技术职称体系1.1
一、技术人员能力要求概述
由于只有具备一定的专业能力，才能够胜任技术相关的工作，因此，以下能力将作为评级的重要考量标准：
二、技术人员职称描述
注：以下职称，更高级默认为继承上一级的要求。
在导师或资深技术人
员指导下，负责一般难
度模块的程序开发工
作；
独立解决工作中的常
规性、重复性问题；
独立完成模块或一般
难度子系统的设计和
开发；
参与审核测试及运维
方案；确保在模块和子系统设计中体现出可测性和可维护性；
负责制订模块或子系统级别的项目计划；
规划、组织、指导完成系统级程序的设计和开发；
组织探讨产品开发、测试中的疑难问题，并形成解决思路；
根据数据和现象作出系统级的技术判断；工程师的日常管理，负责制订所负责技术方向的研发计划；
制订相关技术方向（Topic）的中短期规划；
关注技术发展趋势，参与专项技术研究；
工程师的日常管理/负责制订所负责技术方向的研发计划；
团队规划与团队建设，绩效管理
进行系统分析，提出总体设计方案；
制订所负责领域的中长期的系统级技术规划；
对公司的重大技术方
案进行审核并提出专家意见；
负责团队的梯队建设；
制订所负责领域的长期的系统级技术规划；所负责各业务方向的资源规划、平衡、长远发展的规划；
规划、主导战略级别项目的设计和实现；
制订公司级中长期的技术规划；
控制预算；
指导和培养架构师/技术经理，参与团队梯队
建设；
引领多领域或关键领域内的技术创新，创造行业中较强的专业影响力；
制订公司战略级技术产品规划；
提升公司在行业领域中的专业影响力；
领导分管部门制度并组织实施年度工作计划；
规划公司长远的前沿的技术路线；
参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案；
有限公司各部门岗位设置 为保证各部门员工明确分工、各司其职，现特设定各部门相关岗位。 一、综合管理部 1. 综合事务员 做好各种会议的记录及会务工作。 做好文件的回收、清退、销毁工作； 做好文秘档案收集管理及保密工作。 负责江西天然气企业文化宣传方面的具体工作； 负责协调各部门工作，收集和汇总各部门报送的信息； 负责全公司的资讯服务工作，做好联网微机管理工作，每天定 时开机接收文件； 8）在部门负责人的指导下负责各类文件、报告、制度、通知的规 章工作； 9）做好各类例会的通知和提案收集工作； 落实会议组织及管理工作，跟踪会议决定的执行及落实情况； 2. 人事专员 1）负责草拟，解释公司的福利保险制度，组织办理入保手续，联 1） 承担办公室的文字、公文起草和处理工作； 10) 11) 做好与上级部门及横向部门之间的联络工作； 12) 负责本单位办公用品的采购和供应工作； 13) 做好部分外联及相关手续的办理工作； 14) 完成领导交办的其它任务和临时性工作任务。
络退保，理赔事务； 2）负责新进员工试用期的跟踪考核，晋升提薪及转正合同的签订 并形成相应档案资料； 3）负责员工调查问卷的发放和收集，分析汇总调查结果，形成结 论上报； 4）负责统计汇总，上报员工考勤月报表，处理考勤异常情况； 5）负责员工绩效考核资料的定期统计汇总，上报，并对绩效考核 的方式方法提出意见和建议； 6）负责员工薪酬发放的异常处理和薪酬政策的跟踪调查，提供相 应的报表和资料； 负责员工技能培训方案，技能测评的督导与跟进； 8）负责公司人事文件的呈转及发放； 协助招聘主管进行员工招聘的面试，负责报到及解聘手续的办 理； 10）负责全体员工的人事档案管理工作； 11）协助领导处理人事方面的其他工作。 3.司机 1）认真完成公司的派车任务要求，服从派车调度人员指挥； 2）坚持行车安全检查，每次行车前检查车辆，发现问题及时排除，确保车辆运行； 3）安全驾驶，正确执行驾驶操作规程，听从交通管理人员的指挥，行车时集中精力驾驶，严禁酒后开车，不开“英雄车”、“赌气车”；
可以将常见岗位分为5大序列： 1、管理序列： 从事管理工作并拥有一定职务的职位。通俗的理解是“手下有兵”的人，企业因其承担的计划、组织、领导、控制职责作为主要的付薪依据。例如在一般企业中常用的所谓“中层和高层”的概念。 2、职能序列： 从事某个方面的职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位。与“管理序列”岗位的的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其指导、监督、督促执行、辅助、支持等方面的职责。 3、技术序列： 从事技术研发、设计等工作的岗位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要是该岗位所具备的专业技能，一般付薪的依据不会体现为计件形式，但不排除会有类似项目奖金的目标性激励。 4、营销序列： 指专业从事专职销售或市场开拓等工作的岗位，一般工作场所不固定，甚至在外时间比在公司时间长。这些岗位的管理中绩效考核、薪酬激励的内容与其他岗位差异是最大的。 5、操作序列： 指在公司内部从事生产作业类或者最基础的决策层次极低类工作的职位，一般工作场所比较固定，岗位技能的专业化程度较高，工作内容重复性较强，创造性体现较少，在有些企业中是构成“基层员工”的主要群体。 不同岗位序列的清晰界定与划分，主要目的是方便企业采取差异化管理。这种差异化管理最大的区别体现在绩效考核与薪酬激励两方面。不同岗位序列的考核方式不同，考核指标不同，薪酬结构不同，薪酬元素不同，激励模式不同。 职序职级设计与评定 一、确定职序职级的步骤 1、确定组织中岗位设置 ?根据组织组织结构设计确定组织单位中具体岗位设置与责权关系 ?根据组织变动需要调解岗位设置 ?岗位设置方案与岗位说明书 2、确定公司的职序序列
华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系华为公司如何建立新产品的研发技术治理体系 在2007年终止的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也确实是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟(日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳)、3C组织联盟(索尼、先锋、飞利浦产品)支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国 际电信设备商，2008年提交了1737项PCT(专利合作条约)国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，什么缘故差不那么大呢?这要从企业技术治理体系(MOT)来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发(IPD)治理体系时，就在IB M咨询顾咨询的指导下，实施了MOT治理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术治理体系简介 技术治理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块(CBB)进行识不、规划、研发和治理，以提升企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品 快速、高质量、低成本上市为目的。 技术治理体系(MOT)在美、日等发达国家差不多得到了成熟进展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后(美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新治理，成立了技术与创新治理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范)，在日本成立了技术与创新治理研究中心(TIM-Japan)，日本企业也专门热衷于技术创新治理研究，在三菱研究院(MRI)建立了技术治理协会。
公司组织架构及岗位设置 第一章部门及机构设置 总经理： 全面主持公司经营，制定经营战略计划并分解实施，协调公司各部门关系，保证公司健康高效运作。 评审委员会： 评审委员会由公司总经理、各部门负责人组成，每周定期召开一次项目评审会，从合法性、安全性、效益型等方面对担保项目进行综合分析并提出意见。 业务部： 负责各项贷款担保业务及担保延伸业务的开展，对融资担保项目进行调查审核论证、后期管理等工作。 风险控制部： 负责公司业务品种的风险控制工作，从完整性和安全性两方面对担保项目进行机构深刻并负责组织评审，修订和完善公司的业务管理制度并贯彻执行，组织公司保后跟踪管理和追偿，建立法务处理机制，承担公司业务品种的开发。 财务部： 负责公司财务核算和资金管理，建立和健全财务工作流程及各项财务制度，合理控制预算费用，为决策层提供准确的经营状况和财务分析信息依据。 综合管理部：
负责公司人事、行政、后勤服务等各项管理工作，建立和健全公 司各项管理工作流程及制度并贯彻执行，进行人力资源的合理配置和人员的满足，组织策划公司的培训和各项活动，统筹协调公司内外各种关系，为公司决策层和各部门提供资源支持和保证。 内部组织结构图 业务规划 风险评审 预算管理 人事管理 市场开拓 法务操作 资金管理 行政管理 项目受理 资产评估 报表操作 信息化建设 项目调查 反担保落实 财务核算 业务核算 过程管理 涉嫌管理 财务分析 业务稽核 第二章 岗位职责 一、 总经理岗位职责 1.主持担保公司的经营管理工作，组织实施股东会决议; 监 事 股东会 执行董事 总经理 评审委员会 风险控制部 业务部 财务部 综合管理部
各类企业职位序列划分 一:某房地产公司 1．职能序列 以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持与服务为主要职责特征，其通过专业化的管理完成集团赋予的责任并体现自身的价值。包括投资管理部、计划财务部、行政人事部、工程管理部、合约管理部、党群工作部等各职位。； 2．项目序列 以完成公司的土地开发、房产开发、土地管理等项目为主要职责特征，对公司的收入、利润有直接影响，对于项目序列员工其薪酬将更多和业绩挂钩。包括项目开发类、土地管理类各项目子公司的各职位。 3．技术序列 以进行全面技术开发与技术支持、构建企业核心竞争力为主要职责特征，对企业的战略发展具有重要作用，有特殊技术专长或公司所需紧缺人才属于技术序列。 二:某建筑公司 1.职能管理序列：包括集团公司职能管理部门和成员企业职能管理部门； 2.设计研发序列：包括规划设计总院和科技公司的专业技术人员； 3.工程施工管理、监理序列：包括工程公司、项目部和监理公司的工程施工管理、监 理人员。 三: 某服饰、纺织品生产公司 1管理序列 以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持为主要职责特征。如集团总裁办公室主任、海欣长毛绒有限公司质保部经理、行政部人事文员、生产管理部机物料采购员、海利玩具厂品检部品检主管、生产部车间主管等岗位。 2技术开发序列
以完成技术实现为主要职责特征，对所产生的技术结果有决策权。如面料业务总部产品开发部技术员、海欣长毛绒有限公司技术部试样主管、服装业务总部设计开发部设计师助理、海昊服装公司工艺技术部工艺技术师等岗位。 3销售序列 以面向客户、开拓市场，通过直接销售活动为公司带来经济收益为主要职责特征。如面料业务总部营销销售部销售主管、销售员、海欣长毛绒有限公司销售部经理、海昊服装公司销售部销售员等岗位。 4生产操作序列 按照既定的技术要求，通过具体操作或提供支持实现产品生产。如海利玩具厂裁剪工、缝纫工、装订工、充棉工等岗位。 各序列所有岗位列表详见文件 四：某广告公司 1管理序列（九易） 以制定公司战略和方向、组织资源、控制资源，通过专业化的管理完成公司赋予的责任。包括群总监、总监、部门经理等职位； 2技术序列 以专业化的策划、创意、设计方案与制作以及技术支持、构建企业核心竞争力为主要职责特征，有特殊技术专长或公司所需紧缺专业人才属于技术序列。包括高级策划经理、策划经理、策划主任、咨询调研经理、咨询调研主任、美术指导、撰文指导、制作经理、设计师、文案、电脑主管、流程员、完稿员等职位。 3客户序列 以客户关系管理、项目管理、达成公司经营目标为主要职责特征，对公司的收入、利润有直接影响，对于项目序列员工其薪酬将更多地和业绩挂钩。包括客户经理、客户主任等职位。 4．职能序列：
公司培训体系建设方案 一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。 二、公司培训体系建设定位 建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织） 三、建设思路
1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。 四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段：体系搭建阶段（近一年内） 1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。 针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。 （1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。 （2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理
华为公司系统的技术管理体系 在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术管理体系简介 技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。 技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。 IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。 技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面： 1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。 2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。 3. 业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。 4. 技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。 5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。 6. 结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。 7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。
1．职能序列 以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持与服务为主要职责特征，其通过专业化的管理完成集团赋予的责任并体现自身的价值。包括投资管理部、计划财务部、行政人事部、工程管理部、合约管理部、党群工作部等各职位。； 2．项目序列 以完成公司的土地开发、房产开发、土地管理等项目为主要职责特征，对公司的收入、利润有直接影响，对于项目序列员工其薪酬将更多和业绩挂钩。包括项目开发类、土地管理类各项目子公司的各职位。 3．技术序列 以进行全面技术开发与技术支持、构建企业核心竞争力为主要职责特征，对企业的战略发展具有重要作用，有特殊技术专长或公司所需紧缺人才属于技术序列。 1.职能管理序列：包括集团公司职能管理部门和成员企业职能管理部门； 2.设计研发序列：包括规划设计总院和科技公司的专业技术人员； 3.工程施工管理、监理序列：包括工程公司、项目部和监理公司的工程施 工管理、监理人员。 4．管理序列 以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持为主要职责特征。如集团总裁办公室主任、海欣长毛绒有限公司质保部经理、行政部人事文员、生产管理部机物料采购员、海利玩具厂品检部品检主管、生产部车间主管等岗位。 5．技术开发序列
以完成技术实现为主要职责特征，对所产生的技术结果有决策权。如面料业务总部产品开发部技术员、海欣长毛绒有限公司技术部试样主管、服装业务总部设计开发部设计师助理、海昊服装公司工艺技术部工艺技术师等岗位。 6．销售序列 以面向客户、开拓市场，通过直接销售活动为公司带来经济收益为主要职责特征。如面料业务总部营销销售部销售主管、销售员、海欣长毛绒有限公司销售部经理、海昊服装公司销售部销售员等岗位。 7．生产操作序列 按照既定的技术要求，通过具体操作或提供支持实现产品生产。如海利玩具厂裁剪工、缝纫工、装订工、充棉工等岗位。 各序列所有岗位列表详见文件 8．管理序列（九易） 以制定公司战略和方向、组织资源、控制资源，通过专业化的管理完成公司赋予的责任。包括群总监、总监、部门经理等职位； 9．技术序列 以专业化的策划、创意、设计方案与制作以及技术支持、构建企业核心竞争力为主要职责特征，有特殊技术专长或公司所需紧缺专业人才属于技术序列。包括高级策划经理、策划经理、策划主任、咨询调研经理、咨询调研主任、美术指导、撰文指导、制作经理、设计师、文案、电脑主管、流程员、完稿员等职位。 10．客户序列 以客户关系管理、项目管理、达成公司经营目标为主要职责特征，对公司的收入、利润有直接影响，对于项目序列员工其薪酬将更多地和业绩挂钩。包括客户经理、客户
武汉公司培训体系 目录 一、总则 二、培训机构管理 三、培训课程规划 四、培训的资源管理 五、培训考评管理 六、培训制度 一、培训总则 （一）、公司培训的目的 （二）、公司培训体系的原则 （三）、公司培训的人事安排 二、培训机构管理： （一）内部培训管理 1、人力资源部培训部的培训管理 2、其他部门的培训说明 3、内部培训管理制度 （二）、外部培训管理 1、外部培训管理说明 2、外部培训制度 （三）、培训部讲师管理 1、培训讲师 2、培训师管理条例 三、培训课程规划： （一）、培训流程 1、公司培训计划图 2、员工申请培训流程图 3、培训实施流程图 (二)、培训需求分析： 1、培训需求的渠道 2、多种方法进行培训需求分析 3、培训需求分析 4、培训需求管理制度 （三）、培训实施： 1、培训方法 2、培训课程 （四）、培训规划：
1、按公司部门划分 2、按工作发展规划 四、培训的资源管理：（一）培训地点 （二）培训物品 1、培训物品的种类 2、培训物品管理制度（三）培训资料管理 1、培训资料的分类 2、培训资料的管理方法（四）培训档案的管理 1、员工培训档案管理 2、培训档案 五、培训考评管理：（一）、培训考核 1、考核方式 2、考核成绩简述 3、培训考核管理制度（二）、培训评估 1、培训评估的方法 2、培训评估的种类 3、培训改进 4、培训评估制度 六、培训制度 （一）培训机构管理制度： 1、内部培训管理制度 2、外部培训管理制度（二）培训师管理制度 培训师管理条例 （三）培训流程管理制度 1、公司培训计划管理制度 2、员工申请培训管理制度 3、培训实施管理制度： 4、培训奖惩制度： 5、培训出差管理条例（四）、培训资源管理制度： 1、培训资源管理制度 2、培训档案的管理制度 3、培训档案的管理制度（五）培训考评管理制度 1、培训考试管理制度 2、培训评估制度 一、培训总则 （一）、公司培训的目的：
一、华为研发体系架构 华为公司的基本组织结构是一种扁平的，分权化的，矩阵式的二维结构，公司按职能划分，以获得专业经济化。同时又按产品线实行横向划分，实现了职能部门对各自单位有行政上的管理权，各产品线对业务上的领导权。行政平台、产品平台各司其职，当公司进新产品开发，新市场开拓以及一些重大项目的实施，都是以产品线为主线在直线职能制的行政平台上通过跨部门调用公司资源组成项目小组的方式来运作。华为公司依靠这种项目组的方式，调动了公司内部的各种资源，在某一时间段，某一产品上或市场的某一区域获取技术、人员上的优势，取得技术和市场突破。 在华为有五大平台：销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。其目标是一致的，考核的重点有所不同。另外，业务线还是业务能力建设的中心。这样的好处是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子，同时资源能最大限度的共享。这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。 华为的研发体系，分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线及终端、芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。其组织结构经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为主线，其目的是共享硬件和软件平台。如核心网产品线主要专注核心网，其平台为无线和有线产品线共享，这样能迅速量产和降低成本。 图表华为公司的研发体系 资料来源：华为公司 二、研发流程体系 华为构建了全球化的研发体系，其研发体系的主业务流程——集成产品开发流程，是华为管理产品开发的一整套方法，基于客户需求导向进行产品开发决策，在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。
***有限公司 各部门岗位设置计划表 董事会 总经理 副总总工 投资发展部营 销 策 划 部 总 工 办 工 程 管 理 部 投 资 评 审 部 财 务 审 计 部 综 合 部
一、投资发展部 部门经理 项目投资管理土地管理 1、部门使命 ◆负责管理公司的各项投融资活动，制订和实施各类投融资计划， 为公司高层决策收集相关信息、进行决策分析以及提供相关服务； ◆获取和储备公司重要的战略资源-土地，做好房地产开发资源准 备和前期工作。 2、岗位职责 2.1项目投资管理： ○1投资战略研究 ◆根据公司整体发展战略，制订本公司投资战略，包括投资的行业、 地域和区域、时间计划以及投资策略； ◆根据投资战略，寻找各类投资机会； ◆负责评审其他部门提供的投资机会； ○2投资管理 ◆根据公司整体发展战略，会同财务审计部共同编制各类投资计划 （年度和季度）； ◆对公司对外投资（包括短期投资及长期投资）实施过程的管理； ◆负责组织对房地产项目可行性研究的评估，参与可行性研究评审； ◆负责组织相关部门进行房地产项目的后评估工作； ◆负责编制短期投资项目计划书及合作协议等。 ○3股权事务管理 ◆参与公司及被投资公司《公司章程》、《议事规则》、《重大决策程 序》等文件的起草； ◆负责处理本公司及被投资公司的各类股权事务，包括关于投资会
议的各类决议的制作等； ◆负责本公司及被投资公司的重大资产及产权处置的协调管理。○4融资计划管理 ◆负责各类股权性融资管理； ◆负责公司股权性战略投资人的合作事宜的处理。 ○5前期市场研究 ◆负责区域基本情况调研，踏勘地块现场，了解地块周边配套，了 解地块区域未来规划； ◆负责项目成本初步测算； ◆负责项目所在地房地产市场状况调研；草拟项目投资意向书，提 交项目发展委员会。 ◆负责区域市场深度研究，草拟项目可行性研究报告； ◆对多套项目规划方案进行精确的成本测算； ◆负责通过市场分析调研，进行项目可研定位。 ○6公共关系管理 ◆负责与政府、合作方及客户的日常联系和协调沟通与管理。 ○7项目合作工作 ◆负责项目合作方案的研究，根据市场开发策略和市场可行性分析 提出可行性商务合作方案和商务谈判方案，确定合作条件，拟订商务合作合同，负责与相关各方的商务谈判。 ○8项目公司筹建 ◆策划和办理获取土地有关事务； ◆负责筹建项目公司。 2.2土地管理： ○1土地资源管理 ◆负责研究土地资源和土地政策，寻找目标地块，建立信息库； ◆负责与目标客户联系协商，前期沟通。 ◆组织拆迁办及相关人员做好征地拆迁手续的办理与拆迁协调等工 作，并监督地上附着物清理的进展情况。 ○2土地手续办理 ◆组织开展项目前期的谈判、项目用地投标、土地款项拨付计划拟 订及报批等工作； ◆负责办理项目前期的土地移交、拆迁等手续，协助相关部门做好 项目立项、报批等工作。
公司职位设置与序列管理办法 第一章总则 第一条目的： **公司职位序列、层级划分与职位管理是根据公司内部员工所从事的工作内容不同，将不同岗位进行归类管理，从而形成不同的“岗位序列”或“岗位族”等。 通过工作分析的方式对职位进行定义，目的是将职位聘任、职位定薪、职位考核、职业拓展结合起来，以达到配合公司人力资源战略发展需要，打造一支技术设计领先、生产营销反应快速和拥有高效、专业化的管理团队及一支专业能力强、传授意愿高、技巧好的教练队伍。 第二条适用范围 **公司（以下简“公司”）各类岗（职）位。 第三条职位层级划分 **公司专业职位设置层级分为： 1.规划控制层：管理、指导多个专业团队，对整体产出负责。制订、实施、监控专业领域内的发展规划。 2.组织实施层：管理指导专业团队，对团队的产出负责，设计、改进、监控作业流程并制订团队规划。 3.操作层：按照有明确定义的作业流程来操作，需要专业积累，工作有一定的复杂性，不能随意替换。 第四条术语与概念 4.1职位序列：按照不同的职位特性将职位进行分类而形成的职位“簇”或“群”； 4.2职等：由于职位的责任与要求的差异性而在职位序列内产生的高低层次； 4.3职级：将企业内最高与最低薪酬之间的差额人为划分而形成的级别，它是薪酬体系中加（减）薪的基本单位； 第五条职位序列设计 职位序列的划分是将公司所有职位根据工作性质，分配方式等不同而划分为不同的几
个类别，对公司职位系列的设计是结合公司实际而进行。 5.1职位系列及职等的划分（职位系列划分见附表） 5.2五大职位系列的特性： 5.3 各序列职等说明 5.3.1管理序列：指科级和科级以上的管理层级职位，从事管理工作并拥有一定职位，主要职责是决策，对下属进行业务指导、综合管理和沟通协调。一般以所谓的“中层和高层”为区分概念。
集团的战略性培训体系（一） (2012-03-14 07:44:30) 转载▼ 标签： 分类：集团管控 财经 华彩 集团人力资源 内控体系 内控指引 内控制度 整体战略 培训体系在小公司里面，单体公司里面也建设，一般来讲，我们会形成入模、适岗、职业化、拓展、领导力这么五个层次的培训体系，不过把它拉到集团公司这个层面上以后，这项工作就变得艰涩和复杂了。很多集团企业都把这个层次划分得更细。总之由此形成一个一体化的培训模式，形成多层次的培训架构。还有讲师体系，学习机制的建设等等，都构成支撑。
一、集团培训体系的复杂性 在集团公司里面，培训体系的层次分的更多了：整个集团总部层次的培训体系、子集团层面的培训体系、和孙公司的培训体系。就整个集团而言，就整个总部而言，他既要管理总部培训体系的实施，这个体系不会太大，因为人数不会太多，又要协助子集团和孙公司，建立他们的培训战略，建立他们的各自的培训体系，又要协助子集团和孙公司，对培训体系当中相对比较高档的，比如说派部分核心人员去外面读书，或接受高档的一些培训，包括引入一些外部讲师，到集团里面，讲述一些重要的课程，或者联合开发一些课程等等。这些工作由总部来统一管理，层次非常复杂，另外涉及的面也比较宽，从新员工进来的入职培训，到升迁前的拓展培训，到高级管理者的，这么一个领导力的培训，最后到核心层的培训。 不仅如此，对集团公司来讲，它还涉及到一个问题，必须用培训解决自己的发展问题，培训之所以如此的重要，尤其在中国如此重要，是因为我们的大学，我们的社会上并不生产恰恰适用的人员，所以这个人你拿来以后，不能直接用，还要经过你的一番的再消化，才能让他发挥最大的作用，所以所有的企业，在建立培训体系的时候，根本命题就是，把社会上拿来的，基础素质较好的人员，如何经过我的开发以后，使之成为对我来讲价值能够最大化的一个熟手，这就是它的一个命题，所以越是多元化的，越是个性化的，越是有自己一套文化的
分公司规章制度 第一节 分公司职责和编制 一、 分 公司职责 在 XX 总经理的领导与管理下，在所管辖的区域内，完成所分配的工作 任务，并对 XX 总经理负责 二、 分公司组织机构 1. 执行总公司的经营方针与决议， 主持分公司日常工作， 会同销售经理 保证经营目标的实现，及时、足额地完成总公司下达的目标任务； 2. 组织指挥分公司的日常项目营销管理工作， 在总公司委托权限内， 以 分公司负责人的身份代表分公司签署有关协议、 合同、合约和处理有 关事宜； 3. 建立健全分公司统一、高效的组织体系和工作体系； 4. 根据总公司授权决定对成绩显著的员工予以奖励、 调资和晋级， 对违 纪员工的处分，直至辞退； 5. 健全财务管理，严格财经纪律，搞好增收节支和开源节流工作，保证 分公司现有资产的保值和增值； 6. 抓好分公司的项目营销、售后服务工作，为销售人员提供有力支持； 7. 定期召开节能项目推介活动，扩大市场影响； 8. 搞好员工的思想政治工作，加强员工队伍建设，建立一支作风优良、 分公司总经理 1 人 总经办主任 1 人 营销部经理 1 人 项目室主任 1 人 技术室主任 1 人 行政室主任 1 人 财务室主任 1 工程室主任 1 人 市场室主任 1 人 三、 分公司职务编 第二节 岗位职责 分公司总经理职
纪律严明、训练有素，建设一流的员工队伍； 9.发挥“领导一班人”的作用，充分发挥员工的积极性和创造性； 10.加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立分公司良好的社会形象。 11.负责召集和主持部门主管周例会及管理人员月度例会会议，检查、督促 和协调各部门工作进展； 12.在总公司授权范围内签署分公司日常行政、业务文件； 13.负责处理分公司重大突发事件； 14.负责分公司印章及企业负责人印章的保管。 二、总经办主任职责 1.协助总经理执行总公司的经营方针与决议，负责分公司行政人事，财务 会计，市场公关的具体领导工作，协助总经理分解下达本部门的年度工 作目标，并分解到每一个人； 2.组织指挥分公司日常人员管理，财务核算，公共关系，内部事物工作； 3.协助总经理建立健全分公司统一、高效的组织体系和工作体系； 4.组织实施绩效考核，并根据总经理的批示作出对成绩显著的员工予以奖 励、调资和晋级，对违纪员工进行处分，直至辞退的决定文件，交行政室处理； 5.负责与财务室经理一道健全财务管理制度，严格财经纪律，搞好增收节 支和开源节流工作，保证分公司现有资产的保值和增值； 6.定期协助营销部召开节能项目推介活动，扩大市场影响； 7.做好分公司的项目公关、公共关系工作，树立分公司良好的社会形象， 为项目销售提供支持； 8.协助总经理做好员工的思想政治工作，充分发挥员工的积极性和创造 性，加强员工队伍建设，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素，建设一流的员工队伍； 9.负责召集和主持本部门周例会会议，检查、督促和协调各项工作进展； 10.在总经理授权范围内签署分公司日常行政、业务文件； 11.协助总经理处理分公司重大突发事件。 三、营销部经理职责 1.根据本区域市场发展和公司的战略规划，协助总经理执行总公司的经营 方针与决议，主持营销部日常工作，协助总经理制定本区域销售战略、销售计划及量化销售目标； 2.具体组织指挥分公司的日常项目营销管理工作，协助分公司经理审核有 关协议、合同、合约和处理有关事宜； 3.制定本部门相关的管理制度并监督检查下属人员的执行情况； 4.搞好员工的思想政治工作，加强员工队伍建设，建立一支作风优良、纪律 严明、训练有素，建设一流的员工队伍； 5.对下属人员进行业务指导和工作考核并提出升降、奖惩建议； 6.负责召集和主持本部门例会会议，检查、督促和协调各项工作进展； 7.定期组织开展项目营销宣传活动，做好市场推广，搞好社会公共关系， 树立分公司良好的社会形象； 8.完成领导交办的其他工作。 四、项目室主任职责 1.实施公司各项营销管理制度，完成公司订立的销售目标；
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1
（三）职级 1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级 最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：
3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。（四）职级升降 1. 271评选 2.1评选规则
2. 晋升 2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
万科集团培训架构及职能 一、 总部人力资源部对集团培训工作开展进行计划、指导和监督，并对全集团范围提供培 训服务，二级企业人力资源部为政策实施机构。通常情况下，应以总部人力资源部制 订年度计划为主导，各企业可依据实际情况调整培训工作。 二、 培训管理架构图 三、 总部人力资源部培训和开发小组具体工作： ● 负责制订全集团培训和开发工作规章制度、战略计划和年度计划； ● 统筹调配全集团培训资源； ● 培训项目标组织和实施； ● 培训项目标开发和管理，包含课程管理，需求分析，培训效果评定； ● 督促并考评二级企业培训和开发工作； ● 对全集团年度培训工作进行总结表彰； ● 对参与培训人员资格评议、考评、管理； ● 职员职业生涯计划。 四、 北方培训基地具体工作： 参考第三条对北京、天津、沈阳三地培训工作进行管理和组织。 五、 各下属企业培训专员工作职能： ● 依据总部人力资源部培训和开发小组制订年度计划制订本单位年度工作计划； ● 配合集团培训和开发小组培训工作，组织和实施本单位培训项目； ● 对参与培训人员资格评议、考评、管理； ● 开发并评定培训课程； ● 进行培训需求调查，培训效果评定，并立即向总部人力资源部培训和开发小组反馈； ● 进行培训登记存档。 武 汉企业培训专员 万科物业培训专员 北京企业培训专员 上海企业培训专员 天津企业培训专员 沈阳企业培训专员 成全部企业培训专总部人力资源部 培训和开发小组、北方培训基地 集团分管副总 深圳地产培训专员
培训师资管理要求 为了培养企业讲师，提升工作水准，有效利用培训资源，建设万科师资队伍，特制订以下培训师资管理要求。在万科我们提倡“一个优异企业管理者同时也是而且也应该是一个优异讲师”。万科管理者担负工作责任之一是将自己知识、技能传输给其它人，而讲课就是一个直接有效手段。 一、万科培训师资分内部师资和外部师资。 根据师资水平等级从低到高区分为：授权讲师、资深讲师、首席讲师。 师资管理标准是培养内部讲师，挑选评价外部讲师。即内部讲师将是万科师资队伍关键力量，应该以多个形式进行激励，以扩大内部师资队伍和提升师资队伍水平；外部师资激励政策以课酬激励为主。 二、内部师资管理 1、内部师资是指承诺愿意为万科人才培养和课程讲授做出工作万科职员。除经过认证内部 授权讲师、资深讲师、首席讲师外，未经认证而担任讲课任务人员，也称为内部师资，享受课酬。 2、内部师资管理是指对万科内部授权讲师、资深讲师和首席讲师搜集、认证、聘用、考察、 晋升和激励等；内部师资认证、聘用、考察和晋升由万科师资评审委员会完成；万科师资评审委员会由集团人力资源部组织成立，组员由集团人力资源部培训经理、培训资源管理人员和有讲课经验讲师、管理人员、专业人士等组成。 3、内部授权讲师是指在企业从事其它工作，熟悉企业和部门业务，含有一定表示能力和沟 通能力，经集团人力资源部授权担任部分常规和基础课程讲课职员。常规和基础课程是指集团举行新职员NEO、电脑网络新知识等部分培训中使用课程，如万科理念课程、网络知识课程、电脑技能课程、语言类课程等。 4、内部授权讲师由万科师资评审委员会以组织备课会等形式认证后，将统一由集团人力资 源部颁发《万科企业股份授权讲师资格证书》，资格认定时限为1年；期满后，若需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 5、内部资深讲师指是在企业从事其它工作，精通企业和部门业务，表示能力和沟通能力优 异，经集团人力资源部授权讲授部分对企业业务、管理水平、职员发展或企业文化有一定影响力课程。 6、内部资深讲师由万科师资评审委员会认证后，将统一由集团人力资源部颁发《万科企业 股份资深讲师资格证书》；在连续两年没有讲授过被认证相关课程情况下，如需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 7、内部授权讲师能够在讲课技巧得到提升，讲讲课程关键程度提升等情况下，经万科师资评审委员会考察、评审、认证以后晋升为内部资深讲师。 8、内部资深讲师有培养其代讲讲师义务，其代讲讲师应取得内部授权讲师资格。 9、内部首席讲师是指受集团人力资源部委托，开发并讲授部分对万科业务、管理、企业文化、职员发展等起深刻影响关键课程讲师；或是接收外部专业机构培训并取得某个或某类专利课程授权，在万科内部进行讲课讲师。 10、内部首席讲师是万科最高等级讲师，培养对象通常是企业内部资深讲师、中高层管理人员和有杰出表现职员。经集团人力资源部或集团高层领导推荐或毛遂自荐，由万科师资评审委员会考察、认证后，内部首席讲师由集团人力资源部统一颁发《万科企业股份首席讲师资
组织架构及岗位职责 一、组织架构及部门职责 1、行政部： —负责公司各部门工作的统一协调及衔接； —全面负责行政人事工作，公司制度建设，企业文化建设、档案管理等行政后勤支持性工作； —负责资金的统一安排及衔接，融资工作的统一策划及跟进； —负责社保、行业相关部门、协会等对外事务联络及衔接； —负责股东大会及其他内部会议的组织及安排 2、财务部： —负责公司会计、报表、税收筹划等工作；
—负责现金管理，办理现金支付结算，做好现金账； —负责办理资金的出入手续办理及核对资金进出情况，定期清理资金回收情况，为业务部门资金的回收提供依据； —保管相关印章及票据、凭证等 3、风控部; —负责公司经营业务风险控制，参与经营业务决策，提出相关专业意见； —完善公司业务流程及合同的签订及跟踪执行； —负责信用管理、风险预警、风险处置，与法律顾问沟通； 4、业务部; —负责投融资业务的拓展及客户开发； —全程跟踪业务信息及合同执行、资金的回收； —建立行业相关业务信息资源及平台，把握市场动态，及时收集、获取项目信息
二、职位说明书 总经理岗位说明书 二、职位职责 工作联系 职位资格 3．职位经历： 行业：投资、担保、金融、银行、其他企业年限： 5年以上 专业：企业管理或相关专业 职位：投资、担保公司总经理或副总经理
执行副总经理岗位说明书 二、职位职责 工作联系 3．职位经历： 行业：投资、担保、金融、银行、其他企业年限： 5年以上 专业：金融专业或相关专业 职位：投资、担保公司总经理或副总经理
风控副总经理岗位说明书 二、职位职责
风险专员岗位说明书一、职位基础资料 二、职位职责 职位资格
编者按：华为的成功，使众多管理人员着迷于它的管理模式，组织结构，运作流程。编者也耗费了较多的时间来收集、整理有关华为的方方面面。在此，特将整理的资料汇总供大家参考，希望能有所借鉴，帮助中国的民营企业改善管理机制，提升管理水平。 一、华为研发体系架构 华为公司的基本组织结构是一种扁平的，分权化的，矩阵式的二维结构，公司按职能划分，以获得专业经济化。同时又按产品线实行横向划分，实现了职能部门对各自单位有行政上的管理权，各产品线对业务上的领导权。行政平台、产品平台各司其职，当公司进新产品开发，新市场开拓以及一些重大项目的实施，都是以产品线为主线在直线职能制的行政平台上通过跨部门调用公司资源组成项目小组的方式来运作。华为公司依靠这种项目组的方式，调动了公司内部的各种资源，在某一时间段，某一产品上或市场的某一区域获取技术、人员上的优势，取得技术和市场突破。 在华为有五大平台：销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。其目标是一致的，考核的重点有所不同。另外，业务线还是业务能力建设的中心。这样的好处是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子，同时资源能最大限度的共享。这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。 华为的研发体系，分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线及终端、芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。其组织结构经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为主线，其目的是共享硬件和软件平台。如核心网产品线主要专注核心网，其平台为无线和有线产品线共享，这样能迅速量产和降低成本。 图表华为公司的研发体系 资料来源：华为公司 二、研发流程体系