到底什么是问题呢?
问题本质上就是期望和现状的差异——因为差异产生痛苦，因而产生问题。
为了更加全面的理解问题，我想从三个方面去论述，让你对问题的理解更加立体化、系统化。
定义问题
问题分类的维度很多，按照二元论，我认为问题分为两种：一种是看起来是问题的问题，一种是看起来不是问题的问题。
问题分类清楚了，接下来要有能力分辨这个问题对我来说到底是不是个真正的问题。
分析问题
分析问题要关注三个方面：问题出现的频率、问题的关联性、问题的因果关系。
解决问题
只要思想不滑坡，办法总比问题多，一切问题都是可以解决的。
先说一个点，解决问题一定要以自己拥有的资源为最基础，否则得不偿失，说白了就是看自己手里有什么牌，才好出招。
我们每个角色所作的思考、决策、行为其实都是为了解决问题。
辅导孩子的功课是为解决孩子的成绩问题，带家人旅游，是为了满足精神上的释放，甚至我们每天吃饭、睡觉都是为了解决身体本身的健康问题。
所有一切行为皆是问题，成为问题解决高手，会让你的工作更加出色，生活更加幸福。
关键过程控制程序 编制： 审核： 批准： 版次：_B—1.0— 分发号：______________ 受控状态：_____________ 2018-01-02 发布2018-01-02 实施
目次
目次. (1) 关键过程控制程序. (3) 1 目的 (3) 2 适用范围 (3) 3 职责与权限 (3) 4 工作程序 (3) 4.1 本公司关键过程为生产产品的关键过程 (3) 4.2 关键过程的确定 (3) 4.3 关键过程的评审 (3) 4.4 产品生产关键过程的控制. (4) 4.5 标识 (4) 4.6 不合格品控制 (4) 4.7 记录控制 (4) 4.8 更改控制 (5) 4.9 防护控制 (5) 5 记录 (5)
关键过程控制程序 1 目的 按Q/XX QF01-2018《质量手册》7.5.6关键过程要求规定，识别关键过程，并对其实施有效控制，特编制本程序文件。实施和保持本程序，确保在生产和服务提供过程中关键过程得到有效的控制。 2 适用范围 适用于本公司在所有生产和服务提供过程中对关键过程的识别与控制。 3 职责与权限 3.1 技术中心是关键控制过程的归口管理部门，对生产产品关键过程进行识别、控制，负责： a) 编制机械加工关键过程明细表； b) 编制关键工序作业指导书； c) 对关键工序工艺文件进行工艺评审； d) 对关键工序在加工时进行技术跟踪，对首件进行工艺、工装验证。 3.2 生产制造中心负责：在关键工序首件加工时，通知工艺人员进行工序验证，并参与验证工 作。 3.3 质量管理部负责对关键过程的监督管理，编制检验规程，对关键过程实施严格的监控和检 验。按评审后的工艺文件、相关标准、产品图纸组织生产，进行过程控制。 4 工作程序 4.1 本公司关键过程为生产产品的关键过程 4.2 关键过程的确定 对产品质量起决定作用的工序，一般包括形成关键、重要特性的工序和加工难度大、质量部稳定、易造成重大经济损失的工序；设计人员对产品进行特性分析的基础上，确定关键过程，并在相应的设计文件上做标识。 4.3 关键过程的评审 4.3.1 对关键过程设计参数和制造工艺必须严格审查，在设计评审、工艺评审中应作为重点内 容。关键过程的评审，不必单独安排，可结合其他质量评审实施： a) 设计文件上确定关键过程(特性)的评审，可结合设计评审进行；
分析问题的方法 人在思考问题的时候，是才思敏捷还是迟钝愚笨，其差别多半并不取决于大脑本身的素质，而取决于我们如何很好地使用大脑。 爱德华.德.波诺博士是美国哈佛大学的心理学家、教授。他在与人合著的〈学会思考教程〉一书中汇集了一套改善人们思维的简单技巧。德.波诺博士认为“聪明才智体现在如何解决日常生活中的问题上，而在这方面，我们每个人都有可能做得更好些” 下面是他提出的七条基本方法。 第一步全面考虑事物的优缺点及其重要性 改善思维的关键性的一步就是在我们观察事物时不要局限自己的眼光。让我们做这样一个试验:环顾屋子里的摆设，找出有多少件红色的物体。看完以后，闭上你的眼睛，说说屋里有多少绿色的东西。然后再睁眼看看。你觉得奇怪吗,这是因为你的注意力集中在红色的东西上，使得你对其他颜色的东西视而不见。 对于一个想法也是同样。我们多数人在头一次听到一种新的主意、一个解决问题的新方法时，就会本能地作出喜欢或不喜欢的反应，然后，就运用自己的智能为这种方法辩解，为了避免落入这一旧套，最简单的方法就是照第一步的要求去做。德.波诺通过下列例子解释这个方法:在一次有关公共汽车设计问题的讨论中，有人建议取消所有的座位。你对此有何反应,为什麽, 不管你怎麽说，现在让我们重新看待这个问题。这次遵照第一步的方法，花三分钟的时间写下你所能找到的、有关这一想法的每一件好处、每一件坏处，以及那些谈不上好坏，而仅仅涉及利害关系的问题。 大多数人十分惊奇地发现，他们竟然列出八条、甚至十条优点(包括某些并不那麽明显的优点，比如说“汽车将会更便宜和更容易维修”)，同样地列出了许多
缺点以及几条有关利害的问题(比如，“舒适在公共汽车上并不是那麽重要”)完成第一步的目的是开拓我们的思考范围，不致使自己成为固有偏见的恭顺的仆人，换句话说，第一步是为了扩展我们的注意力，防止我们只见红色，不见其余。 第二步考虑所有的因素 这个方法是让你通过有意识的努力，确保自己考虑过与某项决定有关的所有因素。假设你正在考虑买一所新房子，采取第二步可以保证你提出所有该问的问题。 虽然那些显而易见的条件，比如说大小、价格、层次等都会涌现在你的脑子中，但是如果不经过深思熟虑，列出每一条有关的因素的话，你就有可能忽略其他的问题， 例如:电视的接收情况好不好,有没有一条使你受到约束的地方法规,万一在天寒地动时停电，下水道是否能很快排空, 一对夫妇在夏天打算买一所房子，于是一位朋友问他:当树叶落光后那片地方会是什麽样,结果证明，如果没有那些树叶遮挡的话，他们看到的会是一堆报废的汽车。 第三步考虑后果及其连锁反应 第一步和第二步为我们展现出所有的可能性，第三步将帮助我们判断那种可能性最好的，人与动物的一条重要区别就在于有能力想象自己行为的后果。而学会系统地运用这一技能将会使你得到很大的提高。德.波诺博士的方法就是分四个阶段来设想一项决定可能带来的后果:1.立竿见影，2.短期的(1-5年)，3.中期的(5-25年)，4.长期的(25年以上)。 在课堂上，德.波诺博士提出这样的问题“如果世界上的石油都用完会怎 样”“如果一种新的电子机器人代替工厂的工人如何办,想象一下他们的后果》”学生惊异地看到，对于立即发生的和短期内将产生的影响和推测是如何引导他们预
特殊过程、关键过程和 关键控制点辨析 1、术语定义： 1、关键过程： 定义：对产品质量或安全有重大影响，或者工艺参数对最终产品性质或质量有重大影响，或者控制难度较大，或者容易发生偏离的过程，称为关键过程。 未见关键过程的明确定义，在生产许可审查细则中有关键质量控制点的要求，在食品生产许可证实施细则中有“关键控制环节”的内容。 在工业产品许可实施细则和食品生产许可证实施细则中有关键质量控制点的控制要求：企业应对生产中的重要工序或产品关键特性进行质量控制，并应在生产工艺流程图上标出关键的质量控制点。 在食品生产许可证实施细则中还有“关键控制环节”一说，与关键质量控制点相似。 2、特殊过程： ISO9000标准的规定：当生产和服务提供过程的输出不能由后续的监视或测量加以验证，使问题在产品使用后或服务交付后才显现时，该过程为特殊过程。 在工业产品许可实施细则中特殊过程的控制要求：对产品质量不易或不能经济地进行验证的特殊过程，应事先进行设备认可和人员鉴定，并按规定的方法和要求进行操作和实施过程参数监控。 未见特殊过程的明确定义。 3、关键控制点（CCP点）： ISO22000标准的定义：(食品安全) 能够施加控制，并且该控制对防止或消除食品安全危害（3.3）或将其降低到可接受水平是所必需的某一步骤。 综上所述，仅有关键控制点有ISO22000标准的明确定义，关键过程（关键质量控制点、关键控制环节）、特殊过程无明确定义。关键过程只出现在生产许可证审查细则中，未处现在ISO9000标准中，特殊过程出现在生产许可证审查细则和ISO9000标准中（未明确其称谓）。关键控制点在HACCP标准中无明确定义（GB/T27341)。 2、针对性： 关键过程（关键质量控制点、关键控制环节）：主要针对最终产品质量控制情况而言：该工序对产品质量的重要性、影响程度而言，或者该工序控制的难度和发生偏离的可能性而言。 特殊过程：主要针对该过程进行监视和测量的可能性或者经济性而言：或者是不能测量、或者是不能经济的测量、或者是测量结果过晚，失去应用意义。 关键控制点（CCP）：主要是针对最终产品的食品安全而言：HACCP针对识别的显著危害，ISO22000针对显著危害和实际控制情况。 综上所述，关键过程针对产品质量；特殊过程针对监视和测量；关键控制点针对食品安全 特殊说明：按照生产许可证审查细则和ISO22000标准，关键过程（关键质量控制点、关键控制环节）和关键控制点（CCP），只出现在生产过程中，是生
目次
目次 (1) 关键过程控制程序 (3) 1 目的 (3) 2 适用范围 (3) 3 职责与权限 (3) 4 工作程序 (3) 4.1 本公司关键过程为生产产品的关键过程 (3) 4.2 关键过程的确定 (3) 4.3 关键过程的评审 (3) 4.4 产品生产关键过程的控制 (4) 4.5 标识 (4) 4.6 不合格品控制 (4) 4.7 记录控制 (4) 4.8 更改控制 (5) 4.9 防护控制 (5) 5 记录 (5)
关键过程控制程序 1 目的 按Q/XX QF01-2018《质量手册》7.5.6关键过程要求规定，识别关键过程，并对其实施有效控制，特编制本程序文件。实施和保持本程序，确保在生产和服务提供过程中关键过程得到有效的控制。 2 适用范围 适用于本公司在所有生产和服务提供过程中对关键过程的识别与控制。 3 职责与权限 3.1技术中心是关键控制过程的归口管理部门，对生产产品关键过程进行识别、控制，负 责： a)编制机械加工关键过程明细表； b)编制关键工序作业指导书； c)对关键工序工艺文件进行工艺评审； d)对关键工序在加工时进行技术跟踪，对首件进行工艺、工装验证。 3.2生产制造中心负责：在关键工序首件加工时，通知工艺人员进行工序验证，并参与验 证工作。 3.3质量管理部负责对关键过程的监督管理，编制检验规程，对关键过程实施严格的监控 和检验。按评审后的工艺文件、相关标准、产品图纸组织生产，进行过程控制。 4 工作程序 4.1本公司关键过程为生产产品的关键过程 4.2关键过程的确定 对产品质量起决定作用的工序，一般包括形成关键、重要特性的工序和加工难度大、质量部稳定、易造成重大经济损失的工序； 设计人员对产品进行特性分析的基础上，确定关键过程，并在相应的设计文件上做标识。 4.3关键过程的评审 4.3.1对关键过程设计参数和制造工艺必须严格审查，在设计评审、工艺评审中应作为 重点内容。关键过程的评审，不必单独安排，可结合其他质量评审实施：
史上最全｜分析问题的7种思维方法（职场人必备）2018-07-25 21:00 不管是在职场中还是生活里，我们都会遇到很多问题，如果没有清 晰全面的思维方式，问题面前，势必难上加难。今天，给大家带来 一些经典好用的思维方式，其中如思维导图、金字塔原理等都是小 培个人力荐的哦～也希望朋友们学起来，用起来，遇到问题时候快 速分析，解决掉它们！ 以下信息均整合于网络各处，小培仅做汇编分享。来源：@培训人 社区转载请予以说明 6顶思考帽法 白色思考帽、绿色思考帽、黄色思考帽、黑色思考帽、红色思考帽、蓝色思考帽。英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发。 “6顶思考帽”提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。 在工作中运用6顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。但人不能同时戴2顶帽子，所以采用这种方法可以让你好几种情绪中进行平行思考。
人的思维是通过提问来引导的，一个人是积极还是消极，取决于他给自己提的问题。同样的下雨天，消极的人在统计因为下雨，给自己带来的损失，积极的人在问自己下雨我可以做哪些有意义的事情。 SWOT分析法 四个英文单词的缩写，Strengths Weaknesses Opportunities Threats。 最早由美国旧金山大学管理学教授提出，由哈佛大学商学院的安德鲁斯教授1971年在《公司战略概念》中最终确立。
用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。对于优势和弱势是内部环境的分析，机会和威胁是对于外部环境的分析。 这个模型可以用于多种方面，任何和商品，贸易，竞争有关系的都适用，而人也是一种商品。在工作中，这个模型同样可以帮助你理清现状，分析问题。 麦肯锡7步分析法 来源：麦肯锡公司 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。咨询公司解决问题的方法，不仅对于解决企业问题非常有效，对于解决任何需要深入思考的复杂问题都值得借鉴。
质量问题的分析与解决思路 所谓品质管理，就是过程管理中,处理异常的事情，而正常的事情不需要加以管理。管理者就是要工作现场出现问题时，能及时、有效的排除异常问题。企业工作现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在工作现场将会遇到很多方面的问题。 管理者在对问题的理解上会有不同的意识差别，现状与目标或预期的差别。 企业各级管理人员的日常工作重点就是推进课题改善，通过有预见性地发现问题、分析与解决问题，消除日常管理中的主要障碍，推动企业业绩的提升。 解决问题的过程就是提高能力的过程，问题就是机会，是改进的机会，是教育当事人及员工的机会。有了这样的问题意识，管理人员就能利用每一次解决问题的过程，提高自身管理能力，同时提高企业经营绩效水平。 通常的解决方法往往只是解决表面问题，经过一段时间，问题又可能重复发生。 例如，发生重大事故时企业就将所有的管理人员集中在一起开会，讨论了很长时间才拿出临时改善方案，到最后却发现问题依然存在。这是好多企业都面临的的现实问题。 实际上，很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采取的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的、实质性的改善和解决。 例如，当产能不够时，往往是因为能利用率不高所造成的，直接增加作业人员并不会对产能利用率的提高有任何改善。正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择优录用，优秀的作业人员的个人绩效高，企业能最大限度地发挥这些作业人员的技能，整体的产能自然也就可能得大大提高。所以企业管理人员必须了解问题的结构，学会系统思维的方法，运用各种分析手法和工具，熟悉解决问题的流程，方能真正有效遏制问题的发生，从根源上有效解决问题。 想必大家都知道“冰山原理”，它是美国作家海明威创作的方法和艺术风格，他认为：一部作品好比一座冰山，露出水面的是1/8，而有7/8是在水面之下，写作只需表现“水面上”的部分，而让读者自己去理解“水面下”的部分。问题的结构有如冰山一般，通常工作人员或管理人员只能发现一些问题的表面现象，所以要求相关人员在面对问题和改善问题时应该具备系统思维能力，包括逻辑思维，推理思维，系统思维和创造性思维等能力。只有运具备了系统思维的能力，才能发现问题的根源，运用行之有效的工具和手法，从治本的角度有效地改善问题，防止问题的发生和再发生。这就是在8D工作方法中为什么会存在“防止问题再发生措施”这一项了。当然逻辑思维也是在解决问题时不可缺少的一种思维方式。 利用专业标准发现问题。 例如：在IE工业工程技术中有一个专业标准，一般来说，生产线的平衡损失率在5%--15%以内是可以接受的，否则就要进行改善。我们可以通过线性平衡分析评价班组的工序能力状态，找到瓶颈进行改善。 工作就是不断发现问题，分析问题，最终解决问题的一个过程。工作中遇到问题，积极的人
Q/JY-TSCX-027 关键过程控制程序 1 目的 为了规范关键过程，对关键过程实施有效控制，特编制本控制程序。 2 适用范围 本控制程序规定了对形成产品质量起决定作用的关键过程的识别、确定、质量控制要求等内容，适用于公司军工产品关键过程的控制，其它产品可参考执行。 3 术语、定义 3.1 关键特性：指如果不满足要求，将危及人身安全并导致产品不能完成主要任务的特性； 3.2 重要特性：指如果不满足要求，将导致产品不能完成主要任务的特性； 3.3 关键件：含有关键特性的单元件； 3.4 重要件：不含关键特性，但含有重要特性的单元件； 3.5 关键过程（关键工序）：对形成产品质量起决定作用的过程。关键过程一般包括形成关键、重要特性的过程；加工难度大、质量不稳定、易造成重大经济损失过程等。 4 引用文件 下列文件中的条款通过本程序的引用而成为本程序的条款。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本程序。 4.1 《GJB 190特性分类》 4.2 《材料代用规定》 4.3 《生产和服务提供控制程序》 5 职责 5.1 技术中心 5.1.1 负责识别和标识关键过程，组织编制关键过程工艺文件，组织对关键过程进行“三定”工作（即定工序、定人员、定设备）； 5.1.2 负责组织对生产、检验等人员培训关键过程（工序）控制的技术文件中需要注意事项。 5.2 生产部 5.2.1 参与关键过程“三定”工作； 5.2.2 负责按关键过程控制的相关技术文件要求实施关键过程控制，记录关键过程的实际工艺
参数； 5.3 质量保证部 5.3.1 参与关键过程“三定”工作； 5.3.2 负责关键过程的监督检查，按图样及工艺文件的要求进行关键过程检验，记录关键特性的实测值。 6 工作流程和要求 关键过程控制的详细流程图（附后） 6.1 关键过程的识别和确定 6.1.1 关键过程识别和确定的原则 6.1.1.1工艺室根据设计编发的“关键件（器材）、重要件（器材）明细表”和设计图样上标注的关键特性、重要特性，识别确定关键过程（关键工序）； 6.1.1.2 工艺室根据公司技术能力、设备能力、人员能力等情况对加工难度大、质量不稳定、易造成重大经济损失的加工过程，可确定为关键过程（工序）； 6.1.2 关键过程识别和确定后形成的文件 6.1.2.1 编制关键过程明细表 工艺室在编制关键件、重要件工艺规程后，按产品编制“关键过程明细表”，经部门领导审批和质量会签，复制分发生产部计调室、质量经理。当发生更改时，应及时更新“关键过程明细表”。 6.1.2.2 编制关键过程（关键工序）工艺规程 工艺室对识别确定的关键过程（关键工序），编制关键过程（关键工序）工艺规程，明确要控制的关键特性、重要特性，要控制的工艺方法和技术要求等。 6.1.2.3 编制关键过程三定表 工艺室组织对关键过程进行“三定”填写《关键过程三定表》。 6.2 关键过程的标识 6.2.1 工艺室在编制关键过程（关键工序）工艺规程时，对于关键件、重要件应在封面加盖“关键件”或“重要件”红色印章；在关键工序的工序号处，加盖“关键工序”红色印章，若关键 关键过程的 识别和确定 关键过程控制有效性的评价 关键过程 控 制 关键过程 标 识
关键生产、检验过程识别和控制程序 1目的 为了对关键生产、检验过程进行识别，并对其实施有效的控制，特制定本程序。 2范围 本程序适用于公司内各生产、检验流程。 3术语和定义 本程序采用GB/T19000－2000《质量管理体系基础和术语》及GJB9001A－2001《质量管理体系要求》中的术语和定义。 4职责 技术部、质量管理部对关键过程进行识别，并报技术部备案。 技术部负责关键过程的监督管理。 质量管理部具体实施关键过程的控制。 5 工作程序 5.1关键过程的识别和标识 关键过程是指对形成产品当前质量、及质量检验起决定作用的过程。一般包括形成关键特性、重要特性的过程；检验操作难度大、检测数据不稳定、易造成重大经济损失的过程等。 5.1.1技术部、质量管理部对产品生产过程、检验过程进行特性分析并形成文字记载，识别关键过程，填写《关键过程明细表》，并经部门负责人会签，技术部备案。 5.1.2关键过程确定后，应在工艺流程图及其相关技术文件上进行标识。
5.2关键过程的控制 5.2.1对关键过程使用的资料、图纸、工艺文件、计算机软件等标识应保持协调一致，现行有效。 5.2.2设置控制点，对过程参数和产品生产、检验关键或重要特性进行监视和控制。 5.2.3对首件产品进行自检和专检，并做实测记录。当测量装置能给出具体测量值时，应记录实测的数据。 5.2.4在产品质量不稳定或采用抽样方案时，应采用适用的统计技术，对产品质量特性趋势进行监视。 5.2.5按照有关可追溯性和批次管理的要求，建立流程卡，作好记录并予以保存，确保其可追溯性。 5.3对过程进行监视和测量，以确保过程的输出满足规定的要求 5.4监视与测量应随工艺流程认真做好记录，字迹工整、清楚，并分类归档，保持其可追溯性 5.5关键过程的管理 5.5.1不定期检查关键过程资料、图纸、工艺文件等的标识是否符合规定要求。 5.5.2不定期检查关键过程的工艺条件、过程记录和质量检验记录等的登记情况。
努力提高发现问题、分析问题和解决问题能力 党的十七大报告指出：“解放思想是发展中国特色社会主义的一大法宝”，要“继续解放思想，坚持改革开放，推动科学发展，促进和谐社会，为全面建设小康社会新胜利而奋斗”。新形势下，作为乡镇党委、政府和干部必须不断解放思想，努力提高发现问题、分析问题和解决问题的能力，真正造就一支能干事、会干事、干成事的干部队伍，为构建和谐社会，实现经济社会又好又快发展奠定的坚实基础。 一、努力提高发现问题的能力 新时期新阶段我们面临的问题,归纳起来有三方面:一是科学发展方面,主要包括发展环境、发展方向、发展速度以及统筹发展等方面的问题;二是和谐社建设方面,主要包括民生保障、社会稳定、文化建设等面的问题;三是党的建设方面,主要包括执政能力建设、组织建设和党风廉政建设等方面的问题。要解决好些问题,首先必须要能够及时发现各种问题,要有敏锐的洞察力，努力提高发现问题的能力和水平。 (一)必须敢于揭短、不怕报忧,要正视问题。要发现问题,首先就要端正态度,敢于正视问题,勇查找问题,实事求是地去发现问题。绝不能把问题藏起来、捂起来、盖起来；绝不能不把问题不当问题,对问题视而不见,不能大事化小,小事化了;绝不能美化问题,把问题说成成绩,把假的说成真的,把坏的说成好的。这些倾向只会使问题越积越多,小问题变成大问题，新问题变成老问题,容易解决的问题变成难以解决问题,形成恶性循环,不仅增加了日后解决问题的难度,也给党和政府的威信造成严重危害。 (二)必须勤于观察、思想敏锐,要透过现象看到本质。要发现问题,就必须练就过硬的知情,做到眼观六路、耳听八方,并勤于思考。一要多看。要眼光敏锐,处处留心,从中多发现题。要多看书、多看报、多看新闻,了解国内外大事,不断提高自身素质;要多观察,善于观察和发现问题,不被表面现象所迷惑,善透过现象看本质,练就一双慧眼。二要多听。多听上级指示,理清工作思路;多听民声,了解群众的呼声;多听建议,集思广益搞好工作;多听来自各方面况反映,全面了解问题。三要多想。要多想事多思考,多谋事多动脑,深思熟虑,进行“去粗取精,去伪存真,由此及彼,由表及里”的逻辑加工工作。特别要不断增强政治鉴别力,善于从政治的高度去认识问题,从纷繁复杂的现象中区分是非、洞察本质,对各种问题做到见微知著,研究、挖出潜在性的问题,做到防患于未然。 ( 三)必须身体力行、调查研究,要深入群众发现问题。调查研究是一项基本功,是掌握情况、理清思路、科学决策和解决问题的钥匙。发展中的许多问题发生在群众之中,解决问题当然也要依靠群众的智慧。这就需要我们深入到基层和群众中去,变上访为下访,真正走下去、沉到底,倾听群众呼声,真正发现问题,切实帮助群众解决实际问题。 二、努力提高分析问题能力 发现问题只是第一步,怎样正确地分析和思考问题,形成科学的决策,才能更好地解决问题。 (一)分析和研究问题必须要有扎实理论基础。要注重加强理论知识、法律法规和政策的学习，只有理论基础扎实了,各方面知识充实了,看问题才能站得高、看得远,分析问题才会更透彻、更深刻,才能理清思路,才能把握问题的主流和本质。 (二)分析和研究问题必须要树立以人为本价值观。要牢固树立以人为本的价值取向,在分析和研究任何题时,做到心里装着群众、时刻想着群众,关心群众的安危冷暖、困苦烦忧、生活福祉、意愿诉求,真正做到权民所用、情为民所系、利为民所谋,一切相信群众,一依靠群众,一切为了群众。 (三)分析和研究问题必须要抓住热点、难点、重点问题。要重点分析和研那些群众普遍反映、基层强烈呼吁、社会大众关注的热点问题,长期困扰和制约本地区、本单位发展的深
*** 特性分类和关键件、重要件及关键过程质量控制程序 1 目的 单元件特性分类是对产品质量控制的基础。通过对单元件特性的分类，使各类人员了解和掌握设计意图，使产品在形成的全过程主次清楚，重点突出，以便对关键件、重要件实行重点控制，提高产品质量、稳定性和可追溯性，以保证产 品的最终质量。 2 适用范围 本程序规定了技术资料中单元件的分类和标记的类别、形式的标注方法、审批、更改及单元件特性及关键件、重要件和关键过程的质量控制原则。 本程序适用于正式生产的各类产品的特性分类及关键件、重要件和关键过程的质量控制。 3 职责 3.1 设计部门负责对产品进行特性分析，形成特性分析报告，并对产品实施特 性分类，编制“关键件、重要件项目明细表”。 3.2 工艺部门负责编制“关键件、重要件工艺规程、质量跟踪卡、关键过程明细表”并进行质量控制要求并贯彻实施。 3.3 质量管理部门负责编制“关键件（特性）、重要件（特性）和关键过程检验规范”并进行关键过程质量控制的检查和考核。 4 工作程序 4.1 特性分类 在划定特性类别之前，应对产品进行特性分析（即技术指标分析，设计分析和选定检验单元）提出特性分析资料，并征集有关部门的意见，结合特性分析结果由设计部门根据产品出现故障的严重程度将特性类别分为三类，即关键特性、 重要特性和一般特性，划定的特性类别应该与特性分析保持一致。 4.2 特性分类符号 特性分类符号由特性类别代号、顺序号组成，必要时增加补充代号。 4.2.1 特性类别代号 用大写汉语拼音字母表示。
*** 编写批准修改单号修改 审核日期修改页码审核 标准化备注修改状态批准关键特性：G 重要特性：Z 一般特性：不规定 3.4顺序号 在同一图（代）号的设计文件，按阿拉伯数字顺序表示在特性类别代号后。 关键特性：G1～G99 重要特性：Z101～Z199 一般特性：不规定 3.5补充代号 用大写汉语拼音字母表示在顺序号后。 A—产品单独销售时，该特性被分类为关键特性或重要特性，而在高一级装配中检查或试验时则为一般特性。 B—装配前复检。 C—工艺过程数据作为验收数据。 D—要求特殊的实验或检验。 3.6关键件、重要件标记 标记的形式为等边三角形，规格、尺寸见图10-1 及表10-1。 图10-1 表10-1 规格L C B 字体 1 号标记25 1 1.5 10PB按GB5888 2 号标记7.5 0. 3 0.45 3PB按GB5888 3.7单元件类别的标注 4.3设计资料
秦池:风险承受的能力 第二讲：影响决策的因素 1、正确决策的关键： 对问题的正确判断 对环境的客观评估 对资源的有效评价 对困难的理性分析 对将要出现风险的充分准备 2、决策的支持体系包括 相关的数据 掌握一种推理的方法 推理的要符合逻辑 3、传统文化对决策的影响（企业文化建设） 4、传统决策的思维模式 5、东西方文化的差异 6、决策模型及分析工具 现成可使用的模型各种分析工具（国际通用）如柱状图、树形图、柏拉图、SWOR分析法、SPASS分析法、麦肯锡的7S分析法。 需建立的模型关键结果领域（要因分析法、鱼骨图） 完全靠个人的模型感性直觉判断。 第三讲：状况评估（上） 状况评估法的的四个环节（解决难题的方法，不是针对一个难题，而是针对一个难题群） 查明问题难题 提出下列问题： ?到底发生了什么偏差） ?应该做出怎么样的决定 ?应实施什么样的计划解决难题 ?预计将来的变化 ?存在的机会 第一步：用表格表示：即列举难题—澄清难题） 排出轻重缓急 第二步：制定衡量缓急程度的标准 ?建议：将问题分成三类： ?严重性问题紧急性问题发展性问题 ?影响的因素是什么？会影响那些人？行动的最后期限是什么？ ?采取行动后的发展趋势是什么？ ?若现在什么都不做，会有什么后果。 计划下一个步骤 实际和计划是否有偏差？ 这些偏差是否明确？
是否需要进一步做出问题分析？决策分析？潜在问题分体 ?需要做什么？ ?什么时候做？ ?谁来参与做？ 计划行动的程序 收集信息——分析信息——各部门创造性思考——各个级别的承诺——批准——执行——培训——奖惩激励机制（一定要事先） 第四讲：状况评估（下） 准备采取行动 状况评估法的作用 找出难题并且分解和控制问题 分析资料后，排出轻重缓急 计划解决难题和应采取的方法 为成功决策做出计划的方法 要找到偏差的原因（问题分析） 要选择行动的方案（决策分析） 要保护行动计划不受干扰（潜在问题的分析） 更深入广泛的考虑 花多少时间做一项分析？ 怎样让更多的人积极参与？ 应在什么时间找到更好的方案？ 成功包含的三个独立因素 在高质量分析中找到更好的方案 需要有执行者和批准者的承诺 安排出计划实施需要的足够时间。 第六讲问题分析(下) 如何获得有效信息 提出问题来确定问题 描述问题 如何评估可能的原因 检验上一步骤中列出的原因 那些对解决问题更直接更重要 充分利用“描述问题”的步骤 很多企业犯的错误：用一个原因解释所有的问题 图表一：描述问题图表1
发现问题分析问题解决问题 ——高2009级“一诊”英语试卷分析及高考复习教学建议 合川区教科所胡本正 一、试卷评价（略） 二、得分情况数据 1、各大题得分率统计 2. 各小题得分率统计
三、学生答题情况分析 （一）、听力 该题得分率71.18％。学生做得比较好，分析意义不大。 （二）、单项选择 平均9.78分，得分率65.2％ 1、得分率较高的试题有25、26、27、29题。 25. _______ down the radio a little—the baby is sleeping. A. Turning B.Turn C. To turn D. Turned 26. Not a single word _________ at the meeting yesterday.
A. he said B. said he C. did he say D. he didn’t say 27. —I don’t know _______ makes her different from others. —Honesty, I think. A. how is it that B. how it is that C. what is it that D. what it is that 29. ________ Gong Li, how many of her movies do you really like? A. Talking of B. To talk of C. Talked of D. Talk of 以上试题的特点：纯语法和句子结构。 能否得出结论：我们高三英语教师对语法复习（教学）很到位，长难句分析能力较往几届学生有较大提高？ 2、得分较差的试题有22、2 3、28、32、35题。 22. My MP4 has disappeared. Who _________ have taken it away? A. could B. should C. must D. might 23. The house could fall down soon if no one ________ some quick repair work. A. has done B. is doing C. does D. had done 28. —How about both of us chatting online? —_________. It’s much cheaper than talking on the phone. A. No way B. I don’t care C. Well, of course D. All right 32. He charged $ 5000 for the second-hand car, ________ we managed to bring the prices down. A. but B. so C. when D. as 35. —Where have you been all day? —I _______ an old friend of mine and we couldn’t say goodbye until it was
生产过程关键控制点监 控制度 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
生产过程关键控制点监控制度 1 目的 跟踪加工过程操作并查明和注意可能偏离关键限值的趋势，及时采取措施进行加工调整。 2 适用范围 适用于所有关键控制点的监控。 3 职责 生产科（车间）负责对（CCP）进行监控 4 程序精确的监控说明一个CCP什么时候失控，当一个关键限值受影响时，采取纠正行动，来确定问题需要纠正的范围。可以通过查看监控记录是否符合关键限值来确定。 监控计划监控计划包括四个部分: （1）监控对象:通过观察和测量来评估（CCP）是在关键限值内操作的。 （2）监控方法:采用物理或化学的测量(数量的关键限值)或观察方法进行监控，监控方法要迅速和准确。 （3）监控频率：可以是连续的或间断的。 （4）监控人员：需受过培训，可以进行具体监控工作。 监控对象测量产品或加工过程的特性，以确定是否符合关键限值。 监控方法通常采用化学或物理的方法用来提供快速结果，没有时间去做的分析实验，因为关键限值的偏差必须要快速地判定，以确保产品在销售之前已始采取适当的纠偏行动。监控频率监控可以是连续的或非连续的，如果可能应该连续监控。定期观察这些连续记录，必要时采取措施，这也是监控的一个组成部分。当发现偏离关键限值时，检查间隔的时间长度将直接影响到返工和产品损失的数量。在所有情况下，检查必须及时进行以确保不正常驻机构产品在交付前被分离出来。 监控人员实施一个计划时，明确监控责任是一个人重要的考虑因素，被分配进行CCP监控的人员可以是： （1）生产技术员。 （2）生产工人。 （3）监督员。 （4）维修人员。 （5）质检员。 由生产技术人员和监督员进行监控能连续观察产品和设备，能容易地从一般情况中发现发生的变化。负责监控CCP的人员必须： （1）接受CCP监控技术的培训。 （2）理解CCP监控的重要性。 （3）能及时地进行监控活动。 （4）准确记录每次监控工作。 （5）随时报告违反关键限值的情况，以便及时采取纠偏活动。 监控人员的任务是指随时报告所有不正常的突发事件和违反CCP监控的记录和文件必须由实话监控的人员签字或签名。
很多麻烦，问题我们一时解决不了，现在我觉得是因为自己没有使用一些专业的，系统性的思维方法，等你熟练使用这些方法解决自己常遇到的问题，那时候心情棒棒哒。下面是作者总结的几个我们常见的，能够很快上手的一些思维方法，至于具体怎么使用，可以百度参见一些案例，很快就会掌握，且受益终身的。希望能给你带去一些启发，也感谢您的阅读哈~ SWOT分析法 它是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。对于优势和弱势是内部环境的分析，机会和威胁是对于外部环境的分析。这个模型可以用于多种方面，任何和商品，贸易，竞争有关系的都适用，而人也是一种商品。这个模型可以帮助你理清现状。 5w2h分析法
它广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知。提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。连续以几个“为什么”来自问，以追求其根本原因。很多问题都是系统性的，是牵一发而动全身，真正影响大局的不是表面的问题，这种方式可以找到问题根源。选定的项目、工序或操作，都可以从这几个方面去思考。 鱼骨图分析法 又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育如MBA、EMBA等将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头
脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，因其形状如鱼骨，所以叫鱼骨图。鱼骨图原本用于质量管理。 6顶思考帽法 它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。但人不能同时戴2顶帽子，所以采用这种方法可以让你好几种情绪中进行平行思考。人的思维是通过提问来引导的，一个人是积极还是消极，取决于他给自己提的问题。同样的下雨天，消极的人在统计
发现问题，分析问题，解决问题——人的能力人们在生命活动中会面临许许多多的问题，要通过解决那些问题之后，才能求得自身目标的实现。对于一个问题的解决，一般会有三个阶段：发现阶段，分析阶段和解决阶段。一个人（或其它的生命体）在这方面的能力（也叫素质），也由此可以概括为三个方面，一是发现问题的能力，二是分析问题的能力，三是解决问题的能力。首先是从纷繁复杂的各种表象活动中，发现问题的真正矛盾是在哪，抓住所面对的各种现象中的关键东西。其次在正确发现问题的基础上，分析矛盾的主要方面、次要方面，分析它们如何形成、成长，分析矛盾所处的环境以及环境的发展变化。最后是在正确分析的基础上，找出解决问题的方法，把问题解决掉。 世间的事物种类繁多，品种复杂。古言说人：“龙生九种，九种各别”，还不必说这各别的他们在各别活动的时候，面对诸多各别的问题了。一个人所具有的这种能力有高有低，要具有高的这种能力，并不是朝发夕至般地那样容易。自古至今，树上的苹果砸到了无数人的头上，但只有牛顿最先发现了这个问题（矛盾），并分析解决了它，那就是万有引力的矛盾。唐朝初期有个“房谋杜断”的说法，说的是房玄龄善于谋划，杜如晦善于决断。这一是分析问题，一是解决问题，但用了两个很了不起的人来做，可以想见这种能力的不容易。又有《论语》中说“季文子三思而后行。子闻之，曰：‘再，斯可矣。'”也是说的这个道理。 矛盾的表象复杂多变。举个很简单的例子：把一个苹果一刀切成两块，再一块一块地吃掉，就产生了一个表象问题：1 1= ？等于多少呢，表象的结论是一块加一块等于两块，本质的结论却是一块加一块等于一个。因为不管把苹果切成多少块，它都只有一个苹果的皮、一个苹果的肉、一个苹果的核，所以吃到最后都等于一个。这是矛盾的表面和本质的一个简单例子。事实上生命体在活动中面临的矛盾要复杂的多。它所涉及到的个体（单个生命体）、群体（一群生命体）的本身性质, 个体、群体各样的活动，所集中的矛盾的主次方面及主次方面的发展变化，所处的环境及环境的发展变化，等等这些东西都是复杂的。发现问题，就是要从这些杂乱的表象中发现在事物活动时常常起作用的因素，将无关的东西排开，去粗存精、去伪存真、由此及彼、由表及里，将复杂的东西简单化，找出事物活动的主要矛盾，矛盾的主要方面和次要方面。 虽然由于事物表象的复杂，而表现出众多不同的各类问题，但从生命体活动的基本规律出发，就不难找到事物活动的主要矛盾。分析问题，应该是要从生命体活动的根本目的、活动的规律这些基本的东西出发（事物矛盾的普遍性），发现事物在具体活动中存在的具体问题（事物矛盾的特殊性）。分析它的主要方面（对事物活动起决定作用的因素），包括在环境中如何形成、成长、发展的趋势；它的次要方面（对事物活动不是起决定作用的因素），也包括在环境中如何形成、成长、发展的趋势。分析清楚这些东西，需要解
层次分析法的基本步骤与要点 结合一个具体例子,说明层次分析法的基本步骤与要点。 【案例分析】市政工程项目建设决策:层次分析法问题提出 市政部门管理人员需要对修建一项市政工程项目进行决策,可选择的方案就是修建通往旅游区的高速路(简称建高速路)或修建城区地铁(简称建地铁)。除了考虑经济效益外,还要考虑社会效益、环境效益等因素,即就是多准则决策问题,考虑运用层次分析法解决。 1、建立递阶层次结构 应用AHP解决实际问题,首先明确要分析决策的问题,并把它条理化、层次化,理出递阶层次结构。 AHP要求的递阶层次结构一般由以下三个层次组成: ●目标层(最高层):指问题的预定目标; ●准则层(中间层):指影响目标实现的准则; ●措施层(最低层):指促使目标实现的措施; 通过对复杂问题的分析,首先明确决策的目标,将该目标作为目标层(最高层)的元素,这个目标要求就是唯一的,即目标层只有一个元素。 然后找出影响目标实现的准则,作为目标层下的准则层因素,在复杂问题中,影响目标实现的准则可能有很多,这时要详细分析各准则因素间的相互关系,即有些就是主要的准则,有些就是隶属于主要准则的次准则,然后根据这些关系将准则元素分成不同的层次与组,不同层次元素间一般存在隶属关系,即上一层元素由下一层元素构成并对下一层元素起支配作用,同一层元素形成若干组,同组元素性质相近,一般隶属于同一个上一层元素(受上一层元素支配),不同组元素性质不同,一般隶属于不同的上一层元素。 在关系复杂的递阶层次结构中,有时组的关系不明显,即上一层的若干元素同时对下一层的若干元素起支配作用,形成相互交叉的层次关系,但无论怎样,上下层的隶属关系应该就是明显的。 最后分析为了解决决策问题(实现决策目标)、在上述准则下,有哪些最终解决方案(措施),并将它们作为措施层因素,放在递阶层次结构的最下面(最低层)。 明确各个层次的因素及其位置,并将它们之间的关系用连线连接起来,就构成了递阶层次结构。 【案例分析】市政工程项目进行决策:建立递阶层次结构 在市政工程项目决策问题中,市政管理人员希望通过选择不同的市政工程项目,使综合效益最高,即决策目标就是“合理建设市政工程,使综合效益最高”。 为了实现这一目标,需要考虑的主要准则有三个,即经济效益、社会效益与环境效益。但问题绝不这么简单。通过深入思考,决策人员认为还必须考虑直接经济效益、间接经济效益、方便日常出行、方便假日出行、减少环境污染、改善城市面貌等因素(准则),从相互关系上分析,这些因素隶属于主要准则,因此放在下一层次考虑,并且分属于不同准则。 假设本问题只考虑这些准则,接下来需要明确为了实现决策目标、在上述准则下可以有哪些方案。根据题中所述,本问题有两个解决方案,即建高速路或建地铁,这两个因素作为措施层元素放在递阶层次结构的最下层。很明显,这两个方案于所有准则都相关。 将各个层次的因素按其上下关系摆放好位置,并将它们之间的关系用连线连接起来。同时,为了方便后面的定量表示,一般从上到下用A、B、C、D。。。代表不同层次,同一层次从左到右用1、2、3、4。。。代表不同因素。这样构成的递阶层次结构如下图。