中层干部如何带好团队
竹歌唱晚
2011.11.11
俗语xx：
?兵怂怂一个，将熊熊一窝?。电视剧《亮剑》里讲到的亮剑精神，虽说有部分虚构情节，但从受众的认知度来讲，也足可以说明这种精神是一种军魂，是一支部队战无不胜的根本所在，它有着面对困难和挫折一往无前的精神和百折不挠的勇气。而这种精神恰恰是由部队的军事主官，在正确的思想引导下所具有的个人魅力如性格和品德所决定的，这让我想到了民间的一个故事：
?一只猛虎带领的一群羊，可以打败由一只羊带领的一群老虎?。凡此种种，都说明一支部队，或类推至大到一个企业，小到一个部门、单位，能否在战场或经营和生产上战无不胜，关键要看这个团队的带头人是如何带领团队作战的。
得民心者得天下，想要带好团队，就要让他们从心里面愿意跟着你干。首先，就是要从感情上与他们贴近。常言道：
‘尺有所短，寸有所长’。你所率领的员工可能性格、禀性等千差万别，但做为领导者要根据每个员工的特点和性格加以充分合理使用，这样才能充分发挥每个员工的工作积极性和能动性。一只筷子易折，一捆筷子就能抵御相当级别的风浪了，再大的困难只要你能群策群力也必然能够克服。其次，就是要建立具有特色风格的团队精神，要求每个人都要服从于这个团队，领导者亦不例外。再其次，就是领导者自己不要摆架子，放低自己，让自己看似领导实际和大家一样都是普通的员工。当然，领导的威信是必须建立起来的。威信的建立是领导者的品德、素质以及思维敏捷、敢作敢为、吃苦在前、享受在后等个性所决定的，而非靠手中的权力，或居高临下地让员工认知我是?领导?。公平对待下属，善待每个员工，敢于护犊，但绝不护短，不管干什么，都要首先自己冲到前面。如果你有能力，最好就是想方设法让自己的下属能够感受到在这个团队里面工作真的是一件快乐的事情。
这样的团队是稳定的，情绪高涨的，下属也愿意跟着你干，还有什么困难克服不了呢？
中层干部需要忌讳的方面：
其一：
为怕得罪领导或其它同事，会上不说，而会后乱说。在关键时刻不能坚持真理，明明看出领导的决定有偏差，可却默不作声，以导致领导的决断失误，造成不必要的经营或人、财、物损失。首先需要认知的一点就是：
领导是人不是神。每个人都会在某些问题的看法和认识上出现偏差或错误，连伟大领袖毛主席都不能例外，何况我们常人乎？因此，在问题分析讨论阶段是可以争论和辩解的，各抒已见，就事论事，这没什么不妥。而目前我们的许多中层干部恰恰就缺乏这种精神与勇气，从而为执行埋下祸根。执行不到位或干脆阳逢阴违，导致生产或经营受损。个人以为，在分析论证阶段可以提出不同意见，甚至为了真理和全局利益可以争的面红耳赤，这都不伤大雅。而方案经过论证一旦确定下来，不论你有何种不同看法和意见，都必须毫无保留地带领你的团队不折不扣的坚决执行。
其二：
经常揣摩领导意图，专看领导脸色行事，从而导致对待工作的热情大打折扣，不能全身心地投入在工作上，更别说带领团队战无不胜了。而有时领导也明明知道自己的下属能力有限，但碍于情面，也只好听之任之了。有才无能的干部是庸人，有能无才的干部是巧人，而德、才、能兼备的干部才是能够带领团队打胜仗的关键。
xx、才、能新解：
德---品行、德行、操行，临危不乱、处变不惊，困难留给自己、荣誉让于他人，吃苦在前、享受在后；才---才华，文化层次，知识积累，专业基础，素质涵养；能---能力，突发应变，举一反三，思维敏捷，见解独到，面对困难总能想出解决的办法。
其三：
中层干部是中心（公司）承上启下的关键枢纽，中心（公司）领导层所做出的每一项重大决定，都要由各中层干部执行下去。而在贯彻执行的过程中，时常会出现这样或那样的偏差，要么照猫画虎、要么胡囵吞枣、要么自己独吞、要么一知半解等等。企业更需要的是能够结合各单位实际情况及特点加以分析并认真贯彻执行的中层领导干部，而不是传声筒。中心（公司）领导层是各项方针政策的制定者，中层干部不但要承上，分担上级领导下派的各项工作任务。
其更主要的精力要用在启下上，负责管理和带好团队，高效优质地完成好所属单位的各项经营和工作指标，使所率领的队伍和谐，朝气蓬勃，干劲十足，真正成为企业的中枢力量。
如何做好中层管理者 很多时候我们的管理者时常在感叹：工作的艰辛和不如意，他们的感叹大多有以下几个方面：一是与上司没有搞好关系，导致上司不但不赏识自己的工作，而且还经常地给小鞋让我们穿，二就是与相关部门的同事搞不好关系，同事不支持不配合工作，导致部门工作绩效一直无法提升，三就是下属员工不服从管理或是工作能力太差，导致我们中层管理者骑虎难下，困惑、迷茫。 当我们得不到上司的赏识和信任时，我们很多工作做了不管有没有成绩，上司就是不肯定，反而因为一点点工作纰漏还在指责我们的不是，因此我们每天除了小心翼翼的应付工作就根本不敢指望得到上司的提拔与肯定，久而久之我们将会面临被上司淘汰的结局。 当我们得不到同事的支持和配合时，我们仍然需要小心翼翼的应付工作，因为在日常工作中我们的很多工作都需要相关部门的支持和配合，如果同事不支持不配合我们的工作，我们除了每天请求上司出面协调解决工作外，基本上很难做成工作成绩，更别说提升部门整体绩效，长持以往我们不是被上司炒掉就是被同事所淘汰。 当我们得不到下属的支持和推崇时，当我们的下属都不服从
工作安排时，我们更不要谈工作成绩，每天除了应付下属就没有时间处理真正该我们处理的问题，同样我们将会被下属所淘汰。 说实在的其实我也是这管理者中的一员，我深知其中的困惑与迷茫。纵观分析管理者跳槽的原因，十之八九是因为在企业中人际关系处理不当，导致无法开展工作而无奈的选择跳槽，而并非管理者能力缺陷才选择跳槽，那么我们到底有没有解决的方法，我们如何才能成为上司赏识的好下属，同事支持和赞赏的好帮手，同时还是下属推崇和认同的好上司，这里有没有方法和技巧，前几天在通过一次学习让我对此有拨开雨雾见青天的认知，同时也是把以往自己的一点经验和看法拿出来和大家分享，希望对大家的工作能有帮助。 一、优秀中层管理者必备的三个条件： 1) 受到上级的信任和赏识。 2) 赢得同事的支持和赞赏。 3) 得到下属的支持和推崇。 二、优秀中层管理者的必备的三钟境界：
浅谈如何做好一名中层管理者 现代企业发展过程中，中层管理人员作为企业发展的中坚力量，其作用极其重要性不容质疑。一定意义上讲，中层管理人员的素质、技能及其管理能力决定一个企业的最终竞争力，那么作为一个中层管理人员，应从那些方面来提升自己，将自己打造成为一名合格的中层管理人员；同时作为一个企业应从哪些方面来鉴别自己企业中层管理人员是否合格呢？ 现代企业发展过程中，中层管理人员起着承上启下的作用，是否能够根据企业发展方向、战略来规划本部门的目标及其策略？是否能够跟着企业的发展需要，跟进脚步带领团队共同前进，促进团队每一位成员的共同成长？在企业现实运营过程中是否具有竞争意识、市场意识、责任意识和服务意识都成为考核一个合格中层管理人员的重要指标。 一个中层管理者在企业中都扮演哪些角呢： 一、信息沟通的角色
中层管理人员是连接基层员工和高层管理者的桥梁。一方面，要把上层的批示、决策和方针传达下去，另一方面要将基层的各种信息、状况汇报上去。但是，中层管理人员不是简单的传声筒，对于上级的批示首先要根据部门的具体情况分析、权衡，把它变成部门的工作内容传达下去；对于下属反馈的信息，比如市场信息，中层管理人员要做相应的汇总后，再呈报给上级。此外，部门经理还要加强横向沟通，也就是部门之间的沟通。减少部门之间由于相关信息不一致而产生的不必要的磨擦。 二、人际关系的角色 出色的中层管理人员不仅要在公司内部有良好的人际关系，而且在公司外部，尤其是与客户以及其他利益相关部门也要保持良好的关系。部门经理应该意识到，自己是公司形象的代表，在与客户或其他部门交往的时候，代表的是公司的形象。 三、决策者的角色 作为管理者，会不断遇到各种问题，需要解决各种问题，所以经常扮演决策者的角色。但是做决策是一件非常慎重的事情，绝不是拍脑袋那么简单。
怎样发挥好中层干部的 工作能力和领导能力 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
怎样发挥好中层干部的 工作能力和领导能力 中层干部起着承上启下的作用，是管理者和被管理者的角色，地位重要，意义重大。中层干部要发挥三种重要作用。首先是思想骨干作用：做到统一思想，凝聚人心。其次是管理骨干作用：要做到完成规定和自选工作。其三是业务骨干作用：要拿得出、拎得起。在实际工作中，基层检察院的工作是整个检察事业的基础，而作为基层检察院的中层干部，处在执法办案等各项检察业务工作的第一线，大量的实际工作都要通过中层干部来落实和执行。在工作中承上启下，既要当好院领导的参谋，又有一定的决策权，既是领导者又是被领导者，既是业务指导者又是实践者、执行者。一名中层干部素质的高低，工作能力和执行力的强弱，工作才能发挥的好坏，对所负责的科室是否创出一流的业绩，对于加强基层检察院的建设有着极其重要的作用和影响。 一是提高知识水平。现实社会，是一个知识时代，知识的发展、更新非常快。知识的丰富是领导能力、工作能力的基础。作为中层干部，必须牢固树立终身学习的理念，尽可能的挤出时间学习，不断汲取新的知识，努力掌握新的理论，争取做一个知识型、学者型的中层干部。与此同时还要积极认真学习现代科学管理知识和法律专业知识，既能有利于提高工作效率，也能紧跟时代的步伐，才能准确理解和掌握检察工作方针，确保公正执法，认真履行好各项检察职责。坚持做到在办案中学习，在办案中提高，正确运用法律分析研究和解决办案中遇到的各样问
题。努力使自己真正成为一名勤奋专研、善于积累、讲政治、识大局、有知识、懂业务、办好案的明白人。 二、提高业务水平，发挥工作上带头人的作用作为以实践为主的基层院中层干部，一定要注意在日常的相关具体业务工作中以实践为起点，不断深化认识和理性总结，提高对办案规律性的认识和把握，学好、用好、用准法律。因为随着新的法律、法规、司法解释不断更新和制定，我们无论是对法律的理解还是在具体办案中都会遇到许多新情况、新问题；作为中层干部一定要有一种紧迫感和危机感，在各项工作实践中更要走在前列，起好带头作用，以促进工作效率的提高。同时还要善于在办案实践中培养和发展自己，切实做到在生动的检察实践中磨炼意志、陶冶情操、提高本领，特别是在办案的关键时刻发挥指挥员的关键性作用。 三是提高执行力。因为中层干部的领导能力高低，首先体现在执行力，因为中层干部的执行力往往就是体现的是部门的执行力。提高执行力，就是要能够理解领导的工作思路、工作意图、工作目标，围绕领导的决策，制定工作方案，完善工作方法，强化工作措施，并能集中调配本部门的资源，统一下属的思路，凝聚下属的力量，开展最有效的工作，圆满完成各项工作任务，达到工作的最佳效果。从现在实际情况来看，我们中层干部还有相当大的差距，必须下功夫加以提高执行力。 四是提高管理能力。管理有效，必须是按级发挥职能，中层干部管理有效，才能全部管理有力。当领导者，管理能力非常重要，不会管
中层管理者需要的三大技能 中层管理者在企业中担任枢纽角色，担负着企业绩效实现，决策执行的重任。但在对企业发展过程中，中层管理者常常面临“上压下挤”的困惑，如何解决这些问题?需要具备哪些能力?通过调研，考察，总结出作为一名卓越的中层管理者需要 的以下三大技能。 中层管理者需要的三大技能 一、会执行 执行力一直是中层管理者的焦点问题，有句话是：一流的创意加三流的执行也比不过三流的创意加一流的执行，可看企业执行力的重要性。而中层管理者起到上传下达的作用，企业高层意图的领会，组织目标的分解和实现，都要求中层管理要有高效的执行力。如何才能有高效的执行力呢?首先，要做正 确的决定，分析公司领导层的战略意图和方向，分清工作任务的重点和难点。其次，要正确的做事，按照流程和程序来做事，做好人员分工，资源调配，过程控制和监督。第三，还要把事情做好，执行中不讲如果，只讲结果，以结果为导向，优化过程，全程把控。把员工的目标和团队目标结合在一起，实现价值认同和利益共同体，这样执行才有效果。有了中层的执行力，才有了组织的执行力。 二、会沟通 沟通能力是中层管理者的必备能力，特别是对员工的沟通和跨部门之间的沟通。在对员工沟通时要明确自身定位，给予员工充分理解和尊重，你坦诚，员工才会坦诚。沟通要作为解决问题前置步骤，多换位思考，与员工共同分担。在跨部门沟
通中要做足准备工作，真诚相待，强调事实，提前准备好方案，共同把目标完成。沟通能力也是一种生产力，让人心悦诚服的接受更是一种能力，这对于中层管理者来说是门必修课。 三、会领导 身边榜样的力量是巨大的，你是什么样的人，员工就会是什么样的人。你的一言一行大家都看的到，每天是否有积极的工作状态，是否将企业文化践行融入到平时的工作中，都会感染到身边的员工。像李云龙带领的部队，敢打硬仗，能打胜仗，靠的就是李云龙的个人魅力，狭路相逢，敢于亮剑。部队中的官兵，都有李云龙的影子，这样的团队一定是有战斗力的。管理最好的实践就是进行自我的管理。对下属要制定明确的岗位职责，对工作内容了如指掌，赏罚分明，发挥每个人的绩效最大化。同时要学会从管理者到领导者的转变，领导自己的团队，武装自己的团队，带领团队成长，这样团队就有了凝聚力和进取心。
领导者如何带领好团队？ 1、什么是团队? 团队是为了一个共同的目标而一起努力的一群人。这里面涉及到三个要素：共同的目标，一起努力，一群人。这三者缺一不可。 无论是个体还是团队，没有目标，远景，就失去了努力的意义，一个清晰的目标会吸引众人加入一个团队，而这个目标通常是个体难以实现，或者实现起来没有团队那么有效率，那么有成就感。 一起努力，则隐含着这样一个概念，个体的努力无法相比团队努力的果效。更深远的，团队的成功可以让个体更充分的实现个体的价值。 “一群人，毫无疑问是说多个人。但是一群人可以是乌合之众，也可以高效有战斗力的集体。对于团队来说每个人都应该认可并尊重的一个重要的原则 是:ThereisnoIinateam,butthereareMandE.虽然看起来像是语言游戏，可是背后的概念是 非常重要的。主语地位的我，要让位于团队的我们，我只是团队中的一员，一部分，做宾语而不是作主语。 事实上，世界上80%的团队都不能算是成功的团队，而且有两种团队特别容易失败： 1、整个团队都是由聪明人组成的。 2、整个团队都是由个性相近的人组成的。 而这两种团队，恰恰是我们在商业环境下组建团队的一种倾向性标准。 2、团队关键因素： 一个企业就是一支团队，在这个团队中，关键的因素——领导、沟通、尊重、游戏规则、学习思考、人际互动——决定着团队的命运。 2.1团队领导 作为团队的领头羊，你对自己的领导魅力有自信吗?你能让员工心甘情愿听命于你吗?你知道如何凝聚共识，让团队实现共同目标吗?在《高效团队24法则》中，世界上最伟大的 橄榄球教练文斯。隆巴迪，虽不是企业界精英，也没有经营过数十亿美元的公司，但是他将一支垃圾球队培养成一支超级冠军队。他的成功领导经验为美国人，甚至全世界管理者所敬佩。其实，一支球队所面临的考验和危机，也类似发生在一个公司中。任何团队的领导者，
2010年04月20日 《关键时刻MOT》（经典版） Moments of Truth: New Strategies for Today's Customer-Driven Economy [瑞典]詹·卡尔森 Jan Carlzon 2010-3-1 价格：32.00 图书内容： 20世纪80年代，北欧航空公司总裁詹?卡尔松写了一本名为《关键时刻》的书，讲述了他如何在三年内，将年亏损几千万美元的航空公司转变成世界上最成功的公司，揭示了以客户为导向的经营真谛。 在书中，他说每当一个客户或潜在客户来与你公司接洽时，那就是一个“关键时刻”，也就是最终决定你的公司成功或失败的时刻。每个时刻都有可能成为“奇迹时刻”或“痛苦时刻”。 这本书同时也导致了MOT(The Moment of Truth)这一观念在全球企业界的流行。 该书成为众多企业的培训教材，全球500强企业竞相引进和开发MOT课程，这个课程成为IBM唯一一门规定所有员工必须参与的培训，也是麦当劳要求新员工上岗培训的必修课程。 本书是很好的领导力书籍，虽然讨论的是“以客户为导向”的服务理念，但每章都以简单明了的方式告诉你领导的真正目的。 《宝洁：日化帝国百年传奇》 周禹、白洁、李晓冬 价格：46.00 图书介绍： 本书通过重现宝洁172年的发展历程与管理特点，揭示了一系列问题的答案：成立之初没有任何优势的宝洁，是如何在众多的竞争对手中脱颖而出、站稳脚跟，从而发展成为全美颇具实力的企业？为何将研发视为企业生存发展的生命线而大手笔投入？如何处理研发与市场的关系？如何避免大公司病、避免官僚习气和内耗？如何提高运营效率，兼顾大公司的规模优势、品牌优势和小公司的高效率？如何率先改变行业规则与沃尔玛联手打造“宝玛模式”这一业界佳话？为何产生及如何实现多领域产品战略？如何建立起大名鼎鼎的品牌管理制度？如何成为营销人员的“黄埔军校”？如何将校园招聘也做成一块响当当的品牌？如何造就“宝洁系”？相信宝洁的成功能够给您带来一定的启发，为您事业的成功助力。 《留住好员工：爱他们，还是失去他们？》 Love 'em or Lose 'em: Getting Good People to Stay (4th edition) [美]贝弗利·凯、沙伦·乔丹-埃文斯 Beverly Kaye and Sharon Jordan-Evans 价格：29.00 图书介绍： 优秀员工是企业最宝贵的财富，而留住他们的唯一方式，就是爱护他们、关心他们。那么，具体该做些什么呢？ 这本书将一些可感知的有关领导力的软技能转化为一个强大的、以沟通为留住人才重点的领导典范。
中层领导如何承上启下 曾仕强 一．领导，干部，基层的分别 1.领导基本上三句话：你就按我说的去做；谁让你这么做的？即便是我这样告诉你的，你也不能这样做！ 二．中间干部的处境 我们对自己的定位：上压下顶左右攻挤，处境十分为难 下顶（不服从。当你布置工作任务时，大多数不乐于接受） 所以诸位，大家抱怨，是应当的；但是，作为部属，这样的处境不奇怪。 适当的哀，合理的哀（否则后果可怕），表达你的处境等，找到平衡点， 所以，先想本来就是这样，然后再想怎样改变它！先要接受一切，才能更好的改变。顺着他改变省力而且易于见效。老板对于不同的干部有不同的对待方式，你看老板的对你的态度，知道自己在他心中所处的位置。 上压，老板赏识一个干部的时候，是不会压他的。 下顶，属下体谅你，不会顶你。（意见不一致时的服从，不要想这部下会多么佩服你。） 分享一个观念：什么样的主管是好主管？一般人要说在老板、同事和下属面前要好好表现，我告诉你，死得更快。一般人只在上级面前表现，回来了要让部属去表现，退到后台去。 员工看的是同样级别的主管在老板面前的位置，这是他们最关心的，以此来确认自己的队列。 同事，如果支援你的话，就不会本位主义。 今天课程的目标，就是要：赏识、体谅、支援。 一．下对上(先做好部属，才能当好主管。你如果和你的上司相处不来，不可能当好主管，顶头上司不支持你，有天大的本事也没用，但是记住一点：千万不要去拍马屁。不是单纯讨好，中国人警觉性很好，有警觉性就说明怀疑。但这是上级的素质。只有处好关系，才能照顾好下属，中国人不是靠能力（有能力），是靠本事（你的能力发挥到人家乐于接受的程度，是本事），这是两码事。) 1.有话我先说。 你和上级谈话，是谁先说？？大多是上级，但是最了解实际情况的，是你自己。对策：按照政策，根据现场状况衡量，让其实际可行。这个叫做对策。如果他说的不对，我反驳他，我告诉你，他会恼羞成怒。 凡是老板先讲话，一般就没有第二种意见。他也是真的想得到第二种意见，你真说了，他就没面子。你应该讲，但是你不应该这样讲。 老板真的给你道歉了，你好受吗？ 你老给上司出考题吗？当面报告。帮助做决策，而不是等待做决策， 总结：主动提供信息，主动分析个案，主动跟他沟通，帮助她了解，掌握到真实状况，但：不要替他做决定。（你没有这个权利，替他做决定他会生气，可见不可能充分授权。） 不易做到。谁先说谁先死，自古如此。 上司应该怎么怎么样，但是他老不那样，你怎么办？？想清楚这些问题，否则你受一辈子气。 2.合理坚持 有时候反对是因为想求证其真实性，但一定要合理，盲目的坚持，过分的坚持，叫做刚愎自用，谁都讨厌； 完全不坚持是没有责任感， 有几分的把握，做几分的坚持。 所以诸位从现在开始要考量，有意见要讲，要坚持到我能坚持的地步，然后再放弃，这是我尽责任的表现。 可是，现在我们遇到一个难题：你有话说，他不听，你坚持，他骂你，可能吗？所以，第三个是最要紧的，没有这条，前两条都行不通
中层管理者的沟通技巧 作为一名中层管理者，你需要和上下级保持良好的沟通，才能方便更好的开展工作。所以掌握一定的沟通技巧很重要。那么中层管理者沟通中要注意什么呢？ 有不少中层管理者抱怨他(她)们的工作处境很尴尬，有点像夹心饼干的味道。不仅要应付上级领导的，还得照顾好下属的情绪，一旦沟通协调不好，弄不好会两头受气，处境也颇为尴尬。作为小小芝麻官的中层管理者真心觉得很累，不仅要管好嘴，明白哪些该说，哪些不该说，还得为该争取的一定要为下属争取。所以，想要做好中层管理者，必须学会一下沟通技巧。 中层管理者与上级沟通的注意事项： 1、对上级沟通，中层管理者要准确理解和把握上级领导的想法，如果自己观点与上级有偏差时，尽量耐心听完，不要等上级领导还没说完就自告奋勇发表自己的观点，这是不尊重上级的表现。 2、与上级沟通过程中，要学会执行和服从，切忌在多人场合或会议场合提出，应学会私下沟通，毕竟是人都在乎面子。 3、不要将自己不成熟的想法、方案向上级汇报。 4、上级领导交办的事情要执行快，做好后及时汇报。不得拖拉、迟延、不报。这样才能给上级领导留下一个好印象。 5、向上级领导汇报工作或思想要开门见山、言简意赅、思路清晰、措辞严谨，不得罗哩罗嗦，没有中心。 6、不要过分关注上级领导的八卦，也不要向下属传播一些上级的不好谣言。 7、不要带着情绪与上司沟通。 中层管理者与下级沟通的注意事项： 1、中层管理者对下级沟通，要从员工角度考虑问题，并分析员工面对这种问题的顾虑与原因，深入沟通，解决员工思想中的问题。 2、在与下级的沟通过程中，要学会倾听，多关心下级的工作和生
活。 3、在与下级的沟通过程中，尽量就事论事，对事不对人。 4、中层管理者与下属沟通不得以等级观念与下属沟通，要尊重下属，平等对待。 5、如果下属做错事情，尽量不要在公众场合或比较正式场合的批评他。 6、与下属沟通时，要准备好沟通事项和沟通内容，并提前想好可能出现沟通不畅的应对措施，尽量避免矛盾激化。 总之，中层管理者与上下级沟通过程中，倾听很重要，沟通的场合很重要，提前沟通很重要，最忌讳的是各说各话，无法掌握沟通的核心问题，形成不良沟通。 当昔日死党成为你的下级，当你从技术高手变为管理者，当遭 遇“空降”专家越级汇报，当你与老上级观念不一，当面对老字辈的同级管理者，作为中层管理者的你又该如何与对方沟通呢？ 作为一个上下都有管理人员的中层管理者来说，需要做到既能和下属打成一片、赏罚分明、给予他们工作指导，又能和上级融洽相处、不卑不亢、汇报各阶段工作，这就需要有很好的沟通能力。 根据多年的工作实践，笔者发现中层管理者常会遇到的相对棘手的沟通情景有以下几种。下面我们对这些情景逐一分析，并提出应对的建议。 情景一：当“死党”成为上下级 在公司创业时期，有三个人曾经是销售“铁三角”、“死党”，现随着部门员工规模的扩张，其中有两人做了组长，一人成为部门主管。随着三人位置的变化，问题也跟着来了——两位组长常常在新员工面前跟主管对着干，这让主管深感难堪和为难。 随着创业期业务的不断开展，公司规模上去了，需要做的事情也多了，其中一项很重要的工作就是人才梯队建设。这时出于稳定和能力互补的考虑，公司会安排有的人去做基层管理，有的人去做中层管理，有的人参与执行，有的人参与决策。
中层管理者如何做好与上下级的沟通工作时代变迁，企业管理组织结构、岗位名称和用人理念在发生着变化，中层管理者的年龄、学历、资历在发生着变化，人们对于中层管理者的认识在不断发生变化。 本文暂时把中层管理者定位成“上有管理人员，下有管理人员的企业管理人员”。判断一个中层管理者是否合格乃至于优秀，不同的企业有不同的标准，大体上却都是业务能力和管理能力的综合要求。 既要和下属打成一片、赏罚分明、给予他们业务指导，又要和上级融洽相处、不卑不亢、汇报各阶段工作，这就需要很好的沟通技巧。 作为一个中层管理者，应该如何做到上通下达呢？ 以下五个模型，分别代表了一种沟通困境。 一、创业时期的销售铁3角，现因为新员工的加入，2人做组长，1人做部门主管，组长常常在新员工面前对着干，主管深觉为难。 任何一个团队的成长，都有从无到有，从小到大，从简单到复杂的过程。随着创业期业务不断开展，公司规模上去了，需要做的事情也多了，其中一项很重要的就是人才梯队建设。 这个时候，出于稳定和能力互补的考虑，高层会安排有的人去做基层管理，有的人去做中层管理，有的人参与执行，有的人参与决策。 作为“提前富起来”的那部分人，中层管理者们首先要明确自身的定位，对自己提出更高的要求，做出更出色的业绩，才能服众；其次，与原来的创业元老们自始至终保持密切和良好的业余沟通也很重要，争取他们的理解和支持。第三，在公开场合和新员工面前，要主动提及他们的功绩和辉煌过去，让他们不觉得自己被冷遇。 二、冷漠型研发能手，被一路升迁到部门主管的位置，却不知怎么和下属沟通，才能把部门研发工作按照自己的设计开展。 研发型企业，对于人才的培养和认可通常也会拘于传统行业所有的形式。因此，希望技术能手把良好的技术传播给其他员工的期望自然而然就存在。给技术能手管理岗位，让他们带领团队一起前进，成为必然之选。 对于部分性格冷漠的技术能手，本身没有多少管理天赋，也没有什么后天加
领导者如何带好团队带好人 一、团队与人才带来的困惑 一位有着多年医药市场营销丰富经验的职业经理人受命去一个省级城市组建企业的一个新产品的营销公司。要组建一支能打硬仗的营销团队人是非常重要的。对于这位营销副总来讲，对人才的渴求何止是刘皇叔的“三顾茅庐”，于是他想到先要找一位能力强，能挑大梁的销售部经理，然后找其它的。“众里寻他千百度，终于找到了那个在灯火阑珊处的营销经理”。 于是，他们又进行了一系列的营销人员招聘，充实营销团队来开发新产品，开拓市场。用了三个月的时间，营销团队终于组建，新产品也根据预定的市场推广方案上市销售了。由于前期产品上市时与一些医药商业公司合作比较好，相互支持也比较大，但后期由于人员素质及营销推广通过等一系列的原因导致产品销量受阻不说，而且下滑的速度很快。 这位营销副总认为：“事在人为”，很多事情本身并不复杂，复杂的是人，人的问题不解决事情就很难顺畅。于是他认为是销售部经理没有太大的能力，在短时间换了三任销售部经理，而且团队内的部分业务员也更换了几个，结果营销业绩越来越差，新产品陷入僵局，而且包括经理在内的业务人员没有士气。 就目前的医药市场而言，2007年是医药零售市场竞争更为激烈的一年，国家的监管力度再次加大，激烈的竞争，使一些人铤而走险，打擦边球的炒作，不再是高招，广告费用直线上升而广告的反馈率却在直线下降。广告效果差，靠广告做起来的品牌，带给终端的回报却很有限，所以销售终端没有积极性；渠道利润越来越薄，代理商没有积极性；代理商的投入越来越少，产品只靠自然销量，最后终端药店也只能忍痛割爱；好产品不多，包装严重同质化；终端顾客冷冷清
清，每月销售额逐渐走低”。| 面对如此萧条的现状，只能说医药行业都在等待着走出这段调整期，而对于医药行业与企业来讲团队与人才就显得更加重要。 就医药企业现实而言，解决团队人的问题首先是一个认识人的过程，这是一个用人思路和用人环境的问题，思路和环境不对，再好的人也会黯然失色，相反，思路和环境对头，再差的人也可以找到为企业贡献能力的机缘。我们常说的人力资本现在发展成了火热的系统学科了，很多企业的人反而看不明白了，反而不会用人了。在新旧理念和理论指导之下的中国企业现在站在十字路口上了，往哪个方向走的都有，具体过程也是五花八门。 出了问题，企业首先想到的就是人的问题，可换来换去，没有几个领导认为自己的下属是称职的，很多企业老板这时候经常说的一句话就是：中国人多的是，我就不信找不到合适的人？人是越换心越浮躁，什么渠道都用上了，还是觉得不称心。 二、医药企业要稳团队做品牌 一个所谓的大型企业想将自己的模式和人员完全理顺并且在这里吃到最大的蛋糕是几乎不可能的，而要真正的做好全国这个大市场，就更是要借助熟悉各地商业环境的营销人才搭建理顺网络才能走得更好。 成功的销售主管带人带心，要学会抓住业务员的心，根据个人经验与实际验证以关怀为出发点是最佳途径，以真诚的心对待业务员，排除管理惯性中隐藏在每个人内心中的障碍，放下身段诚善沟通就能获得业务员的回应与合作，以身作则进行教导式的引领团队，时常亲临销售一线带头去完善终端及了解销售存在的问题与在办公室命令指挥他人去做，所表现出效果是不一样的，唯有身先士卒带头向前，展现出自己的实力就能增强部属的信心，树立管理的威信，对待部属不
如何当好中层管理者 中层管理者是组织的中间结构，处于承上启下的重要位置，在上传下达的过程中起着二传手的作用。一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。可见，当好中层领导，对于搞好一个企业的工作是至关重要的。通过近期的听了薛老师讲的《如何当好中层管理者》后，我对中层管理者又有了新的认识和定位：中层管理者是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁；中层管理者既是领导，又是职员，兼有领导者和下属的双重身份；中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到职工与公司决策者上传下达的作用。如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍；中层领导干部是企业管理团队中的重要层次，是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。中层管理干部的地位与作用可以用三句话来描绘：落实和执行；管理和服务；联系和沟通。 那么如何当好一名中层管理者，如何履行好职责，如何充分发挥二传手的作用，通过学习我又有了新的认识和思考，主要体会有以下几点： 一、树立以最高管理层为关注焦点的思想，做一个上级领导可以信赖的中层管理者 作为一名中层管理者，要树立以最高管理层为关注焦点的思想，要做一个上级领导可以信赖的好下属。要做好这一点，首先要充分信赖自己的上级领导，要时刻关注领导的意见。由于信息的不对称、考虑问题的角度不同，中层管理者与上级领导的意见不可能完全一致。但就一般情况而言，高层管理者往往拥有的信息更充分、考虑问题更全面，处理问题能够从大局出发，更符合整体利益。因此，中层管理者应充分信赖自己的领导，在领导做出决策后，愉快地贯彻执行，把领导交给的任务保质保量地完成。 其次应主动配合领导，充分发挥出自己的积极性，并激励自己的下属一同发挥出积极性来。领导就是要保证组织目标的实现，这需要大家精诚团结，无论是下命令，还是采取领导艺术调动大家的积极性，都是为了组织目标的实现。作为下属，中层管理者既要执行决策和命令，接受领导的调动艺术，而且还应该清楚地看到领导的真正用意，并主动向领导的用意方向去努力。只有在工作上支持和帮助领导，使领导工作更有成绩，领导才会对下级管理者产生器重感和依赖感。同样，也只有当领导工作顺利并卓有成效时，才会有精力和时间来指点和帮助下属，使下属获得更大的提高和发展空间。 此外，中层管理者应当与领导者一样以企业目标为中心，着眼于整体利益，以服从大局为行动准则，不计较个人得失。在处理与领导的关系时，确保自己的行为在大局利益许可的范围之内。即使在领导者领导能力不足时也应如此。 二、坚持持续改进，做一个有能力的中层管理者 坚持持续改进，做一个有能力的中层管理者是一个永恒目标，为了能实现这一目标，就要求中层管理者努力学习，提高自身的知识水平；着眼实际，提高管理能力。 现实社会，是一个知识时代，知识的发展、更新非常快。知识的丰富是领导能力、工作能力的基础。作为中层干部，必须牢固树立终身学习的理念，尽可能地挤出时间学习，不断汲取新的知识，努力掌握新的理论，争取做一个知识型、学者型的中层干部。一是要不断地
如何管理下属 【本讲重点】 重视员工的管理 正确处理顾客、员工与经理的关系 加强员工的培训和教育 东京迪斯尼乐园员工培训案例 【管理名言】 带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。 ——安德鲁·卡内基 重视员工的管理 1．员工管理的现状 在实际管理工作中，人们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了与顾客直接接触的员工。在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，很多管理者都有出国考察和培训的机会。但是他们并没有把相应的能力传输给下属，以至于他的下属所受到的教育机会较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，显得力不从心。 2．为什么要重视员工 管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工，而不是主管。在旧的观念里面，通常是管理层来管理一家公司，但新的观念认为，应该让员工参与决策和管理。世界上有很多种汽车品牌，天津的夏利，上海的桑塔纳，广东的本田，湖北的雪铁龙，每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、精心设计的。那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢？这是因为在市场中消费者有不同的看法，设计者未能抓住消费者的不同喜好。所以尽管管理者在做决策，但是实际上市场的反应可能并不是这样。而员工直接面对顾客，应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导，这是所谓重视员工的一个原则。 正确处理顾客、员工与经理的关系
图1－1 两种不同观念下经理、员工和顾客的关系 从图1－1左边可以看出，以前是经理人处在上面，员工和顾客处在底下，经理人在这个组织里是最重要的，这是计划经济时代的一种做法。但在市场经济条件下却不是这样，这个关系是反过来的，如图1－1的右边所示，顾客站在最上面，员工面对顾客，经理人处在员工的底层，支持员工，这是新的观念。 在我国，许多人都去过麦当劳、肯德基这样的快餐店，也去过像沃尔玛、家乐福这样的超市，不是常常能看到经理或店长，但是每次都会看到在柜台里负责结帐的员工。所以一个人对快餐店的想法，一定是那些端餐点的服务员；一个人对超市或量贩店的想法，一定是负责结帐的服务员。这给人们一个很大的启发，就是真正面对顾客的其实不是主管，而是员工。所以要正确处理经理人、员工、顾客的关系，要重视员工。 加强员工的培训和教育 忠告 ◆应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是 什么事情都由管理者来主导。 ◆真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，所以要教育培 训好员工。 ◆员工直接站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工更 重要。 1．让员工真正接受市场经济 中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备，其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放，因为中国已经加入了ＷＴＯ。 人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们的营业大厅看看就可以感觉得出来。我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济的规律来办事。
中层干部如何带好团队 竹歌唱晚 2011.11.11 俗语xx： ?兵怂怂一个，将熊熊一窝?。电视剧《亮剑》里讲到的亮剑精神，虽说有部分虚构情节，但从受众的认知度来讲，也足可以说明这种精神是一种军魂，是一支部队战无不胜的根本所在，它有着面对困难和挫折一往无前的精神和百折不挠的勇气。而这种精神恰恰是由部队的军事主官，在正确的思想引导下所具有的个人魅力如性格和品德所决定的，这让我想到了民间的一个故事： ?一只猛虎带领的一群羊，可以打败由一只羊带领的一群老虎?。凡此种种，都说明一支部队，或类推至大到一个企业，小到一个部门、单位，能否在战场或经营和生产上战无不胜，关键要看这个团队的带头人是如何带领团队作战的。 得民心者得天下，想要带好团队，就要让他们从心里面愿意跟着你干。首先，就是要从感情上与他们贴近。常言道： ‘尺有所短，寸有所长’。你所率领的员工可能性格、禀性等千差万别，但做为领导者要根据每个员工的特点和性格加以充分合理使用，这样才能充分发挥每个员工的工作积极性和能动性。一只筷子易折，一捆筷子就能抵御相当级别的风浪了，再大的困难只要你能群策群力也必然能够克服。其次，就是要建立具有特色风格的团队精神，要求每个人都要服从于这个团队，领导者亦不例外。再其次，就是领导者自己不要摆架子，放低自己，让自己看似领导实际和大家一样都是普通的员工。当然，领导的威信是必须建立起来的。威信的建立是领导者的品德、素质以及思维敏捷、敢作敢为、吃苦在前、享受在后等个性所决定的，而非靠手中的权力，或居高临下地让员工认知我是?领导?。公平对待下属，善待每个员工，敢于护犊，但绝不护短，不管干什么，都要首先自己冲到前面。如果你有能力，最好就是想方设法让自己的下属能够感受到在这个团队里面工作真的是一件快乐的事情。
戴尔.卡耐基说：世界上惟一能够影响对方的方法，就是给他所要的东西，而且告诉他，如何才能得到它。 中层干部作为企业承上启下的中坚力量，在他们的肩上既有高层战略意图贯彻落实的重任，又有带领团队冲锋陷阵的责任，所以，针对中层干部在企业的特殊定位，对他们实行恰如其分的激励政策与措施，不仅关乎到中层干部队伍的健康成长，也关乎到企业的可持续发展和未来的竞争力。 长期激励中层的方法 企业在实行具有一定竞争力的薪酬制度的同时，还应该考虑长期留人的激励政策，只有这样，才能避免“中层断层”、“中层危机”现象的发生。 ◎“金手铐”激励计划 所谓“金手铐”激励主要是指通过股票所有权计划，调动和激励中层干部与企业共命运的积极性。股权激励计划，既是一种激励制度，可以确保中层干部致力于公司的长期发展，激励他们做到最好，也是一种制约机制，通过提供长期利益的激励来吸引和留住中层管理人员，同时又加大了竞争对手“挖墙角”的成本，形成人才竞争的壁垒。 常见的股票所有权计划一般分为现股计划、期股计划、期权计划三类。三种方式都能使中层干部获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值收益。年度结束时，公司依据年度绩效评估，将中层干部分成不同评定等级。有的企业分为四个等级：卓越贡献者、高成就者、成功者、需改进者，同时基于公司的奖励股票基数，给予相应数量股权，股权的数量取决于中层干部对公司作出的贡献和个人成长的潜力。 ◎“银手铐”激励计划 企业要与中层骨干人才建立起长远的契约关系，除薪酬、股票期权等“金手铐”激励计划之外，以长期优厚的福利计划激励中层骨干的方法正在被很多企业所采用，这种方法也被人力资源专家成为“银手铐”激励计划。薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对中层骨干人才的重视。 建立有效的福利激励计划，首先要让福利项目很好地满足中层干部不同的福利需求。在美国，甲骨文、波音和万豪等公司，利用内联网和自助呼叫中心，让中层干部和员工自己管理和选择自己的福利方案。这既减少了企业设计福利方案的繁杂任务，更让中层干部自己选择更具个性化的福利方案，从而更有效地提高满意度和忠诚度。其次，福利计划要有弹性。在雅戈尔公司，中层的腰包鼓起来之后，公司就在当地建了一片别墅，卖给企业的中层，并向他们提供贷款和担保，于是，努力工作，还清贷款，成为中层的新目标。很明显，这既是激励，又是约束。之后，公司又鼓励中层员工的子女出国学习，以便为下一步雅戈尔的国际化储备人才，这无疑又给中层提出了一个更高的目标。第三，福利计划要不断创新，除了让中层自行设计福利计划之外，还可以根据中层的福利需要，推出“福利组合”，比如健康与心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等，中层可以根据拥有的额度自由选择。 激励中层成长的方法 根据马斯洛的需求层次理论，中层在达到小康水平，有车有房之后，薪酬与福利的激励就会出现边际效应递减现象，这时候，他们更关注的就是自己的职业发展和职业能力的提升，所以，如何保证中层干部职业长青，进而实现企业基业长青？这就需要探索一些行之有效的帮助中层成长的激励方法。 ◎接班人激励
做好中层管理者的几个要求 作为一个中层管理者，每天都会面对来自各方面的挑战。其实中层领导者，最关心的问题就是如何去管理好一个部门？就这一问题给出四点建议，希望对中层管理者有帮助！ 1、统一目标，看到希望。 统一目标，即树立团队荣辱观。古语讲“新官上任三把火”“扬刀立威”已经不适合当前的企业管理。首先，立威一说源自封建官场，官员的任命有这绝对的权威作为后盾，当前的企业讲究人性化管理，企业与员工更多的是一种互相选择的身份，尤其是对能力要求较高的岗位。因此，要讲团队的战斗力发挥到极致，需要大家拧成一股绳，通力合作。同时，通过团队荣辱观的树立，也可以约束部门内员工的日常行为，是团队更加积极上进，更加符合企业文化的要求，从而提升整个部门在企业中的地位和认同。 看到希望，指目标的可实现性。任何有意义的目标设定都需要可以实现，而对于团队来说，目标的实现还要与企业对部门职能的定位相匹配。 2、系统规划，科学引导。 这就要明确自身的定位，部门领导一般是企业的中层管理者，是上传下达、部门工作规划、督导的关键环节。因此，准确解读公司决策层的决策方向、内容与执行方式，以及部门的管理和激励是其主要工作。 部门领导需要结合部门职能对公司决策进行解读，结合每位职员的职责进行工作分解，根据市场的进程进行任务的时间界定，根据企业发展的整体目标设定绩效考核指标和方法，从而使每位职员的下一步工作作出正确引导，向着共同的目标努力。 3、体现价值，提高收益。 功利一点讲，企业设置部门目的在于实现公司的收益增加，员工上班的核心需求除了实现自我就是获取收益。因此，对部门来说，最大化的获得企业和市场的认同，是终极目标，也是快速提升员工收益的好办法，而跟着你有肉吃，员工才会真心拥戴你。 这一点其实可以作为第二点的延续，通过合理的绩效考核指标与方法的设定，将员工的努力方向引导向企业认同、市场认可的角度，收益的增加自然就水
第一讲如何辨认与避免执行力的误区 一、执行力误区的识别 很多企业执行力会有错误的状态，这些状态来自于哪里？ （一）企业职工执行角色分类 企业职工的角色不同，有决策层、管理层、执行层等等，也可细分为产品部门、研发部门、销售部门、制造部门、会计部门、法务部门等等。 各个部门利用专业的技能和知识，然后执行各自应有的任务，但是如果执行不利的话，往往会认为是执行层的责任，这实际是一种误区。一个企业在执行过程当中，经营层要抓准方向，策略、方针、目标、资源这些都要掌握调度好。 企业的目标定位不清，中层主管的角色能否负起责任，是做还是不做，如果做了，由于目标的不清楚，发生偏差怎么办？如果不做，贻误战机怎么办？很多企业基层员工不敢负责任，用自己的主观意念来做，甚至有时候不愿意配合企业，或者自己没有办法去完成这件事情。必须要靠主管每天盯着，带着去执行，结果出了效率但并不好。由于上级目标不清，中间主管不愿意把目标变得细化，执行者又看着办，从而出现另外一个误区。 （二）做与不做→何者问题大 做跟不做哪一种问题比较大？ {案例} … 某企业老总突然决定在某天中午召开一次员工大会，于是对秘书进行了布置，但等到会议时间快到时，这位老总又觉得这个会议没有必要召开了，于是又马上让秘书通知取消会议。 领导有了工作安排，员工该不该去做，类似案例的这种情况下，员工什么都不做到最后是正确的，这到底是好事还是坏事？由于企业的策略不清楚，方向不清楚，不做才不会出错，做了往往出现问题，这是执行过程当中的一种悖论，因此才会有很多员工说“上有政策，下有对策”。 只有上层的政策稳定、对的情况下，员工不做就是员工的错；如果上层的政策不稳定，不做反而是对。所以，很多员工每天只要保持原则，不迟到，不早退，不工作，也不辞职，就可以混得很好。 （三）高层——要什么？ 高层的观念是什么，高层要什么，这是很关键的问题。如果中层没有做好，中层就要思考自己发生了什么，是否对高层的观念和策略有所误解，这都是执行力的误区。 （四）中层——如何要？ 同样，中层要理解高层的需要，就要掌握可行的策略，懂得“要”的技巧。
＜＜怎样做好中层管理者＞＞观后感 吉时雨市场部经理张东方 当好中层领导，对于搞好一个企业的工作是至关重要的。中层价值决定企业价值。中层管理者是组织的中间结构，处于承上启下的重要位置，在上传下达的过程中起着二传手的作用。一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。通过近期的学习和观看《怎样做好中层管理者》一片，我对中层管理者又有了新的认识和定位：中层管理者是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁；中层管理者既是领导，又是职员，兼有领导者和下属的双重身份；中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到职工与公司决策者上传下达的作用。如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍；中层领导干部是企业管理团队中的重要层次，是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。中层管理干部的地位与作用可以用三句话来描绘：落实和执行；管理和服务；联系和沟通。 那么如何当好一名中层管理者，如何履行好职责，通过学习我又有了新的认识和思考，主要体会有以下几点： 一、树立以最高管理层为关注焦点的思想，发挥优势，保持团队状态，达成组织的目标 1.帮助下属达成目标 作为一名中层管理者，要树立以最高管理层为关注焦点的思想，要做一个上级领导可以信赖的好下属。要做好这一点，首先要充分信赖自己的上级领导，要时刻关注领导的意见。由于信息的不对称、考虑问题的角度不同，中层管理
者与上级领导的意见不可能完全一致。但就一般情况而言，高层管理者往往拥有的信息更充分、考虑问题更全面，处理问题能够从大局出发，更符合整体利益。因此，中层管理者应充分信赖自己的领导，在领导做出决策后，愉快地贯彻执行，把领导交给的任务保质保量地完成。 2.帮助老板达成目标 应主动配合领导，充分发挥出自己的积极性，并激励自己的下属一同发挥出积极性来。领导就是要保证组织目标的实现，这需要大家精诚团结，无论是下命令，还是采取领导艺术调动大家的积极性，都是为了组织目标的实现。作为下属，中层管理者既要执行决策和命令，接受领导的调动艺术，而且还应该清楚地看到领导的真正用意，并主动向领导的用意方向去努力。只有在工作上支持和帮助领导，使领导工作更有成绩，领导才会对下级管理者产生器重感和依赖感。同样，也只有当领导工作顺利并卓有成效时，才会有精力和时间来指点和帮助下属，使下属获得更大的提高和发展空间。 3.充分发挥自己的业务能力 业务能力奠定职业基础，中层管理者应当与领导者一样以企业目标为中心，着眼于整体利益，以服从大局为行动准则，不计较个人得失。在处理与领导的关系时，确保自己的行为在大局利益许可的范围之内。即使在领导者领导能力不足时也应如此。用自己的业务能力和业绩来展现一个优秀管理者的实力。 二、坚持持续改进，做一个有能力的中层管理者 坚持持续改进，做一个有能力的中层管理者是一个永恒目标，为了能实现这一目标，就要求中层管理者努力学习，提高自身的知识水平；着眼实际，提高