如何开展项目前期工作
一、前期工作的重要性
项目前期工作包括规划、机会论证、项目论证、项目审批（核准备案）、初步设计、施工图设计、开工手续等，泛指项目开工前一切准备工作和按照国家规定必须完成的各项行政许可和非行政许可手续。
项目前期工作以确保项目投资效益和维护国民经济持续健康发展为最终目的，为项目的实施提供了技术和政策支持，在项目管理中占据着至关重要的地位。高质量的项目前期工作是项目建设的前提，是项目工作的起点。随着国家体制改革的不断深化和项目管理的不断规范，对项目前期工作要求越来越严。我县当前项目建设中出现的大部分矛盾和问题, 其根源都在于项目前期工作缺乏科学化的管理。金秀今天仍处于经济欠发达的局面，项目管理水平的低下是一个关键的原因：一是项目没选择好。当然这和金秀教育水平低，科技不发达，地理的区位优势缺乏相应的配套条件而无法转变成实际的经济优势等情况有关系，也还有其他一些方面的历史原因，是一系列的综合因素导致我区可选择的项目范围窄。二是项目前期工作不深入，投资成本高，投资效益差，无法通过增量改变经济结构，提高经济效益。当然这个问题全区也都普遍存在，但金秀尤其突出。
（一）做好项目前期工作对项目业主本身具有重要现实意义。
一是可以提高项目建设的成功率和投资效益。特别对生产性项目来说，通过深入的市场调研，可使项目规模及产品定位更加准确，项目建成后取得较好经济效益的机率更高。二是有利于项目早上马和争取国家资金。近年国家对申报资金和申请国家审批核准的项目，对前期工作要求非常严格，如果不做好前期工作，项目难以获得审批核准，难以获得资金安排。三是可以保证项目建设的连续性，保证合理工期和控制项目投资，确保以最小的投资、最短的工期、最高的施工质量
完成项目建设。
（二）做好项目前期工作是确保经济社会持续健康发展的需要。
不但要站在自治县经济角度，还要站在全县人民生存发展的角度来看待一些前期工作环节。
1.为什么要规划选址？建设项目的选址，不仅对建设项目本身的成败起着决定性的作用，而且对城市的布局结构和将产生深远的影响。项目建设的地点与周围其他建筑之间是否存在互相影响、选址是否影响其他重要保护区和居民生活、选址是否符合城市功能分区、选址是否会影响以后即将建设的其他项目，以及确定本项目的规划设计条件等等都需要在选址阶段予以明确。
2.为什么要土地预审？从供地政策方面，配合发改部门把好项目准入关。一是用地性质是否符合土地利用总体规划。二是出于保护基本农田和耕地的需要。三是核算项目合理用地面积，集约节约保护土地。
3.为什么要环境影响评价？环境污染除了给生态系统造成直接的破坏和影响外，还对人类社会造成间接的危害。在项目筹建过程中进行环境影响评价的根本目的是在规划和项目决策中考虑环境因素，把在建设过程和生产经营过程中潜在的环境影响的可能性减到最小，对于一些对环境有重大影响的项目坚决禁止建设。河池市龙江河重金属镉污染问题就是一个典型事件。
4.为什么要水土保持？我国水土流失量大面广，危害严重。严重的水土流失导致土地退化，毁坏耕地，加剧旱情发展，威胁国家粮食安全；加剧洪涝灾害，对我国防洪安全构成巨大威胁，并进一步影响到公共安全；削弱生态系统的调节功能，成为我国生态安全的重要制约因素；降低涵养水源能力，加重土壤面源污染，对我国饮水安全构成严重威胁，既是我国重大的生态环境问题，也是制约我国经济社会可持续发展的重要因素。
5.为什么要办理征占用林地审批？森林对人类意味着生命，制造
氧气，涵养水源，防风固沙，保持生态平衡。滥砍滥伐后果严重，森林消失，沙漠化，吸纳二氧化碳的能力减弱，全球变暖等。
6.为什么要投资许可？目的是通过严格执行产业政策和行业准入标准，维护国民经济安全、合理开发利用资源、保护生态环境、优化重大布局、保障公共利益、防止出现行业垄断和低水平重复建设等。对政府投资项目，主要是控制内容、规模和总投资等。
二、审批类项目前期工作主要程序、条件和要求
1.主要前期程序
（1）编规划——发改委（局）；（2）编项目建议书或预可研——有资格的咨询单位；（3）评估——有资格的咨询单位；（4）立项——发改委（局）；（5）编可研——有资格的咨询单位；（6）规划选址、用地预审和环境影响评价审批等办理——业主；（7）评估——有资格的咨询单位；（8）批可研——市级以上发改委；（9）办理规划许可和正式用地手续；（10）融资——业主及发改委（局）；（11）初步设计——有资格的设计单位；（12）初设审查——有资格的咨询单位；（13）审图——审图公司；（14）开工报告审批和办理施工许可证——建设行政主管部门和行业主管部门。
2.审批条件
（1）项目建议书审批：包括项目建议书（重大工程、技术复杂的项目应由相应工程咨询资格的机构编制项目建议书）；评估意见（重大工程、技术复杂的项目应由相应工程咨询资格的机构出具）；有关法律法规要求提供的其他文件。
（2）可行性研究报告审批：包括由相应工程咨询资格的机构编制的可行性研究报告；由相应工程咨询资格的机构出具的评估意见；专家评估意见；银行贷款承诺书；环保批文；规划选址意见书或规划批文；土地预审或土地使用证明；供水、电、气及运输方面的承诺书；政府补助资金承诺书；资源开发许可手续；项目业主确认函；对大中型工程可能还需以下附件：水资源论证报告；取水许可；水土保持方
案批复；压矿情况的函；地质灾害危险性评价；地震安全性评价；文物古迹调查报告；接入系统审查意见；地方政府移民安置规划意见；资金筹措方案及出资协议书。
（3）初步设计审批：包括由相应工程设计资格的机构编制的初步设计文件；由相应工程咨询资格的机构出具的审查意见。
3.审批程序
项目单位编制立项、可行性研究报告或初步设计并上报自治区或市发展改革委；自治区或市发展改革委委托工程咨询机构评估；工程咨询机构报送评估结果；自治区或市发展改革委批复。
项目审批文件有效期2年，自发布之日起计算。项目在审批文件有效期内未开工建设的，项目单位应在审批文件有效期届满30日前向原项目核准机关申请延期，原项目审批机关应在审批文件有效期届满前作出是否准予延期的决定。项目在审批文件有效期内未开工建设也未向原项目审批机关申请延期的，原项目审批文件自动失效。
三、当前影响前期工作推进的主要因素
项目前期工作推进与审批部门、项目业主和相关中介服务机构的工作质量和效率密切相关，并受制于相关法律法规和制度规定。
（一）行政许可环节多客观上造成项目前期工作时间拖长。项目建设涉及土地、环保、资金、能源资源利用等方面，国家制定出台一系列严格的行政许可规定来规范和约束项目建设行为，既是对建国以来项目建设经验教训的反思和总结，也是保障国民经济发展大局的需要，总体上是科学合理的，将长期存在。较多的行政许可事项和严格的行政许可规定，必然带来审批条件严格和审批程序复杂，客观上需要较长的工作时间。
（二）项目业主消极对待行政许可规定。国家的各项行政许可规定为项目建设设立了门槛，增加了项目完成开工前各项准备工作的难度，部分审批材料的组织需要中介服务机构来帮助完成，也因此带来建设成本的增加，必然在一定程度上引发项目业主的抵触情绪，主观
上影响了前期工作推进。
（三）项目业主对待前期工作存在“等、靠”的依赖思想。项目前期工作内容多、需要办理的手续多，如果业主单位不重视、不主动、不抓紧开展前期工作，就会影响项目的开工时间，甚至错过建设黄金时间。一般来说，我们县大多数部门平时的项目是较少的，一年一两个项目，甚至几年才申报1个项目，所以对项目前期工作需要开展什么工作，组织什么材料，基本上不熟悉的，那么一般情况下，项目业主单位应当主动跟发改局、住建局、国土局、环保局等审批部门主动联系沟通，咨询、追踪项目前期工作进展如何，碰到了什么困难问题，需要这些部门如何帮助等等，但是我们县经常出现这样的情况，上面市发改部门来通知要准备评估可研或评审初步设计材料了，业主单位非但不着急，而且提供的材料就这漏那漏了，反倒是发改、住建等部门着急追业主单位要材料，出现这种本末倒置的奇怪现象发生。比如：经贸局技改项目、水利局的城镇供水项目、旅游局的旅游基础设施建设、卫生局的卫生项目、教育局的幼儿园项目设计等等，都出现类似的现象。
（四）前期工作经费不足。一是金秀经济基础薄弱，可支配财力不多，前期工作经费捉襟见肘，难以满足所有政府投资项目需要；二是企业对前期工作认识不足，主动投入少。
四、开展项目前期工作需重点关注的几个方面
（一）高度重视规划指导项目建设的作用。规划的目的就是站在区域经济发展的角度，全面平衡各种建设要素，研究提出项目建设的内容、规模和建设时序等，分步骤逐步推进项目建设。项目规划是项目超前期的一项工作，不能凭想象，要综合考虑各种政策和建设要素的可能性。
（二）按规定编项目建议书（预可研）和可研，或督促项目业主尽早完成规划和设计方案，满足进一步设计需要。要确保设计文件符合国家规范和达到一定深度。对于核准和备案类项目，虽然不要求做
建议书和可研，但业主本身应对此阶段工作进行深入研究，以满足项目尽快进入实施阶段需要。
（三）项目选址要符合城市（镇）发展规划和土地利用总体规划的要求，尽量少占耕地，不占用基本农田。对用地量较大的项目，要分期建设，提出分期用地计划。
（四）工业、商业、旅游、娱乐和商品住宅等经营性投资项目，应当依法以招标、拍卖或挂牌出让方式取得土地。
（五）项目名称和建设内容，要符合国家产业政策和供地政策要求。
（六）加快办理各项行政许可和非行政许可手续。尤其是投资许可、土地、林地、环保、水土保持等项目建设必须履行的手续，项目业主要积极准备好相关的材料，该委托中介机构编制的尽快委托，尽快履行报批手续。要尽可能做到同时启动项目审批核准、环评、用地预审、水土保持、占用林地等各审批事项材料编写和准备工作。
（七）提前开展土地征收工作。用地手续办理审批时间长，程序复杂，已成为项目建设的瓶颈。提前做好用地报批材料的组织，以及开展征地拆迁工作等现场工作很重要。在当前新增建设用地指标偏紧的情况下，要灵活运用现行的城乡增减挂钩、区位调整、征转分离、先行用地等政策，统筹使用各项政策，分轻重缓急保障项目建设用地需求。
（八）严格落实“六项制度”。质量终身责任制、项目法人责任制、资本金制、招标投标制、合同管理制和工程监理制。切实增强质量意识，在工程建设的各个环节始终把工程质量放在首位，确保工程质量。要全面落实生产安全责任制，确保不发生重特大安全责任事故。
（九）要加强项目建设资金管理。特别对使用国家资金的项目，要按国家的有关规定，专款专用，不得挪用。
（十）执行项目进展情况报告制度。密切联系项目业主，加强项目跟踪，完成上级交办的报表工作。
工程项目管理中的沟通与协调 在项目管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。 现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企 业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。 工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体上作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项目经理的协调上作包括: 1、项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民工的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳
工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。
⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作： 编制劳动力需求计划， 签订施工分包合同。 编制设备材料需求计划， 组织进场运输。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 3、工程进度控制流程： ⑴、科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 ⑵、进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 ⑶、如果遇到难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 ⑷、进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 ⑸、每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划。 ⑹、每月25日，工程部编制工程进度报表，上报监理及甲方。
施工项目管理方案 施工项目管理是建筑企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程全面的管理。施工项目管理的周期包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工以及交工验收及保修等阶段。每个施工项目都按建设程序进行，也按施工程序进行，从开始到结束。 一、施工项目管理的内容 在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在各项活动中，必须加强管理工作。必须强调施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，管理的客体是具体的施工过程。 （一）建立施工项目管理组织 （1）由企业采用适当的方式选聘称职的施工项目经理。（2）根据施工项目组织原则，选用适当的组织形式，组建施工项目管理机构，明确责任、权限和义务。 （3）在遵守企业规章制度的前提下，根据施工项目管理的需要，制订施工项目管理制度。 （二）编制施工项目管理规划 施工项目管理规划是对施工项目管理的目标、组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策，做出具体安排的文
件。项目管理规划的主要内容有： （1）进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进 行施工项目管理。 （2）建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图。 （3）编制施工管理规划，确定管理点，形成文件，以利执行。 （三）进行项目的目标控制 进行项目的目标有阶段性目标和最终目标。实现各项目标是施工项目管理的目的所在。因此应当坚持以控制论原理和理论为指导，进行全过程的科学控制。施工项目的控制目标有以下几项：1进度控制目标；2质量控制目标；3成本控制目标；4安全控制目标。由于在施工项目目标的控制过程中，会不断受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，故应通过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。 （四）对施工项目施工现场的生产要素进行优化配制和动态管理 施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括：人力资源、材料、设备、资金和技术。生产要素管理的内容包括三项：
做好项目流程管理的十个关键 一项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： ?项目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) ?项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设 ?描述该项目对其他项目的依赖 ?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 二项目规划、执行、跟踪 作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视
项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 三生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 四变化管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断
全过程项目管理工作 内容
全过程项目管理工作内容 1前期策划阶段的项目管理 ·参与建设环境和条件的调查和分析； ·参与项目建设目标论证与项目定义； ·参与项目规划有关的组织、管理和经济方面的论证与策划； ·参与项目规划有关的技术方面的论证与策划； ·参与项目规划的风险分析； ·编制项目建议书及可行性研究报告； ·协助业主申办《建设项目选址意见书》、《建设工程规划设计要求》、《建设用地规划许可证》； ·编制项目投资估算。 2. 勘察设计阶段的项目管理 A、勘察阶段 ·编写勘察设计阶段项目管理规划； ·协助委托方编制勘察任务书； ·协助委托方选择勘察单位并签订勘察合同； ·管理委托方与勘察单位签订的有关合同、协议； ·督促勘察单位按合同和协议要求及时提供合格的勘察成果； ·核查勘察方案是否符合批准的勘察任务书，以及是否符合勘察合同的规定； ·监督实施勘察方案，并组织勘察验收及勘察成果技术交底。 B、设计阶段
（1）设计阶段的投资控制 ·根据方案设计，审核项目总估算，并协助委托方对方案进行优化及调整； ·编制项目总投资分解计划，并在设计过程中控制其执行，在设计过程中若有必要，及时提出调整总投资分解计划的建议； ·根据工程概算和设计进度，编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时，对上述计划提出调整建议； ·从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和技术经济比较； ·审核施工图预算，必要时调整总投资计划； ·采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下进一步挖掘节约投资的潜力； ·控制设计变更，检查变更设计的结构可靠性、经济性、建筑造型和使用功能是使其满足委托方的要求。 （2）设计阶段的进度控制 ·审核设计方提出的详细设计进度计划和出图计划，并控制其执行； ·协助委托方编制甲供材料和设备的采购计划，审核甲供材料设备清单； ·协助委托方确定施工承发包合同结构及招投标方式； ·协助委托方对设计文件尽快做出决策和审定； ·协调室内外装修设计、专业设备设计与主体设计的关系，使专业设计进度能满足施工进度的要求。 （3）设计阶段的质量控制 ·协助委托方确定项目质量的要求和标准，参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等，根据委托方的要求，编制详细的设计要求文件，作为方案设计优化任务书的一部分；
施工项目管理 施工项目管理的任务包括以下几个方面： 1、施工安全管理 2、施工进度控制 3、施工质量控制 4、施工成本控制 5、施工合同管理 6、施工信息管理 7、与施工有关的组织与协调 今天主要和大家讲一下施工安全管理、施工进度控制以及施工质量控制的现场管理方法。 一、施工安全管理实施的基本要求： 1、必须取得《安全生产许可证》后方可施工。 2、必须建立健全安全管理保障制度。 3、各类施工人员必须具备相应的安全生产资格方可上岗。 4、新工人必须经过三级安全教育，即：施工人员进场作业 前进行公司、项目部、作业班组的安全教育。 5、特种作业人员，必须经过专门培训，并取得特种作业资 格（指对操作者本人和其他各种作业人员以及对周围设施的安全有重大威胁因素的作业）。 6、对查出的事故隐患要做到整改“五定”的要求，即：定 整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完
成人、定整改验收人。 7、必须把好安全生产的“七关”标准，即：教育关、措施 关、交底关、防护关、文明关、验收关、检查关。 8、必须建立安全生产值班制度，并有现场领导带班。 二、施工进度控制的措施包括组织措施、管理措施经济措 施、技术措施；今天先讲一下施工进度控制的管理措施。 施工进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等，在理顺组织的前提下，科学和严谨的管理十分重要。 1、施工进度控制在管理观念方面存在的主要问题是：缺 乏进度计划系统的观念——往往分别编制各种独立而 不关联的计划，这样就形成不了计划系统；缺乏动态 控制的观念——只重视计划的编制，而不重视及时地 进行计划的动态调整；缺乏进度计划多方案比较和选 优的观念——合理的进度计划应体现资源的合理使 用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利 于文明施工和有利于合理的缩短建设周期。 2、用工程网络计划的方法编制进度计划必须很严谨地分 析和考虑工作之间的逻辑关系，通过工程网络的计算 可发现关键工作和关键线路，也可知道非关键工作可 使用的时差，工程网络计划的方法有利于实现进度控 制的科学化。
如何做好项目的成本管理控制 实现企业利润最大化是企业追求的目标，但在追求利润过程中如何控制好 成本支出是实现利润最大化的关键环节，只有施工成本控制好了，才有可能实 现利润目标，否则将成为空谈。那么如何在施工过程中更好的控制好施工成本呢，本人通过实践总结如下： 1、划分成本归集单元，为成本归集打好基础 简单的说就是将实际施工过程中发生的成本归集到哪里，如地铁项目主要 分为车站和区间，那么区间的成本费用在成本归集时就要到放到区间成本中， 车站成本费用就要归集到车站中。这个在划分时参照工程各自的质量检验评定 标准中的分部分项划分来进行。这样，为成本的归集找出一条线路，就象一棵 树一样，从树根到树干，从树干到树枝，从树枝到树叶，形成一个系统。 2、各成本单元施工材料设计需要数量的计算 根据施工单元的具体施工内容，按施工定额计算出各项序所需要的工费、 材料费、机械费等直接费、其它直接费。将每一个单元的材料设计使用数量交 由材料部门做为材料采购数量的控制依据，并在施工过程中按工程施工进度控 制发料数量；人工费、机械费计算数量作为工费承包、机械租赁费用总量控制 的控制参考依据。人工费按单元工作量总体承包；机械费按单元工作量计算机 械费台班总量。 3、施工过程控制 施工过程中要严格按计算的工料机总量按实际施工进度计划进行阶段控制，定期分析，定期校核，一旦发现出入较大时立即查找原因并进行纠正。做好过 程记录，做好使用台帐。并与各自的施工单元相对应。
4、及时进行总结 每个月进行一次成本分析会，将施工过程中实际记录与预先计算情况进行 对比，核对工、料、机的节超情况，节约了什么原因，什么地方，节约了多少；超耗了什么原因，超耗在什么部位，为什么超耗，是否采取了什么应对措施？ 效果如何？每月分析，每月总结，做的好的地方继续坚持，做的不到位的地方 坚决采取施工纠正，并检查落实结果。每个施工单元都按此过程进行，将不同 的单元列入表格进行对比分析，所有单元施工完成了，总体结果也就出来了。 5、临建费及其它费用的控制 每个主体工程施工都离不开临时工程，临时工程的计划安排是否得当也会 影响整体成本结果，特别是大型工程，如果在施工组织设计时对临时工程考虑 不充分，一方面对主体工程施工进度造成不良影响，如铁路工程的施工便道， 等级和规模考虑不当会直接影响施工进度，特别在不良地质地区会更加明显。 另一方面，临时工程的改变会对成本造成很大影响，如刚才提到的施工便道， 如果第一次不能满足施工要求，要进行加宽和等级提高，成本将有很大的增加。 另外，工程施工过程涉及对地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相关业主 谈判中要坚持原则，而不能让对方狮子大张口，既要相关业主配合改移、改迁，又要合理支出费用。并在双方达成一致意见后签订相关协议，也作为将来和自 己的四方进行费用主张的依据。 6、安全成本的控制 施工过程中要按相关施工规范和操作规范进行，包括在各个工序中，尽量 不出现重大安全责任成事故，重大伤亡事故。从某种意义上，控制住了安全隐患，就降低成本支出。 7、质量成本控制
业主方的项目管理内容及相应职责 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织和协调主要7项工作，即三控三管一协调。 对项目前期管理（包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。 项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容： 1、项目前期的管理（开工前的项目管理）： 这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。具体内容包括了以下几方面： （1）项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。 （2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。 （3）手续办理：办理工程手续，包括签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、签订施工合同、监督手续、施工许可证等。
（4）确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。 （5）外部关系协调：包括与相关政府部门、开放商、物业公司以及周边环境等进行关系协调。 （6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。 在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。 2、项目中期的管理（施工阶段的项目管理） 这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。 （1）现场目标控制 质量目标控制：对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。 进度目标控制：审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。投资目标控制：进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。 安全目标控制：监督承包商的安全管理体系正常运行。 （2）承包商的管理：审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的
1. 目的 为规范公司内部光伏电站项目的开发前期管理流程，明确责任主体，提高工作效率、控制投资风险，参照行业通行管理办法，结合公司业务现状、职责分工及管理制度，特制定本管理办法。 2. 范围适用于中盛光电能源股份有限公司中国区所有光伏电站开发前期的过程管理。 3. 定义 3.1 项目信息收集表是指项目开发人员通过市场渠道收集项目概况，并进行核实后编制的项目信息收集表，内容包含：项目情况、项目出让情况、土地情况、接入情况、与当地政府和电网公司关系、竞争情况分析、项目风险分析。该表由项目开发人员编制完成，项目开发人员对项目信息收集表的质量、深度负责，大区负责人负责审核。大区负责人对此项目信息是否需要进行初勘负责。 3.2 项目初勘报告是指大区负责人批准项目进行初勘后，项目开发人员根据初勘的情况编制的报告。大区负责人对此报告质量、深度负责。大区负责人全面负责协调项目运营会议上会事宜。确定上会的初勘报告必须提前三天通报公司战略开发部、工程技术部、投融资部、系统研究院。 3.3 项目详勘报告是指开发人员会同工程技术中心现场详细勘探后编制的报告，内容包含：项目概况、造价情况、运维费用情况、经济评价所 需参数、项目实施进度、项目成功把握度分析、项目风险分析。工程技术中心负责汇总详勘报告所需信息，并对此报告的质量和深度负责。项目开发人员、系统研究院需要在详勘结束后2个工作日内将各自负责需要填写的现场信息提交至工程技术中心。工程技术中心在详勘后3个工作日内完成详勘报告，并将详勘报告提交给投融资部和项目开发部，由投融资部完成项目的经济测算。 3.4 项目开发报告是指项目开发人员根据项目详勘报告和投融资部提供的经济测算结果编制的提交投资委员会进行过会评审的报告。大区 负责人对报告的质量和深度负责，并全面负责协调项目上投资委员会 事宜。确定上会的项目开发报告必须提前三天通报公司的C EO、战略开发部负责人、工程技术部负责人、系统研究院负责人、法务部负责人、投 融资部负责人、供应链负责人。 3.5 项目投资立项决策表是指投资委员会（以下简称“投委会” ）完成项目开发报告评审后出具的决策意见。该表在项目上会过程中完成，给出是否进一步开发的决策。
公司工程项目管理办法细则 第一章总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，激发员工积极向上的工作氛围，特制定本制度。 第二章适用范围 第二条本办法适用于集团公司项目及各子公司工程项目管理人员。项目管理人员主要为工程项目负责人、土建工程师、技术管理人员。下列人员不得参加工程项目人员考核： 1、入职未满半年者。 2、停薪留职及复职未满半年者。 3、曾受留职察看处分者。 4、中途离职者。 5、受集团公司监察部门通报批评并年度累计达3次及以上者。 6、其他不适合参与项目管理的。 第三章考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。第四条坚持全方位考核的原则。采取定期考核、不定期巡查的多层次考核方法。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。
第四章考核目的 第七条考核目的： 1、员工转岗、培训、晋升、调薪的重要依据。 2、鞭策后进、激励先进； 3、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力； 4、确定项目管理人员领取工地补助的重要依据； 第五章考核领导机构 第八条公司成立工程管理人员工地管理考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责工程管理人员考核的组织管理工作，公司董事长任考核领导小组组长，总经理、监事长、分管人力资源副总任副组长，集团公司审计部部长任考核办公室主任，市重点项目由集团公司审计部牵头考核。小组成员由集团公司审计部部长、纪检监察室主任、人力资源部部长、财务部部长组成,考核组成员工作经费按6000元/年的标准保障。各子公司的重点项目由子公司于当年年初提交审计部备案，考核由子公司参照本办法出台细则后执行。 第六章考核方法第九条考核为季度考核及年底综合评分相结合的方式。1、对工程管理人员当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下一季度第一个月份的1日至5日，遇节假日顺延。2、年度考核得分=季度考核得分平均值3、绩效考核指标详见附表 第十条集团其他业务部门牵头的考核按相关办法执行。第七章考核内容第十一条项目管理人员按“主管领导+现场管理人员”机制实行，人员名单经集团公司研究并正式下文后，原则不予更改。各子公司对工程项目派驻的人员按“项目负责人+现场管理人员”机制实行，须派驻人员的项目必须在年初集团确定推动
工程建设中如何做好项 目管理工作 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
工程建设中如何做好项目管理工作 目录 一、工程建设项目管理的重要意义 (4) 二、工程建设政企职责与作用 (5) （一）明确各建设主体的职责和作用 (5) （二）政府建设部门的职责 (6) 三、工程建设项目管理的机构及运行 (6) 四、做到“三大控制”是做好工程项目管理因素之一 (7) （一）严格做好工程建设项目投资控制工作 (7) （二）严格做好工程建设项目质量控制工作 (8) （三）做好工程建设项目进度控制工作 (9) 五、做到“两种管理”是做好工程建设项目管理因素之一 (10) （一）做好工程建设项目的合同管理 (10) （二）做好工程建设项目的信息管理 (11) 六、做到“组织协调”是做好工程建设项目管理因素之一 (11) 七、识别风险的主要来源 (11)
八、思考风险应对策略 (12) 九、落实项目经理责任制和项目成本核算制 (13) （一）认真落实项目经理责任制 (14) （二）认真落实项目成本核算制 (15) 十、实行工程项目的经营风险和施工风险管理 (16) 十一、建筑工程项目管理创新的必要性 (17) 十二、建筑工程项目管理创新方法分析 (18) （一）DBB项目管理方法 (18) （二）Partnering项目管理方法 (18) （三）EPC项目管理方法 (19) 结语 (20)
摘要：建筑行业是国家基础建设的支柱产业，建筑行业的积极作用在于它可以能够带动多种产业。做好工程建设项目的施工管理，需要多方面的考察和研究。在工程建设确立设计方案后，到施工阶段再到验收，是一个系统的工程。管理工作是工程项目成功中一项具有贯穿意义的工作，管理的水平决定了工程质量优劣。良好的管理是提升工程建设项目整体水平和建筑工程完整性的必然要求。本文从工程建设项目管理的重要性入手，分析阐述了工程建设项目中做好管理工作的方式方法。 关键词：工程建设；项目管理；意义；职责作用；方法 前言 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，为了取得工程项目的成功，而对工程项目进行全方位的组织、规划、控制和协调。一般从事项目管理的企业，受业主委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程，全阶段的管理和服务。工程项目管理是全过程、全方位的，只有要求项目管理企业对施工项目的安全、施工方法、施工进度、施工成本和施工质量都要进行系统、正规化的管理，才能促使施工项目各种工作循序渐进、有条不紊的开展。所以做好工程项目管理工作，无论是对企业还是工程项目都有良好的经济效益，对国家和社会也作出较大的贡献。 一、工程建设项目管理的重要意义 在我国经济建设突飞猛进、日新月异的今天，我们放眼世界，经济全球化、信息化已占经济主导趋势，经济发展速度快速，过程错综复杂，新的行业、新的领域不断出现，产品速度过快，周期缩短。但无论经济结构怎样变化，工程建设项目仍是我国乃至世界经济发展的主要载体。对工程建设项目加强管理，仍然是工程建设项目能否达到预期目的的关键之处。随着经济投资规模、投资领域的扩大，投资来源也发生多样化，工程项目逐渐对
项目经理岗位职责 1、负责本项目工程合同的经济技术的履约要求。组织协调本项目内外业务关系。 2、负责本项目质量、工期、成本、安全、产值各项指标的完成，并组织好全过程的预防、予控制性各职能分工。健全质量保证体系，参与过程检验、评定工作。 3、组织或参与编写施工组织设计，组织编写施工过程动态方案及生产计划，负责标后预算成本计划编制及结算工作。 4、负责组织落实施工组织设计，负责组织编写施工过程的劳动力、机具、材料计划，并实施动态管理。 5、负责质量计划的实施和落实质量责任制。把好材料进场检验和使用质量关，杜绝使用不合格材料。 6、负责落实安全责任制，负责安全文明施工及实现安全文明工地要求和目标。 7、负责工程质量评定，组织工程竣工交验。 8、负责分公司对本项目所签定的各项经济技术指标的完成落实。 江阳建设集团有限公司
项目副经理岗位职责 1、全面负责工地生产施工的组织和指挥工作。 2、参加工程项目的图纸会审，并参与施工组织设计和施工方案的制定，熟悉图纸和设计要求。 3、根据省、市有关要求，做好施工现场暂设建筑的安全生产，文明施工的设置。 4、会同工程技术人员对各专业班组按施工进度计划，图纸要求和设计要求进行技术交底。 5、组织指挥各班组按施工进度计划，图纸要求和设计要求进行施工，对每一分项分部工程完工组织班组组长进行自检，对不符合施工规范和验收标准的进行返工，直到合格为止。对下道工序的施工必须经过验收合格才能进行。 6、施工前必须会同安全员搞好安全教育技术交底工作，对违章作业，野蛮作业的坚决制止，抓好安全生产，文明施工。 7、组织设备操作人员、维修人员、管理好各种设备，使设备处于良好状态，做好周转材料的充分利用。 8、工程竣工后及时组织人员搞好设备，周转材料的入库、维修。 江阳建设集团有限公司
项目管理咨询方案策划 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
工程建设项目 项目前期管理服务策划 工程咨询甲级资质 工程设计甲级资质 城市规划甲级资质 建设工程项目管理资质：云建项管第（0010）号 云南省设计院 2010年3月 目录 一、工程建设项目流程及其管理 二、项目前期管理管理咨询服务大纲 2.1项目前期管理服务工作范围 2.2项目前期管理服务工作计划 2.2.1项目前期启动阶段工作 2.2.2项目前期立项阶段工作 2.2.3项目前期决策阶段工作 2.3项目前期管理工作的重点、难点及应对措施 2.3.1项目前期报批计划管理 2.3.2项目前期报批工作需对接的政府职能部门多，各级政府部门职能交叉 2.3.3项目建设报批报建程序繁杂 2.3.4项目前期报批报建与设计、招投标代理、造价各方的沟通协调 2.4项目前期管理模式 2.5项目前期管理服务团队层次划分及组织架构 2.5.1项目前期管理服务团队层次划分 2.5.2项目前期管理服务团队组织架构 2.6项目前期管理服务费 三、在项目前期引入项目前期管理服务的必要性 3.1制定系统的工作计划
3.2对项目前期管理风险进行有效控制 3.3项目建设单位与项目咨询服务单位间责、权、利清晰 3.4建立良好的协调沟通关系 四、云南省设计院开展项目前期管理服务的优势 4.1项目前期管理服务团队优势 4.2经验优势 五、项目前期管理服务承诺 一、工程建设项目流程及其管理 建设工程项目一般分为项目创意、项目前期和项目实施期三个阶段。其中，项目前期又可细分为：项目前期启动、项目立项、项目决策三个阶段。项目实施可细分为：实施启动、初步设计、实施准备、项目实施、项目收尾五个阶段。按照项目的特点，项目管理也一般分三阶段进行。项目创意阶段一般由建设单位内部管理完成；项目前期及实施阶段可委托专业项目管理单位进行管理，也可有建设单位自行组成项目管理团队进行管理。委托项目管理单位管理项目一般分两阶段委托，即项目前期及项目实施期。因为项目在决策论证之前不一定实施，只有通过决策论证，对建设单位有商业价值的项目才会付诸实施。在项目决策需要实施后在进行实施阶段委托。 工程建设项目是我国列入特种许可的行业领域，它涉及资源利用、土地使用、城乡发展规划、公共安全、环保、建设行政管理等诸多领域。政府相关部门对其实施管理。我国基本建设有明确的建设程序及行政许可制度，工程建设项目必须严格执行。 工程建设项目是建设单位实现其组织战略的手段之一。工程建设项目的管理是依据国家法律法规，相关基本建设管理程序以及建设单位战略需要进行管理，以在国家法律法规框架内完成项目目标，使之服务于组织战略，实现组织战略目标。 所以，工程建设项目管理具包括项目自身的管理，也包括政府主管部门的行政管理。在项目管理中政府部门的管理往往成为组织项目管理的制约因数，在项目管理中必须加以全面考虑，综合协调，才能保证项目成功。 按照我国相关法律法规及相关基本建设程序，依据我们多年的工程建设项目管理实践总结编排了下列《工程建设项目全过程及其管理流程图》。我院项目管理工作按照下列流程图顺序进行管理。对项目全过程及其各阶段均遵循：启动―计划―实施―监控―
工程项目管理经验 施工建设项目是一个系统工程，要想有效的控制工程运行，保证工程按照合同要求顺利完成，既要完成对业主在工程质量、工期、安全等各方面的承诺，又要完成公司制定的项目盈利指标。所以，在工程实施的全过程中，我们认真总结与参建各方共同对项目进行行之有效的管理经验，探讨更加科学有效的措施和方法，以确保项目工程工序能够合理可控。 项目管理主要包括：工程质量、安全文明施工、环境保护、职业健康、工程成本控制、施工进度计划及新工艺、新技术新材料的应用等七个方面。 一、工程质量方面 工程质量是施工企业的生命，它反映整个企业的技术水平与管理水平。工程施工质量管理乃是确保工程质量的关键，按照设计文件和技术标准规范，采取正确的施工方案，合理组织施工是确保施工质量的依据。在工程进度与质量发生矛盾时，必须坚持质量第一的原则。严格落实各项质量管理制度和措施，明确责任，真正做到质量人人有责，任何质量工作均有对应的标准和专人管理。在施工过程中，要做到全方位的控制管理，主要包括以下几个方面的因素。 （1）人的因素决定质量 作为工程建设主体之一的决策者、管理者、指挥者和施工操作者是影响工程质量的第一要素。在工程建设中,把“人”做为控制对象,是为了避免产生失误，把人做为控制的动力,是为了充分调动人的积极性,发挥“人的因素第一”的主导作用。人员的素质,将直接和间接地对施工质量产生影响。例如严格执行经营资质管理和各类专业从业人员持证上岗制度是保证人员素质的重要管理措施。 1.1 施工人员的理论、技术水平会直接影响到工程质量，较高的水平能够比较容易看懂、领会工程设计的方案和技术要求，并且在施工过程当中能够及时地发现突发问题，甚至根据自己的经验给出解决问题的方法。根据现场实际情况可以适当的组织技术经验交流座谈会，让每一位技术人员把自己的想法说出来，大家一块探讨，最终制定出一套比较合理的施工方案，这样做的目的是取长补短，提高技术管理人员的技术。 1.2 施工人员的劳动态度、注意力、情绪和责任心等状态。这些状态存在太大的主观性，会在不同时期和不同地点发生变化。所以，在施工过程当中，一定
项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目 的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研 及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负 责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细 设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经 理负责。
汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围：项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理
工程项目前期准备工作管理办法 1 范围 1.1本办法规定了工程项目前期准备的工作内容、管理程序等。 1.2本办法适用于本公司的新建、改建、扩建、技术改造等建设项目。 2 术语 前期准备工作：建设项目施工前施工场地原址拆除、现场准备、四通一平等工作。 3 职责 3.1 规划计划处负责提供与前期准备工作有关的资料、数据。 3.2 生产技术处负责组织装置的停产及处理，达到工程施工条件。3.3 安全环保处负责审批安全方案。 3.4 工程管理部负责组织编制“四通一平”的施工方案、防护措施，并安排实施。 4 工作程序及要求 4.1 原址拆除 4.1.1 工程管理部根据规划计划处要求的工程项目的进度，确定该项目的前期工作范围、工作标准、工期要求。 4.1.2 与施工单位签订施工合同。 4.1.3 工程管理部召开有生产运行处、安全环保处、机动设备处、相关生产车间、施工单位、监理公司等参加的项目前期施工首次会。通报施工内容，各方的工作及职责，明确现场及周边环境的危害辨识，进行风险分析，制定安全及环保防护及应对措施，并形成会议纪要。
4.1.4 生产属地单位制定安全生产应对方案；施工单位制定施工防护措施实施方案，经公司安全环保处等职能部门共同审批，交工程管理部组织实施。 4.1.5施工单位按照土建和安装两部分清点实施安全方案的工作量和拆除工作量，填写现场签证单，交现场专业监理工程师。 4.1.6现场专业监理工程师、总监审核签证，核实工作量，盖章。由施工单位交工程管理部工程项目代表审核。 4.1.7工程管理部工程项目代表审核工作量盖章后报工程管理部领导审批后，此签证生效，可作为结算的依据。此结算按照《现场签证管理办法》中规定的程序履行审批手续。 4.1.8 施工单位在施工前要按照预定的现场安全防护措施制定施工方案，安排作业程序和时间。原则上要先落实安全措施，掐断电源，配制跨接管线、临时管线。施工方案要交项目监理审核批准后方可实施。 4.1.9 安装工程的拆除，拆下设备送机动设备处指定的地点，拆除的废钢铁过秤，送往预定地点存放，签收磅码单。土建工程的拆除，达到现场标高正负零。 4.2 现场准备 4.2.1 设定施工现场标桩，圈定工地范围。 4.2.2 落实工程施工的防护措施（如砌筑防火墙等）。 4.2.3根据规划计划处提供的施工坐标、高程控制点、施工现场内地下电缆、管线、排水道、建筑物等图纸，工程管理部安排施工单位做
工程总承包项目管理方案 为了更好的协调施工,确保项目的施工目标能够达到合同约定的要求,确保各阶段工作在总承包单位的统一协调下有序地进行,特制定本管理办法。 1 总承包项目管理的基本原则 在总承包项目管理中,坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。 2 总承包项目管理的内容与程序 一、总承包项目管理的内容 (1)任命项目经理,组建项目经理部,进行项目策划并编制项目计划。 (2)实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立,又要统筹兼顾。 (3)进行项目综合管理、范围管理,进度管理,费用管理,质量管理,人力资源管理,信息管理,风险管理,合同管理等。 二、总承包项目管理的程序 总承包项目管理的基本程序包括: 项目启动、 项目策划(合同范围策划、进度计划估算、费用估算、风险评估、组织机构策划等)、
项目实施(勘查、设计管理,项目开工管理,设备、材料采购管理,设计交底及施工图会审,施工过程管理)、 项目控制(变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险监控等)、 项目收尾(资料管理、项目交付、合同收费)。 三、总承包项目管理流程 1)确认总承包合同内容,并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析、有效测算及风险评估,为公司决策提供重要依据。 2)成立项目经理部,确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。 3)签订项目管理目标责任书。 4 总承包项目管理的组织 一、公司职能部门职责分工 1、市场部 (1)负责组织设计公司及设备管理部进行EPC工程投标报价。 (2)负责EPC工程合同签订。 (3)按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。 2、工程造价部 (1)负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。 (2)负责合同价款的分析,调整不平衡报价偏差,合理确定设计费、设备购置费、工程建安费,制定内部计价依据。 (3)负责测算项目设备购置费与工程建安费的成本考核指标,报请公司批复后下达,组织与项目部签订“项目管理目标责任书”,对设备管理部下达设备购置费控制指标。 (4)协助设计院开展限额设计,参与设计阶段的造价控制。 (5)按设备采购与施工分别统计并确认设备销售收入与工程总承包收入。 3、设计公司 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设计管理。自行设计,或进行委托分包。 (3)代表公司签订委托设计分包合同。 (4)参与设备管理部设备订货。 (5)派设计代表到项目经理部,进行现场服务。 4、设备管理部 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定,负责设备采购合同签订、付款、供
如何做好工程项目的管理工作 1、重视施工组织设计的编制和使用 施工组织设计是项目部进行项目管理的重要技术文件,它具有组织、计划工程中各生产要素的功能,起着指导、协调工程全过程的作用,必须认真编织和贯彻执行。项目经理是现场管理的决策者和指挥者,施工组织设计的编制应该由项目经理主持,项目部技术人员参加,结合具体的人、机、材、资金以及现场的具体情况,编制出符合工程实际的施工组织设计。在施工过程中根据条件的变化,科学灵活地调整、完善,做到因时、因地、因人制宜,使设计更符合客观实际,更能科学有效地指导施工。 2、抓好对质量影响重大的施工环节 切实做好图纸会审、技术交底、隐蔽工程检查与验收、工程预检等施工储环节的管理工作。技术交底要求是以工程的设计图纸、施工规则、工艺流程和质量体验评定标准为依据,编织技术交底文件,突出质量控制的重要环节、重工序,并注重技术上的可操作性,确保工程质量https://www.doczj.com/doc/3e14721532.html,。隐蔽工程在被下一道工序隐蔽之前,应经过严格的检查和验收,并做好记录,这样能有效地防止质量隐患,保证工程目标顺利地实现。 做好建筑材料试验和试验的技术管理工作。建筑材料试验应该按照相应的程序对规定的建筑材料及施工半成品、施工成品进行性能测试和评定。 认真整理工程施工技术资料。工程施工技术资料是施工中有关技术、质量和经营活动的记录,也是工程档案的重要组成部分,是评定工程质量的基础。 切实做好施工质量地检验与评定工作。质量检验是保证工程按相应的规范进行施工的有效途径之一,通过对质量检验取得的实际数据进行分析、计算而得出的质量评定,不仅能够确保工程项目的实现,而且是反映工程真实状况、判断产品是否符合质量标准、决定工程是否通过验收的基本依据。 3、加强对一线劳务人员的管理 在思想上关心劳务人员,鼓励他们树立正确的人生观、价值观和世界观,自重、自强,奋发向上。加强综合培训。对劳务工人进行全面的岗前培训,以提高他们的基本素质和工作技能,促使他们树立遵纪守法的意识、安全生产的意识、文明施工的意识,并自觉付诸于行动中。建立工地员工档案。尽可能做到建立全面的劳务人员档案,包括出生地、出生年月、社会关系、身份证复印件等等,以利于加强工地内部的治安管理。营造安定的生活环境。项目部要关心一线劳务人员的生活,及时了解他们的思想动态,力所能及地为他们排忧解难。适当的改善伙食,改善他们的生活条件,促使他们以更充沛的精神和精力投身工作。采取一系列的管理措施建立激励机制。建立目标激励、竞赛激励、典型激励等机制,增强一线劳务人