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摘要 (2)
关键词 (2)
一、引言 (3)
二、国有企业吸引人才、留住人才的缺陷 (3)
（一）、国有企业难以留住人才的主要原因 (3)
（二）、国有企业对人才缺乏吸引力的原因分析 (3)
三、国有企业在吸引人才和留住人才的对策 (5)
（一）国有企业吸引人才的主要对策 (5)
（二）、国有企业留住人才的主要对策研究 (7)
（三）、转变认识, 树立人才、人力资源发展的战略观 (9)
（四）、建立健全国有企业现代企业制度 (9)
（五）、建立国有企业独特的自身的企业文化 (10)
结论 (12)
致谢 (13)
参考文献 (14)
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摘要
在市场竞争日益激烈的今天,企业间竞争的核心就是人才的竞争。因此，如何吸引外来人才、留住现有人才，成为企业生存发展壮大的根本问题。国有企业更是如此。
本文通过分析国有企业人才流失的原因，提出了国有企业吸引和留住人才的相应措施。
【关键词】国有企业；吸引人才；留住人才
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国有企业吸引和留住人才的对策研究
一、引言
改革开放以来，尤其是进入21世纪90年代以来，国有企业为了吸引人才、留住人才，在人才开放和管理上进行了一些革新，并取得了一定的积极效果，产生了一些人才开发与管理比较成功，然而大批国有企业对如何吸引人才、留住人才认识不足、重视不够、措施不足，存在诸多问题。【1】
未来世界是知识经济时代，人才就是财富和资本，是企业发展的根本动力。中国已经入世，跨国公司将不断涌入，国有企业将面临激烈的人才争夺，反观国有企业自身，虽然做了大量吸引人才、稳定人才的工作，但面临的却是外部人才难以引进，内部人才“频频”跳槽的尴尬现象。可见，国企已陷入对人才缺乏吸引力及难以留住人才的困境。【2】本文着重研究了国有企业在吸引、留住人才方面存在的缺陷，并在此基础上提出了一些可行性的对策,为国有企业如何使用人才提出了自己的见解,希望国有企业保留与获取
更多的人才资源,在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、国有企业吸引人才、留住人才的缺陷
（一）国有企业难以留住人才的主要原因
一些国企存在的负债率高、冗员多、社会负担大、经济效益差等不良状况,从某种意义上说,促使了国企难以留住人才；管理体制不完善、产权模糊、激励与约束机制不健全等方面的问题。随着经济全球化进程的加快,国际竞争尤其是人才竞争的加剧, 这些弊端严重地危害了国有企业的进一步发展,损害了企业员工的积极性,也造成了国企难以留住
人才；国有企业经济效益差,员工的薪酬收入低, 使他们在社会经济生活中的地位较低, 进而又直接影响到员工自尊需要和自我实现需要的满足。而外资企业、民营企业能提供丰厚的报酬、优越的工作条件、灵活的发展路径等, 恰好能满足人才的多层次需要。所以, 在进行横向比较、权衡利弊之后, 选择退出国有企业就很自然地成为个人的明智之举。【3】（二）国有企业对人才缺乏吸引力的原因分析
1.人才管理体制存在弊端
在招聘人才过程中，许多企业拉关系、走后门；选拔缺乏公平竞争性，“暗箱操作”的现象比较严重，从而使配置的人才不能真正符合企业的要求；人才考核缺乏科学标准，难以做到公平合理，人才薪资、晋升难以与考核挂钩；人才使用中求全责备、学历至上、任人唯亲、任人唯“关系”等现象比较普遍；人才难以在不同的部门、
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地区、专业、所有制之间合理流动。人才管理体制存在弊端已成为国企对人才缺乏吸引力的根本原因。
2. 人才观念落后
建国以来，由于计划经济的长期影响，对人才关键作用仍然缺乏充分的认识，科学的人才观念尚没真正的建立起来。在人才的争夺、选用、开发和管理上国有企业观念比较落后：缺乏人才危机感，对人才争夺反应冷淡；用人讲究来路身份，求全责备；忽视对人才开发的优先投入；人才配置依靠上级主管部门的行政计划；人才管理上以“人治”代替“法治”；把人才看作企业私有财产的人才本位主义。观念的落后必然导致对人才的漠视，致使人才的作用难以发挥。这对一切想在事业上有所建树的人们来说都是缺乏吸引力的。
3. 激励机制存在缺陷
人才激励是从属于人才管理体制中的，由于其直接关系到人才的积极性和创造力，故本文单独论述。目前，国有企业的激励机制存在明显的缺陷：﹙1﹚激励手段简单，以精神激励为主，提倡无私奉献，忽视了多种激励措施的有机组合，认识不到科学的激励机制是一个系统过程。﹙2﹚物质激励力度不足。国企员工的物质待遇普遍较低，与外企、私企员工相比差距较大。﹙3﹚以统一的激励方式对待整体员工“千人一面”，不能针对员工个体的需要，采取相应的激励措施。﹙4﹚企业领导不能适应环境和员工需要的变化对激励措施进行科学的调整和完善，结果“事过境迁”，企业领导仍抱着僵化的激励机制不放，“以不变应万变”，使激励效果大打折扣。激励机制的缺陷使其作用难以充分发挥，人才的工作热情也就无法调动，企业气氛沉闷，这如何能使企业对人才产生吸引力。
4.忽视了企业文化的建设
长期以来，国有企业过分关注产量和利润的提高，企业文化建设的重要作用被忽视，虽然有的领导也承认它的重要作用，但在实际工作中并没予以重视。企业文化建设成了摆设和装饰，因而存在不少漏洞：不能正确的定位企业价值观，忽略了企业对社会和员工的责任；不能提出明确而具体的企业精神，激发员工的积极性并增强企业的凝聚力；忽视了对企业形象的塑造。企业文化建设的滞后，使其导向、凝聚、融合、激励等功能难以发挥，削弱了企业的凝聚力、向心力和集体主义精神，从而不能使员工形成强有力的战斗团体，员工对企业不能产生同甘共苦的感情，最终的结果是企业失去对员工、对外部人才的吸引力。
5. 企业官僚主义和企业政治现象的影响
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国有企业的组织结构多是等级制，在此条件下，企业官僚主义比较严重：机构臃肿、人浮于事；各部门不能密切配合，相互扯皮、相互拆台；决策缓慢、效率低下，结果使国企令人望而生畏，敬而远之。此外，企业政治现象也令人深恶痛绝，企业领导之间、领导与员工之间以及员工之间拉帮结派、各立门户，相互争权夺利、彼此倾轧。
企业政治现象的危害性是显而易见的：一方面它削弱了企业发展的共同目标使命感；
另一方面它破坏了企业和谐的氛围，导致员工积极性丧失、创造力减弱，更谈不上企业的凝聚力和吸引力。实践证明，一个人际关系冷漠的企业，肯定危机四伏、毫无前途。显然，谁都不愿在这样的企业呆下去，谁也都不愿到这样的企业去工作。【4】
三、国有企业吸引人才和留住人才的对策
（一）国有企业吸引人才的主要对策
1. 用企业发展吸引人
国有企业留住人才的根本出路在于企业自身的发展。国有企业与外资企业、民营企业相比,人才流失的病根在于其经济效益差,机制不灵活,人才感觉在企业里没有发展。因此,只有积极地推进国有企业改革,加快技术改造和技术创新,转变机制,不断提升国有企业的经济效益、地位和知名度,从而根本改变国企人才的物质待遇和精神待遇,才能最终吸引人才、留住人才。
2. 用培训机会吸引人
俗话说“授人以鱼,不如授人以渔”,培训是人才更大发展的跳板。通过培训,可以提高人才实现个人发展目标的能力,为承担更大的责任、更富挑战性工作及提升到更重要的岗位创造条件。近年来,越来越多的人才在选择用人单位时,其参考的重要条件是企业能否提供必要的教育培训机会。1999年,美国《财富》杂志评出的最适宜工作的100 家企业中,几乎全部都向员工提供免费培训或部分免费培训。如著名的西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和培训提高的”。为了增强管理人员管理企业的素质和能力,西门子公司特地设置了一个管理干部培训中心和13个基层管理培训中心,其培训对象主要面向企业基层、中层和高层管理人员;为了提高全体员工的专业技能,西门子公司在全球共设立了600多个培训中心,开设了350多个专业,拥有专业教师700多名和3000多名兼职教师,以及最先进的培训实验设备。其培训内容包罗万象,且每年根据各个部门及个别员工的实际需要,对培训课程进行20%的调整。另外,还通过在慕尼黑设置的西门子学院以及企业内学习工厂等方式,全面提升员工的整体素质、技能和能力。正是通过这些造就人才的育人战略,才使西门子公司成为德国技术力量最雄厚的企业,并为西门子公司取得卓越的整体业
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绩打下了坚实的基础。我国的国有企业可以借鉴这些知名国外企业的经验,通过培训育人,用培训机会吸引人、留住人。目前,国企在培训方面重点是要建立一套科学的培训体系,根据企业的特定战略需要设计有针对性的培训内容,确定合适的培训方式,把人才培训与人才的职业生涯发展联系起来。企业可以有计划地组织员工学习先进的科学技术知识、管理经验,组织员工出国或到优秀企业参观、考察、交流,促进人才的知识更新和观念转变,不断提升人才的人力资本质量,让人才在工作中有收获有发展,获得自我价值实现的满足感。通过培训,达到个人和企业双重目标得以实现的“双赢”效果。【5】
3. 用公平的激励机制吸引人
美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯说过:如果没有激励,一个人的能力发挥不过20～30%;如果施以激励,一个人的能力则可以发挥到80～90%。因此,建立一个多维高效的激励体系是振兴国企的必由之路。在激励过程中,要坚持物质激励和精神激励相结合的原则,一方面要运用工资、奖金、福利、改善工作条件等物质激励手段,通过满足物质需要来调动职工积极性;另一方面,要高度重视精神激励手段的作用,全面满足职工的尊重、发展、成就等方面的精神需求,形成更为强大、持久的激励力。同时,国有企业要积极创造一种公平的竞争环境,既要做到内部公平(即企业内部员工之间的公平) ,又要做到外部公平(即本企业与其他企业相比时的公平) ,还要做到程序公平(即具体实施过程的公平) 。特别是在薪酬制度设计过程中,要通过工作评价把员工所得报酬与其岗位的重要程度、技术要求复杂程度、员工实际技术水平、岗位贡献大小以及工作条件的优劣等因素综合考虑,制定出科学合理的薪酬激励机制,真正做到多劳多得,高智高酬。目前,一些国有企业如一汽集团、宝钢集团、云南白药集团等已经率先进行了实践,它们打破原有的“重资历、重工龄”的结构工资制,转而实行“重岗位、比贡献”的薪点工资制。员工根据自己的能力大小选择相应的工作岗位,实行完全的竞争上岗。员工所得报酬完全与工作岗位和对企业的实际贡献挂钩, 员工的工资由“死”变“活”。一着活,全盘活。机制变了,员工的积极性、创造性、主动性明显增强,员工感觉到在企业有奔头,企业也由此步入了良性发展轨道。薪酬机制的激励效应由此可见一斑。【6】
4. 用职业发展吸引人
职业生涯设计逐渐成为帮助人们实现自我价值、获得社会尊重的一项有力工具,也是企业留住人才的必备法宝。国有企业应该重视人才的职业发展,积极参与其职业生涯设计,为人才的职业发展提供指导和帮助。首先,要彻底改变目前单一的发展通道,开发双重甚至多重职业生涯路径系统,做到用人所长。如裁减管理人员和中层管理干部人数,增加技术主管、项目负责人等职位。其次,要加强与优秀人才的有效沟通,帮助其自我评估,共同讨论
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其职业生涯发展,并制定个人发展计划,使其明白付出什么样的努力,获得什么样的绩效,
能到达什么样的职位,激发员工创造性张力,引导其实现个人目标和组织目标的和谐统一。最后,要大胆授权,对优秀人才委以重任,提高其自主权和自由度,使他们感觉到有事业空间,感觉到自己在组织中的重要性,愿意留下来与企业共同发展。【7】
5. 用企业文化吸引人
竞争的本质和最高层次是文化的竞争。企业文化是支撑企业发展本质的东西,一个成功的企业必须要有一个强有力的企业文化做支撑。美国著名管理学家詹姆·赫斯克特曾指出,无论是对付竞争对手、为顾客服务,还是处理企业对内对外相互关系,企业文化所形成的企业竞争力必然产生强有力的经营效果。他对美国杜邦、波音、花旗等202家公司的调查发现, 11年中,企业文化力平均得分值与企业长期经营业绩(企业纯收入增长指数、年收益率、股票市场价格)呈现正相关。因此,企业文化建设无疑成为国有企业管理的关键环节。对很多国有企业来说,加强企业文化建设,培育优秀企业文化已刻不容缓。我国邯郸钢铁集团加强企业文化建设的经验值得学习和推广。邯钢坚持以企业文化建设为核心,形成了“四讲”(讲大局,讲民主,讲团结,讲贡献) 、“三重”(重改革,重科学,重效益) 、“三创”(创业绩,创新路,创一流)的邯钢精神。正是在这种企业文化熏陶下, 2. 8万名邯钢职工先后提出合理化建议76000多条,创经济价值10亿元以上,涌现了一大批爱厂如家的优秀职工。当然,国有企业在进行企业文化建设过程中,应该从本企业的文化现状和实际着手,创建真正属于本企业的全新的、优秀的企业文化,促进企业和个人的协调发展。
6.用情感吸引人
著名的惠普公司非常善于用情感来吸引人才。在惠普公司除少量会议以外,任何一级领导人都没有单独的办公室,公司董事长、总经理办公室的门永远是敞开着的,欢迎下属来访,鼓励下属直言上述。在惠普公司内部,就像一个和睦、奋进的大家庭,从上到下直呼其名,不称职务,人与人之间异常融洽、亲切。温暖的工作环境,使惠普员工感受到了被尊重、被认可,也由此增强了他们对企业的认同感和满意度。许多在惠普工作的员工,都被惠普独特的情感氛围所吸引,使他们愿意为这样的企业努力工作。我国的国有企业应该积极借鉴像惠普公司这样的优秀企业的经验,充分发挥各级党团组织的思想政治工作优势,主动出击,深入员工生产、生活第一线,了解他们的所思、所想、所虑,积极帮助他们解决生活中的困难和实际问题。以春风化雨和润物细无声的态度、方式感化员工,留住员工的心。实事求是地面对国有企业的现状,面对企业员工的心态,用务实的精神、真挚的情感赢得员工的信任和支持,吸引人才,留住人才。
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（二）国有企业留住人才的主要对策
1.待遇留人
待遇留人是企业留住人才最基础的一步, 合理有效的薪酬管理体系和绩效评估体系,
能够从根本上保证人力资源的竞争优势, 并将之转变为市场竞争的胜势。管理者正确认识待遇与人才的关系非常重要, 对做出突出贡献的人才, 除精神上的奖励外, 还必须有物质上的奖励, 使人才感到自身价值的体现。待遇是基础, 但并非效力无限。待遇激励具有一定的时效性, 达到一定水平后, 其作用就会日益减少。而且, 那些恶意挖墙角的人只要开出更高的待遇, 就能轻而易举地猎取人才。此时, 员工更多的是需要一种自我实现的事业发展平台, 一种良好的组织文化氛围, 感情留人就成了一种主要的激励手段。
2. 机制留人
单位的机制如何, 对于人才非常重要。企业之本, 贵在用人。管理者在用人上要坚持“能者上, 平者让, 庸者下”和“公平待人, 公正处事”的原则。要做到这些, 就要彻底转变观念, 让亦步亦趋的平庸者下去, 不怕有才能的人对自己构成威胁, 大胆启用人才, 坚持用人所长, 这是使用人才、留住人才的关键。
3.感情留人
感情留人就是企业在对员工提供直接或间接的待遇时,还要提供足够的职业安全感、归属感、荣誉感, 让员工感觉工作环境舒适, 人际关系融洽。人是有感情的, 所谓“士为知己者死”就是这个道理。从小的方面讲, 管理者在工作的细小环节上体现出来的爱惜人才、关心人才、用好人才的行为, 会赢得人才的信任。从大的方面讲, 融洽和谐的企业文化是感情留人的手段。成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是在一定社会历史环境下, 企业及其成员在生产经营活动中形成的文化观点和文化形式的总和, 是企业组织及其成员的价值准则、经营哲学、共同信念、行为规范、群体意识、风俗习惯和凝聚力的具体体现。一个企业的文化, 会强烈影响一个企业对员工的根本看法, 并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构以及企业的控制职能等。这都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情, 统一企业成员的意念和欲望, 而且可以齐心协力地为实现企业战略目标而努力。
4. 事业留人
事业留人就是要建立明确的组织发展目标, 让员工知道努力的方向和企业的前景, 同时要给员工充分的职业生涯发展通道。美国人本主义心理学家马斯洛认为, 人都潜藏着
生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我实现的需要这五种不同
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层次的需要, 但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人最大的满足是能够实现自身的价值, 也就是在事业上的成就感和满足感。企业要想留住人才, 就要有相对清晰的事业理念, 也要有相对清晰的人才机制, 从而使人才对本企业的长期发展充满信心, 并心甘情愿地与企业共同成长、共渡难关、共享事业。一个企业的人才尤其是骨干人才、关键人才的去留, 主要在于企业的整体因素。光靠金钱不一定留得住人, 单靠感情也不一定留得住人, 企业留住人才,既有机制的因素,也有环境氛围和管理者本身素质的因素,是一个既分散又集中的整体因素。国有企业只有把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中,打破论资排辈,在“公平、公正、公开”的基础上展开竞争,让优秀人才脱颖而出,切实体现出企业对员工人格的尊重,才能赢得员工对企业的忠诚。【8】
（三）转变认识, 树立人才、人力资源发展的战略观
企业应充分认识到今天企业的竞争归根结底是人才的竞争。世界上很多企业因为用对了人才而快速成长壮大, 也有不少企业因为用错人而致企业轰然倒塌。著名美国钢铁企业家卡内基曾谈过这样的感受: 即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去, 但只要保留我的技术人员和组织人员, 4 年之后, 我将仍然是“钢铁大王”。他曾说过:“我不懂得钢铁, 但我懂得制造钢铁的人的特性和思想, 我知道怎样去为一项工作选择适当的
人才。”而正是他一生事业兴旺的“万能钥匙”。而著名企业王安电脑由于其用人的失误使企业在一年内亏损4 亿多美元, 最终走向穷途末路。我国国有企业应该从当今企业的发展中吸收经验, 充分认识到人力资源对企业的重要性, 树立吸引人才、用好人才、留住人才的观念, 将企业的人力资源的发展纳入企业的整体发展战略。
（四）建立健全国有企业现代企业制度
按现代企业制度的要求开发管理企业人力资源。建立健全现代企业制度的根本是按现代企业的要求进行企业的管理, 包括企业的产权管理、财务管理、生产管理、人力资源管理等。在这里将讨论按现代企业的要求和规则进行人力资源管理。
1. 从社会选聘合适的企业所需的人才
国有企业应当实行根据企业规模, 发展规划, 投资回报等等, 面向海内外人才市场, 依照同等职位的人才市场价格选聘企业经营者和各方面人才, 彻底摆脱企业是政府附属
物的观念。只有国有企业建立现代企业制度, 根据市场机制的原则从社会人才市场普遍的招聘企业的经营管理及各方面人才后, 国有企业的人才结构才能得到有效的改观, 国有
企业的发展才有保证。
2.建立企业的人才竞争激励机制
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加强企业的人才竞争,使合适的人才留在合适的岗位上, 只有具有合理的人才竞争,
才能激活企业的用人机制, 调动人的积极性。积极为优秀人才的脱颖而出创造良好的环境, 破除国有企业的论资排辈, 激励人才不断进取, 使优秀人才人尽其才。
3. 建立企业有效的人员利益激励机制
由于国有企业的特殊性, 在现有体制下即使企业有很好的绩效, 也不能和管理人员
和员工的薪酬挂钩。这严重制约了管理人员和员工的积极性和潜能的发挥。国有企业也应采用其它企业相似的利益激励机制, 比如绩效工资、年薪制、员工持股、期权股等方式,
使国有企业员工( 包括经营管理人员及普通员工) 在和同类的非国有企业的横向比较中
公平感受是公平的, 而且使员工认识到自己的工作表现直接影响到股票的价值, 从而和
自己的利益直接挂钩。同时在企业年终分红实行级差制, 从而拉开分配差距, 确保按责领薪, 按劳付酬。在我国国有企业中三九集团就是采用这种机制, 收到了良好的效果。【9】
4. 建立有效的人力资源培养体系
培训是企业将“人”变为“人才”的过程。新员工进到公司, 对公司的情况一无所知,而且在思想上与公司的企业文化不能完全融合在一起, 形不成共同的价值观, 因此必须
对他们进行严格的培训。同时也须对员工进行培训, 使他们在发展、变化的环境中不断调整发展自己, 一方面提高自己的素质, 另一方面更好地为公司的发展做出贡献。国际知名的大企业都非常注重对员工的培训。如麦当劳, 松下、诺基亚、英特尔等企业都是将员工培训作为企业的管理理念的。企业对员工的培训的好处是显而易见的,一方面提高了员工
的素质, 更重要的是提高了员工的满意度和忠诚度, 也给企业的发展做出了更大的贡献。【10】
5.建立公平的绩效考核及晋升机制, 减少人才流失
绩效考核又称绩效评估、绩效考评、考绩等。工作绩效考核就是组织各级管理者通过某种手段对下层的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。通过绩效考核可以为制定人才报酬标准提供依据, 为制定人才的升迁计划提供依据, 为培训各类人才提供依据, 为
管理者和各类人才的沟通创造条件。绩效考核的结果和员工的个人利益密切相关, 所以企业的绩效考核一定要做到绩效考核指标体系设计合理, 能确实反映员工的工作努力程度、工作贡献的大小等, 还要做到绩效考核的公平, 并对员工进行及时的反馈, 使员工感到
自己的付出与所得是对等的并且在组织内是公正的。提高员工的满意度和忠诚度, 减少企业人才的流失。
（五）建立国有企业独特的自身的企业文化
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形成利益激励、文化吸引并重的局面。企业文化是企业对员工产生凝聚作用强力粘合剂。所谓企业文化是指企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和, 是广大员工在与企业同命运、共同发展过程中所积淀下来的精神财富。良好的企业文化能够潜移默化地调动员工的积极性、主动性和创造性, 对企业成员有感召力和凝聚力, 能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来, 是企业长期文化建设的反映。其内容大体分为: 1.物质层文化; 2.制度层文化; 3.精神层文化。企业文化是企业领导倡导、培植并身体力行的结果, 通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去, 日积月累地逐步形成。企业文化一旦形成, 就会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用, 既使领导人更换, 也会代代相传。国有企业通过塑造优秀的企业文化, 将能够达到统一员工的思想,约束员工的行为, 激发员工对企业的认同感, 从而为企业的发展做出更大贡献。良好的企业文化将成为人力资源管理的强大推力, 企业文化和人力资源管理要双向生成, 相辅相成, 有机结合, 共同建立企业人力资源管理的大厦。
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结论
以上分析是基于国有企业的一般情况做出的，各个国有企业的具体情况有所不同。国有企业要增强自身对人才的吸引力并留住人才，必须认真的审视自己，诊断问题“症结”所在，切合企业自身实际，找出解决措施并不断加以完善。中国已经入世，中国市场将进一步对外开放，未来人才的争夺将更加激烈。国有企业必须冷静面对现实、审时度势、接受挑战，采取科学合理的措施来吸引留住优秀人才为我所用。
市场经济的基本特征之一是竞争，一切竞争归根到底是人才竞争。以人为本，解决好如何吸引更多的优秀人才到企业工作、为企业长期工作的问题是企业生存和发展永久的命题，也是国有企业的当务之急。只有建立起完善的而又全面的人才激励机制, 国有才有可能吸引到所需的人才, 才能留住人才以及让人才发挥出自己的才能, 国有企业在激烈
的市场竞争中才能得到更大的发展, 才能助推中国经济整体水平更上一个台阶并不断发
展壮大，巩固其在国民经济中的主导地位。
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致谢
经过长期来的查资料、整理材料、写作论文，今天终于可以完成论文的最后的谢辞了，随着论文的完成，终于让我在工商管理专业上得以划上完美的句点。此时心情确实有些激动。
论文得以完成，要感谢的人实在太多了，但首先还是要感谢山西工商职业学院的老师几年来对我的培育，还有我的论文导师林青老师，林老师在我撰写论文的过程中倾入大量汗水，我的论文能成功完成离不开她对我的极大帮助。
林老师渊博的专业知识，严谨的治学态度，精益求精的工作作风对我影响深远。本论文从选题到完成，每一步都是在杨老师的指导下完成的，倾注了老师大量的心血。
当然，论文的顺利完成，离不开其它各位老师、同学和朋友的关心和帮助。在整个的论文写作中，各位老师、同学积极提供有利于论文写作的建议和意见，在他们的帮助下，论文得以不断的完善。
在论文的写作过程中，培养了自学能力和动手能力。并且由原先的被动的接受知识转换为主动的寻求知识，这是学习方法上的一个很大的突破；也学到了做任何事情所要有的态度和心态，首先做学问要一丝不苟；再次要学会与人合作，这样做起事情来就可以事倍功半。
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参考文献
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留住关键人才与核心员工的方法 “让雇主和总裁们夜不成眠的事情是什么？”在一家国际咨询公司对全球200家成长最快的公司进行的跟踪调查中有这样一个题目。调查结果显示，排在第一位的是“如何吸引高素质的人才？”，紧随其后的就是“如何留住主要雇员？” 春节前后，是企业招聘和员工跳槽的集中季节。企业应该如何有效反击“猎头”和竞争对手的侵扰，在这个敏感的季 节保住自己现有的关键性人才，同时又在招聘新员工的时候为后期员工忠诚度的管理和团队的稳定，发挥好“过滤器”的作用？ 有些公司高层可能有过如此的经历：自己正在重用的人才在眼皮子底下，被猎头或竞争对手“挖”走，且身价几倍、几十倍 的上涨，与此同时，自己公司的客户资源和订单随之流失殆尽。这时才回个神来：不好，遭遇“猎头”了！ 针对各种“猎头”行动的咄咄逼人，旨在吸引、保护和留住己方人才的一场“反猎”自卫反击战已经打响。 谁是你的“头” 一个企业持续成长的前提就是留住关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。 需要在猎头公司或者竞争对手光顾之前就清楚谁是你的关键性人才，专业地评估他们的风险和价值，并采取预防性的措施来稳住 他们那颗“躁动的心”，管理并留住有创见的人才和技术专家，甚至在他们已经提出辞职时争取将他们留下来。 猎头公司关注的目标主要是高学历、高职位、高价位的人才。有一定学历背景、组织才能、相关岗位经验者总是被猎手们看 好；高学历、名牌大学毕业生、担任过大中型企业部门经理以上职位者，更能吸引猎手的目光。
对一个股份制企业而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资 源等重要部门经理或项目负责人；研究与开发人员；具有创造发明高级技能型人力资本的技术人员；其他极具发展潜力的高素质 员工。 为人才情报加密 人才情报战就在身边，很多时候，你都没有留意。当关键人才接到猎头公司的电话时，包括他本人可能都很惊异：“猎头公 司怎么会联系到我的？”这就说明企业的人才情报保密工作做得还不够。 可以从这几个方面来防范他们的探询：雇一个精明的前台接待员，很好地守住你的公司“大门”；为公司电话簿、通讯录保 密和重要文档资料加密；人力资源部实施反情报偷袭；建立外来人员预约、登记的会面制度；员工使用公司专门的电子邮箱；电 脑、打印机、复印机、传真机的使用管理和网络系统管理；员工的名片管理，包括印制内容、使用范围等；加强员工的保密培训 工作，纳入考核；规范员工的公司涉外活动，包括商务、培训、会务等。 租赁和共享 传统的人力资源模式是要么培训开发，要么外部引进，但今天的企业可以借助于人才共享，高级人才需之即来，用过则去， 节省了“高薪养才”的成本，以较少的人力资本投入产出更大的效益。 从我国人才租赁业来看，用人单位作为承租方，租用高级人才主要是用于企业管理和新品开发等。人才共享已由单纯的人才 租赁形式演变得更加丰富多彩。
论民营企业如何留住人才 摘要：随着经济一体化和科学技术的快速发展，民营企业之间的竞争也日益激烈，企业的核心竞争力就是人才的竞争。一个企业要想实现新的发展，要想在市场上立于不败之地，留住人才成为重中之重。要想留住人才我们首先要了解人才流失的原因，明确人才流失对我们的影响，这样我们才能找到留住人才最合适的方法，本文以我公司为例分析了人才流失的原因以及人才流失对企业的影响，并研究了结合公司发展要求留住人才的有效机制。企业人员流动很正常，但是应该留住的人才没有留住，应该走的人却不走，这才是企业管理机制应该深思的问题。民营企业应该尽快转变传统观念，及早认识到人才建设在企业发展中的重要意义，为当前企业在人力资源管理做出进一步的贡献。 关键词：民营企业人才流失原因人才流失影响留住人才 一、背景分析 我公司作为众多民营企业中的一员在管理上存在着很多的问题，作为一家中小型企业，公司对于人员的需求不是很大。我是公司最早从事人力资源的员工，目睹着公司由一家以制度业为主的生产型企业慢慢转变成以科技项目为主导的科技型企业，公司员工也由大批量的生产型员工慢慢转化成以技术研发为主导的科技型人才。公司以技术研发为主导，十分重视核心技术的保密工作，所有员工就职第一件事就是签保密协议，学习保密制度，因此公司人资的重心除了是引进专业型技术人才外，留住人才、减少核心技术员工流失成为了重中之重。每一个人才的离开都有自身和企业的原因。如何留住人才，如何让人才在公司真正的生根发芽，成为公司主力军中的一员，值得企业管理者与人力资源管理的思考。提供适合人才发展的舞台和空间、容纳百川，知人善任，给予激励，共同发展，才是企业留住人才的真正良策！
关于吸引并留住人才的几点思考 吸引人才、留住人才、人尽其才，既是企业管理的一项日常工作，更是企业生存发展的一个根本保证。没有资金，企业无法生存；没有人才，企业难以发展，最起码是不能持续、快速发展。要想吸引并留住人才，最有效的办法就是营造一个拴心留人的良好氛围、建立一套规范完备的激励机制、坚持公正合理的奖惩标准，并由此最大限度地调动和发挥员工内在的积极性、主动性、创造性，从而为企业不断地增添财富，推动企业向更高层发展。 一、营造一个拴心留人的良好氛围 在一定意义上说，企业管理的核心是人。而对人的管理除规范完备的规章制度约束外，更应注重情感因素，不仅要靠制度把人的行为管住，更要用真情打动把人的心留住。具体可考虑从尊重、包容、信任、关爱等方面入手。 尊重，首先是企业管理者要学会尊重员工。供热企业的性质决定了员工在管理中的重要位置。要赢得热用户的满意，就必须先赢得员工的满意与忠诚。因为员工在一线，直接与热用户打交道，员工的一言一行代表着企业的形象，关系到企业的利益。当然，这种尊重是建立在平等基础上，用真情体现。同时还要强调员工自觉尊重领导，服从领导，员工之间也要互相尊重，从而增强企业与员工、员工与领导、员工之间的亲和力，凝聚力。足够的尊重，能唤起人的热情、自尊和忠诚。 包容，是指在日常工作中互相关心、互相谦让、互相体谅。领导与员工之间、员工与员工之间难免出现一些分歧，只要无碍大局，都应多一份理解，少一些计较。退一步，海阔天空。但包容不是纵容，必须坚持一定的原则，不能违反规章制度，不能损害企业利益。 信任，就是给予员工足够的支持、信任与授权，工作中能够自由平等的沟通，让员工独立自主地完成工作任务，放开手脚，尽情地发挥工作才能，以达到创造性工作的目的。信任是对个人尊严和个人价值的肯定，信任多少就会回报多少。但信任绝不是放任，信任是有条件的，相互的，是在确保企业规章制度执行的前提下实现的。 关爱，就是尽可能地为员工创造一个良好的工作环境。比如文体活动、竞技比赛、集体旅游、带薪休假、通勤补助、午餐补助、公寓式住房保障等，使员工解除后顾之忧，全身心投入本职工作。 二、建立一套规范完备的激励机制 所谓规范完备，主要是指适应企业持续发展需要、可操作性强且符合企业实际。 1、科学合理并具有激励性的薪酬制度。满足基本生活需要依然是大多数员工现阶段的追求，他们更看重的是工资、奖金和福利。公司在这方面已经做了很大努力，且深受员工欢迎，但一些细节尚可进一步完善。比如岗位和目标的确定更科学准确、奖金的分配按贡献大小实行差别化、奖金发放的时机与工资错开等，将会使薪酬发放更具有激励性。 2、切合实际具有可操作性的绩效考核体系。对于绩效考核目标一定要切合实际，并尽可能地分解细化量化。所定目标至少保证两点：一是目标完成程度容易判定；二是进步的程度容易衡量。总之，要让每个员工都清楚明白自己工作的目标是什么，合格的标准是什么，怎么做才算合格，怎么做才算好。这样既使员
国有建筑施工企业如何留住人才 人才是企业最宝贵的资源，企业的发展离不开人才的支撑。我们建筑施工企业在多年的经营发展中，引进和培养了许许多多的人才，但随着形势的发展，同行业之间的竞争愈演愈烈，年轻大学生的流失日益严重。如何留住人才，已是摆在我们面前的一个重要课题。 一、人才大量流失障碍着建筑施工企业的可持续发展 近几年，随着经济全球化趋势不断加快，科学技术日新月异，产业结构优化升级加速进行，建筑市场人才竞争日趋激烈，作为国有建筑施工企业人才外流的现象也日益严重。突出表现在：目前一些依靠企业的财力和物力培养出来的科技人才纷纷“跳槽”外流；一些本来是由单位花钱培养的大学本科、硕士研究生，学成毕业后，却不愿回原单位工作；一些大学毕业生分配到企业培养几年，即将胜任工作或已成为企业的技术骨干，却千方百计想办法调走；有些大学生毕业分配工作后，看到企业工作艰苦，效益差，没住房，就自动离岗外出打工；还有的看到企业管理存在种种弊端而丧失工作信心，刻苦自学考研深造，逃离原单位，等等。这些现象在目前一些国有企业是比较普遍的现象，尤其是流动建筑施工企业显得更为突出。大量的人才流失：一是将造成企业人才断层，企业竞争和可持续发展力将被削弱。二是人才的流失，必然带来机密、技术、市场和管理经验的流失，人才流入同行竞争对手后，等于为对手培育了市场、经验和人才。三是在企业里经过了几年的培养锻炼，既有专业知识，又有一定工作经验，能独当一面的人才的流失，将使企业为之投入的大量精力和财力，付诸东流。四是有号召力的人才流失，将影响全局军心，走的走了，留下来的也不安心，成为潜在的流失对象，引起一系列负面的连锁反应。总之，人才的大量流失已严重障碍了建筑施工企业的可持续发展。 二、国有建筑施工企业留住人才面临的主要问题 当前，国有建筑施工企业要留住人才面临着以下四大问题： 1、企业冗员太多，没有人才施展才华的足够空间。在我们部分国有建筑企业里，还存在着多拿工资少干活，甚至光拿工资不干活的现象，这会严重影响员工的工作热情和对前途的憧憬。随着企业的发展，专业技术人员逐渐增多，人才内部的竞争十分激烈，其晋升和受领导重视的机会极少。当人才在一个组织内不能够发挥潜力、实现理想时，就会造成人才积压和浪费，也就会导致人才流失。对于冗员，不能简单地推向社会，而冗员不裁掉，新鲜血液又难以进来。这是我们遇到的一个两难问题。 2、不可能大规模、大幅度提高员工收入，人才价值得不到充分体现的现实问题。由于国有建筑企业冗员过多，社会包袱较重、企业经济效益不佳等又大大地制约了大规模、大幅度提高员工收入行为。虽然通过改革，员工的工资有了一定增长，但光靠现有的水平要留住人才还是有一定的难度的。俗话说，人往高处走，水往低处流。因此，单纯依靠提高收入去与其他建筑商在人才领域竞争，是不现实的。那么，没有高收入，又凭什么来吸引人才、留住人才、充分发挥人才的作用？这又是一个必须面对的现实问题。 3、如何协调企业经营者和一般员工收入差距问题。企业经营者是企业最重要的人才之一，所承担的责任和压力要远远大于一般员工，没有合理回报，仅凭“觉悟”、“党性”工作是难以持久的。另一方面，无论是企业经营者还是企业一般员工，都是国有企业的主人，两者收入拉开太大又影响职工队伍的稳定，认为“当官的”拿得太多。如何处理这样一对矛盾，发挥两个积极性，又是一个现实的问题。 4、人才的管理放任自流，人才内部没有形成约束和竞争机制。一是大多数从事专业技
企业吸引、培养和留住人才方案 企业想要在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，人力资源已成为首要竞争资本，根据以往资料显示，我集团人员流动率在过去三年中成上升趋势，人员流失率也有所提升，为此，如何吸引适合企业的人才，培养利于企业的人才，留住忠于企业的人才，成为构建企业人才战略的重要组成部分。对企业长足发展也起到决定性作用。 一、吸引人才 吸引人才是人才战略的第一环节，在完成人才招聘的数量的同时要保证其质量，选用适合企业发展的人才，才能实现人力资源的高效合理利用，如何吸引人才应采取一下措施。 （一）扩大企业的宣传力度，提高企业的知名度。 随着企业实力的壮大，影响力的不断提升，会实现筑巢引凤的效应，一些有技术、懂管理的人才会慕名加盟企业，实现自身更好的发展。 （二）拓宽招聘渠道。 1、内部招聘。内部招聘的人才一般对公司和业务已经比较了解，因此可以较快进入新角色，不需要公司大量的培训成本。但是这种方式也有一定的缺点，如果企业过多的使用内部招聘，企业将缺乏新观点新视角的加入，员工存在一定的思维惯性，缺少活力，因此内部招聘人员数量须适量适度。
2、员工推荐。通过员工推荐其亲戚朋友来应聘公司的职位，这种招聘方式最大的优点是企业和应聘者双方掌握的信息较为 对称。介绍人会将应聘者真实的情况向企业介绍，节省了企业对应聘者进行真实性的考察，同时应聘者也可以通过介绍人了解企业各方面的内部情况，从而做出理性选择。 3、网络招聘。网络招聘一般包括企业在网上发布招聘信息甚至进行简历筛选、笔试、面试。企业通常可以通过两种方式进行网络招聘： 一是在企业自身网站上发布招聘信息，搭建招聘系统。 二是与专业招聘网站合作，如智联招聘，前程无忧等，通过这些网站发布招聘信息，利用专业网站已有的系统进行招聘活动。 4、校园招聘。校园招聘是我集团一直采用的一种招聘渠道，吸引即将毕业的学生前来应聘，对于部分优秀的学生，可以由学校推荐。同时加强校企合作，作为一种招聘实习高校在校生的途径也应不断提倡，这样既补充了基层生产部门的人员需求也可以降低人员成本。通过校园招聘的学生可塑性较强，干劲充足。但是这些学生没有实际工作经验，需要进行一定的培训才能真正开始工作，且不少学生由于刚步入社会对自己定位还不清楚，工作的流动性也可能较大 关于校园招聘。校招时间应越早越好，七月份企业即可初步启动，九月份开学即可到意向高校发布招聘消息。条件允许的前
如何留住企业的关键人才 ——从经济学与管理学结合的角度探讨激励问题21世纪知本时代，人力资源已经成为企业提升核心竞争力不可或缺的重要资源。在全球经济一体化的趋势下，企业对关键人才的争夺也是愈演愈烈，人才流失现象愈加严重。 目前，人才流失呈现出以下三个特点：从年龄上看，大部分离职的员工年龄在25岁至35岁之间；从工作时间上看，员工一般在某个岗位上工作1至2年离职频率最高；从流失的人群来看，销售、市场、工程师在离职人群中占有较高的比例。 人才流失的原因是多方面的，大致而言主要是以下几个原因：缺乏有竞争力的薪酬和福利；个人职业发展空间受到限制；工作内容本身没有意义和挑战；人际关系和工作环境的影响。 人才流失对企业造成了严重的影响，主要表现在以下几方面： 第一，人才的流失可能导致企业资源的流失，影响企业的正常运作。美国管理大师彼得德鲁克曾说过：体力劳动者和智力劳动者的区别在于，体力劳动者离开企业时并 不能带走生产资料，但是对于智力劳动者，他们的思想，他们所掌握的知识和资 源，这些生产资料都将随着员工的离职而被带走。譬如，在员工离职时，可能带 走企业的核心技术，带走一些正在运作或者即将开展的项目，也可能带走以往积 累的客户资源等等。在资源为王的市场竞争中，资源的流失对企业造成的损失是 巨大的。 第二，人才流失将会增加企业的成本，譬如招聘替代者的成本、培训成本、运作效率低下造成的损失等。根据美世咨询公司的调查，招聘专业人员的平均花费的时间约 为48天，招聘高级管理者的平均时间约为77天。如果企业不能够及时招聘到合 适的人才填补职位的空缺，势必影响企业的正常运作。即使人员到位后，也很难 立即适应岗位，需要经过一段时间的培训，才能够胜任。一般人员流失带来的成 本损失，大概占其年薪的0.5-3.5倍。职位越高，损失的系数越大。尤其对于关 键人员，损失约占其年薪的4-6倍。 第三，人才流失可能会带来一些消极的影响，使企业的形象受损。关键人才，往往作为企业发展的中坚力量，凝聚了企业精神和企业形象的某些特质。关键人才的流失， 不仅会容易引起外界对公司内部管理的质疑，也可能会在内部引起强烈的震动， 士气受挫，产生诸多消极的影响。 由此可见，人才的流失，尤其是关键人才的流失，对企业带来的损失是巨大的。根据二八原则，百分之八十的财富是由百分之二十的员工创造的，因此企业需要采取积极的措施留住关键人才。要知道，企业留住所有员工是不现实的。正如彼得凯佩利所说，过去对员工流动的管理像照看一座堤坝，只要保证水库里存储的水就可以了，现在则更像管理一条河流。我们的目的不再是保证水不溢出河道，而是控制水流和流速。企业需要做的，就是确定哪些是关键人才，将主要的时间和精力放在这些人身上，留住这些关键人才。 那么，企业如何才能够留住关键人才呢？首先，我们必须明确，什么才是关键人才。一般情况下，企业员工可分为二类，一类是推动企业发展的人，另一类是被企业发展推动的人。能够推动企业发展的人，无疑是企业非常关键的人才。当然，那些不可替代性较高的人，也
建筑企业如何留住人才 一、建筑企业在吸引人才方面存在的难点 由于建筑企业自身的特点和各种原因，建筑企业在吸引人才方面存在不少困难，而这些困难大多是由于建筑企业自身的特点所决定的。 １、行业特点。目前建筑行业的激烈竞争和行业利润率普遍较低，这使得大部分的建筑企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲建筑企业的稳定性比其他行业企业差，不管内部还是外部环境的变化，对建筑企业的影响比对其他行业企业的影响大的多，所以对于人才而言，在建筑企业发展的风险要高于在其它企业。 2、行业分布广，地域性广，人员流动频繁。建筑企业项目遍及全国各地，且项目资金和人员占用巨大。所以建筑企业对人才的需求更具多样性和复杂性。有的项目位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，施工环境艰苦，很难吸引人才。 3、缺乏良好的企业文化。大多数建筑企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是建筑企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。 二、吸引人才机制的建立 虽然建筑企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与其它行业企业相比：建筑企业具有市场广泛、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以，建筑企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制，具体可以从以下几方面着手： (一) 建立正确的观念 1．建立全面的人才观是建筑企业吸引人才的基本前提，建筑企业主要应建立如下人才观：
人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。 人才是多层次性的：企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。 2．转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活”。 很多建筑企业认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。在计划经济体制下，这或许是正确的：因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。然而，市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面。 在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力有限，在建筑企业吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何采用有效的方式，吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要，有助于建筑企业制定正确的引进人才的战略和政策。 （二）创造吸引人才的各种条件 建筑企业要善于发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件。 1．运用薪资、福利 考虑到自身的实力和实际条件，建筑企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标
我国中小企业如何吸引和留住人才 摘要：一个优秀的企业要想获得长远发展，应该从人员的招聘、培训等环节入手，吸引和留住优秀人才，为企业未来的综合发展奠定坚实的基础。但在现阶段，受企业文化以及规范等的影响，很多企业在吸引和留住人才方面存在一定的弊端，如何从企业发展现状入手，为中小企业的发展提供一定的策略是一项具有普遍现实意义的工作。从这个角度入手展开分析研究，希望为相关单位提供有价值的参考。 关键词：中小企业；吸引；留住人才 中小企业发展的过程中，人才的重要性不言而喻。大型企业可以通过自身的名气以及良好的企业运营资本吸引优秀的人才，但是中小企业在这个方面就会存在一定的欠缺和不足，在吸引人才及留住人才方面存在一定的难度，对于企业未来的发展和生存造成一定的影响。在这样的背景下，对于中小企业难以留住人才的缘由进行全面的剖析，进而为之提出针对性的解决对策应该是一项具有普遍现实意义的工作。 １中小企业人才方面的不足 １．１规模小，相对风险大 中小企业在规模和生产人员以及资产上的欠缺都无法与大型企业以及国有企业相媲美，这使得中小企业在自身发展过程中
难以通过较高的薪资以及高额的福利待遇对人才产生吸引力。这种差距使得中小企业的发展难以有一个合适的内外部环境和人才基础，进而造成发展的风险性大大提升，不利于自身吸引和留住人才。 １．２需求性乱，地域性强 中小企业广泛分布于全国各地，而且分布的地区可能偏向发展较为缓慢的地区，经济发展水平偏低。受经济影响，使其难以通过经济上的优势实现对人才的吸引。另外，中小企业的人员构成较为单一，多为企业所在地的本地人，在生活方式上具有一致性，因此较难通过接受外来企业文化精华形成一个强有力的工作环境。 １．３规范意识弱，人才匮乏导致单一 依赖某一人才或领导中小企业的领导者容易缺乏规范意识，在企业治理过程中难以严格执行国家福利标准，这种不重视企业员工福利薪酬的做法对于优秀的人才产生了一定的排外性，因此难以吸引更多的人才积极参与到工作当中。另外，中小企业不同于大型国有企业，在工作中有相当多的方面都存在不规范性，比如责任分工不明确以及工作说明复杂等，工作效率低下等现象突出，不利于企业未来的发展。另外，因企业人才匮乏，某些关键环节、核心技术可能把控在某一人才或者部门领导手中，一旦人才流失，企业损失惨重。
浅谈人才的重要性及企业如何留住关键性人才 摘要：人才是第一资源。21世纪企业可持续发展最重要的因素之一便是人才,当今企业之间竞争日益激烈的社会中,企业间的竞争归根结底是人才的竞争,人才是企业的第一资源,是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。如何才能更有效地识别人才、培养人才、留住人才、发挥人才的作用,毫无疑问在当今竞争日益激烈的大环境下,成为了企业尤其是国有企业生存发展之根本。 关键词：人才企业培养发展 21世纪最贵是什么？是人才。但如何留住关键岗位人才，始终是企业特别是国有企业中一个棘手的问题。如果企业丢失了最宝贵的人才资源，尤其是对企业的成功起到决定性作用的关键人才，就将无法避免“复苏”后将要面临的人才危机。因此，保留和激励企业关键人才将是使企业远离危机的不二法宝。21世纪是充满机遇和挑战的时代，企业参与市场竞争的核心就是人才竞争，作为市场竞争主体的国有企业更应以“人才是第一资源”为口号。 作为企业，获取人才的方式是多样化的，人力资源的引进、入职后的培养等。人力资源作为企业吸取人才的源泉之一，主要致力于获得人才，而如何用好人才就要看企业的安排了。还有一种则是对关键岗位员工能力开发的投入中逐渐培养成才，但企业常常会陷入两难：不投入，关键岗位员工为企业创造价值的能力无法提升或提升缓慢；高投入，关键岗位员工能力建立起来之后跳槽，企业为别人培养了人才。怎么办？在我看来投入是必须的，关键要在投入的同时也要做好相关的约束条件。从企业的角度讲，对人的态度，标志着企业的文化定位，如果把人当作成本，就应着眼于节约和减员增效；如果把人当作资源，就应着眼于开发和利用；如果把
国有企业如何做好核心人才的管理？ 经常会遇到国有企业的人力资源管理者，总是很感慨：人才难招、人才难管、人才难用、人才难留，好不容易招来了名牌大学毕业的优秀人才，培养了几年，本来以为安定下来了，可以做贡献了，可谁知却又闹着吵着要离职。这种情况在国有企业内很普遍，尤其是核心人才，他们的出走会对企业造成很大的影响，产生很坏的负面作用。 企业之间的竞争是核心人力资源的竞争，对这些核心人力资源的有效管理，是企业生存与发展的重要前提条件，国有企业的HR管理人员必须从战略的高度看待核心人才管理的问题。 一、明确国有企业核心人才的特点 1、国有企业缺乏系统的核心人才管理制度和规范。 一般来说，许多国有企业没有系统的人力资源管理制度，管理的随意性较大。由于缺乏长期的人力资源规划，许多核心人才只是将国企作为其职业生涯的中转站。 2、核心人才的素质较高。 国有企业核心人才一般都具有大学学历，有的甚至有很多的硕士和博士人才。他们属于那种掌握符号和概念，利用知识和信息，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计来创造价值的知识型人才群体，掌握着一般人所不具备的知识资本，具有较强的独立性、自主性和创造性。 3、追求自我价值的实现是核心人才的主要目标。 那些高素质的核心人才，更注重实现自我价值，有强烈的表现自己的欲望。他们的心目中有明确的奋斗目标。他们来到企业工作，除了获得较高的工作报酬外，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。他们追求自我价值的实现并期望得到认可。 4、核心人才的工作绩效难于衡量。 国有企业核心人才通常从事的是知识生产和技术创新。其工作内容主要是脑力劳动。其过程、结果无法以有形产品的数量来加以衡量。特别是在知识创新的速度不断加快、难度不断加大的情况下，企业的创新活动很难由一人完成，创新的成果多是团队的智慧和努力的结晶，很难进行分割，这给个人绩效的衡量带来了很大的困难。 5、核心人才本身的流动率较高。 随着社会经济的发展，知识取代资本与物质，成为第一位的稀缺资源。由于知识存在于人的大脑之中，无法控制和拥有，因此，雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本。雇佣关系的转变使得知识获得支配人才流动和资本营运的权利，人才的流动服从于知识的进一步生产、传播和创新的需要。所以，在高科技领域，人才的流动成为普遍现象，国有企业如果不能发挥优秀人才的才能，满足其成就需求，他们会随时离开企业，并很快找到其他工作，而企业则会因此而付出很高的人才流动成本，甚至会陷入困境。 二、制定有效管理国有企业核心人才策略 高素质核心人才的产出水平和质量往往决定着企业的竞争力水平。因此，采取有效的策略，吸引和留住核心人才，充分发挥他们的主动性与创造力，是国有企业人力资源管理的第一要务。随着市场竞争的加剧，企业之间的人才争夺战日趋白热化。国有企业无论在品牌、管理规范、培训及人才报酬和福利等方面，和外企大公司都有一定差距，吸引人才的劣势显
人力资源管理师论文 国家职业资格二级 浅析我国企业留住人才地方法与技巧 姓名： 身分证号： 准考证号： 所在省市： 所在单位： 浅析我国企业留住人才地方法与技巧 摘要：本文就我国企业人才留用地问题，结合我国企业人力资源管理地一些策略和措施，做了一个多方面地探讨.一个与社会没有或较少人才流动地企业，是没有希望地企业；而一个不能较好地控制人才流动朝着有利于企业发展地企业，是一个缺乏实力、管理水平低下地企业.然而，人才流失往往又是不以企业意志为转移地，企业一旦出现个别地、甚至是局部地只要不影响企业大局地人才流失现象，这并不可怕，怕地是不能够引起企业足够地重视.一个成熟地企业只要不断地下功夫完善人才管理工作，企业地人才流失现象就会得到预防.企业地人才就会在有效地人才流动中得到有效地留住.企业留住人才地有效措施应该以事业地不断发展和广阔地发展前景，为其营造用武之地；提供教育和培训地机会；培养企业良好地人际关系和亲和地文化氛围；给予合理地报酬；塑造领导者地形象和信誉，增强领导者地魅力.资料个人收集整理，勿做商业用途 企业具有地良好人才流动机制是企业人才管理水平较高地重要标志之一.人才流动是可取地，但要根据企业地发展需求、调配社会人力资源地实力、平衡企业与社会之间人才流动地能力，有计划地实施人才流动策略.进入到企业内部地人才应是优化性地流动.人才地岗位、职位在企业内部科学地竞争机制地作用下应是良性变化地，企业要根据人才地实际能力、特长、绩效等全面因素，综合分析、评价调整，进行优化地流动，企业内部人才优化性地流动机制有利于留住人才.企业管理水平高地企业，包括和反映出企业对人才地管理到位.同时也能更有效地吸引人才、留用人才、留住人才.资料个人收集整理，勿做商业用途 然而，留住人才并不等于不流动，人才流动有益于企业地发展，这已经为许多企业经营者所意识.经常听到很多企业经营者讲“人才多地是，不怕人才走；走一个，我可以再招一个、二个”，这里面就存在“人才流动”与“人才流失”地认识上地混淆了.某一个（或群）企业正需要地人才流动出企业了，企业地声誉、发展及其现实地工作因为没有合适对应地人才及时补给而受到负面地影响或冲击，这时候地人才流动就成为人才流失了.另外，地确“人才多地是”，但是招聘、培养一个合适地人才是不容易地，是需要或已经付出了企业一定代价地，而且再招聘进来地人才是否能留住呢？不难想象，有这种不正确想法地企业经营者，可能一时会招聘或留用一些人才，但不能长久留住人才地可能性就很大了.资料个人收集整理，勿做商业用途 下面结合我国企业人力资源管理地一些策略和措施，就企业怎样留住人才做一些探讨. 第一，以事业地不断发展和广阔地发展前景留住人才，为其营造用武之地. 按照美国社会心理学家马斯洛地需求层次理论，人地最高层次需求是自我实现.自我实现，就是体现自我价值，并且得到社会地承认.现代人地突出特点是具有表现自己地欲望，许多人希望自我创业，获得成功.即使不能自我创业地人才在企业图个职业，也期望所在企业能够不断发展，具有广阔地发展前景，借以发挥个人地才能，实现自我价值.根据美国《商业周刊》报道，全球咨询公司沃森·怀亚特地一份调查报告说：“尽管薪金上地竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司地经历有助于他们地成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来”.“老板们认识到了向有能力地雇员提供发展机会地重要性.”美国微软公司地比
企业如何留住人才 据分析，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的１．５倍到２．５倍，优秀人才的替换成本则更大。因此，留住人才是企业越来越关注的问题，以下是企业留住人才的几种方法。 职业发展留人 突出表现是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。美国微软公司人力资源部制定有"职业阶梯"文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。 企业发展留人 突出表现是企业制定有明确的发展战略目标，并使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标是息息相关。 公平竞争机制留人 主要是在企业内部建立健全各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。海尔集团在内部员工中实行"赛马"制，让每个员工都有工作动力和压力，在"赛马"过程中增长才干，经受锻炼。 高薪留人 企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部适当拉开薪资分配的差距。华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于外资企业在华招聘提供的薪资待遇。
"超弹性工作时间"留人 据报道，美国不少高科技企业为了留住人才，想出了"超弹性工作时间"的新招。在美国硅谷的一家网络终端公司，有位年轻人乔治，５年前，他于斯坦福大学毕业前夕曾想得到一份既能赚大钱，又不耽误自己白天打高尔夫球的工作。该网络终端公司了解到他的这一就业愿望之后当即满足了他的要求。乔治到该公司就职后，每天早晨１０点左右起床，１１点跑步，午饭后稍事休息即去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高。 "黄金降落伞"制度留人 企业在被收购与兼并时，高层管理者很难找到适合的位置，为对付这种风险，美国不少企业都制定"黄金降落伞"制度。这种制度实行上是一种特殊的雇佣契约，通常包括一笔为数可观的退职金和其他特殊恩惠。 沉淀福利制度留人 山东海信集团实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从１５万元到５０万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走３０％的现金，其余７０％沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。 （文章版权归原作者所有）
关于如何吸引人才和留住人才的反馈 无论什么领域，其发展都是靠人来推动，人才是一个社会的核心，吸引和留住人才就是发展的关键。我市高度重视人才智力的引进和使用工作，倾力打造一流的政策环境、创业环境和服务环境，积极吸纳、引进优秀人才来秦创新创业，为人才实现理想搭建平台，努力推动全市经济社会快速发展。 一、深入调研，精心谋划，不断完善人才体制机制 通过对京津地区及其他省市人才引进政策的比较研究，对我市人才政策文件进行全面梳理汇总，针对我市现行人才政策的优势与不足，及时调整完善，结合我市重点产业发展需求，谋划出台契合我市经济社会发展需要的人才引进政策。 一是设立有效的激励机制，提升现有人才的积极性。有效的激励机制可以吸引、留住优秀人才，开发员工潜能，造就良性的竞争环境，出台有利于释放引进人才积极性、创造性的激励机制，通过物质奖励，体现出人才的价值，同时注重非物质奖励，提高待遇，体验认同感。我们下发了《关于进一步鼓励现有各类优秀人才发挥作用的若干规定》《秦皇岛市市管优秀专家选拔管理办法》等文件，对设立院士工作站、博士后创新实践基地等技术平台，给予10-40万元资金扶持，对国家、省级引才引技项目给予经费资助。对市管优秀专家选拔管理制度进一步健全完善，在人才津贴、职称评聘、科研立项、生活安置等方面给予政策倾斜和优惠。二是
围绕吸引和留住人才，先后出台了《秦皇岛市高层次创新创业人才引进工程实施办法》《关于加强企业引进京津人才智力工作的若干意见》等一系列政策，在高层次人才引进方面，明确了奖励标准和保障措施。站位京津冀协同发展大局，着力构建具有比较优势的人才引进机制。适度扩大人才优惠政策的惠及面，重点在人才创业用地、项目资助、金融支持、财税优惠、收入分配、股权激励、社会保障、住房等方面凸显我市引才政策的比较优势，增强对优秀人才的吸纳和凝聚力。在充分调研、学习外地先进经验的基础上，谋划起草了“港城英才计划”，进一步优化对人才培养和引进的激励机制，为人才发展提供有力的政策环境。 二、牵头抓总，明确目标，突出党管人才原则 认真贯彻中央和省、市委全会精神，强力推进人才强市战略，坚持党管人才原则，明确工作要点，围绕经济社会发展大局，大力实施人才引进、人才培养等工程，发挥牵头抓总作用。稳步推进十项重点人才工程开展，加强高层次创新创业人才队伍建设，统筹推进各类人才队伍协调发展，落实中央“大众创业万众创新”号召，做好鼓励各类优秀人才创新创业工作。培养“创新型”人才，以高校重点学科、重点实验室等为依托，通过产学研合作建设一批科研成果产业化示范基地和创新型人才培养基地，积极引导企业、科研院所和高校合作形成一系列产学研联盟，构建人才培养链、供
浅谈如何用思想政治工作为企业留住人才 发表时间：2012-01-19T15:43:43.780Z 来源：《时代报告（学术版）》2011年11月供稿作者：林向星[导读] 随着科技进步的日新月异，世界范围内的以经济为基础，以科技为先导的综合国力竞争日趋激烈。 林向星(福建省南平铝业有限公司电编室福建南平 353000) 中图分类号：D412.62 文献标识码：A 文章编号：41-1413（2011）11-0000-01 摘要:本文研究了在国有企业里思想政治工作对于现代国企的生存和发展起着哪些举足轻重的作用，探讨了人才对国有企业的重要性。本文主要着眼于国有企业如何通过思想政治工作为企业留住人才，充分发挥这些人才的聪明才智从而为企业的发展贡献每个人的力量和智慧。关键词:思想政治工作人才把握激发 前言 “以党治国”是一种党国同构的政治思维，中国“民族——国家”的建构努力，最终出现了“党治”国家，同样的，一个国有企业也是“党治”的企业，对于国有企业而言，他们的成功就是如何运用思想政治工作留住对企业发展起重要作用的人才的成功。 一、思想政治工作为留住人才起到哪些重要的作用 随着科技进步的日新月异，世界范围内的以经济为基础，以科技为先导的综合国力竞争日趋激烈。特别是世界经济一体化的步伐不断加快，我国国有企业所面临的竞争越来越广泛，越来越激烈。而经济发展的任何时期，人才始终是最关键的因素。忽视了人才的重要性就必然导致人才的流失。企业的思想政治工作就是一项如何引导人、塑造人、培养人的工作，是企业必不可少的“生命线”、“向心力”。 历史和现实表明：一个民族的觉醒，首先是文化上的觉醒，而一个企业的觉醒，则是对人才重视的觉醒！人才，是指那些具有良好的素质，能够在生产经营中不断取得创造性劳动成果的人。一个高层管理者的正确决策不仅能带领企业在未来的市场中站稳脚跟，还能为企业的长远发展制定利于企业利于职工的方针政策；一个专业的技术人员能为企业的技术革新、产品的更新换代贡献自己的聪明才智；而一个车间里的普通工人能认真负责地对待他所生产的每一件产品从而杜绝次品的产生，一句话，每一个能胜任他本职工作的人都是企业的人才！随着外资经济、民营经济的快速发展，企业经营管理人才和科技人才的竞争更加激烈，企业人才队伍的建设问题日益突出，这个时候做好思想政治工作，正确发挥思想政治工作在生产经营活动中的舆论导向就能鼓舞士气、对职工起到精神激励、团结稳定的作用。 国有企业长期存在的体制障碍、历史包袱和诸多深层次的矛盾和问题，也给企业的党建思想政治工作带来压力。一支优秀的职工队伍，就是企业的宝贵资源，是企业的人才资源，是企业实现可持续发展的磐石，加强职工思想政治工作、提升职工爱企业的思想实在是迫在眉睫，对企业有着深刻的现实意义。企业如果拥有一支高素质的职工队伍，能最大限度地开发人在生产工作中的潜力，做到人与生产相匹配，就能提高企业的生产效率，对于企业的生存发展起着关键的作用，最终也决定着企业的发展前景。只有把思想政治工作在人才中做细做扎实，才能使企业员工在各自的岗位上恪尽职守，推动企业顺利运转。 二、如何将思想政治工作深入人心 毛泽东同志曾经说过:“政治路线确定之后,干部就是决定的因素。”近几年来,思想政治工作出现了“忽视”,甚至越来不去做,究其原因与有些领导干部的“个人行为”有关。一个企业,若要增强思想政治工作的威力,首当注重领导者的人格力量,以其模范行为去赢得职工群众的理解和信任。要想实现工作目标,领导干部要力求做到“四个听取”和“一个做到”:一要听取上级意见,掌握大政方针,明确部门或者是车间在企业的未来发展方向;二是听取中层领导的意见,综合考虑他们的建议;三要听取基层意见,了解和掌握企业广大员工的基本情况;四要听取劳务工的意见,充分尊重这些劳务工；党员领导干部如果能做好以上四层的思想政治工作，就一定能做到谨言慎行,率先垂范,立党为公,为政清廉。在现今招工难的时代里，只有留住了企业的优秀人才并且培养得当，才能避免在将来企业大发展中出现人才的断层。在思想政治工作中可以通过网站、闭路电视、企业报等宣传媒介开展思想政治工作，能起到良好的效果。思想政治工作要紧密结合企业管理，渗透到企业生产经营各个环节中，才能做到发挥其最佳的有效性。 三、加强留住人才的实效，把握好新形式下的思想政治工作 新形势下，在开展思想政治工作时，必须转变服务理念，应把思想政治工作的对象放到群众环境中进行，积极主动的发挥职工主人翁的作用，寓思想政治教育管理于服务之中，使思想政治教育渗透到人们的思想中去，营造关心帮助、互助互爱、和谐的环境氛围。公司可以对那些在工作中任劳任怨，有突出贡献的员工给予适当的物质和精神奖励，通过奖励，激发员工劳动的热情，也在一定程度上稳定了职工队伍。优秀的思想政治工作是企业的精神旗帜，一个民族，只有文化体现出比物质和资本更强大的力量，才能造就出更大的文明进步；一个企业，只有把握好人才的思想政治工作，才能进入更高的经济发展阶段。我们还应当充分调动全体员工的积极性,全面提高员工队伍素质,激发全体员工投身企业改革与发展的主动性和创造性,才能造就出一批爱企业真心为企业的长远发展甘心付出的高素质的职工队伍。 综上所述，用思想政治工作为企业留住人才是每个企业的当务之急，需要每个企业结合自身的特点制定出适合企业人才的一套行之有效的思想政治工作，让每个人才真正在企业中发挥他们的聪明才智是企业思想政治工作的最终目标。 参考文献： [1]国企党建探索与实践.中共福建省政府国资委委员会. [2]保持共产党员先进性教育读本.党建读物出版社. [3]覃敏健.以党建国：国家整合之中国式路径2011（5）.
XX核心人才长期激励方案(方案)1 福建XX集团有限责任公司核心人员长期激励方案 最新修订日期：2006-07-26 福州市YY管理顾问有限公司 目录 第一章长期激励概述(3) 第一节长期激励方案的目的(3) 第二节长期激励方案实施原则(3) 第三节长期激励对象(3) 第四节长期激励计划介绍(3) 第二章长期激励计划执行与管理(3) 第一节绩效薪酬委员会职责(3) 第二节长期激励计划实施流程(4) 第三章股权激励计划(4) 第一节股份来源(4) 第二节购股权价值及授予数量、时间(4) 第三节购股权实施流程规定(5)
第四节购股权方案实施的融资渠道和还款计划(5) 第五节配股与送股(5) 第六节回购(6) 第七节权利变更及丧失(6) 第四章延期支付激励方案(7) 第一节奖励基金的设立(7) 第二节奖励基金的计算和发放(7) 延期激励计划的结束条件(8) 第五章附则(8) 福建X X集团长期激励方案 （初稿） 第一章长期激励方案概述 第一节长期激励方案的目的 第一条设计长期激励方案的核心目的是为使经营管理人员的利益与股东的利益挂钩，保证经营管理人员的决策符合股东的长远利益，激励他们为公司创造长期价值并追求公司的持续发展； 第二条吸引和保留关键人才，通过长期激励方案制度可以体现个人的经济与事业的双重成就感，提高人才忠诚度，将XX作
为个人创业的平台。 第三条完善公司治理结构，促进公司决策科学化、管理规范化。 第二节长期激励方案实施原则 第四条长期激励方案遵循以下原则: ●公开、公平、公正原则； ●利益平衡原则，即股东利益、公司利益、经营管理人员利益兼顾双赢，符合国家法律法规要求； ●激励与约束相对称的原则，即个人的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系，收益与风险共担； 第三节长期激励对象 第五条长期激励对象为总部及各分公司高层经营管理人员和主要业务骨干，具体职位及人员由绩效薪酬委员会拟定后报董事会批准。 第六条长期计划对象及范围扩大由总裁/绩效薪酬委员会提议，董事会批准。 第四节长期激励计划介绍 第七条XX长期激励计划主要有股权激励及延期激励两种形式对经营管理人员和骨干员工进行奖励。 股权激励将采用购股权的方式进行，辅以业绩配送股方式，
小企业留住人才的策略研究 一、我国民营小企业的现状 我国处在一个社会的转型期，加之我国政府近年来支持民营小企业的发展，随着经济体制改革的不断深入，不同类型不同规模的企业如雨后春笋般孕育而生，为企业创造效益的主体——员工需求量也大幅度增加。劳动力由原来的“铁饭碗”、“指着一棵树吊死”的就业观念向现在的自主择业的观念改变，企业和劳动力之间可以自由双向选择，即企业可以选择员工，员工可以选择企业，确实体现了双方自主权力，为企业和劳动力满足各自需求以及双方发展提供了广阔的空间。 但是这样的用人机制，会使许多企业的员工如同走马观花般，来来去去，流动性极大，这样不利于企业的发展，会给企业造成一定的人力、财力、物力的损失，同时也在企业现有员工之间造成负面影响，不利企业员工队伍的稳定性，给企业今后的人事管理造成阻碍，甚至影响企业长远的发展！而小企业由于内部人员流动率较低，专业人才严重缺乏及现有人才结构与人才储备不合理等诸多现状，实际上对人才的需求和渴求越来越高，而由于小企业本身的一些弊端决定了小企业很难留住自己心仪的人才，通常情况下是人员半年小更新，一年大改变，似乎很多民营小企业已经接受了这样的一个“规律”，用不断的招聘新员工，来弥补人才流失的缺陷，被业内人士戏称为“培养人才的摇篮”，而全然不顾招聘培养人的成本与留住人才的差额。一个人走掉，二个人走掉，很多人走掉，企业主们不知道有没有回味一下，究竟发生了什么事，何以他们来时动力十足，走时意志消沉？何以小企业常常抱怨人才难寻？是提供的条件太苛刻吗？是环境太恶劣吗？是缺乏人才培养机制吗？是对人才要求过于严格而期望过高吗？是开出的薪水太少吗？我觉得是企业人文的缺失，是信任的缺失，是机制体制的不完备造成的。人才最希望得到的是什么？在满足了物质生活的条件下，还有自我价值的实现，更有同事、企业甚至社会的认同。老板应该牢牢抓住人才的需求，为其提供一个宽松的环境，同时建立健全监督机制、养成定期沟通的习惯，给予相应的授权和充分的信任，让人才充分发挥自己的智慧，独立解决难题。而很多企业只是求助于很多管理公司，这些管理公司的顾问们挪用了很多的大企业的规章制度，让着急万分的企业主们，也纷纷的仿这效那，力图改变这样一个尴尬的局面。但是千差万别的企业用同样的方法使没法解决的，我早本文中站在企业的角度，从员工同企业关系的维护、员工事业发展、企业薪酬考核机制、领导人的核心作用、企业的沟通机制等方面浅显的分析一下如何把21世纪最重要的资源---人才，留在企业里。 - 1 -