重构商业模式(一)
著名管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。这几年，经济外环境的巨大变化促使经济个体（企业）的商业模式及其管理尽快变革和科学优化。但在过去两三年里，“商业模式”一词（businessmodel）被滥用了，也被误解了。
供应链管理下的VMI模式
供应链管理的思想已经为许多企业所接受，供应链管理下的VMI模式也顺势而出。VMI模式的基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能，从而达到降低整体库存费用的目的。
在企业产品的库存管理实践中，传统库存控制方法日益暴露出其固有的两大缺陷：一是企业的库存管理过于粗放、简单，较少采用先进的库存管理技术和方法，因而企业的库存费用一直高居不下。二是众多企业在库存管理方面各自为政，“各人自扫门前雪”，即自己管理库存，结果造成库存设施重复建设严重，并且浪费现象十分普遍。
在目前许多企业实施供应链管理(SCM)的条件下，传统库存控制方法的这种弊病显得更为突出：各节点企业为了应付需求的突发性变化和保
护自己的利益，往往扩大库存水平以备不虞之需，这本无可厚非，但却由此增加了供应链的总体库存成本，结果增加了供应链的运作成本，降低了其整体竞争优势。这在企业之间的竞争日益转变为供应链之间的竞争的情况下，无疑不利于供应链企业在竞争中取得主导优势地位。因此，企业有必要改革传统的库存控制方法，寻求新的库存控制模式来降低库存成本。而供应商管理用户库存(VendorManagedInventory，VMI)模式则能很好的解决这一管理上的难题。
VMI模式的提出，主要源于对供应链管理(SCM)模式功能集成化的考虑。即VMI模式的基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能，从而达到降低整体库存费用的目的。VMI模式的基本内涵是通过供应商和用户之间实施战略性合作，采取对双方来说能实现成本最低化的方案，并在双方满意的目标框架下由供应商管理库存的方法。同传统的库存控制方法相比，VMI模式具有以下几个特点：（1）合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。（2）互利性。VMI 追求双赢的实现，即VMI主要考虑的是如何降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。（3）互动性。VMI 要求企业在合作时采取积极响应的态度，以实现反应快速化，努力降低因信息不畅而引起的库存费用过高的状况。（4）协议性。VMI的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具
体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。
用降维打击思路重构商业模式之三：全新的商业模式和竞争 思维 全新的商业模式和竞争思维△极简主义、差异化、自增长▲商业的丛林遵循着一种“不安全法则”：没有人是安全的，除非对手全部死光。《三体》中借用黑暗的丛林对这一残酷的竞争规则进行了形象的比喻：每个人都像丛林中的猎人，持枪潜伏前进，不能发出一点声音。被发现，就意味着死亡。进入移动互联网时代之后，这种不安全感表现得更加明显。对于传统企业来说，其在竞争中遭受到的攻击异常残酷，因为移动互联网时代的颠覆性的竞争变局很多是不对称的“降维攻击”带来的——新兴的互联网巨头拥有强大的降维打击能力。它们打通了行业的界限，就像章鱼一样拥有许多触角，伸展到商业领域的各个角落，可以低成本地调动尽可能多的资源，轻而易举地击跨传统企业。对于许多传统行业来说，他们会发现来自移动互联网的攻击通常很难抵挡。这是已经发生的现实。我们在近20年的时间内已目睹不少传统行业的大鳄被互联网公司迅速击败、并购或挤出竞争市场。这种攻击关系到的不止是市场份额高低的问题，往往是“有你无我”的生死存亡。其本质是低维度的新兴商业模式与高维度的传统商业模式的比拼。两者不在一个层面，没有双赢的可能。降维攻击对所有的行业都造成了根本性、革命性的颠覆。听
起来就像“野蛮人的入侵”？互联网的发达让新兴企业具备了跨界竞争发展的能力。这让传统企业需要直面这些“站在门口的野蛮人”——他们手持的不是刀枪棍棒，而是整合后的横跨高低维度的商业模式。他们不需要考虑成本、资金、仓库甚至实体店面的维度，用最简洁的方式短时间内便拿走了所有的市场。“还不知道怎么回事就输掉了比赛。”有家公司的老总说，“3个月内，公司所有的实体店面全部亏损，成本增加了20％，总收入减少了70％，利润为零，债务剧增。3个月前，我们还是业内数一数二的发货商，现在客户全跑到互联网平台去了。我们连对手是谁都没看清，就像一场噩梦变成了现实。在这个全新的商业模式中，对手不再是某个人、某家企业，而是一个新兴的商业阶层。对于大部分的传统企业来说，突然有一天他们就会发现，与自己竞争的不再是行业内原来的几个“老伙计”，而是一群不知名不知姓的隐形对手。他们不跟你接触、谈判——不再是传统的商业流程，而是点击鼠标发布几个网页——多数情况下就是这样，然后用更低的价格甚至免费服务带走你的客户。许多传统企业被迫进行调整和转变，或者消失在历史的长河中。以电视机行业为例，传统的电视机制造商在过去几年间，整体上发生了这样几件事情：·情愿或者不情愿地跟进“价格战”，“高端配置低定价”已经越来越多地发生在这一领域；·越来越快地推进电视“IT化”，包括在电视中引入操作系统、多核处理器、3D、
摄影行业商业模式重构与创新 作者：徐江中国摄影行业在几十年的发展过程中经历不断的变革与创新，从过去单一品牌年营额几百万到上升突破几千万；从品牌跨区域连锁经营，到同一市场多品牌策略经营，摄影企业年产值突破亿元大关；从过去传统经营到借助互联网的力量迅速发展，如今相当数量的企业都能做到单一品牌年产值过亿元。但同时也有众多传统经营模式的企业困难重重举步维艰，处在生存与倒闭的进退两难之间。 首先我们看看北京市场年营业在亿元以上的几家企业：韩国艺匠始终以唯美的韩式作品赢得客户的认可；聚焦摄影先付定金，拍照满意再付余款，其作品的多元化研发，拍照过程中的标准化复制以及客户拍照时的满意度始终如一，市场口碑良性循环；27°罗马风情则抓住北方市场外景拍摄的短板，倡导27°常年恒温，内外景一站式拍摄模式，仅用了短短5年时间，就快速上升到了北京市场排名前三；施华洛坚持以品牌营销，服务带动营销的模式，制造出客户过程消费的广阔空间，占有着固定的市场份额。我们不难发现，如今每一个成功的摄影企业，都不是靠营销层面的各种打折送礼，跟客户玩数字游戏取得胜利的，他们都有着企业自己独特的商业模式，在同一市场走出了同质化竞争的怪圈。 每当有一个成功的企业出现，国内同行必定会纷纷模仿优质企业的商业模式，但是到目前为止，依靠模仿成功的企业并不多见。因为任何一个企业成功的商业模式，都是一个由客户价值，企业资源和能力，盈利方式构成的三位立体模式。笔者在摄影行业的23年，从营销、服务、产品、技术、管理的几次变革中走了过来，借助“全国人像摄影行业理论峰会”给予的这次机会，将自己的一些见解与同行的朋友们一起分享。 一.自然进客量不断减少.大胆投入互联网全面打开获客渠道。 1.现在的客户究竟去了那里？ 相信很多企业都面临这个困惑，营业的大门每天都始终是笑容满面的敞开，但走进来的顾客越来越少；过去做一次秀场活动时人头涌涌、水泄不通，还能够大把收钱，百万秀场比比皆是，毫不夸张的说十年前一次秀场能够救活一个企业，而现在的秀场使劲浑身解数，却引不起路人甲乙们的兴趣，可能有时连本钱都收不回来；过去随便一个营销方案都有可能取得大量定单，现在不管是减1000送3000还是订婚照送汽车，都不会有大量的客户找上门来。传统思路的经营者们时刻在思考一个问题：现在的市场是怎么了？客户究竟都去了哪里？ 根据中国人口出生率官方数据统计：1996年出生人口（如今20岁）比1990年出生人口（如今26岁）减少了%，2000年出生人口比1990出生人口年减少了%。不
各位领导、老师们下午好。刚接到这个通知，其实我的心里很忐忑，因为我是个年轻老师，也是第一次接触一起作业网，也谈不上什么经验，借这个机会，把我的感受和大家交流一下，如果有说的不到位的地方，也请大家批评指正。 接下来，我就简单的说一下自己对一起作业网的心得。 现在，是个信息技术引领教育改革的时代，所以作为一个年轻老师，这样的尝试，无论对我的成长，还是对学生的学习，都是有益处的。 我从以下几个方面来简单叙述一下： 一、利用“一起作业网”学习数学的可行性 逐渐普及的电脑和网络走进了千家万户之中。从近期的几次作业中，我发现：我任教的两个班级，多次完成率是100%。这就意味着，学生的家庭100%有电脑、手机、网络，具备上网的条件。这样，就能够使所有学生一齐使用“一起作业网”，在网络上完成课后作业和知识的学习。 二、利用“一起作业网”进行小学数学教学，优点多多 首先，我们从“一起作业网”能够看到，网络教育可以与课堂教学完全同步，因为它能够提供小学各版本、各年级的数学同步教材、课后练习。 其次，网络教育可以通过奖励学豆，兑换奖品，各种排行榜（学霸榜、学豆榜、奖励榜），激发小学生这个特殊群体学习知识的主动性，提高学生的兴趣，强化小学生审题、做题、反思等各方面的能力。自从可以在网络上完成作业，真的是每天都有学生求我在网络上布置作业。我的话，布置作业的次数控制在每周1~2次，每次不超过15 分钟。这样家长就能够较好地控制孩子的上网时间。我个人觉得，数学学科还是要把较多的精力放在书面作业上，例如列竖式、解决实际问题等等。因为“一起作业网”上的解决实际问题，不会让孩子写出过程，只让孩子填写结果，错误率明显高了很多。 第三，提高效率，教师减负。 一起作业网在最大程度上减轻了教师批改作业的工作量。相比于传统作业，学生抄好作业回家，教师第二天收作业、批改作业来说，减少了一定的工作量。 只需打开“一起作业网”，选择与教材同步的教学内容后，点击鼠标几次，就能轻松完成。点一点选择作业和截止日期，完成作业；点一点检查作业，完成批阅；点一点查漏补缺。系统会以作业报告的形式直观地告诉我完成作业人数、分数段、高频错误，并把作业情况发送到家长的手机，不用老师一个一个的批改作业。 教师可以在家里及时关注学生的作业，可以看到学生在作业过程中的问题。如果个别学生连续两次没有将错误的地方改正确，说明学生在这个知识点的学习上出现了问题。 如果是大部分学生都错的题，一起作业网也会实时统计出来，它可以告诉教师有多少学生在哪个知识点上出现了错误，以找出共性问题，在课上再次进行讲解，提高课堂教学效率。 一起作业网可以用手机，这样不管教师走到哪里，都可以查看学生的作业完成情况，大大拓宽了教师检查作业的地点与时间。 第四，方便家长监督。 在一起作业网上，学生的作业是由教师发布的，家长能够清楚明白地知道自己孩子的作业是什么，这样有利于家长对学生的作业进行监督。同时，家长的检查方式也更加便捷。家长可以通过微信、家长通等渠道了解细节。 以上就是我的一些粗浅的认识，谢谢大家！
“盒马鲜生”商业模式重构新零售 关于“新零售”这个概念的来源，广为流传的版本是来自去年马云的演讲。在2016年10月的阿里云栖大会上，马云第一次提出了“新零售”。出乎大家意料的是，他居然亲手革了电商的命，“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说。” 近几年来，传统实体零售商业受到电商的冲击营收下滑，而电商行业的流量红利逐渐消失开始增长放缓。谋求变革成为了无论是实体零售还是电商的共同需求，覆盖实体店、电商、移动端和社交媒体的新零售体系的出现，似乎成了目前解决零售业发展难题的出路。 9 月11 日，商务部网站刊登了《走进零售新时代——深度解读新零售》研究报告，这是国家部委首次对新零售这一新经济现象进行调研和发布专题报告。报告指出，新零售的本质内涵并未改变，依然是充当了商业中介，促进交易的“双向契合”，其根本目的是更有效率地解决供需困境，更有效率地实现交易，更大程度地满足消费需求，提供更好的产品、有竞争力的价格、优质的服
务。阿里巴巴研究院提出的新零售的特征——以人为本，无限逼近消费者内心;企业内部与企业间流通损耗无限逼近于“零”，重塑价值链——概括起来就是满足需求、降低成本。 本刊特甄选三家新零售领域的代表公司作为采访样本，通过对其商业模式的探究，以期读懂重构商品与人的关系之新零售时代。 新零售案例解读1：盒马鲜生的三重构 2016年1月15日，盒马鲜生第一家店在上海开业，创始人是原京东物流总监侯毅。 盒马鲜生创造了一种超市+餐饮+物流+APP的复合业态，这种新零售模式与传统零售最大区别是，盒马运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优化匹配，从供应链、仓储到配送，盒马都有自己的完整
基于六要素模型的民爆企业商业模式重构商业模式创新的研究是商业模式研究领域的一个热点问题,从国内外众多学者的文献中可以看出,在商业模式创新的理论体系、创新过程以及创新评价的研究上已经有众多成果,但在商业模式构成要素上仍未形成定论。文章以魏-朱六要素模型(以下称“W-Z模型”)为基础,针对特定民爆企业开发、重构其商业模式,验证并拓展W-Z模型的适用性,同时为民爆企业发展确定富有竞争力的战略定位与价值延伸,对商业模式新理论体系进行评估、变通和发展。文章分别计算了民爆行业生产总值与GDP、矿业增加值之间的弹性系数分析其依存关系;同时利用回归分析拟合采矿业固定资产投资与工业炸药产量的相关性,结合相关政策和关联性数据的运算分析民爆行业未来发展趋势。然后应用W-Z模型梳理了民爆行业现有企业类型的商业模式,并以“联合定价模型”从理论上解释了生产企业与流通企业相互寻求合作的现象;同时通过对民爆行业中5家上市公司进行灰色关联度分析,对比了现有商业模式下代表性民爆企业的竞争力情况。 最后基于W-Z模型理论体系对目标企业商业模式进行分析重构;同时通过关键成功因素法结合专家打分和层次分析法对28个关键成功因素进行赋权筛选。通过上述研究分析,得出以下主要结论:1.民爆行业生产总值与GDP、矿业增加值之间存在较强的依存关系,且与GDP的依存关系强于与矿业增加值的依存关系。采矿业固定资产投资与工业炸药产量具有较强的相关性,且初步计算出2015年民爆行业工业炸药总产量约为527万吨。民爆行业未来主流发展趋势是通过兼并重组以及推进爆破服务一体化提升产业集中度。 2.W-Z模型在实际应用中更适用于梳理商业模式,通过六个要素的角度能够全面的分析企业的商业模式,而在商业模式创新重构中,W-Z模型的六个要素显现出了顺序性和重要程度的差异。结合目标企业创新实际情况在W-Z模型基础上重新排列六要素演变出新的六要素模型。 3.基于W-Z模型针对目标企业重构出以资源整合的方式为客户提供整体解决方案的新商业模式,并梳理设计出详细的业务系统图,从28个关键资源能力中梳理出市场开发、许可产能、安全控制等9个新商业模式关键资源能力,重构出目标企业的新商业模式主体框架。
新零售时代的转型升级与商业模式重构 课程背景 互联网带来的跨界转型浪潮正以前所未有之势颠覆传统行业，那些你不知道的竞争对手“跨界”而来抢了你的市场份额，同时，互联网对传统企业的改造与融合也在悄然发生着，企业与企业之间、行业与行业之间的疆界将被打破，这是一个超过万亿的巨大商机，也是一次产业格局大洗牌的机会。 传统企业互联网+转型系列实战课程之： 《新零售时代的转型升级与商业模式重构》 课堂上，老妖以真实案例为蓝本为你解读互联网带给传统企业的新机遇，解读传统企业转型应具备的基本条件，以新的思路创新的方法帮助传统企业降低转型风险，揪住互联网带来的新商机，快速成长为互联网的弄潮儿。 课程收益： ● 通过教学让学员能够真正理解互联网带来的新商业机会，企业为企么要转型 ● 了解互联网思维与传统观念的异同并熟知互联网思维与工具规划企业 ● 通过教学互动学员能够用互联网的方法与工具维系顾客 ● 学会用工具将新的商业模式落地实施 ● 熟悉并掌握互联网+策略落地实施的运营方法 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 策和手段，恭请致电，了解详情。 2018年蓝草咨询特别为学员终端客户推出“快乐Plus大礼包”政策（适用范围） 1.2人以上（含2人）同时报名，享受实际报价的90%。
重构商业模式(一) 著名管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。这几年，经济外环境的巨大变化促使经济个体（企业）的商业模式及其管理尽快变革和科学优化。但在过去两三年里，“商业模式”一词（businessmodel）被滥用了，也被误解了。 供应链管理下的VMI模式 供应链管理的思想已经为许多企业所接受，供应链管理下的VMI模式也顺势而出。VMI模式的基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能，从而达到降低整体库存费用的目的。 在企业产品的库存管理实践中，传统库存控制方法日益暴露出其固有的两大缺陷：一是企业的库存管理过于粗放、简单，较少采用先进的库存管理技术和方法，因而企业的库存费用一直高居不下。二是众多企业在库存管理方面各自为政，“各人自扫门前雪”，即自己管理库存，结果造成库存设施重复建设严重，并且浪费现象十分普遍。 在目前许多企业实施供应链管理(SCM)的条件下，传统库存控制方法的这种弊病显得更为突出：各节点企业为了应付需求的突发性变化和保
护自己的利益，往往扩大库存水平以备不虞之需，这本无可厚非，但却由此增加了供应链的总体库存成本，结果增加了供应链的运作成本，降低了其整体竞争优势。这在企业之间的竞争日益转变为供应链之间的竞争的情况下，无疑不利于供应链企业在竞争中取得主导优势地位。因此，企业有必要改革传统的库存控制方法，寻求新的库存控制模式来降低库存成本。而供应商管理用户库存(VendorManagedInventory，VMI)模式则能很好的解决这一管理上的难题。 VMI模式的提出，主要源于对供应链管理(SCM)模式功能集成化的考虑。即VMI模式的基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能，从而达到降低整体库存费用的目的。VMI模式的基本内涵是通过供应商和用户之间实施战略性合作，采取对双方来说能实现成本最低化的方案，并在双方满意的目标框架下由供应商管理库存的方法。同传统的库存控制方法相比，VMI模式具有以下几个特点：（1）合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。（2）互利性。VMI 追求双赢的实现，即VMI主要考虑的是如何降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。（3）互动性。VMI 要求企业在合作时采取积极响应的态度，以实现反应快速化，努力降低因信息不畅而引起的库存费用过高的状况。（4）协议性。VMI的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具
一起作业网的商业模式 文/微信公众号：DigitalEdu 本文是我参加一起作业网的论坛和讨论时听到的内容的整理，时间原因，有点乱和啰嗦，见谅。这些内容与一起作业网内部人员的想法不一定完全一致，因为其中包含了我自己的理解。发这个内容，不是觉得他们已经做的很好，我相信他们说的很多内容很可能还停留在概念或想法上，而是觉得他们对一些问题的思考在逻辑上相对是比较顺的。从徐小平、王强、刘畅到参与论坛和讨论的一起作业网的工作人员，口才都很好，忽悠的能力很强。在这里，忽悠不是贬义词。一个企业，会宣传、会讲故事、会谈理想说愿景，同时能够自圆其说，有一套自己的理论体系做支撑，其实是个很难得的能力。他们的探索和说法，值得我们借鉴和思考。 在论坛和讨论中个，一起作业网CEO刘畅提到，未来教育应该从E-learning 转向 I-earning模式，即：即时性（immediate）、个性化（individualized）、亲密的（intimate）、有趣（interesting）、互动（interactive）。 即时性即随时的信息分享，上午的模拟考试，下午就能在网络平台上获取数字版试题。个性化即获得学生的个性化学习数据，进行个性化、合理的学习资源分发和推荐。亲密是指真实的同学社交关系、同学圈子，有对比，有情感的宣泄。有趣是使学习内容与学习路径有趣，通过游戏化、社交化等手段提高学习乐趣和学习动机。互动是老师、学生与家长三方彼此之间的互动。互联网的教育平台，教师是驱动者；在中国K12教育中，最有粘性的产品是作业，是教师布置的作业；学生是作业的被动使用者，家长是看到效果后的买单者。 据说，i-Learning理论已被运用指导一起作业网的开发。 一、价值主张与客户细分 一起作业网想要做的模式是典型的多边平台模式，它的构想是：面向学生，它是
盒马鲜生商业模式重构 新零售 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】
“盒马鲜生”商业模式重构新零售 关于“新零售”这个概念的来源，广为流传的版本是来自去年马云的演讲。在2016年10月的阿里云栖大会上，马云第一次提出了“新零售”。出乎大家意料的是，他居然亲手革了电商的命，“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说。” 近几年来，传统实体零售商业受到电商的冲击营收下滑，而电商行业的流量红利逐渐消失开始增长放缓。谋求变革成为了无论是实体零售还是电商的共同需求，覆盖实体店、电商、移动端和社交媒体的新零售体系的出现，似乎成了目前解决零售业发展难题的出路。 9 月11 日，商务部网站刊登了《走进零售新时代——深度解读新零售》研究报告，这是国家部委首次对新零售这一新经济现象进行调研和发布专题报告。报告指出，新零售的本质内涵并未改变，依然是充当了商业中介，促进交易的“双向契合”，其根本目的是更有效率地解决供需困境，更有效率地实现交易，更大程度地满足消费需求，提供更好的产品、有竞争力的
价格、优质的服务。阿里巴巴研究院提出的新零售的特征——以人为本，无限逼近消费者内心;企业内部与企业间流通损耗无限逼近于“零”，重塑价值链——概括起来就是满足需求、降低成本。 本刊特甄选三家新零售领域的代表公司作为采访样本，通过对其商业模式的探究，以期读懂重构商品与人的关系之新零售时代。 新零售案例解读1：盒马鲜生的三重构 2016年1月15日，盒马鲜生第一家店在上海开业，创始人是原京东物流总监侯毅。 盒马鲜生创造了一种超市+餐饮+物流+APP的复合业态，这种新零售模式与传统零售最大区别是，盒马运用大数据、移动互
摄影行业商业模式重构与创新 作者：徐江 中国摄影行业在几十年的发展过程中经历不断的变革与创新，从过去单一品牌 年营额几百万到上升突破几千万；从品牌跨区域连锁经营，到同一市场多品牌策略 经营，摄影企业年产值突破亿元大关；从过去传统经营到借助互联网的力量迅速发 展，如今相当数量的企业都能做到单一品牌年产值过亿元。但同时也有众多传统经 营模式的企业困难重重举步维艰，处在生存与倒闭的进退两难之间。 首先我们看看北京市场年营业在亿元以上的几家企业：韩国艺匠始终以唯美的 韩式作品赢得客户的认可；聚焦摄影先付定金，拍照满意再付余款，其作品的多元 化研发，拍照过程中的标准化复制以及客户拍照时的满意度始终如一，市场口碑良 性循环；27°罗马风情则抓住北方市场外景拍摄的短板，倡导27°常年恒温，内外景一站式拍摄模式，仅用了短短5年时间，就快速上升到了北京市场排名前三；施 华洛坚持以品牌营销，服务带动营销的模式，制造出客户过程消费的广阔空间，占 有着固定的市场份额。我们不难发现，如今每一个成功的摄影企业，都不是靠营销 层面的各种打折送礼，跟客户玩数字游戏取得胜利的，他们都有着企业自己独特的 商业模式，在同一市场走出了同质化竞争的怪圈。 每当有一个成功的企业出现，国内同行必定会纷纷模仿优质企业的商业模式， 但是到目前为止，依靠模仿成功的企业并不多见。因为任何一个企业成功的商业模 式，都是一个由客户价值，企业资源和能力，盈利方式构成的三位立体模式。笔者 在摄影行业的23年，从营销、服务、产品、技术、管理的几次变革中走了过来，借 助“全国人像摄影行业理论峰会”给予的这次机会，将自己的一些见解与同行的朋 友们一起分享。 一.自然进客量不断减少.大胆投入互联网全面打开获客渠道。 1.现在的客户究竟去了那里？ 相信很多企业都面临这个困惑，营业的大门每天都始终是笑容满面的敞开，但 走进来的顾客越来越少；过去做一次秀场活动时人头涌涌、水泄不通，还能够大把 收钱，百万秀场比比皆是，毫不夸张的说十年前一次秀场能够救活一个企业，而现 在的秀场使劲浑身解数，却引不起路人甲乙们的兴趣，可能有时连本钱都收不回来； 过去随便一个营销方案都有可能取得大量定单，现在不管是减1000送3000还是订婚照送汽车，都不会有大量的客户找上门来。传统思路的经营者们时刻在思考一个 问题：现在的市场是怎么了？客户究竟都去了哪里？ 根据中国人口出生率官方数据统计：1996年出生人口（如今20岁）比1990年出生人口（如今26岁）减少了%，2000年出生人口比1990出生人口年减少了%。不难看出新婚市场的客户数量未来5-10年内依然呈逐年减少趋势。
一起作业网的艰辛创业之路 来源:创业邦作者：顺为资本发布时间：2014-12-30 亿邦动力网整理： 一起作业网目前是一家针对K12教育的创业公司，先后获得真格基金、老虎基金、顺为资本等在内的多轮融资。其创始人兼CEO刘畅原是新东方集团的助理副总裁，他在注册用户达到千万时写下这样一封信，回顾自己创业的心路历程。 各位一起作业的创业者： 写信给大家，是因为今天，我们的注册用户达到了1000万。这个数字，对于一个有远大理想和抱负的企业来说，其实有些微不足道，这里写出来，不是为了证明什么，而是为了给自己和团队一个纪念。 2011年5月，我接受王强老师的邀请加入当时的朗酷。那一刻，我们就坚信，未来10年内，中国一定会有一家伟大的企业，通过作业这个平台，连接1千万老师、2亿学生和4亿家长。这个平台不仅可以免费服务中国基础教育，而且还能够在商业上深刻改变传统教育行业的所有相关产业。 2011年10月，一起作业上线;12月，肖盾被邀请加入。到2013年1月，我们用了整整15个月，终于做到了第一个100万用户。后来，王晓光等一大批优秀创业者加入进来。我们一起又整整用了接近两年时间做到了今天的1000万用户。 一路走来，这场战役的艰苦程度远远超过了所有人之前的想象。我们作战的对象，不是任何竞争对手，而是长期以来中国传统教育影响下的用户习惯。改变习惯是一个漫长而艰辛的过程，但团队始终认为，如果做成了，这也许是个会改变中国教育的大事。同时，我们也一直满怀着对教育的信仰和对创业成功的渴望。这样的理念和追求，支撑着团队一路坚定地走了下来。 为了让相对落后和顽固的中国基础教育体系接受我们，我们经历了太多的波折：
商业模式、共生体与商业生态 ——以零售行业为例一、问题的提出 传统管理学科，研究对象为企业组织及其内部各部门、人员等之间的关系和业务活动、管理活动。视角从微观到宏观分别为人员、组织和产业。评价标准则为运营的业绩指标——如何更好地发挥既定资源禀赋的最大能力。 商业模式研究对象为焦点企业（商业模式研究的对象）及其利益相关者，考察他们之间的交易关系、交易方式等组成的交易结构总和。视角进一步拓展，微观至焦点企业内部利益相关者（处于企业内部、具备独立投入产出、独立利益诉求、独立权利配置，如物流、信息平台、支付平台等），宏观至整个商业生态，包括焦点企业的外部利益相关者，如企业的供应商、合作伙伴、客户、竞争对手，甚至焦点企业的利益相关者的利益相关者，如供应商的供应商、客户的客户、竞争对手的合作伙伴等等。评价标准则是价值的创造、传递效率。观察价值如何在利益相关者之间创造和传递，焦点企业从中获得多大的价值等。 这种视角的拓展，具备三方面意义：第一，从商业生态等宏观结构定位焦点企业的价值来源和价值传递路径，拓宽商业模式创新的思维；第二，从焦点企业的商业模式（包括内部利益相关者、外部利益相关者等）微观视角更好地解剖企业，达到改造企业、重构企业的微观手术效果。第三，以往对比不同企业的业绩，一般将他们放置于相同行业或产业的背景中。然而如果商业模式不同，将很难直接比较。共生体视角，为同个商业生态中不同商业模式的企业建立起同一个坐标系，使不同商业模式的企业之间进行比较成为可能。 建立起微观（焦点企业的商业模式）到宏观（商业生态）之间的联系，其关键在于建立中观的研究视角，即本文的研究重点——共生体视角。 作为一个应用广泛、通俗易懂的行业，零售业有长久的历史，行业内商业模式经过演化，已经分化为三种主流的商业模式，是一个理想的研究背景。 二、文献综述 可以涉及到商业模式、商业生态、战略联盟等关键词。 三、零售行业的三种主流商业模式 零售行业有三种典型的商业模式：固定租金模式、价差模式、分成模式。分别简要描述如下： ——固定租金模式 焦点企业为物业供应商。焦点企业长期租赁物业给零售网络各种形态的利益相关者（卖场、超市、社区店、柜台、门店等），并根据零售网络的需要，完整或不完整地提供仓库系
商业模式体系重构集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
商业模式体系重构 原磊 （中国社会科学院工业经济研究所，北京 100836） [摘要]商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。基于此种认识，笔者提出了商业模式的“3-4-8”的构成体系。“3-4-8”构成体系实质是一种从“远-中-近”三个层次对商业模式进行全面考察的立体架构。根 据模块化的思想，商业模式变革可以遵循的三种基本路径：基于价值模块的商业模式变革路径、基于界面规则 的商业模式变革路径、基于二者混合的商业模式变革路径。在三种基本路径的基础上，商业模式变革可以进一 步分为四种类型：完善型商业模式变革、调整型商业模式变革、改变型商业模式变革、重构型商业模式变革。 这四种类型商业模式变革对商业模式核心逻辑的改变程度不同，分别适用于不同的环境动态性和产业生命周 期。 [关键词]“3-4-8”构成体系；模块化；变革路径；变革类型 [中图分类号][文献标识码]A [文章编号]1006–480X(2007)6– 一、导言 目前，已有许多学者开始从不同角度对商业模式进行了研究，但迄今为止，在商业模式的研究中并没有形成普遍认可的理论体系，甚至“什么是商业模式”这一最根本的问题都没有取得共识。商业模式概念的混乱和理论的零散导致了商业模式研究的连续性和科学性大打折扣。因此，寻找一个能够体现商业模式本质的研究视角，对商业模式体系进行重构，已经成为商业模式研究中最为迫切的任务。从现有商业模式研究来看，国外对商业模式的定义可以概括为三类:一是经济类；二是运营类；三是战略类（Morris et al.，2003）。事实上，单从经济逻辑、运营结构和战略方向的任何一方面都无法真正说明为什么企业的商业模式有效，并且难以模仿。要想抓住商业模式的本质，就必须将这三方面综合起来考虑。正是这三方面的相互配合和相互促进，企业才能够获得一种根植于自身的、独一无二的商业逻辑。鉴于此，笔者认为：商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具，说明了企业如何通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现四个方面的因素进行设计，在创造顾客价值的基础上，为股东以及伙伴等其他利益相关者创造价值。其中：（1）价值主张和价值维护可以归为战略方向方面，价值网络可以归为运营结构方面，价值实现可以归为经济逻辑方面；（2）商业模式从本质上讲是企业的价值创造逻辑，而价值是通过顾客、伙伴、企业的合作而被创造出来，并在它们之间进行传递和消费，因此我们应当从顾客价值、伙伴价值和企业价值三个角度研究企业的价值创造活动；（3）从层次上看，顾客价值、伙伴价值和企业价值三者处于不同层次——顾客价值是基础，伙伴价值是支撑，企业价值是目标。 二、商业模式的“3-4-8”构成体系 通过对企业价值创造活动的全方位考察和抽象总结，并在参考国外众多关于商业模式构成要素观点的基础上，笔者提出了商业模式的“3-4-8”构成体系。其中：“3”代表联系界面，包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业 [收稿日期] 2007-5-22 [作者简介]原磊（1980—），男，山东荣成人，中国社会科学院工业经济研究所助理研究员，经济学博士。
一起作业，一起收获 秋天悄无声息地来了，迈着轻盈的步子，象征着成熟，能给人们带来收获的希望和喜悦。秋天也是我们学习的收获季节，因为新的一学期来到了，以前学习的知识就该把它收获记在脑袋里，不让它流逝，我们要把新的学期好好的对待。与一起作业网相识在这收获的季节，我期待着与学生一起分享成功的快乐和收获的喜悦。 在与同事的交流中，我了解认识了一起作业网并加入了使用一起作业网的队伍；在使用的过程中，不断的体会着一起作业网对教学的帮助，加深学生对所学知识的理解和记忆，帮助学生巩固所学的知识，有利于老师检测对所学知识的掌握。充分发挥了电脑网络对学习的促进作用，在巩固所学知识的同时也学习了电脑应用知识，在学习的过程中还学会了如何正确的使用先进的学习资料，帮助每一位使用它的学生有更大的进步，这种一举多得的事情何乐而不为呢？ 作业，是小学教学重要的环节，它与课堂教学、课外活动一起构成了完整的教学体系。关于作业，我们都认识到它是对课堂教学的巩固和运用，非常之重要。如果把考试比做一座大楼的话，那么每日的作业就像砖头一样，大楼质量的好坏，和每一块砖头都有很大的关系。“千里之行，积于跬步”，每个人的成功都是他每一个成功的步伐迈出来的。通过作业，我们的知识和概念得到了巩固、发展。为了保证学习的质量，我们一定要成功地完成好每天的作业。怎么达到这个目标呢？那就要对做作业的每个环节都非常重视。如果把作业比做一盘菜的话，这道菜的味道和每一步做菜的程序有很大关系，盐放早放晚了都不行，放少放多了也不行。 一起作业网是世界领先的师生家长互动作业平台，它紧靠新课标，上线以来至今已成为中国最大的小学生在线作业平台。“一起作业”的出现，就像黑暗中的一盏明灯，给我们照亮了前行的道路。通过它，学生提高学习兴趣的同时，也能够养成自主学习的好习惯。我
智慧树知到《商业模式创新》章节测试答案 第一章 1、商业模式的重新设计能够非常精确的体现出利益相关者的 A. 交易成本 B. 交易效率 C.交易结构 D.交易程度 答案: 交易结构 2、下列哪些不是成功的商业模式所具有的特点 A. 为客户创造价值 B. 拥有独特能力 C.商业模式的组成部分之间互不影响 D.有与之相匹配的运营能力 答案: 商业模式的组成部分之间互不影响 3、做企业，设计商业模式首先就是 A. 要考虑未来 B. 要资金到位 C.要考虑效益 D.要打破惯性 答案: 要打破惯性 4、商业模式六要素交易结构中，（）是对商业模式最终施行效果的评价体现。 A. 业务系统
B. 盈利模式 C.自由现金流结构 D.企业价值 答案: 自由现金流结构 , 企业价值 5、企业制定价值主张的三种方法包括 A. 罗列全部优点 B. 宣传有利自身的差异点 C.突出共鸣点 D.避而不谈缺点 答案: 罗列全部优点 , 宣传有利自身的差异点 , 突出共鸣点 6、商业模式是企业的执行机制，管理模式是企业运行机制 A. 对 B. 错 答案: 对 7、从价值观的角度来看，商业模式是产品/ 服务的商业化过程，伴随着价值创造、价值传递和价值实现 A. 对 B. 错 答案: 对 8、商业模式三要素中，价值主张和目标客户通过价值链有效链接在一起
A. 对 B. 错 答案: 对 9、商业模式、企业战略、营销策划三者之间，从管理目标、管理视野、对待市场、竞争、产品的态度上基本相同，所以三者其实是一回事 A. 对 B. 错 答案: 对 10、商业模式、企业战略、营销策划三者之间，从管理目标、管理视野、对待市场、竞争、产品的态度上基本相同，所以三者其实是一回事 A. 对 B. 错 答案: 错 第二章 1、下列关于业务定位的说法不正确的是 A. 定位是市场的选择 B. 定位是商业模式的起点 C.定位是企业应该提供什么特征的产品与服务 D.定位就是企业应该做什么 答案: 定位是市场的选择 2、影响企业选择与某类利益相关者交易方式的因素是 A. 交易价值与交易成本 B. 利益相关者的需求
最新盒马鲜生商业模式重构新零售教学总 结 "盒马鲜生"商业模式重构新零售 关于"新零售"这个概念的来源，广为流传的版本是来自去年马云的演讲。在xx年10月的阿里云栖大会上，马云第一次提出了"新零售"。出乎大家意料的是，他居然亲手革了电商的命，"纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说。" 近几年来，传统实体零售商业受到电商的冲击营收下滑，而电商行业的流量红利逐渐消失开始增长放缓。谋求变革成为了无论是实体零售还是电商的共同需求，覆盖实体店、电商、移动端和社交媒体的新零售体系的出现，似乎成了目前解决零售业发展难题的出路。 9月11日，商务部网站刊登了《走进零售新时代深度解读新零售》研究报告，这是国家部委首次对新零售这一新经济现象进行调研和发布专题报告。报告指出，新零售的本质内涵并未改变，依然是充当了商业中介，促进交易的"双向契合"，其根本目的是更有效率地解决供需困境，更有效率地实现交易，更大程度地满足消费需求，提供更好的产品、有竞争力的价格、优质的服务。阿里巴巴研究院提出的新零售的特征以人为本，无限逼近消费者内心;企业内部与企业间流通损耗无限逼近于"零"，重塑价值链概括起来就是满足需求、降低成本。 本刊特甄选三家新零售领域的代表公司作为采访样本，通过对其
商业模式的探究，以期读懂重构商品与人的关系之新零售时代。 新零售案例解读1：盒马鲜生的三重构 xx年1月15日，盒马鲜生第一家店在上海开业，创始人是原京东物流总监侯毅。 盒马鲜生创造了一种超市+餐饮+物流+APP的复合业态，这种新零售模式与传统零售最大区别是，盒马运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优化匹配，从供应链、仓储到配送，盒马都有自己的完整物流体系。 在侯毅看来，"新零售是顶层设计，需要一整套零售体系的重构，商品规划、服务和体验、物流、支付、信息系统和团队等，都需要重构，这并不是能短期模仿的。" 重构商品结构 据侯毅介绍，盒马鲜生是基于场景定位的，围绕吃这个场景来构建商品品类。品类远远超过超市卖场：盒马鲜生售卖的商品甄选来自全球100多个国家和地区的海鲜水产、水果蔬菜、肉禽蛋品等生鲜商品，以及休闲酒饮、乳品烘焙、粮油干货等超过3000种差异化商品，其中80%是食品，20%是生鲜产品。 不论是线上还是线下，盒马鲜生都采用了从源头直采食材的方式，由于没有了中间环节，所以菜品在保证新鲜度的前提下也降低了价格。此外，盒马鲜生的部分海鲜、水果和天猫超市相通，都由天猫在海外的采购团队来完成。不论是美国西北车厘子，还是波士顿龙虾等等，这些商品和天猫生鲜、天猫超市已经实现采购协同。
一起作业操作手册目录 一、如何注册：P2-P3 二、创建班级：P4 三、布置作业：P5-P8 四、班级功能：P9-P10 五、作业功能：P10-P13 六、其他功能：P13-P14 七、近期活动：P15
一、如何注册 1.登录网址：https://www.doczj.com/doc/411872777.html,，点击“免费注册” 2.选择“我是老师” 3.选择“英语”，并填写必填写项目。邀请人这一栏为可选项（填写推荐你使用老师账号）
4.下载一起作业号并进行教师身份认证。 5.填写手机号码后，点击“获取身份验证码”，查看手机收到短信上的验证码，并填写到 短信验证码，最后点点击“提交”。 6.选择所属的省，市，区和学校。
二、创建班级 1.添加班级 2.选择年级、班级和人数，最后提交后并生成学号 3.系统会根据设定的班级人数生成相应数量的学号和密码，老师下载学号和密码并发给每 一位同学。（家长说明书根据学校实际情况考虑是否每人一份，也可打印一张贴在黑板上或放在班级的群里供家长自行下载）。
三、布置作业 1.下载学号、密码或致家长一封信后，点击“立即布置作业”后选择教材 2.在众多教材库里寻找，可上下拉动直到选择你需要的教材，点击图标，系统则会选择自 动将教材添加进来（查看已经添加的教材），最后点击“添加” 3.选择作业结束时间（建议每次作业时间的周期为3-7天）
4.作业时间选定好后，点击教材选择作业 5.选择所需要的单元 6.选择合适的作业（同步试题和基础练习），时间不宜太长 三四年级：10分钟以内五六年级：20分钟以内 同步试题：以应试题为主，可以自己创建试卷后，电脑自动生成一套单元试卷。基础练习：按照教材每个单元的排版顺序，针对单词，句型和跟读的练习。
商业模式六要素之盈利模式盈利模式：你该设计哪种收钱方式？ 这里有五种方式：进场费、过路费、停车费、油费、分享费 在设计盈利模式时，很重要的一件事，就是设计你收钱的方式。我们把它形象地分为五种：进场费、过路费、停车费、油费、分享费。这五种方式，一步步细分了消费者，所创造的交易价值也因此而递升，但也相应地带来了更高的交易成本。如果你的资源能力，不能承担所增加的交易成本，就适合选择前面的方式，反之则可追逐更高的交易价值。 盈利模式是以利益相关者划分的收支来源及方式。在“盈利模式的经济学解释”这一组文章中，我们将先讨论“收支方式”，然后再讨论“收支来源”。 一个企业采取哪种盈利模式更合适，取决于它所带来的交易价值、交易成本及交易风险，这三个因素，是我们衡量一个“盈利模式”优劣的标准。 上期专栏中，我们根据这个标准，分析了“固定、剩余、分成”这一组收支方式，说明了在一个交易结构中，谁该拿固定、谁拿剩余，还是分成。本期我们依然用这三个标准，来分析另一组收支方式：“进场费、过路费、停车费、油费和分享费”。 我们用买一辆车之后所产生的费用，来比喻这一组收支方式。下面是你买一辆车可能会产生的几类费用： 第一类类似于商场的“进场费”，只有缴纳了这笔费用，才有资格或者才能
被允许使用车辆，比如买车的费用、交强险等。本质上是按照“消费资格”来计费； 第二类是按照使用的“次数”计费，如过路费（某市对外地牌照的小型机动车每通过一次收取 10 元）； 第三类是按照使用的“时间段”计费，比如“停车费”，在大城市，有些停车场每小时收费 5 元钱； 第四类是按照“价值”收费，这个例子里，勉强可以对比的就是“油费”，一辆车的汽油用量和行驶的里程数（即价值）成正比。 跟以上四种费用相比，还有把产品的“价值创造”作为计价方式的，不妨称之为“分享费”。最直观的例子就是加盟费。比如肯德基总部为加盟商提供了一个赚钱工具—肯德基加盟店，那么加盟商在利用这套体系赚钱时，就要支付一定的加盟费，还有收入的分成。 “分享费”中的价值创造可以是收入的增加，也可以是成本的节约。例如，能源管理合同 EMC ，就是按照能够给企业客户创造的能耗节省价值为基准来进行分成，也是属于分享费的一种。 进场费、过路费、停车费、油费、分享费，这五种盈利模式具有普适的应用意义。 让我们感兴趣的是，同样是对车辆收费，为什么会有这么多差异如此之大的收支方式？其背后的逻辑，是否可以为我们探寻其他领域的盈利模式提供思考的
盒马鲜生”商业模式重构新零售 关于新零售”这个概念的来源，广为流传的版本是来自去年马云的演讲。在2016年10月的阿里云栖大会上，马云第一次提出了新零售”。出乎大家意料的是，他居然亲手革了电商的命，纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说。” 近几年来，传统实体零售商业受到电商的冲击营收下滑，而电商行业的流量红利逐渐消失开始增长放缓。谋求变革成为了无 论是实体零售还是电商的共同需求，覆盖实体店、电商、移动 端和社交媒体的新零售体系的出现，似乎成了目前解决零售业 发展难题的出路。 9月11日，商务部网站刊登了〈走进零售新时代一一深度解读新零售》研究报告，这是国家部委首次对新零售这一新经济现象进行调研和发布专题报告。报告指出，新零售的本质内涵并未改变，依然是充当了商业中介，促进交易的双向契合”，其根本目的是更有效率地解决供需困境，更有效率地实现交易，更
大程度地满足消费需求，提供更好的产品、有竞争力的价格、优质的服务。阿里巴巴研究院提出的新零售的特征一一以人为本，无限逼近消费者内心；企业内部与企业间流通损耗无限逼近于零”，重塑价值链一一概括起来就是满足需求、降低成本。 本刊特甄选三家新零售领域的代表公司作为采访样本，通过对其商业模式的探究，以期读懂重构商品与人的关系之新零售时代。 新零售案例解读1:盒马鲜生的三重构 2016年1月15日，盒马鲜生第一家店在上海开业，创始人是原京东物流总监侯毅。 盒马鲜生创造了一种超市+餐饮+物流+APP的复合业态，这种新零售模式与传统零售最大区别是，盒马运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优化匹配，从