互联网公司技术研发职称体
系
-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
技术职称体系
一、技术人员能力要求概述
由于只有具备一定的专业能力，才能够胜任技术相关的工作，因此，以下能力将作为评级的重要考量标准：
二、技术人员职称描述
在导师或资深技术人员指导下，负责一般难度模块的程序开发工作；
独立解决工作中的常规性、重复性问题；
独立完成模块或一般难度子系统的设计和开发；参与审核测试及运维方案；确保在模块和子系统设计中体现出可测性和可维护性；
负责制订模块或子系统级别的项目计划；
规划、组织、指导完成系统级程序的设计和开发；组织探讨产品开发、测试中的疑难问题，并形成解决思路；
根据数据和现象作出系统级的技术判断；
工程师的日常管理，负责制订所负责技术方向的研发计划；
制订相关技术方向（Topic）的中短期规划；
关注技术发展趋势，参与专项技术研究；
工程师的日常管理/负责制订所负责技术方向的研发计划；
团队规划与团队建设，绩效管理
进行系统分析，提出总体设计方案；
制订所负责领域的中长期的系统级技术规划；
对公司的重大技术方案进行审核并提出专家意见；负责团队的梯队建设；制订所负责领域的长期的系统级技术规划；
所负责各业务方向的资源规划、平衡、长远发展的规划；
规划、主导战略级别项目
制订公司级中长期的技术规划；
控制预算；
指导和培养架构师/技术经理，参与团队梯队建设；
引领多领域或关键领域内的技术创新，创造行业中较强的专业影响力；
制订公司战略级技术产品规划；
提升公司在行业领域中的专业影响力；
领导分管部门制度并组织实施年度工作计划；
规划公司长远的前沿的技术路线；
参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案；
华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系华为公司如何建立新产品的研发技术治理体系 在2007年终止的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也确实是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟(日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳)、3C组织联盟(索尼、先锋、飞利浦产品)支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国 际电信设备商，2008年提交了1737项PCT(专利合作条约)国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，什么缘故差不那么大呢?这要从企业技术治理体系(MOT)来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发(IPD)治理体系时，就在IB M咨询顾咨询的指导下，实施了MOT治理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术治理体系简介 技术治理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块(CBB)进行识不、规划、研发和治理，以提升企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品 快速、高质量、低成本上市为目的。 技术治理体系(MOT)在美、日等发达国家差不多得到了成熟进展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后(美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新治理，成立了技术与创新治理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范)，在日本成立了技术与创新治理研究中心(TIM-Japan)，日本企业也专门热衷于技术创新治理研究，在三菱研究院(MRI)建立了技术治理协会。
华为公司系统的技术管理体系 在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术管理体系简介 技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。 技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。 IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。 技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面： 1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。 2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。 3. 业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。 4. 技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。 5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。 6. 结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。 7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。
一、华为研发体系架构 华为公司的基本组织结构是一种扁平的，分权化的，矩阵式的二维结构，公司按职能划分，以获得专业经济化。同时又按产品线实行横向划分，实现了职能部门对各自单位有行政上的管理权，各产品线对业务上的领导权。行政平台、产品平台各司其职，当公司进新产品开发，新市场开拓以及一些重大项目的实施，都是以产品线为主线在直线职能制的行政平台上通过跨部门调用公司资源组成项目小组的方式来运作。华为公司依靠这种项目组的方式，调动了公司内部的各种资源，在某一时间段，某一产品上或市场的某一区域获取技术、人员上的优势，取得技术和市场突破。 在华为有五大平台：销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。其目标是一致的，考核的重点有所不同。另外，业务线还是业务能力建设的中心。这样的好处是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子，同时资源能最大限度的共享。这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。 华为的研发体系，分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线及终端、芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。其组织结构经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为主线，其目的是共享硬件和软件平台。如核心网产品线主要专注核心网，其平台为无线和有线产品线共享，这样能迅速量产和降低成本。 图表华为公司的研发体系 资料来源：华为公司 二、研发流程体系 华为构建了全球化的研发体系，其研发体系的主业务流程——集成产品开发流程，是华为管理产品开发的一整套方法，基于客户需求导向进行产品开发决策，在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。
编者按：华为的成功，使众多管理人员着迷于它的管理模式，组织结构，运作流程。编者也耗费了较多的时间来收集、整理有关华为的方方面面。在此，特将整理的资料汇总供大家参考，希望能有所借鉴，帮助中国的民营企业改善管理机制，提升管理水平。 一、华为研发体系架构 华为公司的基本组织结构是一种扁平的，分权化的，矩阵式的二维结构，公司按职能划分，以获得专业经济化。同时又按产品线实行横向划分，实现了职能部门对各自单位有行政上的管理权，各产品线对业务上的领导权。行政平台、产品平台各司其职，当公司进新产品开发，新市场开拓以及一些重大项目的实施，都是以产品线为主线在直线职能制的行政平台上通过跨部门调用公司资源组成项目小组的方式来运作。华为公司依靠这种项目组的方式，调动了公司内部的各种资源，在某一时间段，某一产品上或市场的某一区域获取技术、人员上的优势，取得技术和市场突破。 在华为有五大平台：销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。其目标是一致的，考核的重点有所不同。另外，业务线还是业务能力建设的中心。这样的好处是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子，同时资源能最大限度的共享。这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。 华为的研发体系，分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线及终端、芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。其组织结构经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为主线，其目的是共享硬件和软件平台。如核心网产品线主要专注核心网，其平台为无线和有线产品线共享，这样能迅速量产和降低成本。 图表华为公司的研发体系 资料来源：华为公司 二、研发流程体系
互联网公司技术研发职称体 系 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
技术职称体系 一、技术人员能力要求概述 由于只有具备一定的专业能力，才能够胜任技术相关的工作，因此，以下能力将作为评级的重要考量标准： 二、技术人员职称描述
在导师或资深技术人员指导下，负责一般难度模块的程序开发工作； 独立解决工作中的常规性、重复性问题； 独立完成模块或一般难度子系统的设计和开发；参与审核测试及运维方案；确保在模块和子系统设计中体现出可测性和可维护性； 负责制订模块或子系统级别的项目计划； 规划、组织、指导完成系统级程序的设计和开发；组织探讨产品开发、测试中的疑难问题，并形成解决思路； 根据数据和现象作出系统级的技术判断； 工程师的日常管理，负责制订所负责技术方向的研发计划； 制订相关技术方向（Topic）的中短期规划； 关注技术发展趋势，参与专项技术研究； 工程师的日常管理/负责制订所负责技术方向的研发计划； 团队规划与团队建设，绩效管理 进行系统分析，提出总体设计方案； 制订所负责领域的中长期的系统级技术规划； 对公司的重大技术方案进行审核并提出专家意见；负责团队的梯队建设；制订所负责领域的长期的系统级技术规划； 所负责各业务方向的资源规划、平衡、长远发展的规划； 规划、主导战略级别项目
制订公司级中长期的技术规划； 控制预算； 指导和培养架构师/技术经理，参与团队梯队建设； 引领多领域或关键领域内的技术创新，创造行业中较强的专业影响力； 制订公司战略级技术产品规划； 提升公司在行业领域中的专业影响力； 领导分管部门制度并组织实施年度工作计划； 规划公司长远的前沿的技术路线； 参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案；
国内外优秀企业研发 体系研究 北京正略钧策企业管理顾问有限公司 2011年1月
目录 概述 (2) 国外优秀企业技术创新体系研究 (3) 三星的技术研发战略 (3) 英特尔公司的研发体系 (7) 索尼公司的分散式研发组织体系 (7) 国内电子、家电高科技企业技术创新研发体系研究 (8) 联想集团的两级技术创新体系 (8) TCL 集团的三级技术创新体系 (9) 海尔集团的四级技术创新体系 (9) 华为集团的技术创新体系 (11)
概述 随着经济全球化步伐的加快，全球性的产业结构调整进一步加快以及科技、知识的高速发展，电子产品类企业面临的重要现实之一就是如何加强企业的技术创新研究和产品设计研发。激烈的市场竞争使企业前所未有地感受到技术创新在生存与发展中的重要作用，不断的创新才能使企业始终走在时代和行业的最前端，才能为企业的生存发展开辟道路。应该说如何创新，采用什么样的创新研发体系，如何对研发体系和团队进行管理是企业面临的一系列棘手问题。处理好上述问题是企业长期发展的必要条件。因此，针对国内外一些知名大型企业进行一系列的创新研发体系实践研究具有很强的现实意义。
表1:国内外优秀企业主要采用的研发体系 体 系 展 示 资料来源：正略钧策研究 国外优秀企业技术创新体系研究 三星的技术研发战略 依据前面确定的衡量指标选取相应的标杆企业，例如：三星的技术研发战略是支持市场导向战略的一个重要组成部分，在“铁三角”战略体系下，三星形成了市场导向的研发战略。
图 1：“铁三角”战略体系 图2：三星的研发定位 三星通过对新业务新产品的研发策略，使企业在未来的各个阶段获得新业务发展机会和产品的市场竞争力，为企业的持续稳定的发展战略提供不竭的动力。
关于完善×××集团 研究与开发部门（R&D） 方 案 建 议 书 时刻：二OO五年四月二十日 大纲 一、完善研发组织体系建构和业务分级
1、研发体系和业务分级框架表 2、研发中心组织结构图 二、产品战略规划和技术研发规划 1、产品战略和产品开发流程再造关键步骤 2、产品战略规划表 3、技术研发规划表 4、研发管控系统表 三、开发研发系统人力资源 1、研发系统人力资源开发总体方案 2、绩效考核方法及细则（研发中心经理、项目经理、研 究员） 3、职务讲明书（研发中心经理、项目经理、研究员、研 发综合室主任） 四、竞争对手研发系统研究 1、××科技股份有限公司概况 2、金发的技术实力 3、金发的研发战略 4、金发的组织架构图
一、完善研发组织体系建构和业务分级
鑫达研发中心
? 成立技术研发决策委员会，承担产品开发、技术研究的决策评审职能。 ? 成立技术室专门承担预研和技术开发任务，保障技术开发工作的顺利实施，推进技术能力的持续提升。 ? 整合产品线，推进产品线内专业化分工。 ? 成立综合室，承担流程优化、产品认证、数据统计等各种事务性工作。 ? 调整市场部岗位设置，设立与产品线接口的市场调研和产品策划岗位，加强产品线营销策划。 二、产品战略规划和技术研发规划 1. 依照集团总体战略制定产品战略 ? 建立产品线路标规划流程，加强产品开发的中长期规划，增强产品开发的主动性，优化资源配置。 成型项目
?建立预研和技术开发流程，将技术研究和产品开发相对分离，加强新技术跟踪、核心技术开发、技术改进、知识库建设等工作，促进技术改进和技术积存，提高核心技术能力。 产品战略规划表（空白处需填充）
技术部岗位职责管理办法 2015年10月12日 01版 一、目的 为了明确本部门各岗位的工作范围及职责，提高本部门员工的工作效率，同时也为了员工专攻本岗位技术专题，使之成为本岗位的专家，根据现有岗位分配情况及项目开发所需人员进行合理分配规范，特制定本办法。 二、分组规划 技术部目前分为产品研发组、软件开发组、UI界面设计组、综合服务组、安维中心、 三、成员规划（为现阶段的组成架构，可根据项目发展做调整） 1.技术部主管——1人 设1人（兼系统架构师）。 2.产品研发组——5人 设产品组5人，产品主管1人，产品经理2人，测试工程师2人（有制作技术说明书及系统功能讲解的能力） 3.软件开发组——23人 设开发人员23人，设小组组长3名（兼系统需求分析之责，和相应的软件开发之责），下设PHP程序员5人， JAVA开发人员9人，APP开发人员4人，数据库设计师1人，系统架构师1人。 4.UI界面设计组——4人 设4人，设小组组长1人（兼主设计师之责），UI界面辅助设计师1人，前端设计师2人（指切图员，有js撰写能力）。 5.综合服务组——3人
设3人，组长由技术部主管兼，下设信息（含各类账号）及开户审核管理员1名，产品维护员1名（含网站信息文件上传、网站产品信息采集、便民产品更新以及其他产品维护），数据分析师2人。 6.安维中心——2人 设2人，设小组组长1人（有环境部署、系统维护及数据备份的能力），1人系统维护员（定期平台数据检测数据、系统维护等）。 四、各岗位职责 （一）、技术部主管 1 、技术部主管——兼系统架构师 1) 直接上级：公司总裁 2) 直接下级：技术部全体员工 2、工作概述 负责主持本部门的全面工作，组织并监督本部门内所有员工全面完成本部门职责范围内的各项工作任务；关注本行业技术发展方向；落实公司重大政策的实施。 3、职责及任务 1)负责本部门的日常管理工作，对本部门内出现的管理问题承担主要责任，并 对本部门员工违犯公司规定承担连带责任； 2)负责接受公司领导安排的工作任务，并对任务完成最终结果负主要责任； 3)负责协助公司领导做好本部门的管理工作； 4)负责本部门的团队建设工作，关注本部门员工的思想动态，提高员工的稳定 性、向心力和凝聚力； 5)负责本部门内人员的思想教育及技能培训工作； 6)负责本部门与其他部门之间的协调及管理工作，使各部门之间的关系建康发 展； 7)负责完善本部门内日常管理，促进本部门工作流程规范化、标准化、程序化； 8)负责安排本部门员工的工作任务及完成要求情况，并对其进行监督考核；
技术职称体系 一、技术人员能力要求概述 由于只有具备一定的专业能力，才能够胜任技术相关的工作，因此，以下能力将作为评级的重要考量标准：
二、技术人员职称描述 注：以下职称，更高级默认为继承上一级的要求。 在导师或资深技术
人员指导下，负责一般难度模块的程序开发工作； 独立解决工作中的常规性、重复性问题； 独立完成模块或一般难度子系统的设计和开发； 参与审核测试及运维方案；确保在模块和子系统设计中体现出可测性和可维护性； 负责制订模块或子系统级别的项目计划； 规划、组织、指导完成系统级程序的设
计和开发； 组织探讨产品开发、测试中的疑难问题，并形成解决思路；根据数据和现象作出系统级的技术判断； 工程师的日常管理，负责制订所负责技术方向的研发计划；制订相关技术方向（Topic）的中短期规划； 关注技术发展趋势，参与专项技术研究；工程师的日常管理/负责制订所负责技术方向的研发计划；团队规划与团队建设，绩效管理
进行系统分析，提出总体设计方案； 制订所负责领域的中长期的系统级技术规划； 对公司的重大技术方案进行审核并提出专家意见； 负责团队的梯队建设； 制订所负责领域的长期的系统级技术规划； 所负责各业务方向的资源规划、平衡、长远发展的规划；规划、主导战略级别项目的设计和实现； 制订公司级中长期
的技术规划； 控制预算； 指导和培养架构师/技术经理，参与团队梯队建设； 引领多领域或关键领域内的技术创新，创造行业中较强的专业影响力； 制订公司战略级技术产品规划； 提升公司在行业领域中的专业影响力；领导分管部门制度并组织实施年度工作计划； 规划公司长远的前沿的技术路线； 参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案；