分析问题的方法
如何作出聪明的抉择
----分析问题的方法
人在思考问题的时候，是才思敏捷还是迟钝愚笨，其差别多半并不取决于大脑本身的素质，而取决于我们如何很好地使用大脑。 爱德华.德.波诺博士是美国哈佛大学的心理学家、教授。他在与人合著的〈学会思考教程〉一书中汇集了一套改善人们思维的简单技巧。德.波诺博士认为“聪明才智体现在如何解决日常生活中的问题上，而在这方面，我们每个人都有可能做得更好些” 下面是他提出的七条基本方法。
第一步 全面考虑事物的优缺点及其重要性
改善思维的关键性的一步就是在我们观察事物时不要局限自己的眼光。让我们做这样一个试验：环顾屋子里的摆设，找出有多少件红色的物体。看完以后，闭上你的眼睛，说说屋里有多少绿色的东西。然后再睁眼看看。你觉得奇怪吗？这是因为你的注意力集中在红色的东西上，使得你对其他颜色的东西视而不见。
对于一个想法也是同样。我们多数人在头一次听到一种新的主意、一个解决问题的新方法时，就会本能地作出喜欢或不喜欢的反应，然后，就运用自己的智能为这种方法辩解，为了避免落入这一旧套，最简单的方法就是照第一步的要求去做。德.波诺通过下列例子解释这个方法：在一次有关公共汽车设计问题的讨论中，有人建议取消所有的座位。你对此有何反应？为什麽？ 不管你怎麽说，现在让我们重新看待这个问题。这次遵照第一步的方法，花三分钟的时间写下你所能找到的、有关这一想法的每一件好处、每一件坏处，以及那些谈不上好坏，而仅仅涉及利害关系的问题。
大多数人十分惊奇地发现，他们竟然列出八条、甚至十条优点（包括某些并不那麽明显的优点，比如说“汽车将会更便宜和更容易维修”），同样地列出了许多缺
点以及几条有关利害的问题（比如，“舒适在公共汽车上并不是那麽重要”）
完成第一步的目的是开拓我们的思考范围，不致使自己成为固有偏见的恭顺的仆人，换句话说，第一步是为了扩展我们的注意力，防止我们只见红色，不见其余。
第二步考虑所有的因素
这个方法是让你通过有意识的努力，确保自己考虑过与某项决定有关的所有因素。假设你正在考虑买一所新房子，采取第二步可以保证你提出所有该问的问题。
虽然那些显而易见的条件，比如说大小、价格、层次等都会涌现在你的脑子中，但是如果不经过深思熟虑，列出每一条有关的因素的话，你就有可能忽略其他的问题，
例如：电视的接收情况好不好？有没有一条使你受到约束的地方法规？万一在天寒地动时停电，下水道是否能很快排空？
一对夫妇在夏天打算买一所房子，于是一位朋友问他：当树叶落光后那片地方会是什麽样？结果证明，如果没有那些树叶遮挡的话，他们看到的会是一堆报废的汽车。
第三步考虑后果及其连锁反应
第一步和第二步为我们展现出所有的可能性，第三步将帮助我们判断那种可能性最好的，人与动物的一条重要区别就在于有能力想象自己行为的后果。而学会系统地运用这一技能将会使你得到很大的提高。德.波诺博士的方法就是分四个阶段来设想一项决定可能带来的后果：1.立竿见影，2.短期的（1-5年），3.中期的（5-25年），4.长期的（25年以上）。
在课堂上，德.波诺博士提出这样的问题“如果世界上的石油都用完会怎样”“如果一种新的电子机器人代替工厂的工人如何办？想象一下他们的后果》”学生惊异地看到，对于立即发生的和短期内将产生的影响和推测是如何引导他们他们预见较长时期以后可能发生的一切。很快，他们就掌握了足够的技巧，并用此方法来对自己生活中的问题作出决定。
卡里如果运用此方法，就会比现在幸福，很多年以前，他正要去见一位年轻的女人，一块喝点什麽。当时，他已经是已婚的中年人。他说这不过是随便玩玩。但是，他只看到了眼前结果，要是聪明的话，他会想到将来可能发生的事---他可能坠入情网，这可能会导致一场痛苦的离婚.......被激怒的前妻可能会指使孩子们反对他......20年后，他会成为一个中年妻子的年老的丈夫，而他棋子可能会离开他去找与自己年龄相当的男人，正像你可能会猜想到的，所有这一切都发生了。第四步明确意图、目标和真实目的
人们经常忘记使用的一个好方法，就是在做每一件特殊的事情时，开列出你所有的理由。大多数人认为自己明确目的所在，但是那些隐藏的、或无意识的目的经常会卷进来干扰我们。
有一个打网球的男人总是输球，因为他试图一拍就将球扣死—可是球偏偏扣在网上。虽然他认为赢球是他的目的。可事实上却被另一个目的所迷惑—他想露一手，追求这个目的妨碍他实现另一个目的。
明确我们的目的有助于我们创造性地解决问题。德.波诺博士讲过这样一件事情：一位祖母打算织毛衣，而家里刚刚学步的小孙子把毛线扯得一团糟，老奶奶生气地把他放进围栏里，结果孩子嚎啕大哭，她不得不把他抱出来。这时候她意识到，自己的目的并不是把孩子留在里面，而是要把他和毛线展开。于是，她让孩子留在外面，自己爬进围栏，就这样解决问题。
第五步提出优先考虑的问题
在你想出的许多可能性中，这一步将帮助你进行评价和选择。德.波诺博士就举这样一个例子。假设有人要向你借钱，在你全盘考虑后，选择三条最重要的因素。最先考虑问题会是：“他什麽时候能还？”如果父母借钱给自己的女儿，那最先考虑可能是“要这些钱干什麽？”我们有许多人往往凭感情做决定，我们感觉什麽就要去作什麽—但是，感情不能代替思维。
第六步选择范围、可能性
即使运用上面几条思维方法，你也许还没发现解决你问题的满意答案。发掘可供挑选的方案关
键是在你惯常的思路之外寻找可能性。爱迪生在寻找电灯灯丝时，曾经试验了几千种似乎不会成功的材料，包括软木塞、鱼线和柏油，他最后用了一条碳化卡纸才获得了成功。
学会开阔自己的思路，想象出各种各样的可能性，包括那些原来觉得办不到的或者荒唐可笑的事。允许你的思路自由驰骋，并接受他所供奉的一切。靠正确的感觉和判断力进行筛选则留待以后去做。
有许多办法可以寻求具有创造性的选择方案，一是按照与一般思路相反的思路想想，另一个是检查一下你设定条件，如果你还没有找到一个满意的选择的方案，也许就是因为你不必要限制了自己。摆六根火柴的问题就是典型的一例。桌上放着六根火柴，要求你把他们摆成4个等边三角形。如果你不知道答案，也许会断定用六根火柴根本无法摆成两个以上的三角形。但是有谁告诉你必须在二维空间解决这个问题呢？如果你这样反问自己，答案突然就会变得一目了然：你可以搭成一个金字塔形的四面体，它的每一面都是一个等边三角形。
第七步其他人的角度
问题经常会牵连到与其他人，比如说与你的配偶、上司或者邻里之间的冲突。如果你试着从对方的角度看待问题，将会找到一种更好的解决方法。
为了看看第七步是如何帮你思考的，写下看来是与你持不同意见的其他人的观点。这不仅肯定会产生令你惊讶的想法，你也许还能很好地找到解决问题的方法。
最近，洛特从一个商人那里买了一个新的汽车上用的收音机，那是商人极力推荐的。结果证明并不比他换下来的好。洛特很想冲进商店要求退款，但洛特想到应当设身处地为商人着想，所以洛特采取不同方式，避免挫伤对方的自尊心。商人给洛特换了一个好得多的收音机，而没支付价格上的差额。
题记：综观以上讲的无外乎是对问题的分析，多角度，全方位的考量，但如只是问题的分析，并不代表可以一定将问题顺利解决。相信以上方法，只是帮助我们处理繁复日常工作的开端而已……
分析问题的方法 人在思考问题的时候，是才思敏捷还是迟钝愚笨，其差别多半并不取决于大脑本身的素质，而取决于我们如何很好地使用大脑。 爱德华.德.波诺博士是美国哈佛大学的心理学家、教授。他在与人合著的〈学会思考教程〉一书中汇集了一套改善人们思维的简单技巧。德.波诺博士认为“聪明才智体现在如何解决日常生活中的问题上，而在这方面，我们每个人都有可能做得更好些” 下面是他提出的七条基本方法。 第一步全面考虑事物的优缺点及其重要性 改善思维的关键性的一步就是在我们观察事物时不要局限自己的眼光。让我们做这样一个试验:环顾屋子里的摆设，找出有多少件红色的物体。看完以后，闭上你的眼睛，说说屋里有多少绿色的东西。然后再睁眼看看。你觉得奇怪吗,这是因为你的注意力集中在红色的东西上，使得你对其他颜色的东西视而不见。 对于一个想法也是同样。我们多数人在头一次听到一种新的主意、一个解决问题的新方法时，就会本能地作出喜欢或不喜欢的反应，然后，就运用自己的智能为这种方法辩解，为了避免落入这一旧套，最简单的方法就是照第一步的要求去做。德.波诺通过下列例子解释这个方法:在一次有关公共汽车设计问题的讨论中，有人建议取消所有的座位。你对此有何反应,为什麽, 不管你怎麽说，现在让我们重新看待这个问题。这次遵照第一步的方法，花三分钟的时间写下你所能找到的、有关这一想法的每一件好处、每一件坏处，以及那些谈不上好坏，而仅仅涉及利害关系的问题。 大多数人十分惊奇地发现，他们竟然列出八条、甚至十条优点(包括某些并不那麽明显的优点，比如说“汽车将会更便宜和更容易维修”)，同样地列出了许多
缺点以及几条有关利害的问题(比如，“舒适在公共汽车上并不是那麽重要”)完成第一步的目的是开拓我们的思考范围，不致使自己成为固有偏见的恭顺的仆人，换句话说，第一步是为了扩展我们的注意力，防止我们只见红色，不见其余。 第二步考虑所有的因素 这个方法是让你通过有意识的努力，确保自己考虑过与某项决定有关的所有因素。假设你正在考虑买一所新房子，采取第二步可以保证你提出所有该问的问题。 虽然那些显而易见的条件，比如说大小、价格、层次等都会涌现在你的脑子中，但是如果不经过深思熟虑，列出每一条有关的因素的话，你就有可能忽略其他的问题， 例如:电视的接收情况好不好,有没有一条使你受到约束的地方法规,万一在天寒地动时停电，下水道是否能很快排空, 一对夫妇在夏天打算买一所房子，于是一位朋友问他:当树叶落光后那片地方会是什麽样,结果证明，如果没有那些树叶遮挡的话，他们看到的会是一堆报废的汽车。 第三步考虑后果及其连锁反应 第一步和第二步为我们展现出所有的可能性，第三步将帮助我们判断那种可能性最好的，人与动物的一条重要区别就在于有能力想象自己行为的后果。而学会系统地运用这一技能将会使你得到很大的提高。德.波诺博士的方法就是分四个阶段来设想一项决定可能带来的后果:1.立竿见影，2.短期的(1-5年)，3.中期的(5-25年)，4.长期的(25年以上)。 在课堂上，德.波诺博士提出这样的问题“如果世界上的石油都用完会怎 样”“如果一种新的电子机器人代替工厂的工人如何办,想象一下他们的后果》”学生惊异地看到，对于立即发生的和短期内将产生的影响和推测是如何引导他们预
史上最全｜分析问题的7种思维方法（职场人必备）2018-07-25 21:00 不管是在职场中还是生活里，我们都会遇到很多问题，如果没有清 晰全面的思维方式，问题面前，势必难上加难。今天，给大家带来 一些经典好用的思维方式，其中如思维导图、金字塔原理等都是小 培个人力荐的哦～也希望朋友们学起来，用起来，遇到问题时候快 速分析，解决掉它们！ 以下信息均整合于网络各处，小培仅做汇编分享。来源：@培训人 社区转载请予以说明 6顶思考帽法 白色思考帽、绿色思考帽、黄色思考帽、黑色思考帽、红色思考帽、蓝色思考帽。英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发。 “6顶思考帽”提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。 在工作中运用6顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。但人不能同时戴2顶帽子，所以采用这种方法可以让你好几种情绪中进行平行思考。
人的思维是通过提问来引导的，一个人是积极还是消极，取决于他给自己提的问题。同样的下雨天，消极的人在统计因为下雨，给自己带来的损失，积极的人在问自己下雨我可以做哪些有意义的事情。 SWOT分析法 四个英文单词的缩写，Strengths Weaknesses Opportunities Threats。 最早由美国旧金山大学管理学教授提出，由哈佛大学商学院的安德鲁斯教授1971年在《公司战略概念》中最终确立。
用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。对于优势和弱势是内部环境的分析，机会和威胁是对于外部环境的分析。 这个模型可以用于多种方面，任何和商品，贸易，竞争有关系的都适用，而人也是一种商品。在工作中，这个模型同样可以帮助你理清现状，分析问题。 麦肯锡7步分析法 来源：麦肯锡公司 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。咨询公司解决问题的方法，不仅对于解决企业问题非常有效，对于解决任何需要深入思考的复杂问题都值得借鉴。
管理学-分析问题的方法 1、SWOT分析法： Strengths：优势 Weaknesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁 意义：通过分析自己在资源方面的优势与劣势，在认清环境提供的机会以及防范可能存在的风险与 威胁的基础上，帮您清晰地把握全局，在错综复杂的情况下做出选择。 2、PDCA循环规则 Plan：制定目标与计划 Do：任务展开，组织实施 Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 每一项工作（应对面试中给出的任务，同理），其步骤都是一个PDCA循环，需要计划、实施、检 查结果，并进一步进行改进，继而进入下一个循环。只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 3、5W 2H法 What：工作的内容和达成的目标 Why：做这项工作的原因 Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 When：在什么时间、什么时间段进行工作 Where：工作发生的地点 How：用什么方法进行 How much：需要多少成本 做任何工作都可以从5W 2H来思考，这有助于培养有条不紊的处事习惯，杜绝盲目性，减少遗漏重 要信息的可能性。职场工作汇报的写作也可以用5W2H，简洁明了，以节约写报告及领导看报告的时间。 4、SMART原则 S：具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M：可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以 获得的； A：可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R：现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T：有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 在制定工作目标或者任务目标时，应当考虑该目标与计划是否SMART化，只有具备SMART化的计
IE 的分析方法及工具 ——（摘自林荣瑞先生著作《管理技术》章节） 一、对IE的认识 1.IE是以工程技术为基础，配合科学管理的技巧来发现问题、解决问题、预防问题。 2.IE最终目的是经由管理的运作，使企业能获得最大的利益，是故与成本或经济效益有关，包括制 度、作业方法、机器、模具、夹具均应予掌握并加以改善。 3.IE是一门应用科学，其操作理论均要能符合实际的需要，是故IE工程师均应具备身体力行的能力， 而使理论与实务相得益彰，保证管理效果。 4.IE是运用重点管理的技巧，在任何问题上做重点突破。 5.美国IE协会（AIIE）对IE下的定义如下： IE是在工学之中以设计，改善，设定来综合人、材料、设备等系统的结合。为了明示、预测、评价该系统所产生的结果而使用工学分析或设计原理与技法，并融合数学、自然科学、社会科学等专门知识与经验。 对上面的定义我们可以了解：IE是藉着设计、改善或设定人、料、机的工作系统，以求得到更高生产力的专门技术。 上面所提的“设计”是指制订新的系统。 “改善”是指把原有的系统修改得更完美更适合。 “设定”意指将“设计”或“改善”之系统，导入企业动作体系，并能够稳固的发挥。 6.IE（工业工程）在日本也被称为“生产技术”或“管理工学”。 7.IE 的基础也是最早的起源来自于“工作研究“，而”工作研究“的主要构成是来自泰勒（F。W。 TOYLOR 1856—1915）的”时间研究“与吉尔布雷斯（F。B。GILBRETH 1868—1924）的“动作研究”二者所构成。 8.现阶段的工业工程师主要的范围大致如下： 1.工程分析 2.工作标准 3.动作研究 4.时间研究 5.时间标准 6.价值分析（V A） 7.工厂布置 8.运搬设计 二、工作研究（OPERATION RESEARCH OR）
第三章工作分析的基本方法与工具p74 第一节观察分析法p74 通用职位信息收集，是国内企业在职位分析过程中常见的收集职位信息的方法，通常具有灵活性强、易操作、适用范围广等显著优势，但也存在结构化程度低、缺乏稳定性等缺点。这类职位分析方法主要有问卷法、访谈法、工作日志法、观察法、文献分析法、SEMs会议法等。 观察法： 一般由有经验者通过直接观察的方法，记录某一时期工作的内容、形式和方法，在此基础上分析有关的工作要素，达到分析目的。 一、观察法及其适用范围 观察法是指分析人员通过感官或利用其他工具对员工正常工作状态进行观察记录，获得有关工作内容、环境及人与工作关系等信息，并通过对信息进行分析、汇总得出工作分析成果的方法。所以观察法主要适用于大量的、周期性、重复性较强的工作。如采用于复杂性较强的工作时，最好与其他的方法结合使用。 二、观察法的优缺点 观察法具有真实性、深入性、灵活性、有效性的特点。 观察法能够提供工作外在特征方面最有深度的信息。 观察法在收集信息目的性方面有较大的灵活性，可以根据工作分析的实际需要有选择地收集各种不同的信息。 通过观察法可以在工作过程中建立与任职者面对面的交流，在任职者对自我工作表述有障碍时，通过形体语言给予正确的解答，从而避免信息二次加工失真现象。 观察法时长、成本高、难度大、任职者反应异常和表面性的不足。 观察法的成本与其耗时比其他传统工作分析方法要高。 由于观察法耗时耗力，在实操中，使用频率相对较低，因此其可以参照的案例、程序、经验相对较少，给观察法的操作带来极大的不便。 在任职者和组织其他成员看来，观察法必然带有分析人员主观评价成分，因此在受到观察的压力下，他们往往会表现出超常的工作绩效，甚至从事工作职责外的工作，“展示”出错误信息，由此造成工作分析的失真。（如霍桑实验的光照实验） 三、观察法的类型 （一）自然观察法和实验观察法 （二）直接观察法和间接观察法 （三）参与观察和非参与观察 （四）有结构观察和无结构观察 （五）叙述观察，取样观察和评价观察 四、观察法的设计与实施 （一）观察法的设计 1.明确观察的目的。 2.确定观察内容。 3.选择观察策略. 4.制定观察记录表. 5.训练观察人员。 （二）观察法的实施 观察法的实施分为获取观察资料、呈现观察结果两个过程。 为保证观察实施的质量，观察者在具体的观察实施中应注意多个问题。其中观察者的客观、中立态度十分重要。 五、主要观察策略 主要有参与观察、时间取样观察、事件取样观察、行为核查表等四种。 六、观察代码系统 （一）观察代码系统的含义与功能 观察代码系统是将行为或事件分为有意义的、可以观察和处理的类别，将大的行为单位分
很多麻烦，问题我们一时解决不了，现在我觉得是因为自己没有使用一些专业的，系统性的思维方法，等你熟练使用这些方法解决自己常遇到的问题，那时候心情棒棒哒。下面是作者总结的几个我们常见的，能够很快上手的一些思维方法，至于具体怎么使用，可以百度参见一些案例，很快就会掌握，且受益终身的。希望能给你带去一些启发，也感谢您的阅读哈~ SWOT分析法 它是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。对于优势和弱势是内部环境的分析，机会和威胁是对于外部环境的分析。这个模型可以用于多种方面，任何和商品，贸易，竞争有关系的都适用，而人也是一种商品。这个模型可以帮助你理清现状。 5w2h分析法
它广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知。提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。连续以几个“为什么”来自问，以追求其根本原因。很多问题都是系统性的，是牵一发而动全身，真正影响大局的不是表面的问题，这种方式可以找到问题根源。选定的项目、工序或操作，都可以从这几个方面去思考。 鱼骨图分析法 又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育如MBA、EMBA等将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头
脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，因其形状如鱼骨，所以叫鱼骨图。鱼骨图原本用于质量管理。 6顶思考帽法 它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。但人不能同时戴2顶帽子，所以采用这种方法可以让你好几种情绪中进行平行思考。人的思维是通过提问来引导的，一个人是积极还是消极，取决于他给自己提的问题。同样的下雨天，消极的人在统计
分析问题的方法 如何作出聪明的抉择 ----分析问题的方法 人在思考问题的时候，是才思敏捷还是迟钝愚笨，其差别多半并不取决于大脑本身的素质，而取决于我们如何很好地使用大脑。 爱德华.德.波诺博士是美国哈佛大学的心理学家、教授。他在与人合著的〈学会思考教程〉一书中汇集了一套改善人们思维的简单技巧。德.波诺博士认为“聪明才智体现在如何解决日常生活中的问题上，而在这方面，我们每个人都有可能做得更好些” 下面是他提出的七条基本方法。 第一步 全面考虑事物的优缺点及其重要性 改善思维的关键性的一步就是在我们观察事物时不要局限自己的眼光。让我们做这样一个试验：环顾屋子里的摆设，找出有多少件红色的物体。看完以后，闭上你的眼睛，说说屋里有多少绿色的东西。然后再睁眼看看。你觉得奇怪吗？这是因为你的注意力集中在红色的东西上，使得你对其他颜色的东西视而不见。 对于一个想法也是同样。我们多数人在头一次听到一种新的主意、一个解决问题的新方法时，就会本能地作出喜欢或不喜欢的反应，然后，就运用自己的智能为这种方法辩解，为了避免落入这一旧套，最简单的方法就是照第一步的要求去做。德.波诺通过下列例子解释这个方法：在一次有关公共汽车设计问题的讨论中，有人建议取消所有的座位。你对此有何反应？为什麽？ 不管你怎麽说，现在让我们重新看待这个问题。这次遵照第一步的方法，花三分钟的时间写下你所能找到的、有关这一想法的每一件好处、每一件坏处，以及那些谈不上好坏，而仅仅涉及利害关系的问题。
大多数人十分惊奇地发现，他们竟然列出八条、甚至十条优点（包括某些并不那麽明显的优点，比如说“汽车将会更便宜和更容易维修”），同样地列出了许多缺 点以及几条有关利害的问题（比如，“舒适在公共汽车上并不是那麽重要”） 完成第一步的目的是开拓我们的思考范围，不致使自己成为固有偏见的恭顺的仆人，换句话说，第一步是为了扩展我们的注意力，防止我们只见红色，不见其余。 第二步考虑所有的因素 这个方法是让你通过有意识的努力，确保自己考虑过与某项决定有关的所有因素。假设你正在考虑买一所新房子，采取第二步可以保证你提出所有该问的问题。 虽然那些显而易见的条件，比如说大小、价格、层次等都会涌现在你的脑子中，但是如果不经过深思熟虑，列出每一条有关的因素的话，你就有可能忽略其他的问题， 例如：电视的接收情况好不好？有没有一条使你受到约束的地方法规？万一在天寒地动时停电，下水道是否能很快排空？ 一对夫妇在夏天打算买一所房子，于是一位朋友问他：当树叶落光后那片地方会是什麽样？结果证明，如果没有那些树叶遮挡的话，他们看到的会是一堆报废的汽车。 第三步考虑后果及其连锁反应 第一步和第二步为我们展现出所有的可能性，第三步将帮助我们判断那种可能性最好的，人与动物的一条重要区别就在于有能力想象自己行为的后果。而学会系统地运用这一技能将会使你得到很大的提高。德.波诺博士的方法就是分四个阶段来设想一项决定可能带来的后果：1.立竿见影，2.短期的（1-5年），3.中期的（5-25年），4.长期的（25年以上）。 在课堂上，德.波诺博士提出这样的问题“如果世界上的石油都用完会怎样”“如果一种新的电子机器人代替工厂的工人如何办？想象一下他们的后果》”学生惊异地看到，对于立即发生的和短期内将产生的影响和推测是如何引导他们他们预见较长时期以后可能发生的一切。很快，他们就掌握了足够的技巧，并用此方法来对自己生活中的问题作出决定。
议论文讲解 “分析问题”的三种方法 一、从“涉及对象”入手分析原因 【例】 一、就“食品安全常出问题”这种现象来分析原因，该如何打开议论思维？（一）思维角度：所涉及的对象有谁？ （1）生产、经营者；（2）老百姓；（3）政府部门、执法门 （二）从对象入手“析原因” 一是生产、经营者缺乏公德心，二是政府门监管力度不够，三是执法部门处罚过轻，四是百姓有认识上的误区。 （三）以“食品安全常出问题”为例的“析原因”的论证段 这几年，食品安全常出问题，究其原因，不外乎有以下几个方面： 一是生严、经营者缺乏公德心。一些不法商人往往为了一已经济私利，不注重食品质量，不惜昧着良心去伤害广大消费者的身体。 二是政府部门监管力度不够。每次都是发生了重大食品安全事故，才引起我们政府和职能部门的“格外”重视，才“兴师动众”加大打击力度，才会追究某些人的责任。三是执法部门处罚过轻。正如一位政协委员所言，食品安全问题频出，在某种程度上来讲，之所以有人敢铤而走险，是因为违法成本太低了。据笔者所知，一般出了食品安全问题，以罚代法的现象较普遍。四是百姓也有认识上的误区。一般来说，大多数人都有贪便宜的心理，认为只要好吃、花钱少，那才是最划算的。没想到越是便宜的食品背后可能隐藏着大的安全隐患。好多“三无”食品，其价格虽便宜，但一直是食品安全事故重灾区 （四）从所涉及的对象挖原因构思步聚： 1．这一事件现象中，涉及哪些对象（显性隐性：当事人、家庭、社会、民众、媒体、制度、政府部门、司法门、执法部门、社会团体） 2．涉事各对象在这一事件／现象中存在的问题（挖因） 【例二】 阅读下面的材料，请从所涉及的对象挖原因。 前不久，一位5岁女童的父亲的一篇文章刷爆了微信朋友圈，人们纷纷转发并主动为患重病的女童捐款，在较短的时间内便募集到200多万元善款。但随后温暖剧情出现反转，女童的父亲被揭家底丰厚，有私家车和多处房产，而孩子的治疗费，自付部分不过3万余元，且事件背后有金融公司通过微信公众号营销。出现这种现象原因： 一、女童的父亲，故意夸大医疗花销和家庭经济困难，利用人们的同情，来牟取利益.. 二、金融公司利用网络的快捷性特点，通过放大事实来博取公众的眼球，从而进行炒作，来达到目的。 三、网络慈善法律法规还比较滞后。轻松筹、众筹、微信打赏等平台没有募捐资格，不属于《慈善法》规制的对象，缺少法律规范的制约和相关部门的监管。 四、网络缺乏对信息的审核和追踪，准入门槛低。一些不法分子通过做假或者利用别人的病单和住院证明，发布到网上就可以募集资金，而相关部门又缺乏相关的审核和监管。
层次分析法的基本步骤与要点 结合一个具体例子,说明层次分析法的基本步骤与要点。 【案例分析】市政工程项目建设决策:层次分析法问题提出 市政部门管理人员需要对修建一项市政工程项目进行决策,可选择的方案就是修建通往旅游区的高速路(简称建高速路)或修建城区地铁(简称建地铁)。除了考虑经济效益外,还要考虑社会效益、环境效益等因素,即就是多准则决策问题,考虑运用层次分析法解决。 1、建立递阶层次结构 应用AHP解决实际问题,首先明确要分析决策的问题,并把它条理化、层次化,理出递阶层次结构。 AHP要求的递阶层次结构一般由以下三个层次组成: ●目标层(最高层):指问题的预定目标; ●准则层(中间层):指影响目标实现的准则; ●措施层(最低层):指促使目标实现的措施; 通过对复杂问题的分析,首先明确决策的目标,将该目标作为目标层(最高层)的元素,这个目标要求就是唯一的,即目标层只有一个元素。 然后找出影响目标实现的准则,作为目标层下的准则层因素,在复杂问题中,影响目标实现的准则可能有很多,这时要详细分析各准则因素间的相互关系,即有些就是主要的准则,有些就是隶属于主要准则的次准则,然后根据这些关系将准则元素分成不同的层次与组,不同层次元素间一般存在隶属关系,即上一层元素由下一层元素构成并对下一层元素起支配作用,同一层元素形成若干组,同组元素性质相近,一般隶属于同一个上一层元素(受上一层元素支配),不同组元素性质不同,一般隶属于不同的上一层元素。 在关系复杂的递阶层次结构中,有时组的关系不明显,即上一层的若干元素同时对下一层的若干元素起支配作用,形成相互交叉的层次关系,但无论怎样,上下层的隶属关系应该就是明显的。 最后分析为了解决决策问题(实现决策目标)、在上述准则下,有哪些最终解决方案(措施),并将它们作为措施层因素,放在递阶层次结构的最下面(最低层)。 明确各个层次的因素及其位置,并将它们之间的关系用连线连接起来,就构成了递阶层次结构。 【案例分析】市政工程项目进行决策:建立递阶层次结构 在市政工程项目决策问题中,市政管理人员希望通过选择不同的市政工程项目,使综合效益最高,即决策目标就是“合理建设市政工程,使综合效益最高”。 为了实现这一目标,需要考虑的主要准则有三个,即经济效益、社会效益与环境效益。但问题绝不这么简单。通过深入思考,决策人员认为还必须考虑直接经济效益、间接经济效益、方便日常出行、方便假日出行、减少环境污染、改善城市面貌等因素(准则),从相互关系上分析,这些因素隶属于主要准则,因此放在下一层次考虑,并且分属于不同准则。 假设本问题只考虑这些准则,接下来需要明确为了实现决策目标、在上述准则下可以有哪些方案。根据题中所述,本问题有两个解决方案,即建高速路或建地铁,这两个因素作为措施层元素放在递阶层次结构的最下层。很明显,这两个方案于所有准则都相关。 将各个层次的因素按其上下关系摆放好位置,并将它们之间的关系用连线连接起来。同时,为了方便后面的定量表示,一般从上到下用A、B、C、D。。。代表不同层次,同一层次从左到右用1、2、3、4。。。代表不同因素。这样构成的递阶层次结构如下图。
受力分析中几种典型问题及处理方法 一整体法与隔离法的应用 1．如图所示，两相互接触的物块放在光滑的水平面上，质量分别为m 1和m 2，且m 1＜m 2。现对两物块同时施加相同的水平恒力F 。设在运动过程中两物块之间的相互作用力大小为F N ，则( ) A ．N 0F = B ．N 0F F << C ．N 2F F F << D ．N 2F F > 2.如图所示，质量为M 的三角形木块A 静止在水平面上。一质量为m 的物 体B 正沿A 的斜面下滑，三角形木块A 仍然保持静止。则下列说法中正确 的是 ( ) A ．A 对地面的压力大小一定等于g m M )(+ B ．水平面对A 的静摩擦力可能为零 C ．水平面对A 静摩擦力方向不可能水平向左 D ．若B 沿A 的斜面下滑时突然受到一沿斜面向上的力F 的作用，如果 力F 的大小满足一定条件，三角形木块A 可能会立刻开始滑动 3．如图所示，一质量为M 的直角劈B 放在水平面上，在劈的斜面上放一质量为m 的物体A ，用一沿斜面向上的力F 作用于A 上，使其沿斜面匀速上滑，在A 上滑的过程中直角劈B 相对地面始终静止，则关于地面对劈的摩擦力f 及支持力N 正确的是 （ ） A ．f = 0 ，N = Mg +mg B ．f 向左，N
问题分析报告
问题一：总台业务软件启动时出现kernelBase.dll错误问题 1、抓图 2、测试条件、方法及结果 1）测试一（win10企业环境测试） 条件：取消软件兼容模式 方法：经过多次运行关闭程序 结果：4次中就会出现一次该问题 2）测试二（win10企业环境测试） 条件：启动软件兼容模式 方法：经过多次运行关闭程序 结果：运行十几次也不见得会出现一次该问题 3）测试三（win10企业环境测试） 条件：关闭软件兼容模式且源码的工程文件中注释掉剪贴板代码 方法：经过多次运行关闭程序 结果：没有发现一次该问题。另外发现软件的启动前不用等待操作系统兼容某个操作系统所浪费的时间。 4）测试四（WINDOW Server 2008 R2企业版） 条件：关闭兼容模式
方法：多次运行 结果：一切正常 5）测试五（WINDOW Server 2008 R2企业版） 条件：打开兼容模式（win95,win98） 方法：运行一次 结果：每运行一次都会提示没有版本信息等提示。 6）测试六（WINDOW Server 2008 R2企业版） 条件：打开兼容模式（NT4.0 sp5及高版本） 方法：多次运行 结果：正常 7）测试七（WINDOW Server 2008 R2企业版） 条件：打开、关闭兼容模式 方法：同时打开软件两次 结果：不管是打开或是关闭模式，必定会引起剪贴板错误（kernelBase.dll问题） 8）测试八（WIN10企业版） 条件：打开、关闭兼容模式 方法：同时打开软件两次 结果：不管是打开或是关闭模式，必定会引起剪贴板错误（kernelBase.dll问题） 3、问题根源 1）问题出现在工程文件中使用的剪贴板功能处 2）兼容性变化的原因 1>文件兼容性的存储方式是以文字名为唯一的，所以在该文件改名后兼容性就会被重置为取消状态。 2>生成是设置为了兼容模式，发给客户就没有兼容属性，是因为客户电脑上从未设置过该属性，而文件被COPY过来后会重置，默认为取消兼容模式。 3）不管是否开启兼容模式，只要在很短的时间打开两次程序，则会报剪贴
三种根源分析方法的统计对比 陈 丽 译 为了解决一个问题，你必须首先认识和理解什么是问题的原因，按照威尔逊等人（1993）的说法，根源是对破坏状态或问题的最根本理由。如果没有认清问题的最基本原因，仅仅是描述了症状，问题仍然存在。因此，识别和排除故障的根源是最最重要的（Dew，1991；Sproull，2001）。根源分析是采用结构化方法识别（causal factors）原因的方法，为识别和解决问题提供强大的帮助。帮助团体和个人识别问题的根源最好工具是著名的根源分析法。 目的 在理论上出现了三种根源分析方法作为通用的标准用于识别故障根源。它们是原因-效果图（CED），相互关系图（ID）和趋势实体树（CRT），关于这些方法并不缺少可查阅的资源。文献中为了说明其结构和使用提供了详细的描述、建议和指导。文献里还为每一个方法证明了其过程和做出的改进。而且，文献中相当详细的为每种方法提供了有趣的实例，以便于初学者能讯速的学习和应用。总之，文献证实了三种根源分析方法的有效性，实际上，这三种方法在允许的精度、效率和质量范围内具有找到故障根源的能力。 (Anderson & Fagerhaug, 2000; Arcaro,1997; Brown, 1994; Brassard, 1996;Brassard & Ritter, 1994; Cox &Spencer, 1998; Dettmer; 1997; Lepore& Cohen, 1999; Moran et al., 1990;Robson, 1993; Scheinkopf, 1999;Smith, 2000) 例如，Ishikawa (1982)提出原因效果图作为一种工具，用来分解潜在故障原因到更详细的类别，便于组织，便于与有助于识别故障根源的因素发生联系。相比之下，Mizuno (1979/1988)支持相互关系图作为一种工具量化因素间的关系，从而把潜在故障问题或驱动进行分类。最后,Goldratt (1994)支持采用CRT去发现人们不愿看到的后果间的相互逻辑关系链，从而发现核心原因的识别。 对于这些方法，一个基本问题是：无论个人还是组织几乎没有相关信息进行互相比较。感觉上方法之间差不多。然而，在理论上每一个方法是完整的，作为一个独立的应用。在解决问题上，一个方法与其他方法的关系，理论上尚没有关于这三种方法间的相互比较。实际上，仅有两篇论文对它们进行了定性的比较。Fredendall et al.(2002)利用先前发表的关于CED和CRT的单独实例的效果进行了比较。而Pasquarella et al. (1997)采用一组测试后的设计，得到定性的结果对三种方法进行了比较。目前，还没有公开发表的论文从量化的角度比较CED、ID和CRT。几乎没有公开发表的研究论文对比分析这三种方法。论文旨在
分析问题的7种思维方法 白色思考帽、绿色思考帽、黄色思考帽、黑色思考帽、红色思考帽、蓝色思考帽 英国学者爱德华·德·博诺(Edward de Bono)博士开发 “6顶思考帽”提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。 在工作中运用6顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。但人不能同时戴2顶帽子，所以采用这种方法可以让你好几种情绪中进行平行思考。 人的思维是通过提问来引导的，一个人是积极还是消极，取决于他给自己提的问题。同样的下雨天，消极的人在统计因为下雨，给自己带来的损失，积极的人在问自己下雨我可以做哪些有意义的事情。 四个英文单词的缩写，Strengths Weaknesses Opportunities Threats 最早由美国旧金山大学管理学教授提出，由哈佛大学商学院的安德鲁斯教授1971年在《公司战略概念》中最终确立。 用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。对于优势和弱势是内部环境的分析，机会和威胁是对于外部环境的分析。
这个模型可以用于多种方面，任何和商品，贸易，竞争有关系的都适用，而人也是一种商品。在工作中，这个模型同样可以帮助你理清现状，分析问题。 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。咨询公司解决问题的方法，不仅对于解决企业问题非常有效，对于解决任何需要深入思考的复杂问题都值得借鉴。 随便举几个例子，为什么政府要遏制房价上涨?怎样获得升职?成立市场部应该如何规划?这些问题，都可以通过麦肯锡七步成诗法进行分析，得出较科学的结论。 Mindmap，由东尼·博赞(Tony Buzan)先生创立。 它是一种将放射性思考具体化的方法。 我们知道放射性思考是人类大脑的自然思考方式，每一种进入大脑的资料，不论是感觉、记忆或是想法——包括文字、数字、符码、香气、食物、线条、颜色、意象、节奏、音符等，都可以成为一个思考中心，并由此中心向外发散出成千上万的关节点，每一个关节点代表与中心主题的一个连结，而每一个连结又可以成为另一个中心主题，再向外发散出成千上万的关节点，呈现出放射性立体结构，而这些关节的连结可以视为您的记忆，也就是您的个人数据库。 源于巴巴拉·明托著的《金字塔原理》一书，为麦肯锡经典教材。
申论分析问题的三种基本方法 “追其根，究起源，才能得其策”，分析问题在申论考试中举足轻重，只有将申论考试所考察问题的发生发展原因分析得客观全面透彻，提出的对策才能更具有“针对性与可操作性”。“全面分析问题所涉及的各个方面”，也是大纲的一个明确要求和测查重点。如何全面、准确、有条理地分析问题呢，航博教育公务员考试研究中心认为，以下三种方法比较基本实用。 第一种方法，角度法 事物是普遍联系的，每一社会问题的促成原因都是多方面的。因此，我们在分析问题时就可以从不同方面、不同角度来加以展开。 如2007年国考申论中的“土地征用”问题，我们可以从政治、经济、社会、环境等角度进行分析。从政治角度分析，某些政府角色定位错误，直接参与其中，从中谋取私利，或在态度上倾向企业一方，严重影响了政府在人民群众心目中的形象，从而削弱了政府的公信力；从经济角度分析，最大的问题是征地赔偿与征地收益之间存在巨大的差额，不符合价值规律，势必造成社会矛盾；从社会角度分析，土地征用过程中存在的问题直接影响了农民的利益，引起了失地农民的不满，导致了冲突、上访等社会现象；从经济社会发展角度分析，要清醒认识粮食安全在国民经济社会发展中的战略地位；从环境保护角度分析，要解决好土地的合理利用与环境可持续发展的关系、眼前利益与长远利益之间的关系。 再就也是这一年的“土地征用与土地的持续利用”问题来言，我们也可以从以下六个具体角度加以剖析，即制度或体制、落实与监管、政府责任、法律、技术和观念。具体而言，一、土地征用和转让交易制度不完善，农民利益从根本上得不到保障；二、某些地方政府或相关部门在执行国家政策时存在缺位、错位、越位等问题，致使好的政策得不到好的落实贯彻；另一方面，政府的监督机制不健全、监督不严格致使各种违法违规行为得不到相应惩罚，形成一种恶性循环；三、明确政府在土地征用和转让交易中的责任，其应负其“协调员”的角色，而非当事人的角色；四、土地征用的法律程序不完善，不公开、不透明、不公正为违法违规行为提供了“沃土”；五、农业生产方式落后、科技成分较低、土地利用管理技术较弱、土地利用管理评价体系不完善等技术性问题也影响着土地利用的持续化；六、加强宣传教育，深化观念认识，转变思维方式，树立可持续发展意识。 在临场考试中，采用上述两种角度法中自己擅长的一种加以分析、进行写作，都是不错的文章。但需要强调的是，以上各角度只是分析问题、提出对策的思维框架，而非一切问题的万能模式。航博教育公务员考试研究中心提醒广大考生，切勿生搬硬套！！！尤其是概括题、单纯的分析原因题、提出对策题，答题一定要根据材料具体分析，材料涉及到了哪个角度就选取，千万不要材料没有，而凭空硬写。当然，在申论大作文中，对于以上没有列出的角度，考生也可写进去，并且“特殊的内容”就可能成为文章的小亮点。 第二种方法，内外因法 内外因法是分析问题、提出对策常用的一种方法。尤其适用于分析解决某一具体问题的发展。如对2005年国考申论中“贫困问题”的分析与解决，用内外因法分析才符合出题人的“胃口”。解决农民贫困问题两种方案——其一为“输血”。即加大政府投入力度，改善贫困地区的基本生产生活条件，鼓励多种所有制经济参与扶贫开发，进一步开展扶贫领域的国际交流与合作等。这属于外因。其二为“造血”。即提高农民的农业科技水平；因地制宜，发展特色养殖业；推进农业产业化经营；把扶贫工作与计划生育结合起来；转移农村剩余劳动力，
质量问题的分析与解决思路 所谓品质管理，就是过程管理中,处理异常的事情，而正常的事情不需要加以管理。管理者就是要工作现场出现问题时，能及时、有效的排除异常问题。企业工作现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在工作现场将会遇到很多方面的问题。 管理者在对问题的理解上会有不同的意识差别，现状与目标或预期的差别。 企业各级管理人员的日常工作重点就是推进课题改善，通过有预见性地发现问题、分析与解决问题，消除日常管理中的主要障碍，推动企业业绩的提升。 解决问题的过程就是提高能力的过程，问题就是机会，是改进的机会，是教育当事人及员工的机会。有了这样的问题意识，管理人员就能利用每一次解决问题的过程，提高自身管理能力，同时提高企业经营绩效水平。 通常的解决方法往往只是解决表面问题，经过一段时间，问题又可能重复发生。 例如，发生重大事故时企业就将所有的管理人员集中在一起开会，讨论了很长时间才拿出临时改善方案，到最后却发现问题依然存在。这是好多企业都面临的的现实问题。 实际上，很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采取的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的、实质性的改善和解决。 例如，当产能不够时，往往是因为能利用率不高所造成的，直接增加作业人员并不会对产能利用率的提高有任何改善。正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择优录用，优秀的作业人员的个人绩效高，企业能最大限度地发挥这些作业人员的技能，整体的产能自然也就可能得大大提高。所以企业管理人员必须了解问题的结构，学会系统思维的方法，运用各种分析手法和工具，熟悉解决问题的流程，方能真正有效遏制问题的发生，从根源上有效解决问题。 想必大家都知道“冰山原理”，它是美国作家海明威创作的方法和艺术风格，他认为：一部作品好比一座冰山，露出水面的是1/8，而有7/8是在水面之下，写作只需表现“水面上”的部分，而让读者自己去理解“水面下”的部分。问题的结构有如冰山一般，通常工作人员或管理人员只能发现一些问题的表面现象，所以要求相关人员在面对问题和改善问题时应该具备系统思维能力，包括逻辑思维，推理思维，系统思维和创造性思维等能力。只有运具备了系统思维的能力，才能发现问题的根源，运用行之有效的工具和手法，从治本的角度有效地改善问题，防止问题的发生和再发生。这就是在8D工作方法中为什么会存在“防止问题再发生措施”这一项了。当然逻辑思维也是在解决问题时不可缺少的一种思维方式。 利用专业标准发现问题。 例如：在IE工业工程技术中有一个专业标准，一般来说，生产线的平衡损失率在5%--15%以内是可以接受的，否则就要进行改善。我们可以通过线性平衡分析评价班组的工序能力状态，找到瓶颈进行改善。 工作就是不断发现问题，分析问题，最终解决问题的一个过程。工作中遇到问题，积极的人找方法解决问题，消极的人找借口回避问题。
几种常用的问题分析工具 常用的问题分析工具有1、SWOT分析法、2、是-非矩阵模型、3、鱼骨图分析法、4、横向思维模型、5、系统思考法等。 一、SWOT分析法 所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究
结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 二、是-非矩阵模型 是-非矩阵原自于KT决策法，是最负盛名的决策模型，由美国人查尔斯·H·凯普纳(CharlesH．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)二人合创研究发明的把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。它用于确定从哪里开始查找原因，以及找出真正的原因。通过分离一件事情的时间、地点、人和对象来缩小对影响因素的调查范围，从而减少非影响因素(即“非”)，提升解决问题的效率，并找到真正的影响原因(即“是”)。 该工具使用的矩阵，如图所示，操作程序如下：
第一步:描述现状:把研究课题介绍清楚。 第二步:在矩阵的“是”列确定发生了什么。具体包括： 确定被影响对象。是什么以及发生了什么，描述尽可能要详细。 确定事情发生的地点。可以是地理位置、物理位置、具体物体，也可以是三种位置的组合。 确定事情发生的时间。什么先发生?接下来是什么？以什么形式发生？日期、时间、工作日和季节可能都关系到问题的解决。 确定问题的程序。多少事情有问题?有多少问题?有多严重? 确定谁参与了事情。对准、由谁、在谁附近发生了这件事?当然，这类分析不是用于追究责任，只为找出事情发生的原因。 第三步:在矩阵的“非”列中列出可能发生而没有发生的事情，也按照时间、地点、人和程度来填写。 第四步:研究“是”列和“非”列，通过比较两种情况找出不同或异常的地方。什么地方令人奇怪？已经发生了什么变化？在“区别”栏写上你的比较结论。 第五步:研究区别并寻找与原问题的关系。