失率上升
的现象，为了留住关键人才和技术，稳定员工队
伍，可以采取薪酬股权化，如：员工股票选择计
划、股票增值权、股票期权等；及时通过各种方
式了解同地区银行业的各个岗位的工资水平，对
本行员工提供有竞争力的工资。
沟通
协调
沟通协调能力表示一种想去
理解他人的愿望，能够深层次
理解他人的感受，对于问题矛
盾采取积极有效的措施予以
协调解决
工作中能主动与上级、同级、下级员工进行较深
入的沟通，利于工作的开展；与岗位调整的员工
交流，了解其调动意愿，以便更好的变动岗位；
对于银行员工的矛盾问题，积极出面进行调解，
协调各方利益，解决冲突
银行员工的培训和发展员工培训和发展指通过定期
的、以掌握较专门的知识技巧
为目的的培训活动，最终是员
工具有完成某项工作的所具
备的技能，进而提高员工工作
效率
按照计划对全行各层次人员进行培训；发放问卷
调查表，了解参加培训员工对此次培训的意见、
今后培训的方向，并整理成文件备案；每次培训
后能及时组织考试，考察员工培训效果；不定期
跟踪参加培训人员的工作情况，比较培训前后的
差别，若基本上都差别不大，说明这个培训不是
很必要，对工作效率提高帮助不大，下次可以适
当得改进或取消。
变革管理
预期应
对能力
预期应对能力是指一种采取
行动迎接即将来临的挑战或
提前思考以适应未来机遇和
挑战的倾向性
每个年度开始时按银行的发展战略编制出一年的
人员调动计划、薪酬变化、人员流失情况的预测，
对全行人员做统筹的安排；对于实际中出现的未
预料的紧急变化，能做出及时反应，合理的进行
人员、薪酬调整。
银行人员合
理调动能力
在商业银行内部组织机构调
整、人员变动、银行间人才竞
争中，能够将行内员工做出合
理的安排
根据银行发展过程中的人员变动，能够及时进行
人员调整安排，不会出现职位在人空的尴尬局面；
对于人员的调动能综合考虑银行发展、员工个人
特点和职业发展、岗位需要等，尽量使各方利益
最大化；能积极关注可能离职员工的情况，若发
现有离职倾向，及时与其进行沟通交流，明确其
跳槽原因，通过精神或物质激励等方式尽力将其
留下，保持低的离职率
战略分析
能力
战略分析能力指通过将商业
银行变革的整体战略分成若
干部分，理解其内在联系，并
使自己的工作为战略变革服
务
能及时理解商业银行变革的新的战略计划，并通
过分析，进行战略分解，从中提炼出与自己工作
密切相关的部分，使自己的工作更好的为战略变
革服务。
制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；
人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么？ 应该做什么？ 做了什么？ 人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。 （冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。 6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工
行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步：成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。 第二步：岗位分类划分。 如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。 第三步：确定绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效
IT项目经理胜任力模型研究 [摘要] 目前国内外对IT项目经理职业能力的研究成果根据其研究者的资历和经历来分，可以分为学院派理论以及经验派理论。学院派的研究倾向于使用胜任特征，建立胜任力模型来说明要成功应用IT应该如何选择项目经理；而经验派理论则根据实践经验的积累以及一些基本的理论来论证阐述项目经理应该具备的素质并提出了一些培养项目经理的途径和方法。本文就IT项目经理胜任力模型的应用进行了总结。 [关键词] IT项目经理；胜任力；模型；应用doi ：10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 010. 033 根据国内外学者的研究成果可以将评价IT项目经理胜任特征以及建立胜任力模型的方法归纳总结如下。 1 行为事件访谈法 行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由David McClelland 提出来的，也是目前公认的最有效的方法。该方法采用开放式的行为回顾式调查技术，要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各3项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围、影响层面以及自己当时的想法或感想。 采用该方法最关键的是选择被访谈者并且要尽可能保证被访谈者的访谈数据的质量以及样本数据的多样性，但是在国内学者潘文安[1]以及姚翔等人[2]的研究中尽管最后都建立了结论相似的IT项目经理胜任力模型，但是他们在选择被访谈者时，不是仅限于上海浙江两个区域和少量人员就是仅限于某一个企业，而在IT行业中不同类型的项目对项目经理各项能力的要求程度是有很大差异的，例如，一个系统集成项目和一个软件实施项目，对项目经理的技术能力的要求就不一样，系统集成项目在对项目经理的技术的全面性和技术架构思维方面的要求就远远高于一个成熟软件的实施项目。再如，不同规模大小的IT项目对项目经理的横向沟通能力的要求程度也是不一样的。 2 模糊综合评判法 国内最先采用模糊综合评判法来建立IT项目经理胜任力模型的是邢俊瑜、李北平、刘信信等3人[3]。该方法先确定项目经理必备的3项素质能力：技术能力、个人魅力、领导能力。然后确定项目经理所需素质的要素集和胜任力要素的权重向量，最后采用和积法计算各要素的权重向量，得出胜任力要素评价矩阵，最后，再利用胜任力要素权重和评价矩阵进行模糊综合（矩阵乘）得出胜任力要素评价向量，再采取评价等级分数化的方法得出胜任力评级分数。该分数越高就表示项目经理的能力越强。
齐全各岗位胜任力模型 评估手册 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-
岗位胜任力模型评估手册 （初稿） 目录 第一部分岗位胜任力模型搭建 (1) 一、####核心能力要素 (1) 二、####专业能力要素 (1) 三、岗位胜任力模型构成 (2) 第二部分岗位胜任力评估 (2) 一、评估者 (3) 二、评估原则 (3) 三、评估过程 (3) 四、评估管理 (4) 附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (6) 1、知识 (6) 2、工作技能与综合能力 (6) 3、工作经验 (7)
4、工作成果（研发、技术序列专用） (8) 附录2 岗位胜任力模型要素库 (8) 一、专业知识库 (8) 1、化工知识 (8) 2、专业技术知识 (8) 3、产品知识 (9) 4、质量管理知识 (9) 5、生产管理知识 (9) 6、战略知识 (10) 7、营销知识 (10) 8、财务知识 (10) 9、人力资源知识 (11) 10、法律知识 (11) 11、计算机及信息系统知识 (11) 二、工作技能与综合能力要素库 (13)
2、公关能力 (13) 3、沟通协调 (13) 4、关注细节 (14) 5、绩效导向 (14) 6、激励 (14) 7、计划制定 (15) 8、计划推行 (15) 9、解决问题 (15) 10、培养他人 (16) 11、前沿追踪 (16) 12、全局观念 (16) 13、人际交往 (17) 14、市场导向 (17) 15、市场分析 (17)
17、团队合作 (18) 18、团队整合 (18) 19、信息分析 (19) 20、学习发展 (19) 21、以客户为中心 (19) 22、指导与监控 (20) 23、制度优化 (20) 24、专业化 (21) 25、资源整合 (21) 26、自我控制 (21) 27、执行 (22) 28、创新 (22) 29、分析判断 (22) 30、排除疑难 (23)
岗位胜任素质模型 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的
【最新整理，下载后即可编辑】 职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效
的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析： 1）知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。 2）技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3）职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 4）性格特征 性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。 2. 胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。
项目经理胜任力模型与激励机制
随着我国社会主义市场经济体制的建立和改革开放政策的深入，我国工程建设项目管理体制改革也在不断的进行。以项目管理为中心，实行项目经理负责制是工程建设项目管理成败的关键。而如何区别优秀的项目经理进而培养优秀的项目经理成为每个企业的重中之重，本文的目的就是建立一个能识别优秀项目经理的模型，并且应用到企业中作为依据，实施一系列的激励措施，从而创造绩效。 文章通过借鉴胜任力的相关研究成果以及项目经理素质数据库，建立了项目经理胜任力模型，模型中涉及项目经理的六项基本素质要素，每项要素又细分为几个小要素，我们通过对每项要素的小要素评估可以得出此要素权重，最后形成一个可以用来评价优秀项目经理的指标。并以此为基础建立了专门针对于项目经理的激励机制。 关键字：项目经理；胜任力；模型；激励机制
ABSTRACT Along with the establishment of our socialistic market economy system and the policies of reform and opening to the outside world, the reform of the engineering construction project management system continues. To focus on the project management and the implementation of the project manager responsible for construction project management system is the key to success. Thus how to distinguish a good project manager and to train an outstanding one is the top priority of every business. The purpose of this thesis is to build a model that can identify a good project manager and apply it in the company as a basis to implement a series of incentives to improve performance. The article establishes a project manager competency mode by referencing the achievements of the relevant research about competency and the project manager quality database. This model involves six basic elements of a qualified project manager and each element is further divided into several small elements. By assessing each small element of each element, the weight of each element can be drawn and finally an indicator was formed to evaluate a good project manager. Key words: Project manager; Competence; Model; Incentive mechanism
岗位胜任力素质模型 Prepared on 24 November 2020
各类核心素质 成就导向 【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。 ◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 ◆行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 ◆挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。 ◆高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。 诚信 【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。 ◆正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、公平的评价。 ◆尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 ◆遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。 ◆社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。 创新 【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ◆开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。
◆挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。 ◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 ◆危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。 ◆鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 弹性与适应 【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 ◆随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。 ◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。 ◆善用策略能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展。 ◆挫折耐受对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极的方式解决挫折问题，保持心理平衡和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。 分析判断 【定义】对已知的事实进行分析推理，把握事情的本质。 ◆理解能力能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。 ◆判断能力能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。 ◆推理能力对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。 ◆决断力对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。
工程部人员胜任素质模型 工程部人员知识素质定义表 素质名称 定义 级别 行为表现 公司知识 包括行业知识、公司文化（发展 历史、价值观 等）、组织结构、 基本规章制度和 业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有 关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理 制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤 3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步 骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证 战略目标的实现 产品（项 目）知识 包括产品（项目）特点、目标客户、 特性等 1级 了解公司项目名的主要特点、特性及主要目标客户 2级 全面掌握公司项目的详细资料，并能够通过施工过程遇到的问题为设计部门提供建设性意见
3级 精通公司项目的详细资料，并能对未来产品的规划与设计提出合理化 建议。 专业技术 知识 指通过教育及在工作过程中所获 得的顺利完成某 一特定工作所需的特殊知识 1级 1．熟悉与本岗位相关的基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规范和规程 2．了解本行业的技术状况和发展趋势以及其他相关岗位的专业技术知识 2级 1．掌握与本岗位相关的基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规范和规程及相关岗位专业技术知识 2．熟悉本行业的技术状况和发展趋势，能对一般技术问题进行总结和分析 3级 1．精通与本领域工作相关的基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规范和规程 2．熟悉本行业的技术状况和发展趋势，能对重大技术问题进行总结和分析，并予以解决 工程部人员职业素养定义表 素质名称 定义 敬业精神 指个人调整自己的行为使其符合组织要求和组织利益的愿望和能力 责任心 指人们在日常工作、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责任所形成 的责任意识 创新意识 指个人在工作中不断提出新观念、创造新方法的意识 成就欲 指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准，强烈追求成功的持续性愿望 团队意识 指个人自觉地融入团队，与同事合作共同完成工作任务的意识
怎么设计岗位胜任力素质模型华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行人力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
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项目管理者胜任力模型 作者：姚翔， 王垒， 陈建红 作者单位：姚翔,王垒(北京大学心理学系,北京,100871)， 陈建红(IBM中国开发中心,北京,100085) 刊名： 心理科学 英文刊名：PSYCHOLOGICAL SCIENCE 年，卷(期)：2004,27(6) 被引用次数：44次 参考文献(8条) 1.Turner J R The Handbook of Project-based Management:Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives 1999 2.Liz Lee-Kelley Situational leadership: managing the virtual project team 2002(5-6) 3.Kloppenberg T;Petrick, J Leadership in project life cycle and team character development 1999(01) 4.Donnelly R G;Kezsbom, D. S Overcoming the responsibility-authority gap: An investigation of effective project team leadership for a new decade 1994(05) 5.Skulmoski G Project maturity and competence interface 2001(06) 6.Hodgetts R M Leadership techniques in the project organization 1968 7.PMI Standard Committee A Guide to Project management Body of Knowledge 2000 8.Keller R T Cross-functional project groups in research and new product development: diversity, communications, job stress and outcomes[外文期刊] 2001(03) 本文读者也读过(1条) 1.施骞.Shi Qian复杂环境下项目经理的领导素质与技能研究[期刊论文]-项目管理技术2006(9) 引证文献(45条) 1.刘兵.王莹基于胜任特征的技术管理者招聘[期刊论文]-现代企业教育 2008(24) 2.黄雯高等学校学生干部工作与课业学习矛盾关系探究——以沈阳师范大学为例[期刊论文]-中国科技信息 2010(20) 3.孔春梅.郝二亮管理人员胜任力研究述评[期刊论文]-内蒙古财经学院学报（综合版） 2010(3) 4.章惠娟.陈万明高新技术企业专业技术人员胜任力模型研究[期刊论文]-现代经济信息 2011(19) 5.俞彤.芮景.胡鸿.刘霖叶.卞呈祥胜任力研究及在医院高层管理者胜任力特质测评中运用[期刊论文]-中国医院管理 2010(11) 6.课题组中国高校领导者胜任特征模型研究[期刊论文]-管理世界 2010(6) 7.沈燎.刘枭高校学生干部胜任力模型构建研究[期刊论文]-当代青年研究 2009(12) 8.侯景亮.李远富项目经理胜任力与团队执行力的和谐模型构建及分析[期刊论文]-项目管理技术 2007(11) 9.邢俊瑜.李北平.刘信信基于模糊综合评判法的项目经理胜任能力模型[期刊论文]-经济师 2007(11) 10.吴小满企业中层管理人员胜任特征研究[学位论文]硕士 2005 11.孙晓冬.赫飞领导能力研究综述[期刊论文]-海军工程大学学报(综合版) 2010(4) 12.刘凌云基于博弈论的高校教师绩效考核研究[期刊论文]-现代商业 2009(26) 13.王雅文.马新建.环丽慧.王前文基于胜任力的工程咨询项目经理绩效考核研究[期刊论文]-商情·经济理论研究 2008(5)
有限公司河南分公司 岗位胜任力模型 岗位胜任力模型的基准模型： 岗位行为通用能力 通过梳理各岗位的职能要求及行为能力、技术能力、职业发展路径，提炼各岗位的基础素质能力 自我管理：专业知识、情绪管理、自我管理 关系协调：沟通能力、团队协作 工作效能：客户导向、思维能力、执行力 持续发展：学习能力、创新能力 人员管理：人员管理与培养 岗位行为专属能力 通过梳理各岗位的专业技术领域及对核心能力的要求，提炼各岗位对应的岗位关键专业技能专属能力：具体能力由各岗位的具体专业领域和核心能力而确定 岗位通用能力 一、自我管理 （1）专业知识 定义：指对其工作岗位所涉及的相关知识（包括业务、流程等）的掌握。 主题与元素：基础业务、工作流程、知识更新 行为等级： 1.基本掌握岗位涉及的业务知识与工作流程。 2.熟练掌握并能及时更新本岗位的技术知识。 3.主动扩展知识基础，掌握小范围的新资讯，不断研究获得新知识。 （2）情绪管理 定义：指对自己情绪的有效调节，保持良好的心态投入工作；在面对压力或紧张的环境时能够保持稳定的情绪与行为。 主题与元素：积极心态、自我调节 行为等级： 1.在面对压力时，保持稳定的情绪、行为，无消极及攻击性行为。 2.在面对压力时，能够有效转移/转化工作中的各种压力。 3.能够通过各种调节方式，建立积极心态，并且能够以良好心态去影响团队成员。 （3）自我管理 定义：指其对自身管理的综合要求，包括主动开展有效的时间与计划管理，主动发现、判别工作中存在的问题，主动寻求改进措施。 主题与元素：责任感、时间管理、自我改进 行为等级： 1.能够按照既定的标准和要求开展工作。 2.通过有效时间与计划管理，不断努力促使工作目标的达成。 3.不断进行自我提升，不需要正式的授权或命令，认真对待并超出期望的完成工作。 二、关系协调 （1）沟通能力
BH建筑公司工程项目管理人员胜任力模型 的建立与实施研究7 河北大学 硕士学位论文 BH建筑公司工程项目管理人员胜任力模型的建立与实施研究 姓名：高源源 申请学位级别：硕士 专业：企业管理 指导教师：罗勇 20100501 摘要 建筑业企业已经走出国门参与国际市场竞争，但是目前中国建筑市场管理方式仍然采用粗放式管理，从业人员整体能力素质较低。中国建筑企业要想获得核心竞争优势就应该改变过去的用人观念，提高对人的重视、管理和开发，尤其是对工程项目管理人员知识、技能、素质的把握将决定着工程项目的成败，进而决定着中国建筑业在国际上的地位。因此，在这个以“人才”竞争为核心的今天，如果不能有效、持久的获得、留住优秀工程项目管理人员将会给建筑企业造成重大损失。
本文以BH建筑公司工程项目管理人员为研究对象，通过发现目前公司绩效管理中存在的不足，引入胜任力模型来解决这一问题。目前，BH建筑公司对工程项目管理人员绩效管理过程中注重的是基于项目自身的事中控制和事后控制环节，注重的是结果考核。而绩效管理自身为一个科学严谨的循环过程，包括事前控制、事中控制和事后控制，所以，BH建筑公司对工程项目管理人员的绩效管理缺少了对相关人员事前控制的环节，而绩效管理中的事前控制环节可以有效保证从业人员的整体知识、技能和素质符合项目的特点和要求，进而能保证相关人员有望在日后的工作中产生个人高绩效，提高组织绩效。针对目前BH建筑公司对工程项目管理人员绩效管理中存在的这一问题，本文引入胜任力模型来对这一问题进行解决，胜任力模型已经被证实为可以有效保证员工产生高绩效的人力资源管理工具。本文采用查阅文献、访谈法和调查问卷法得出符合BH建筑公司工程项目管理人员的胜任力要素并构建模型，给出了实施胜任力模型的方法和流程的建议。 本次从实证分析的结果得出了适用于BH建筑公司工程项目管理人员的胜任力要素，并构建了胜任力模型，通过层次分析法对不同纬度和要素赋予权重。通过给出胜任力模型实施的方法和流程的建议，可以帮助BH建筑公司有效开展后续工作。 关键词胜任力要素胜任力模型工程项目管理人员层次分析法 Abstract Construction companies have to go abroad to participate in
岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 1、知识 知识包含两个大的要素，一是学历，即具有获得相应知识的学习经历；二是专业知识，即履行岗位职责必须掌握的专业方面知识。包括：化工知识、产品知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、生产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、采购知识、环保管理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识等。 学历级别定义： 专业知识级别定义： 2、工作技能与综合能力 工作技能是指实际操作技能，如配方设计能力、销售能力、设备维修能力等。综合能力是指工作技能以外的能力。
3、工作经验 工作经验一方面指实际工作年限，另一方面指从事与本岗位职责要求相近的工作经验。通过工作经验，能够考察任职者是否具有一定年限的工作实践，还可以衡量是否具有承担本岗位职责而在专业工作实践中积累的知识和能力，掌握相关工作的技巧及规律的程度如何。 工作年限级别定义： 工作经验级别定义： 4、工作成果（研发、技术序列专用） 工作成果是衡量专业技术人才的一个重要指标。一名专业技术人才能力的大小、水平的高低，主要体现在其实际的工作成果上。工作成果可以通过以下几个方面来体现：
附录2 岗位胜任力模型要素库 一、专业知识库 包括化工知识、专业技术知识、产品知识、质量管理知识、生产管理知识、环境管理知识、战 略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信息系统知识。 1、化工知识 质量管理知识主要包括：A、一般管理知识；B、全面质量管理；C、计量与检验； D、质量信息管理；E、可靠性知识。
包括：A类：生产安全、相关生产流程；B类：生产计划、生产调度；C类：现场管理、生产工艺流程；D类：生产成本控制（生产效率、人员利用率）；E类：工艺设备管理；F类：供应链管理。 包括A类：营销心理学、公共关系学、客户关系管理（CRM）、营销渠道管理、价格管理、终端管理；B类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；C类：推销与销售技巧；D类：国际贸易。F类：竞争情报知识。
中层管理岗位能力素质模型 目录 中层管理岗位能力素质对照表 (4) 1战略思考 (5) 2分析判断 (6) 3计划执行 (7) 4客户导向 (8) 5专业能力 (9) 6谈判能力 (10) 7沟通影响 (11) 8合作精神 (12) 9团队管理 (13) 10诚信可靠 (14) 11事业心 (15) 12学习创新 (16)
8个中层管理人员能力素质对照表 以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。
战略思考 定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为： ●理解公司的业务特点和关键成功要素 ●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 ●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 ●当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 ●对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急
分析判断 定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。 关键行为： ●系统收集对解决问题最有用的材料和信息 ●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 ●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 ●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进 行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案
计划执行 定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。 关键行为： ●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 ●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等) ●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调 ●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整 ●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏 离方向的工作回到正常的轨道上来
人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处 通过建立岗位胜任力模型，可以帮助企业从大量的简历中，更有针对性、更准确地选择出符合岗位需求的人员简历。 一、岗位胜任力模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。 绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一，然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升，导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。胜任力模型与企业的战略目标相结合，可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征，从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标，使员工明确公司对他们的期望。 二、岗位胜任力模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。 企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估，以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可
以打破传统的岗位等级的特点，肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等，而不仅仅是岗位分析。基于胜任力模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能和能力，进而提升企业人力资源的综合素质，帮助员工提升核心专长和技能。企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构，来支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。 三、岗位胜任力模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。 指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。通过开发胜任力模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要，为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。能力素质模型不仅仅强调知
岗位胜任力素质模型案例 华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行能力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
岗位能力素质模型
岗位能力素质模型 战略思考 定义: 围绕公司的核心理念与战略目标, 经过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势, 并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为: ●理解公司的业务特点和关键成功要素 ●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 ●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 ●当面对长短期利益冲突时, 寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 ●对全局与局部间的关系有明确的认识, 能分清轻重缓急
4 分析判断 定义: 收集与分析相关信息, 提出多个备选行动或措施, 并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。 关键行为: 系统收集对解决问题最有用的材料和信息
●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节; 善于从不同角度来分析问题●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 ●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 ●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案 进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案
计划执行 定义: 根据目标与任务要求, 制定切实可行的行动计划, 有效地协调与运用各种资源, 确保计划的顺利执行与目标的实现。 关键行为: ●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 ●调动为完成目标所必须的各种资源(包括人员,经费以及设备等) ●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对她们的工作进行协调 ●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整 ●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已 偏离方向的工作回到正常的轨道上来